Организационное поведение
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Организационное поведение
Введение
Лидерство не имеет единого определения для различных ситуаций, пусть даже одного характера - хозяйственного, военного или политического. Возможно, этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных подходов к его анализу, а также тот ореол загадочности, который окружает сам феномен лидерства.
Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лидера - власть, искусство управления или знание законов. Ученик Сюнь-цзы (китайского мыслителя конфуцианской школы) Хань-Фэйцзы отмечал, что если правитель не владеет искусством управления, то в верхах ему будут льстить, вводя в заблуждение, и он не сможет выявить изменников. Он говорил:
Отбросьте пристрастие и отвращение, И советники явят свой подлинный образ. Отбросьте многознайство и суемудрие, И советники будут прилежны
Лидерство - это способность оказывать влияние, направляя усилия всех на достижение целей организации. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории.
Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и др. Разработчики ситуационной теории исходили из того, что конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение.
1. Теоретический вопрос
.1 Теория черт
Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс.
Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:
·ум или интеллектуальные способности;
·господство или преобладание над другими;
·уверенность в себе;
·активность и энергичность;
·знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:
·управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
·управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;
·управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
·управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые.
К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур.
Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т.д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.
Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.
Теория черт обладает рядом недостатков.
Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера.
Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике.
1.2 Ситуационный подход
Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют одни или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.
Так, ситуационный подход подразумевает изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации и имеет следующие основные модели:
. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера выявляет три фактора, влияющие на поведение руководителя:
·Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).
·Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).
·Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).
Так, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.
Ф. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.
. Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям: как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение). Вознаграждение, ощущаемая ценность в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию. удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
) Направление усилий подчиненных на достижение целей.
) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Модель «путь-цель» предполагает, что роль руководителя состоит в оказании подчиненным помощи в осознании того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Руководитель обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации, что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (вознаграждения). Руководителю необходимо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчиненных. В модель «путь - цель» выделяются несколько видов руководства:
. Инструментальное руководство - руководитель обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы н составление рабочих графиков.
. Руководство, основанное на поддержке - руководитель демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условии труда.
. Руководство, ориентированное на достижение цепей - руководитель возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах, стремится к моделированию желаемого поведения.
. Участие в управлении - руководитель предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их предложений.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными зависит от двух факторов: личных качеств подчиненных и требований со стороны внешней среды. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненного существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочтет инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.
Другой характеристикой, влияющей на выбор стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Эта характеристика называется «пункт контроля» - степень уверенности человека в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие в принятии решений.
. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Согласно данной концепции, наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных. Под уровнем развития сотрудников здесь понижается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и самостоятельность. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Квалификация и мотивация сотрудников уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход руководителя к членам группы.
Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задания и на взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников представлено в таблице.
сотрудник управление лидерство руководитель
Рекомендации для руководителя на различных уровнях развития сотрудников
Уровень развития сотрудникаРекомендуемый стиль1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация.Приказания (директивный, слабая поддержка).2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.Внушение тренировки (директивный, поддерживающий).3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивацияУчастие / поддержка (поддерживающий, «мягкое руководство).4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивацияДелегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).
. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой концепции, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в таблице.
Стили принятия решений по Вруму - Йеттону
Стиль руководства.Описание1. авторитарный 1Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.2. авторитарный IIВы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.3. консультативный IВы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.4. консультативный IIВы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.5.групповой IIВы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем идет консультативный, и, наконец, завершается полным участием. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации и проблемы.
Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы концепции разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а так же модель дерева решений. Каждый из критериев превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:
) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?
) Структурирована ли проблема?
) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?
) Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?
) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
Таким образом, последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Вывод:
. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.
. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
2. Тест
. Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от критики:
а) да;
б) иногда;
в) нет. (2)
. Я делаю резкие критические замечания, если люди этого заслуживают:
а) обычно; (2)
б) иногда;
в) никогда не делаю.
. Если меня назначают ответственным за что либо, я настаиваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись:
а) да;
б) иногда; (1)
в) нет.
. Мне становится не по себе, когда дело требует от меня действий, которые как то повлияют на других людей:
а) да, это верно; (2)
б) верно нечто среднее;
в) нет, это неверно.
. У меня есть такие качества, по которым я превосхожу других людей:
а) да;
б) не уверен; (1)
в) нет.
6. Получив от начальника нерациональное распоряжение, я:
а) сделал (а) бы по-своему;
) затрудняюсь ответить;
в) выполнил (а) бы, но высказал (а) бы свое сомнение. (2)
. Меня смущает ситуация, когда мне кто0нибудь прислуживает:
а) да;
б) бывает по-разному; (1)
в) нет.
. Думаю, что обо мне правильнее сказать, что я:
а) вежливый, спокойный;
б) верно нечто среднее; (1)
в) энергичный, напористый.
. Иногда я говорю посторонним вещи, кажущиеся мне важными, даже если они меня об этом не спрашивают:
а) да; (2)
б) не уверен;
в) нет.
. Даже если окружающие или обстоятельства против, успеха какого либо начинания, я все0таки считаю, что стоит рискнуть:
а) да;
б) верно нечто среднее;
в) нет.
. Когда я нахожусь в группе людей, приступающих к работе, то само собой получается, что я оказываюсь во главе их:
а) да;
б) не уверен; (1)
в) нет.
. Меня считают человеком, которому обычно приходят в голову хорошие идеи, когда нужно разрешить какую0либо проблему:
а) да;
б) не уверен; (1)
в) нет.
. Как правило, в моих конфликтах с другими не я бываю виноват:
а) да;
б) когда как; (1)
в) нет.
Заключение
Итак, центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.
Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Список использованной литературы
1. Искусство управления / Сост. В. C. Малявина. - М.: Астрель, АСТ, 2003.
. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учеб. - М.: ТК Велби Изд-во Проспект, 2006 - 360 с.
. Искусство управления / Сост. В. C. Малявина. - М.: Астрель, АСТ, 2003.
. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - С.-Петербург, издательство «Питер», 2000-310 с.
. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004
6. Кляхин В.Н. Организационное поведение. Конспект лекций. - СПб: НП «Стратегия будущего», 2010. - 115 с.
7. Ременников В.Б. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов. 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.