Управление в условиях неопределенности

Введение

Предпринимательство - важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все её институты. Предприятие - это самостоятельный хозяйственный субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Все предприятия испытывают влияние внешней среды, которая является источником, питающим его ресурсами. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны управляющего предприятием.

Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. Предприятие должно ограничивать негативное воздействие внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности. После установления миссии предприятия, его целей и постановки задач перед персоналом высшее руководство предприятия приступает к анализу воздействия внешней среды, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Актуальность заявленной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации и качественную разработку и принятие управленческих решений.

Целью данной работы является анализ внешней среды организации направленной на совершенствование и улучшения положения дел на предприятии.

В соответствии с данной целью поставлены задачи:

проанализировать, и выявить основные элементы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации;

определить содержание и характеристику роли прогнозирования в деятельности организации;

охарактеризовать и обосновать факторы внешней среды и их влияние на работу организации;

также проанализировать организацию взаимодействия с субъектами внешней среды.

Объектом исследования являются факторы внешней среды организации.

Предметом исследования выступают современные рыночные отношения в постиндустриальных экономических системах, характеризующиеся доминантной ролью сферы производства в структуре экономики и формирующей новый тип взаимосвязи и взаимозависимости отраслей и сфер производства.

Теоретической базой исследования служит теория менеджмента.

Информационной основой работы выступают литературные источники, статистические данные и ресурсы Интернет.

Важную роль в работе сыграли публикации таких авторов как Ефимова С.А., Лукина Р.И., Санников А.А. и других ученых и специалистов, занимающихся вопросами менеджмента в условиях рыночных отношений.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Основные составляющие внешней среды организации

.1 Понятие внешней среды организации

управление менеджмент микросреда

Среду организации можно сравнить с вселенной, состоящей из различных элементов, что подразумевает не только их огромное количество, но и постоянное взаимодействие в сложной системе, которой является организация. Степень управляемости компании будет определяться уровнем свободы выбора поступать сообразно определенным приоритетам без нарушения организованности сложной системы. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании [3, c. 416].

Все предприятия являются открытыми системами, т.е. испытывают влияние внешней среды. Они могут существовать лишь при условии активного взаимодействия с внешней средой. Предприятие также можно рассматривать как совокупность его параметров, которые меняются под воздействием этой среды и управленческих решений.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является, по сей день источником многих проблем руководителей. Предприятие, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей [7, c. 250].

Первым шагом при разработке стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - всегда является анализ внешней среды. От того, насколько правильно он проведён, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

В общем, внешнюю среду предприятия можно охарактеризовать как совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [5, c. 365].

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные, а всю внешнюю среду на среду прямого (микросреду) и косвенного (макросреду) действия.

Микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

Макросреда - среда косвенного влияния. Она влияет на микросреду предприятия и включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. Иными словами, к факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор [2, c. 256].

Микросреда - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность её работы, приближает или отдаляет достижение её целей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на неё, управлять микросредой с целью изменения её в благоприятном для организации направлении [2, c. 265].

Воздействие макросреды на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они зачастую определяют тенденции, которые со временем будут влиять на микросреду. Менеджеры не могут управлять параметрами макросреды, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать в своих планах.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

сложность внешней среды - характеризуется большим числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого;

подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Она предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации [4, c. 315].

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать её благоприятные возможности, способствующие достижению организационных целей, и избежать угроз, препятствий для их достижения. Это достигается пристальным изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом в осуществлении анализа факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организации. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми специально ставится задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и другие. Эти лица могут представлять периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающим за организацию исследований факторов внешней среды. В достаточно крупных организациях такая работа ведётся постоянно [14, c. 92].

1.2 Анализ макроокружения

Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Предприятия и его поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят организации новыми опасностями. В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Политические и правовые факторы представлены органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами. При всех различиях устройства, государство и рынок находятся в сложных взаимоотношениях, зависящих от господствующей системы взглядов на общественную организацию, этапа развития страны, политических воззрений лидеров и др. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, содержание правительственных программ и программ ведущих партий и политических группировок», защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности. При изучении данной составляющей должна быть получена информация относительно целей развития общества и регионов.

Политические и правовые факторы могут быть представлены следующим образом: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, отношения между деловыми кругами и правительством, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, правительственные расходы, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, политические условия в иностранных государствах, размеры государственных бюджетов, отношения правительства с иностранными государствами [9, c. 292].

Некоторые их них воздействуют на все коммерческие организации, например изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например антимонопольное законодательство. Третьи существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

Экономические факторы определяются уровнем развития и особенностями рыночного механизма.

Например, общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, ставка процента, темпы экономического роста, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др [8, c. 448].

Ставка процента в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. На рынке жилья процент по закладной прямо влияет на спрос дома, что, в свою очередь, влияет на количество новых жилищных проектов. Если организация работает в сфере жилищной индустрии, то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации организационных планов, а их снижение - новые возможности для развития. Таким образом, ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий развития организации.

Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведённые в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурентами.

Темпы экономического роста тоже влияют на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение же темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов угрожают прибыльности организации.

Инфляция. Правительства большинства стран прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Экономическая обстановка в условиях высокой инфляции оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Социальные факторы представляют собой комплекс социальных явлений и процессов. Социальная среда влияет на рынок рабочей силы, предпочтения при выборе товаров-конкурентов, спрос на товары, затраты по их обслуживанию, выбор целей и средств их достижения, особенности работы предприятия и т.д.

Для занимающихся маркетингом большой интерес представляет демографическая среда, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенными демографическими тенденциями могут являться: мировой демографический взрыв (когда народонаселение растет «взрывными» темпами), снижение рождаемости, старение населения, миграция населения, повышение образовательного уровня и др.

Снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках - детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста. Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, т.к. в трудоспособном возрасте во многих регионах оказалась меньшая часть населения. Это требует от предприятий разработки стратегии экономии живого труда путем технико-технологического перевооружения, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов.

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации.

Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой среде. В последние годы усилилась конкуренция со стороны иностранных фирм на российском рынке, возросла опасность вытеснения российских производителей иностранными.

В этой среде действуют и международные факторы, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран, открытие новых крупных рынков и др., оказывающие влияние на предприятия с внешнеэкономической специализацией.

Определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства играет научно-технический прогресс. Он включает фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. За счет внедрения научно-технических достижений происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда, повышается эффективность производства.

Техническая и прикладная наука оказалась, пожалуй, наиболее драматичной силой, определяющей людские судьбы. Научно-технический комплекс породил такие чудеса, как пенициллин, операции на открытом сердце. Он же одарил мир и такими ужасами, как водородная бомба, нервнопаралитический газ, автомат. Породил он и такие противоречивые блага, как автомобиль, телевидение. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его грубыми промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Фирмы должны внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса.

Природная среда характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды конкретного региона, которые как сама организация, так и субъекты внешней среды микроуровня, должны учитывать в своей хозяйственной деятельности, так как они непосредственно влиют на условия и возможности ее осуществления.

Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, удорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, загрязнение среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку:

дефицит некоторых видов сырья. Например, серьезная проблема возникает в связи с истощением таких невозобновляемых ресурсов, как нефть, природный газ, каменный уголь и другие полезные ископаемые, а также с использованием возобновляемых ресурсов, таких как лес и др.

удорожание энергии. Самая серьезная проблема обеспечения экономического развития в будущем возникла в связи с одним из видов природных ресурсов - нефтью. Экономика ведущих промышленно развитых стран мира во многом зависит от поставок нефти, и до тех пор, пока не будут найдены экономически выгодные заменители этого энергоносителя, нефть будет играть доминирующую роль в мировой политике и экономике.

рост загрязнения среды. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред природной среде (отходы химических и ядерных производств, опасный уровень содержания ртути в водах морей и океанов, содержание химических загрязнителей в почве и продуктах питания, а также засорение среды бутылками, изделиями из пластмасс и прочими упаковочными материалами, не поддающимися биохимическому разложению и др.) [10, c. 248].

Культурная среда. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказаться следующие особенности культурного уклада:

стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям. В рамках конкретного общества люди придерживаются множества взглядов и ценностей. Для основных взглядов и ценностей характерна высокая степень устойчивости. Основные традиционные взгляды и ценности передаются от родителей к детям и подкрепляются деятельностью основных институтов общества - законами, церковью, системой предпринимательства и государственной властью. Второстепенные верования и ценности подвержены изменчивости в большей степени. У занимающихся маркетингом есть некоторые шансы добиться изменения вторичных ценностей, но почти никаких шансов добиться изменения первичных.

субкультуры в рамках единой культуры. В любом обществе существуют субкультуры, т.е. группы людей с общими системами ценностей, возникших в результате общности их жизненного опыта или обстоятельств. Деятель рынка может выбрать ту или иную субкультуру в качестве целевого рынка, основываясь на нуждах и характеристиках покупательского поведения ее сторонников.

временные изменения вторичных культурных ценностей. Несмотря на значительную стабильность первичных ценностей, в культурной среде все же происходят изменения. Например, большое воздействие оказали, скажем, хиппи, «Битлз», Элвис Пресли и прочие герои культурной сферы на прически, манеру одеваться и отношения молодежи к вопросам пола. Деятели рынка кровно заинтересованы в предугадывании культурных сдвигов для своевременного выявления новых маркетинговых возможностей. Основные культурные ценности общества находят выражение в отношениях людей к самим себе, к другим, к бытующим в обществе институтам, обществу в целом, природе и мирозданию [6, c. 287].

1.3 Анализ микроокружения

Учитывая, что основная цель любого предприятия - получение прибылей, то основная задача системы его управления - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства предприятием зависит и от деятельности остальных его подразделений, и от действий его посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.

Предприятие. При разработке маркетинговых планов руководители службы маркетинга должны учитывать интересы прочих групп внутри самого предприятия: высшее руководство, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производство, бухгалтерия и т.д. Для разработчиков маркетинговых планов все эти группы как раз и составляют его микросреду.

Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методов производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства. Производственные подразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции. Бухгалтерия следит за доходами и расходами.

События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Маркетинговые посредники - это организации, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают предприятию создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. Склады - это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения. В число транспортных фирм входят железные дороги, организации автотранспортных перевозок, авиалинии, грузовой водный транспорт и прочие грузообработчики, перемещающие товары из одного места в другое.

агентства по оказанию маркетинговых услуг - фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства, организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу - помогают компании точнее нацеливать и продвигать ее товары на подходящие для них рынки.

к числу кредитно-финансовых учреждений относятся банки, кредитные, страховые компании и прочие организации, помогающие предприятию финансировать сделки и / или страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. Большинство компаний и клиентов не могут обойтись без помощи кредитно-финансовых учреждений при финансировании своих сделок. Серьезное влияние на эффективность маркетинговой деятельности компании могут оказать повышение стоимости кредита и / или сокращение возможностей кредитования. С учетом этого компании необходимо наладить прочные связи с наиболее важными для нее кредитно-финансовыми учреждениями.

Клиенты. Предприятию необходимо тщательно изучать своих клиентов. Оно может выступать на пяти типах рынков:

потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

рынок производителей - организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения.

рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается (оптовые покупатели продукции для государственных нужд).

международный рынок - покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Любая организация сталкивается с множеством разнообразных конкурентов:

функциональные конкуренты, т.е. желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить (купить транспортное средство или стереосистему).

товарно-родовые конкуренты, т.е. другие основные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания (купить мотоцикл или велосипед).

товарно-видовые конкуренты, т.е. прочие разновидности того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя (купить трехскоростной или пятискоростной велосипед).

предметные конкуренты, различные марки одного и того же товара.

Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:

уровень ключевых компетенций - возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации).

уровень ключевых продуктов - возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции.

уровень готовых продуктов - конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке.

Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают:

преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др.

преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый бренд.

В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории предприятия. Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации). Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков.

благотворная аудитория - группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи).

искомая аудитория - та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации).

нежелательная аудитория - группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, Гринпис).

Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:

. финансовые круги. Оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, акционеры.

. контактные аудитории средств информации: организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии. В первую очередь это газеты, журналы, радиостанции и телецентры.

. контактные аудитории государственных учреждений. Руководство должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере.

. гражданские группы действий. Маркетинговые решения, принятые предприятием, могут вызвать вопросы со стороны организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.

. местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и общинные организации.

. широкая публика. Предприятию необходимо придирчиво следить за отношением широкой публики к своим товарам и своей деятельности. И хотя широкая публика не выступает по отношению к фирме в виде организованной силы, образ фирмы в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности.

. внутренние контактные аудитории. К внутренним контактным аудиториям организации относятся ее собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственному предприятию, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории [10, c. 248-254].

2 Ситуационный анализ и стратегический менеджмент

.1 Отраслевой и конкурентный анализ

Целью ситуационного анализа, включающего отраслевой и конкурентный анализы, является выявление тех черт внутренней и внешней среды компании, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности компании. Обычно они используются для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

На рисунке 1 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим итогом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ является отправной точкой процесса формирования стратегического плана.

Учитывая, что отрасли сильно различаются между собою, методика анализа должна учитывать эти различия. В результате отраслевого и конкурентного анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?

какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

какие компании занимают сильные / слабые конкурентные позиции?

кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

насколько привлекательна отрасль в перспективе для получения прибыли выше средней?

Учитывая, что отрасли сильно различаются между собою, методика анализа должна учитывать эти различия. В результате отраслевого и конкурентного анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?

какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

какие компании занимают сильные / слабые конкурентные позиции?

кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

насколько привлекательна отрасль в перспективе для получения прибыли выше средней?

От ситуационного анализа к стратегическому выбору

К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

превалирование передней или задней интеграции;

легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм;

уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

требования к капиталу;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

К основным движущим силам, вызывающим изменения в отрасли обычно относят:

Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм). Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом.

Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.

инновации в продуктах.

технологические изменения.

маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

вход или выход главных фирм в отрасли.

увеличение глобализации в отрасли.

изменения в стоимости и эффективности.

переход потребителей от стандартных к дифференцированным товарам.

влияние законодательных изменений.

изменение социально-демографической обстановки и стиля жизни.

снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис. 2). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможность увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютные преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Модель «пяти сил» Портера

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

структуру отраслевой конкуренции,

условия спроса,

высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарна ли она, имеются ли условия для олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок [11, c. 89-115].

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса на продукцию отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготения к отрасли;

стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (рис.).

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угроза конкуренции спадает, имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

когда покупатели делают закупки в больших количествах,

когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,

когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компания имеет возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт [12, c. 317-332].

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

2.2 Менеджмент в условиях неопределённости внешней среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того, чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределённости обстановки. Под неопределённостью понимается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределённость обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчёт затрат и вероятностей риска, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределённых условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной, и согласно которой можно действовать.

Организации, действующие в определённой и неопределённой внешней обстановке, будут управляться, и регулироваться по-разному. Также важно и то, что структура или система управления организации должна соответствовать внешней среде, в окружении которой она находится [1, c. 352].

В широком смысле организация для снижения неопределённости внешней обстановки может применять две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением её действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия.

Внутренние стратегии.

Выбор сферы деятельности. Самой распространённой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределённостью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организации неспособна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределённости внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства, другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределённости внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределённости, снижая тем самым вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счёт набора и подготовки квалифицированного персонала.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов.

Нормирование. Если неопределённость среды возникает в результате избытка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирование в приёме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии.

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределённости среды, о чём свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идёт о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определённый срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определённого процента произведённой продукции. Например, судоходные компании заключают контракты с нефтяными компаниями на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определённого времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределённостями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределённости параметров внешней среды за счёт ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является ещё одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [13, c. 57-62].

Заключение

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Внешняя среда организации - это всё то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на её жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на микроокружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и макроокружение (факторы которого воздействуют на организацию опосредованно).

Воздействующие на организацию факторы можно подразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют в процессе комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределённости. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Список использованных источников

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пос - М.: ИНФРА-М, 2009 - 352 с.

. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2010 - 256 с.

. Зайцев, Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник - М.: Экономист 2009 - 416 с.

. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб.пос. для вузов - М.: Аспект Пресс, 2011 - 315 с.

. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ, 2012 - 365 с.

. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011 - 287 с.

. Томпсон, А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов: пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 250 с.

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010 - 448 с.

. Фомичёв, А.Н. Риск-менеджмент: учебное пособие - 2-изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009 - 292 с.

10. Международный менеджмент /Под ред. С.Э. Пивоварова и др. М.; СПб., 2010. С. 248-254.

. Пинковская С.В., Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГУТ, 2011. С. 89-115.

. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2012. С. 317-332.

. Котлер Ф. Маркетинг менеджмента. М.: Питер, 2010. С. 57-62.

. Виханский О.С. Стратегическое управление; Учебник. М.: Гардарики, 2010. - 92 с.