Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на примере ООО 'Мекапром'
ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)
Факультет - экономический
Специальность - менеджмент организации
Кафедра менеджмента организации
Разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности организации на примере ООО
«Мекапром»
Дипломный
проект
студента
6 курса, ЭМЗ - 612
Сидорова
Вячеслава Владимировича
Научный
руководитель:
Д.э.н.,
доцент
Немцев
Александр Дмитриевич
Тольятти
2015
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты
конкурентоспособности
.1 Понятие, сущность и основные
характеристики конкурентоспособности
.2 Методологические основы стратегий
конкурентоспособности
.3 Разработка конкурентной стратегии
на основе анализа
. Анализ конкурентоспособности ООО
«Мекапром»
.1 Краткая
технико-экономическая характеристика
.2 Анализ конкурентов
предприятия
.3 Анализ поставщиков
.4 Анализ потребителей
.5 Анализ финансового
состояния предприятия
.6 Анализ состояния и
использования трудовых ресурсов
. Проект мероприятий по
повышению конкурентоспособности ООО «Мекапром»
.1 Направление повышения
конкурентоспособности за счет обновления основных фондов
.2 Направление снижение
затрат в результате смены поставщика
.3 Направление
расширения конкурентоспособности за счет расширения ассортимента
.4 Показатели
эффективности проектируемых мероприятий
Заключение
Список используемых
источников
Приложения
Введение
Основополагающими целями экономической политики
России являются: достижение экономического роста и полной занятости; улучшение
жизненных стандартов широких слоев населения; стабильность уровня цен,
устойчивость валюты и внешнеэкономическое равновесие. Достижение этих целей в
значительной мере связано с состоянием дел и перспективами адаптации предприятия
в конкурентной среде.
Формирование конкурентной среды определяется
множеством факторов, действующих на микро - и макроуровне. Современная
макроэкономическая ситуация в России весьма противоречива. Она ориентирована на
первоочередное подавление инфляции и поиск средств для дефицитного бюджета и
далека от реального стимулирования долгосрочных инвестиций в развитие
производства, что естественно и сдерживает реальное эффективное использование
антимонопольных мер, диверсификацию производства, инновационное и венчурное
предпринимательство. Между тем, последнее и является питательной средой
развития малого предпринимательства. К негативным явлениям следует добавить то,
что предприятия страны получили в наследство от административно-командной
системы традиции специфических условий нерыночного поведения предприятий.
Сложное положение предприятий в современных условиях усугубляется особенностями
формирования рынка, которое характеризуется, во-первых, высокой степенью
специализации для многих передовых технологических отраслей промышленности,
во-вторых, закрепленностью отдельных производителей за определенными регионами,
в-третьих, локализацией хозяйственных связей, обусловленной резким ростом
транспортных тарифов.
Данная тема дипломной работы актуальна тем, что конкурентоспособность
выступает сейчас в качестве важного пункта программ национального развития всех
развитых стран. Все больше людей уделяют внимание этой проблеме. Особенно остро
эта проблема стоит перед Россией, которая пытается выйти на международный рынок
не только сырьевых ресурсов, но и более высокотехнологичных товаров и услуг.
Значителен в этой области опыт, накопленный в США и обобщенный такими видными
исследователями в области менеджмента как И.Ансофф, Д. Грейсон, К. О’Делл, и
многими другими.
Некоторые экономисты доказывают: экономика может
быть конкурентоспособной, несмотря на уровень производительности труда. Это
правильно, если при снижении уровня производительности в стране для поддержания
прежней конкурентоспособности снижается заработная плата и девальвируется
валюта до тех пор, пока не восстановится прежний уровень конкурентоспособности.
Затем эта процедура повторяется снова и снова.
Такой подход можно сравнить с организацией
международной «распродажи по сниженным ценам», которая проводится для
сохранения обращения товаров и услуг. Любая страна, даже такая бедная, как Чад
или Эфиопия, может стать «конкурентоспособной» при определенном уровне жизни,
пусть даже чрезвычайно низком.
Не озадачиваясь глобальными проблемами
конкурентоспособности, в настоящем дипломном проекте будет уделено внимание
самому нижнему звену иерархии конкурентоспособности - малому предприятию.
Актуальность темы дипломного проекта обусловлена
тем, что в условиях рыночной экономики центральной проблемой функционировании
малого предприятия является проблема обеспечения высокоэффективного
функционирования. Единственным направлением, которое может обеспечить
успешность предприятия, является выпуск более конкурентоспособной продукции.
Комплексное рассмотрение деятельности предприятия в части принятой стратегии,
характеристик продукции, анализа конкурентов, анализа внешней и внутренней
среды, позволит выбрать такую линию поведения предприятию, которая позволит
быть успешным многие годы, что является наиболее насущной проблемой для
собственников предприятия, чем более далекая глобальная конкурентоспособность,
пусть даже собственной страны. Страна, в которой предприниматели ведут
эффективно свой бизнес, по сути будет успешной.
Цель дипломного проекта состоит в разработки
рекомендаций по повышению конкурентоспособности малого предприятия на примере
ООО «Мекапром».
В соответствии с поставленной целью, задачами
дипломного проекта являются:
.Рассмотрение теоретических аспектов
конкурентоспособности с целью выявлении приоритетов.
. Технико-экономический анализ деятельности
предприятия ООО «Мекапром» за 2012-2014гг.
. Выявление проблем конкурентоспособности
продукции и услуг ООО «Мекапром».
. Разработка рекомендаций по повышению
конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мекапром».
. Расчет экономической эффективности
предложенных мероприятий.
Предметом исследования дипломного проекта
является конкурентоспособность предприятия. Объектом исследования - конкретное
тольяттинское малое предприятие ООО «Мекапром», специализирующееся на производстве
запасных частей и прицепов к автомобилям «ВАЗ», его стратегия и
конкурентоспособность выпускаемой продукции.
Дипломный проект структурирован на введение, 3
главы, заключение, списка используемой литературы и приложений.
В первой главе даны характеристики
конкурентоспособности и стратегий, выбираемых при разных условиях
функционирования предприятия.
Вторая глава посвящена анализу деятельности ООО
«Мекапром» и содержит в составе: анализ основных технико-экономических
показателей, анализ внутренней среды, анализ внешней среды, анализ
конкурентоспособности. Результатом исследования второй главы является выбор
направления повешения конкурентоспособности ООО «Мекапром» в условиях
современного состоянии местного рынка.
В третьей главе предложены рекомендации по
совершенствованию конкурентоспособности ООО «Мекапром» и даны 3 направления
развития. Предложенные направления являются экономически выгодными, что
подтверждено расчетами. Общий экономический эффект мероприятий в целом
составляет 51764,78тыс.руб.
Теоретическая и практическая значимость
дипломного проекта заключается в выработке направлений повышения
конкурентоспособности ООО «Мекапром» на 2015год на основе выявленных проблем.
Анализ информационной базы, почерпнутый из
внешних источников: учебная литература, публикации в научно-популярных
журналах, на информационных и учебных сайтах Интернета позволяет сделать вывод,
что не существует общепринятой концепции понятии «конкурентоспособность». Такие
авторы, как Грейсон и О’Делл считают, что наилучшим измерителем уровня
конкурентоспособности является производительность и наилучшим путем для
возрождения конкурентоспособности американских товаров является повышение
темпов производительности труда [16].. Фахрутдинов Р.А. в основе
конкурентоспособности видит выбор наилучшей стратегии [39]. М.Мескон
настаивает, что конкурентоспособности зависит от внешней среды [27].
Соединяя полученные знания на основе утверждений
экономистов, представлю собственное видение повышения конкурентоспособности.
1.
Теоретические аспекты конкурентоспособности
.1
Понятие, сущность и основные характеристики конкурентоспособности
Ключевым понятием предпринимательской
организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и
распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и
основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в
научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и
национальной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность
объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их
организованности для достижения цели.
Исходя из принципов функционирования
хозяйствующих субъектов и характерных черт развития экономики в современных
условиях, стратегия управления предприятием должна быть высокоэффективной -
конкурентоспособной, т.е. приносить максимальную прибыль в результате
достижения запланированных целей по удовлетворению потребностей общества в
продукции и предоставляемых услугах при минимальных издержках.
Конкурентоспособность - это свойство объекта,
характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им
конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными
на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать
конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке [14,с. 69].
Конкурентоспособность определяется по
конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть
стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга,
стратегического менеджмента и инновационного менеджмента формируются и
постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после
изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных
преимуществ готового объекта, т.е. осуществляется реализация тактической
конкурентоспособности.
Европейский форум по проблемам управления
определил, что «конкурентоспособность - это реальная и потенциальная
возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и
сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более
привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов» [39, с.76].
Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара
и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и
конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть
лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности
в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества
позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным
критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей
- это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в
конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже
товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны
конкурентоспособности. Это:
элементы, ее составляющие (высокое качество
товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы
и т.д.), и
целевое решение задачи продажи товара в
конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями,
его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке
организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца)
[30,с. 35].
Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли
компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.
Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как
отношение «потенциал-использование потенциала» [40, с. 112].
Первенство в конкурентной борьбе возможно при
высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и
хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком
качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная
организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать
двумя атрибутами.
Во-первых, определенным свойством, необходимым
для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных
условиях. В нашем случае это свойство - конкурентоспособность. Важнейшим
условием при установлении характера данного свойства организации выступают
свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие
ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за
доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное
требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал,
технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от
индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов.
Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются,
а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как
свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определенной системой управления
деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве
(конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных
рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской
организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, -
произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам,
к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения
выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих
условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности
управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение
обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к
организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает
эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях
множественности целей функционирования организации.
Таким образом, в конкурентных условиях и
неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской
организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и
свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в
конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который
определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления [30,
с. 36-37].
Собственно свойство конкурентоспособность
состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность
организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений
организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. конкурентоспособность поставщик затрата трудовой
В свою очередь, инновационность представляется
как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по
критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными
словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными,
технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления,
а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.
Если адаптивность характеризует реакцию
организации на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой
реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение
деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует
необходимости существования в среде с установленными свойствами.
Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника
адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.
Свойства адаптивности и инновационности
определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства
конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств
предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в
частности, адаптивность не может формироваться без способности технической
базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные
изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие
определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.
Свойство инновационности опирается на
способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические
новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей
производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере
оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и
технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий.
Необходимо отметить, что важной составной частью технических инноваций являются
новшества в социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие
нововведения, которые в большей степени соответствуют научной организации
труда, его безопасности, комфортности рабочего места, экологичности
производства.
Другой важной составляющей инновационности
служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода
новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что
эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации
персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего
технические и технологические требования данного новшества. Помимо этого, в
технический инструментарий социальных новаций входят методы формирования
корпоративных ценностей, корпоративной культуры.
Отношения, связывающие свойство адаптивности и
гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и
социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала
и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон
изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу
менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и
адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей
выживания организации в конкурентных условиях.
Рисунок 1.1 - Принципиальная схема свойств
организации в условиях неопределенности [25, с.117]
Принципиальная схема зависимости рассмотренных
свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях
неопределенности, приведена на рис. 1.
Выделенный вид отношений «потенциал -
использование потенциала», возникающих в процессе формирования
конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений
представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель
управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий
организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и
разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект
подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию
минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий,
возникающих противоречий.
Проблема рациональной переработки ресурсов в
организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование
порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого
требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до
дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит
в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.
Другой подход в оценке эффективности -
обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной
особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной
перестройки организации является, по терминологии М. Мескона [27], подвижность
внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта
в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных
изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.
В этих условиях темпы развития экономики
определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях
предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного
рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые
рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы
предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для
предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого
рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода
выбора.
Самоорганизация предприятия в вопросах
внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости.
Это, с одной стороны. С другой, - внутриорганизационные отношения являются
следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего,
партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма
конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация,
точнее границы механизма конкуренции определяют «правила»
внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в
условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму
таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность,
обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.
.2
Методологические основы стратегий конкурентоспособности
С целью обеспечения конкурентоспособности и
выживания одно из центральных мест в обеспечении развития предприятии занимает
стратегическое планирование, разработка и реализация собственной стратегии
развития.
Основоположником стратегического планирования и
управления принято считать И.Ансоффа, который рассматривал стратегию как «набор
правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности» [35, с.179]. По Ансоффу, процесс разработки стратегии
заканчивается установлением общих направлений развитии предприятия, продвижение
по которым обеспечит рост и укрепление его позиций на рынке. Однако, как
правило, это понятие имеет более широкую трактовку, включающую в том числе и
формализованный стратегический план.
Стратегия - это определение основных долгосрочных
целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов,
необходимых для достижения этих целей [16, с.236].
Рис. 1.2 показывает
действия и подходы, отражающие общую стратегию предприятия.
Рисунок 1.2 -
Элементы стратегии компании [34,c. 59]
Анализ управленческой литературы, посвященный
вопросу стратегического управления и планирования хозяйственной деятельности,
показывает тот факт, что в целом до настоящего времени нет достаточно четко
разработанной методики выбора стратегии.
Так, У. Кинг [21, с. 17] объясняет это тем, что
предприятие должно само вырабатывать критерии выбора стратегии. Каждое
предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим
характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического
бизнес-планирования является процессом уникальным, а его формы и методы не
могут браться в качестве эталона для других предприятий. Таким образом, каждое
предприятие, использующее стратегическое управление и стратегическое
планирование, имеет свои подходы к выбору стратегии.
Выбор рыночной стратегии и ее реализация имеет
большое значение в развитии предприятия в условиях конкуренции.
Разработка стратегического видения и миссии
компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору
направления развития предприятия. Они планируют, в каком направлении движется
предприятие, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия,
которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. В
соответствии с выбранной стратегией строится организационное поведение
предприятия.
Стратегия может быть направлена на:
процесс увеличения бизнеса;
усилий, направленных на удовлетворение рыночного
спроса;
процесса создания новых сфер бизнеса;
стимулирования в фирме творчества и инициативы,
направленных на развитие бизнеса и др.
Существует система стратегий предприятия (см.
рис.1.3).
Можно сделать следующие выводы:
стратегическое планирование помогает перейти от общей формулировки миссии к
отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель
заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются
определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от
существующего положения к желаемому заставляет предприятие быть более изобретательной, улучшать свои финансовые
показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей предприятия. Сложные, но достижимые цели помогают предприятию защититься от обольщения достигнутыми результатами,
колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в
работе предприятия.
Рисунок 1.3 - Система стратегий предприятия [11,
с. 164]
Понятие функциональной стратегии
отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего
уровня управления предприятием
до низовых структурных подразделений, которые до недавнего времени находились
под жестким управленческим воздействием.
Разработка функциональной стратегии
подразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной области
деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного
стратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегией
представлена на рисунке 1.3. Понимание деловой стратегии справедливо только для
верхнего уровня управления предприятием.
Для более низких уровней стратегия
верхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является
средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для предприятия в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей
и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.
Функциональные стратегии содержат в
себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их
помощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного
функционального подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, так и на величину затрат на финансирование этого
подразделения.
В рамках рассмотренных направлений
могут формироваться различные стили стратегий. Однако при всем разнообразии
различных вариантов стратегий можно выделить несколько стратегических
альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятия применяют одну стратегию, а не другую, и в ситуации, в
которых конкретная стратегия может оказаться успешной.
К данным альтернативам относятся:
стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированного
роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения (рис. 1.4).
Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают
состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли,
технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний:
существующее или же новое.
Рисунок 1.4 - Типы стратегий
предприятия [29, с. 28]
Все многообразие стратегий, которые
коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,
являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них
эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды,
поэтому важно рассматривать причины, почему предприятие выбирает ту, а не другую стратегию.
Базовые стратегии служат вариантами общей
стратегии предприятия, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Проверяется на соответствие целям предприятия, сопоставляется с
соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии,
формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе
достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются
потребные ресурсы (укрупнено).
Выбор стратегии предприятия осуществляется
руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние
предприятия, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера
и сущности реализуемых стратегий.
Цели предприятия придают уникальность и
оригинальность выбору стратегии применительно к каждом конкретном предприятии.
В целях отражено то, к чему стремится предприятие. Если, например, цели не
предполагают интенсивного роста предприятия, то и не могут быть выбраны
соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все
предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале предприятия.
Интересы и отношение высшего руководства играют
очень большую роль в выборе стратегии развития предприятия. Финансовые ресурсы
предприятия также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в
поведении предприятия, такие, как выход на новые рынки, разработка нового
продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому
при выборе стратегий поведения предприятия, имеющие большие финансовые ресурсы
либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют
для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, предприятия с
сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые
ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития
предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников -
важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам
либо качественному технологическому обновлению существующего производства.
Не обладая достаточно полной информацией о
квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора
стратегии предприятия.
Степень зависимости от внешней среды существенно
влияет на выбор стратегии предприятия. Бывают такие ситуации, когда предприятия
настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не
вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного
использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть
гораздо большую роль в выборе стратегии предприятия, чем все остальные факторы.
Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым
регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством,
социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических
факторов и т. п.
Для России, развивающей свою
экономику в условиях, когда возможности государственных инвестиций и внутренние
частные источники ограничены, привлечение зарубежных инвестиций наряду с
повышением инвестиционной активности внутри страны имеет существенное значение.
Однако объемы иностранных инвестиций, и в первую очередь прямых, пока не
соответствуют потребностям нашей страны.
При выборе стратегии предприятия необходимо
изучить ближайших конкурентов. Предприятие не может
переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет
иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание
следующего хода противника - бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные
действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные
стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию
в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия
соперников обеспечивают такую возможность.
Самое общее
представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на
основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на
основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных
подходах к ведению конкурентной борьбы. В табл. 1.1. приведена простая в
использовании схема, предназначенная для классификации целей и стратегии
конкурентов.
Таблица 1.1 -
Классификация целей и стратегий конкурентов [20, с. 39]
|
Масштаб конкуренции (географический
аспект)
|
Стратегические намерения
|
Цели по достижению определенной доли на рынке
|
Конкурентная позиция/ситуация
|
Тип стратегии
|
Конкурентные стратегии
|
|
• Местная • Региональная • Национальная • Межнацио-нальная •
Мировая
|
• Быть домини-рующим лидером • Вытеснить нынешнего лидера отрасли
с его позиций
• Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка)
•Переместиться в десятку лидеров •Переместиться в отрасли на од-ну-две
ступени вверх • Одержать победу в борьбе над опреде-ленным конку-рентом
(причем необязательно лидером) • Удержать позиции • Просто выжить
|
• Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и
внутреннего роста • Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной
доли за счет вытеснения конкурентов) • Экспансия за счет приобретения других
фирм • Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста
отрасли) • Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по
прибыли (упор делается на прибыльность, а не на объем реализации)
|
• Становится сильнее; изменяется • Хорошо защищена, компания
способна сохранить свою позицию • Компания «застряла в середине колоды» •
Компания пыта-ется изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию) •
Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками; теряет
почву под ногами • Компания меняет свою позицию на рынке таким образом,
чтобы иметь возможность обеспечить свою защиту
|
• В основ-ном насту-пательная • В основ-ном оборо-нительная •
Комбина-ция страте-гий наступ-ления и обороны • Агрессив-ная страте-гия с
высо-ким уров-нем риска • Консерва-тивная стратегия следования за кем-то
|
• Лидерство по издержкам • Фокусирование на рыночной нише:
потребители с высокими доходами потребители с низкими доходами географическая
ниша покупатели с особыми потребностями ниша, опре-деленная по другим
критериям • Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания
технолоческого превосходства ширины пара-метрического ряда имиджа
и репутации фирмы дополни-тельных выгод для потребителя других характеристик
|
|
|
|
|
|
|
То, какие
предприятия являются основными действующими лицами в настоящее время, является
очевидным. Однако, совсем не обязательно, что в будущем они сохранят свое
положение. Некоторые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или
не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие
предприятия могут успешно вести наступление против больших по размерам, но
уязвимых конкурентов.
Иногда предприятия,
долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют;
другим предприятия вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь
продолжительный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно окажутся
таковыми завтра.
При решении вопроса
о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для
завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его
потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие предприятия.
Обычно насколько надежно предприятие удерживает свою долю рынка в настоящее
время, зависит от устойчивости предприятия при давлении конкурентов, от того,
имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а
также от вероятности того, что именно данное предприятие станет объектом
конкурентных нападок со стороны других предприятий отрасли. Точное определение того,
какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает
специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных
конкурентов в будущем.
Определение
вероятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее
сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение
ситуации, в которой находятся конкурирующие предприятия, - понимание их
стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того,
насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, - может оказать
существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов.
Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические
шаги.
Конкуренты,
удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и
вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел предприятий -
неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены
предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. В
связи с тем, что руководство предприятий зачастую принимает решения,
основываясь на своих предположениях о будущей ситуации в отрасли, а также на
своем мнении о положении собственного предприятия, анализ публичных заявлений
руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень полезным для понимания их
стратегического мышления. В подобных публичных заявлениях может идти речь о
предполагаемом развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению
руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке ситуации в собственной
компании, о действиях компании в прошлом, а также о стиле руководства
компанией. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент
достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в
состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее
минимальные уточнения.
Для того чтобы
предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию
в предприятии-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также
понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству предприятия.
Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится
проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников.
Однако хорошо
поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике
позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может
быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при
разработке для своего предприятия наилучшего плана действий [28, с. 115-117].
1.3
Разработка конкурентной стратегии на основе анализа
Для оценки конкурентоспособности предприятия
необходим системный анализ. Цель системного анализа предприятия
- установление стратегических и тактических факторов повышения
конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости
функционирования предприятия.
Этапы проведения системного анализа состояния предприятия предлагается «привязывать» к структуре
системы управления предприятием:
. Анализ качества научного сопровождения системы
управления с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и
методов управления.
. Анализ компонентов выхода системы, т. е.
качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых
и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
. Анализ конкурентоспособности, эффективности и
устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации,
внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
. Анализ механизма действия закона конкуренции в
отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы
(структуры) и силы конкуренции в отрасли.
. Анализ факторов макросреды страны и
инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное
влияние на организацию.
. Анализ механизма действия закона конкуренции
на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди
поставщиков организации.
. Анализ внешних угроз и возможностей,
внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в
обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном,
информационном обеспечении организации.
. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии
(«процесс» в системе).
. Анализ качества управляемой подсистемы системы
управление в части формирования системы показателей качества и ресурсе-емкости
товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности
этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
. Анализ качества управляющей подсистемы системы
управление организацией в части управления персоналом по разработке и
реализации стратегических и тактических управленческих решений.
. Анализ структуры, содержания и качества связей
в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного
менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров,
новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
. Анализ эффективности использования ресурсов.
. Анализ устойчивости функционирования
организации.
.Установление стратегических и тактических
факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости
функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом
этапе синтезируется вся предыдущая работа.
Наиболее часто используемым инструментом
определения конкурентоспособности является SWOT-анализ.
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении
факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре
категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются
факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект
способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней
среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не
контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым
ассортиментом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не
подконтрольны предприятию - это фактор внешней среды [26, с.151-153].
Также часто используется PEST-анализ -
маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических
(Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается потому, что она регулирует
власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых
ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это
создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является
важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские
предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа.
Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования
принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые
зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых
продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор -
предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой
являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах,
рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить
внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и
коммерческой деятельности.анализ и PEST-анализ эффективны при осуществлении
начальной оценки текущей ситуации, однако они не могут заменить выработку
стратегии или качественный анализ динамики.
Разработка стратегии развития предприятия должна
строиться на основе показателей работы, полученных в результате экономического
анализа.
Экономический анализ - это совокупность методов
формирования и обработки данных о производственной и финансовой деятельности
муниципальных учреждений и их подразделений, позволяющих обеспечить достоверную
оценку результатов их работы, выявить пути рационализации использования
средств, повышения эффективности [51, с. 7].
При этом хозяйственная деятельность оценивается
под углом зрения ее соответствия требованиям экономических законов, а также
задачам, стоящим перед предприятием на данном этапе. Вместе с тем экономический
анализ - это одна из функций управления. С этой точки зрения экономический
анализ - необходимое звено в системе управления предприятием, которое
обосновывает выбор оптимального варианта решения целого комплекса проблем,
связанных с планированием деятельности. Поэтому экономический анализ должен
завершаться принятием соответствующих управленческих решений.
Как часть системы управления анализ связан со
следующими взаимосвязанными функциями: планирование, учета и контроля, анализа
хозяйственной деятельности и принятие управленческих решений.
В экономической литературе выделяют пять
основных задач [57, с.18]:
) Выявление потребности общества в услугах
предприятия в нужном объеме.
) Изучение полноты удовлетворения потребностей
общества в услугах предприятия. Ее решение предусматривает выявления по
отчетности предприятий соответствия количества оказанных услуг потребности в
них, изучение их состава по различным признакам.
) Оценка эффективности использования ресурсов.
) Выявление и измерение факторов отклонений
фактических показателей хозяйственной деятельности предприятий от нормативных
или плановых и определение резервов.
) Подготовка аналитической информации для выбора
оптимальных управленческих решений.
Результаты анализа деятельности предприятия
зависят не только от качества полученной информации в аналитической функции, но
и от состояния информационной базы до проведения работ по организации самого
анализа каких-либо объектов.
Основным источником информации анализа является
бухгалтерская и статистическая отчетность, содержащая данные, характеризующие
деятельность учреждения по отдельным направлениям. В ней отражены результаты
исполнения сметы расходов, сведения о состоянии сети, штатов и контингентов,
материально-технической базы учреждения. Сопоставление их с данными
планово-нормативной документации позволяет выявить уровень эффективности работы
предприятий [33, с. 56].
Для создания картины финансового и
экономического состояния предприятия необходимо проанализировать его финансовые
результаты.
Прибыль - это конечный
результат финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия. Анализ
прибыли позволяет оценить объемы реализации, величины затрат, балансовой и
чистой прибыли предприятия.
На практике следует различать показатели
экономической и финансовой рентабельности. Экономическая рентабельность -
параметр, исчисленный исходя из величины прогнозной (потенциальной) прибыли,
отраженной в бизнес-плане инвестиционного или инновационного проекта
(программы). Финансовую рентабельность определяют на базе реальной прибыли,
включенной в финансовую (бухгалтерскую) отчетность предприятия.
Экономическую эффективность деятельности
предприятия (Ээ) выражают показатели рентабельности (доходности). В
общем виде параметр экономической эффективности определяют алгоритмом (формула
1.1):
Ээ = 
, (1.1)
где П - прибыль (экономический
эффект); З - затраты (или ресурсы).
Следующим параметром, имеющем значение для
анализа конкурентоспособности является производительность труда.
Производительность труда - показатель
экономической эффективности трудовой деятельности работников предприятия. Этот
показатель определяется отношением количества произведенной продукции (услуг) к
затратам труда, формула 1.2:
Пт = В/Зт
(1.2)
где В - выработка, руб.; Зт - затраты
труда, чел.
Доля роста объема реализации за счет роста
производительности труда определяется по формуле 1.3:
, (1.3)
где Др.о. - доля роста объема
реализации продукции за счет роста производительности труда, в %; Рч
- рост численности работающих, в %;
Ро.р.
- рост объема реализации продукции, в %.
Следующим этапом анализа является
последовательный расчет разностей, которые покажут численное значение влияния
фактора на выработку. Факторная модель для детерминированного анализа выглядит
следующим образом, формула 1.4:
СГВработающего=Уд х Д х П х СЧВрабочего, (1.4)
где Уд - удельный вес рабочих, %; Д - число
рабочих дней одного рабочего в год, чел. - дней; П - продолжительность
рабочего дня, ч; СЧВрабочего - среднечасовая выработка
рабочего, тыс. руб.
Далее следует факторный анализ влияния на
производительность труда.
Анализ производительности труда должен быть
увязан с анализом персонала, его структурой, движением и уровнем материальной и
моральной удовлетворенности трудом. Анализ заработной платы необходим, чтобы
определить коэффициент опережения темпов роста производительности труда над
темпами роста заработной платы.
О конкурентоспособности продукции скажет анализ
динамики ее продаж за определенный период. Рост объема производства и
реализации обеспечивается ритмичной и равномерной работой предприятия по
месяцам, кварталам, декадам года. Для характеристики равномерности работы
предприятия рассчитывается коэффициент равномерности работы предприятия по
формуле 1.5:
(1.5)
где ΔО
- величина недоданной продукции в анализируемом текущем году по сравнению с
базовым (предшествующим) годом; Оф - фактический объем реализованной
продукции за анализируемый период.
Значение анализа хозяйственной деятельности
определяется задачами, которые он решает. В данном случае, экономический анализ
должен быть направлен на выявление слабых мест в стратегии предприятии.
Выводы
по 1 главе
Конкурентоспособность предприятия - это
относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного
предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.
Высокая конкурентоспособность предприятия
обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно
приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны
общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.
Конкурентоспособность предприятия, будучи
многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры
промышленной продукции, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы
управления финансовыми потоками, адаптивностью предприятия, инвестиционной и
инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на
конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или
ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников
рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и
квалификация персонала, финансовая устойчивость [30, с. 36].
При прочих равных условиях важнейшую роль
приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия.
Маркетинг ориентирован на выявление наиболее значимых потребностей клиентов,
учет изменений потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов
рынка, разработку и претворение действенных стратегий по повышению
конкурентоспособности. Данной цели служит SWOT-анализ и PEST-анализ. Однако для
оценки конкурентоспособности необходимо провести экономический анализ
деятельности предприятия и определить слабые участки: как в качестве продукции,
так и в качестве ее реализации.
Немаловажное значение имеет производительность
труда и соотношение заработная плата - выработка, поскольку позволяет найти
возможности в повышении качества продукции.
На основе маркетингового и экономического
анализа проводится выбор конкурентной стратегии предприятия. Выбор стратегии
предприятия должен быть основан на реальных возможностях предприятия с учетом
действий конкурентов.
2.
Анализ конкурентоспособности ООО «Мекапром»
.1
Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью
«Мекапром» было образовано в 2008 году. Юридический адрес: 445043, Россия,
Самарская область, г.Тольятти, ул. Северная, 39. Фактический адрес: 445043,
Россия, Самарская область, г. Тольятти, ул. Северная, 39.
Предприятие специализируется на производстве
комплектующих изделий и дополнительного оборудования для автомобилей ВАЗ:
рулевые рейки, шаровые опоры, комплект защиты двигателя, молдинги, ветровики,
панели приборов.
С 2010г. одним из направлений деятельности
является производство прицепов на основе автомобиля ВАЗ. Кроме того, с 2011г.
предприятие по договору с ЗАО «Супер-Авто» производит модернизацию автомобилей
ВАЗ в части установки усовершенствованного 16-клапанного двигателя и
инновационного салона автомобиля. В настоящее время данное направляете является
основным и проносит до 80% прибыли предприятию.
Согласно Уставу, общество может осуществлять
следующие виды деятельности:
- сборка, производство и
доукомплектование автомобилей, проведение предпродажной подготовки, ремонта,
технического обслуживания и восстановление автомобилей и их элементов,
реализация автомобилей, узлов, агрегатов, запасных частей и сопутствующих
товаров в России и за рубежом;
внедрение российских и
иностранных разработок, конструкций и технологий в производство внутри страны и
за рубежом;
ведение маркетинговой,
консультационно-информационной деятельности и профессиональное обучение
специалистов, в первую очередь в автомобильной промышленности и производстве
оборудования;
закупка, организация ремонта и
доведение до товарного вида некондиционного импортного и отечественного
оборудования, товаров, автомобилей и их элементов;
производство товаров (работ) и
оказание услуг в системе автосервиса в России и за рубежом, и в связи с этим,
строительство и эксплуатация станций технического обслуживания, производство
оборудования для них, аренда, абонементное обслуживание, финансовая аренда
(лизинг) и прокат автомобилей, предоставление услуг по перевозке грузов,
строительство и эксплуатация мотелей, гостиничных комплексов, предприятий
общественного питания и торговли, осуществление розничной, аукционной и
комиссионной торговли автомобильной техникой и другими товарами;
аренда и лизинг технических
комплексов и оборудования с целью внедрения современных технологий в сферу
производства и услуг в России и за рубежом.
В соответствии с Уставом ООО «Мекапром» главной
целью деятельности является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские
права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных законодательством РФ. Общество является
юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.
Организационная структура ООО «Мекапром»
представлена на рис. 2.1.
Для рассматриваемого общества характерна
линейно-функциональная организационная система управления, когда функциональные
службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций
разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые
согласовываются и утверждаются линейным руководителем Подобное сочетание делает
его достаточно эффективным. При четкой системе взаимосвязей и полной
ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения
несвойственных им вопросов.
Рисунок 2.1 - Организационная структура
управления ООО «Мекапром»
Распределение функциональных обязанностей между
подразделениями и работниками производится в соответствии положениям о
подразделениях и должностным инструкциям.
Генеральный директор ООО «Мекапром» определяет
политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции
планирования, координацию действий вторичного звена управления, решение общих
организационных вопросов. Организационную структуру и штатное расписание
утверждает генеральный директор. Юридические услуги оказываются предприятию по
договору - на аутсорсинге.
Главный инженер осуществляет непосредственное
руководство производственным процессом ООО «Мекапром».
Коммерческий директор решает общеэкономические и
финансовые вопросы, а также отвечает за продвижение продукции общества.
Заместитель директора по снабжению отвечает за
снабжение производственного цеха комплектующими и материалами.
Структура управления ООО «Мекапром» содержит
минимальное число уровней управления - 3 (1 уровень - генеральный директор, 2
уровень - заместители директора, 3 уровень начальники подразделений),
обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение
длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми
подсистемами, быть экономичной.
Главным принципом организационной структуры ООО
«Мекапром», является обеспечение согласованности и соподчинённости интересов,
как исполнителей, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с
учётом данного принципа организационная структура не носит жестко
регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов
управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих
нормах, инструкциях, правилах. Организационная структура ООО «Мекапром»
обеспечивает гибкость, адаптивность и оперативность системы управления
организацией труда.
Производственная структура ООО «Мекапром»
представлена на рис. 2.2.
Производственная структура ООО «Мекапром»
является предметно-технологической, так как учитывает как характер и виды
продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы
специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать
внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на
подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и
готовой продукции.
Рисунок 2.2 - Производственная структура ООО
«Мекапром»
Производственный цех состоит из трех структур:
участок производства прицепов, участок производства спецавтомобилей, участок
производства запчастей.
Транспортный цех обеспечивает работу
производственного цеха: производится транспортирование материалов со склада, а
также осуществляет вывоз готовой продукции на склад.
Производственно-технологический отдел
осуществляет функции контроля качества и внедрения новых видов продукции.
Анализ основных технико-экономических
показателей (на основе данных финансовой отчетности) представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Динамика технико-экономических
показателей ООО «Мекапром» за 2012-2014 гг.
|
Наименование
показателя
|
Ед.
изм.
|
Значение
показателя
|
Изменение
показателя
|
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Абсолютное
|
Относительное
|
|
|
|
|
|
2013/
2012
|
2014/
2013
|
2013/
2012
|
2014/
2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Объем
реализации продукции
|
тыс.
руб.
|
1 446 783,00
|
1 770 915,00
|
1
447 179,00
|
324 132,00
|
-323
736,00
|
22,40
|
-18,28
|
|
2.Количество
реализованных изделий, шт.
|
шт.
|
6
164
|
7
421
|
5
781
|
1257
|
-1640
|
20,39
|
-22,09
|
|
3.Численность
работающих
|
чел.
|
155
|
188
|
165
|
33
|
-23
|
21,29
|
-12,23
|
|
в
том числе рабочих
|
чел.
|
116
|
135
|
118
|
19
|
-17
|
16,38
|
-12,59
|
|
4.Выработка
на 1 работающего
|
тыс.
руб.
|
9
334,08
|
9
419,76
|
8
770,78
|
85,68
|
-648,98
|
0,92
|
-6,89
|
|
рабочего
|
тыс.
руб.
|
12
472,27
|
13
117,89
|
12
264,23
|
645,62
|
-853,66
|
5,18
|
-6,51
|
|
5.Фонд
заработной платы работающих
|
тыс.
руб.
|
28
419,06
|
41
529,38
|
43
200,25
|
13110,32
|
1
670,87
|
46,13
|
4,02
|
|
в
т.ч. рабочих
|
тыс.
руб.
|
11
651,82
|
17
027,05
|
17
712,10
|
5
375,23
|
685,05
|
46,13
|
4,02
|
|
6.Среднегодовая
заработная плата работающего
|
тыс.
руб.
|
183,35
|
220,90
|
261,82
|
37,55
|
40,92
|
20,48
|
18,52
|
|
рабочего
|
тыс.
руб.
|
126,13
|
150,10
|
25,68
|
23,98
|
25,57
|
19,01
|
|
7.Полная
себестоимость продукции
|
тыс.
руб.
|
1418862,0
|
1737818,0
|
1419683,0
|
318956,0
|
минус
318135
|
22,48
|
минус
18,31
|
|
8.Затраты
на 1 рубль реализации
|
руб.
|
0,980
|
0,981
|
0,981
|
0,001
|
0,00
|
0,01
|
0,0
|
|
9.Прибыль
от реализации
|
тыс.
руб.
|
27921,0
|
33099,0
|
27496,0
|
5178,0
|
минус
5603,0
|
18,55
|
минус
16,93
|
|
10.
Чистая прибыль
|
тыс.
руб.
|
6157,0
|
7296,0
|
6341,0
|
1139,0
|
минус
955,0
|
18,49
|
минус
13,09
|
|
11.Уровень
рентабельности продукции
|
%
|
1,93
|
1,87
|
1,89
|
-0,06
|
0,02
|
-
|
-
|
|
12.
Уровень рентабельности продаж
|
%
|
0,43
|
0,41
|
0,44
|
-0,02
|
0,03
|
-
|
-
|
Как следует из таблицы 2.1, в 2014г. объем
реализации по сравнению с 2013г. снизился на 18,28%, а в 2013г. по сравнению с
2012г. увеличился на 22,40%. Таким образом, за анализируемый период данный
показатель вырос на 0,03%. Численность работающих в 2013г. была наибольшей и
составила 188чел. Произошло это в основном за счет увеличения численности
рабочих, так как увеличился объем производства продукции. В 2014г. по сравнению
с 2013г. этот показатель снизился на 23 чел. (12,23%). Численность рабочих с
2012-2014гг. увеличилась на 1,7%. Численность всех работающих увеличилась на
6,45%. Среднегодовая выработка одного работающего составила в 2014г. 8770,78
тыс.руб., в то время как в 2013г. около 9419,76 тыс.руб. (9334,08 тыс.руб. в
2012г.), следовательно, производительность труда в 2014г. по сравнению с
предыдущими годами снизилась на 6,03%.
Доля роста объема реализации за счет роста
производительности труда определяется по формуле 2.1:
, (2.1)
где Др.о. - доля роста объема
реализации продукции за счет роста производительности труда, в %; Рч
- рост численности работающих, в %;
Ро.р.
- рост объема реализации продукции, в %.
Рассчитаем долю роста объема реализации
продукции за счет роста производительности труда в 2012-2013 гг.:
%.
Расчеты показывают, что небольшую
часть роста объема реализации продукции (4,97%) ООО «Мекапром» достигло за счет
роста производительности труда работающих и 95,03% прироста объема реализации
были достигнуты за счет роста численности работающих.
2.2
Анализ конкурентов предприятия
ООО «Мекапром» функционирует в насыщенной
конкурентной среде. В г.Тольятти рынок автомобильных услуг является
перенасыщенным. Данный фактор обусловлен тем, что г.Тольятти является
автомобильной столицей страны и имеет развитую инфраструктуру дилеров ВАЗ и
производителей запасных частей, ориентированных на снабжение производств ОАО
«АВТОВАЗ» необходимыми комплектующими и запасными частями. В городе Тольятти
развито как производство запасных частей, так и доставка запасных частей,
производимых в других городах, дилерами этих производств.
Для того чтобы получить ясную оценку сил
предприятия и ситуации на рынке, проведём. SWOT-анализ ООО «Мекапром», т.е.
определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз,
исходящих из его внутренней среды.
Сильные стороны (Strengths) - преимущества
организации.
За время существования ООО «Мекапром» достигла
большого опыта на своём поле деятельности путём:
расширения ассортимента;
расширения деловых связей: заключен договор
подряда на производство спецавтомобилей с ЗАО «Супер-Авто»;
развития: в настоящее время предприятие
сотрудничает с французской фирмой по перспективному внедрению инновационного
интерьера автомобиля.
постоянного изучения специальной литературы,
взяв на вооружение опыт лучших российских и зарубежных производителей.
Контроль за качеством выпускаемой продукции
построен на высоком уровне: производится входной контроль качества материалов и
комплектующих, промежуточный контроль изготавливаемой продукции и конечный
контроль качества. В случае обнаружения брака составляются акты,
устанавливаются причины брака и пути его устранения.
О высоком качестве производимых услуг
свидетельствуют долговременные деловые связи с дилерами по реализации прицепов
и запасных частей.
Слабости (Weaknesses) - недостатки организации:
У анализируемого предприятия имеется немалое
количество недостатков или слабых сторон, при которых устойчивое положение на
рынке подвержено определённому риску.
Из-за отсутствия автотранспорта, на ООО
«Мекапром» отсутствует сервис по доставке работников на предприятие. На
современном этапе рыночных отношений всё большее место на рынке занимает
мобильность исполнения работ и услуг, быстрый выезд специалистов на территорию
заказчика обеспечивается исполнение заказа за более короткий срок. Услуги
транспортной перевозки специалистов для заключения договоров осуществляет
служба «такси».
Следующим немаловажным недостатком является
практическое отсутствие рекламы. Считая себя производственным предприятием, ООО
«Мекапром» не считает нужным использование рекламы для своих услуг. Однако,
снижение спроса на российские автомобили может повлечь снижение спроса на
запчасти для автомобилей ВАЗ и, соответственно, прицепов и модернизированных
автомобилей.
Возможности (Opportunities) - факторы внешней
среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
благоприятная политика государственных властей в области производства.
В настоящее время из-за введения санкций против
России, активизировалась работа государства в части поддержки российских
производителей: планируется выдача льготных кредитов, снижение доступа
иностранных автопроизводителей на российский рынок. Повышение курса доллара и
евро приведет к тому, что россияне будут предпочитать российские автомобили, в
т.ч. из-за доступного сервиса. Возможности для бизнеса также состоят в том, что
государство периодически вводит программу утилизации автомобилей, повышая спрос
в основном на российские автомобили, т.к. в утилизацию сдаются, как правило,
«классические» модели ВАЗ, а покупатели имеют возможность приобретения
автомобилей только российского производства. Данный фактор повысит спрос на
модернизированные автомобили LADA
(с 16-клапанным двигателем), а также на автомобилей с улучшенной комфортностью.
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут
потенциально ухудшить положение организации на рынке.
В настоящее время продажи любых товаров, а
особенно товаров и запасных частей для автомобилей, осуществляются в условиях
жесткой конкуренции и прихода на рынок автособорочных компаний ведущих
автопроизводителей, вокруг которых базируются вспомогательные производства для
производства запасных частей, например Технопарк в Калуге. Конкуренция в данной
области нарастает в связи с открытием Особой Экономической Зоны в г.Тольятти,
основные арендаторы которой, ориентируют свою деятельность на снабжение
производств ОАО «АвтоВАЗ» своей продукцией. Например, в 2016 г. в ОЭЗ будут
введены в эксплуатацию 2 японских завода «Атсумитек» и «Хай-Лекс» по
производству МКПП и АКПП, тросов багажника, коробки передач и стеклоподъемников.
Российским производителям автозапчастей также
приходится конкурировать как по качеству так по цене с наплывом товаров ведущих
брендов, но произведенных в Китае по лицензии, имеющих низкую стоимость ввиду
дешевизны рабочей силы в Китае. Несмотря на близость российского
товаропроизводителя к потребителям и по идее с низкими транспортными расходами,
выявляется невозможность конкурировать с китайскими товарами, привезенными
издалека.
Применительно к ООО « Мекапром» матрица
SWOT-анализа выглядит следующим образом (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Матрица SWOT-анализа для ООО
«Мекапром»
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ вашего предприятия (Strengths)
|
Рыночные
ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
|
|
§
сплоченный
коллектив; § накопленный
многолетний опыт работы; § ежегодное
обновление ассортимента; § удовлетворенность
клиентов; § невысокие
цены, при хорошем качестве; § хорошие
деловые связи с потребителями и заказчиками; § высокий уровень контрольных
процедур; § сотрудничество
с иностранными партнерами; § удобное
месторасположение предприятия.
|
§
благоприятная
политика государственных властей в области поддержки отечественного
производителя § существуют
пути расширения ассортимента услуг за счет налаживания производства запасных
частей для автомобилей за счет заключения договоров подряда • способность
использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в
новых видах уже выпущенной продукции
|
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ вашего предприятия (Weaknesses)
|
Рыночные
УГРОЗЫ (Threats)
|
|
§
отсутствие
большого штата специалистов для выполнения крупных заказов; § низкая
социальная поддержка своих работников; § недостаточный имидж на рынке § неудовлетворительная
организация маркетинговой деятельности § недостаточное финансирование необходимых
изменений в стратегии
|
§
Возможность
появление сильных конкурентов § Засилье китайских товаров § Увеличение
производителей запчастей в Тольятти ввиду создания Особой Экономической Зоны
|
Исходя из анализа SWOT-анализа, можно сделать
заключение, что ООО «Мекапром» имеет достаточно возможностей и опыта ведения хозяйственной
деятельности на автомобильном рынке, чтобы добиться поставленных целей в 2015
году.
Для того, чтобы фирма ООО «Мекапром» занимал
лидирующее положение на автомобильном рынке в области продажи запасных частей,
нужно чтобы ее цена, услуги существенно отличались от конкурентов, тут важна
каждая мелочь, штрих. Необходима сбалансированная стратегия установления цены с
Ответственность, внимание, грамотные ответы на
любые вопросы, возможность решения любых технических проблем связанных с
автомобилем - вот какой должна быть позиция ООО «Мекапром», и которая позволит
составить достойную конкуренцию другим фирмам.
В связи с изложенным расширение деятельности ООО
«Мекапром» в области производства и продажи запасных частей становится
затруднительной. Как правило, продажей запасных частей занимаются крупные
дилерские центры ОАО «АВТОВАЗ». Несмотря на высокий уровень конкуренции и
трудности, в городе продолжают функционировать несколько аналогичных малых
предприятий, специализирующихся только на продаже запчастей, такими являются
«Сторм», «СФЕРА», «ЮБУС», «Металл и К», «Прома», «Навигатор»,
«АвтоСНАБзапчасть» и другие.
В таблице 2.3 и рисунке 2.3 представлена
структура основных конкурентов ООО «Мекапром» в 2014г.
Таблица 2.3 - Структура конкурентного рынка г.
Тольятти в 2013 г. по продаже запчастей к автомобилям ВАЗ
|
№
|
Название фирмы-конкурента
|
Доля рынка, %
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
«Лада-Сервис»
|
4,0
|
|
2.
|
«СОК-АВТО»
|
3,81
|
|
3.
|
«Инком-Центр»
|
3,18
|
|
4.
|
«Премьера»
|
2,99
|
|
5.
|
«Восток-Лада»
|
2,74
|
|
6.
|
«Прома»
|
2,2
|
|
7.
|
«СФЕРА»
|
1,84
|
|
8.
|
«Навигатор»
|
1,62
|
|
9.
|
«Бизнес-ЛАДА»
|
1,62
|
|
10.
|
«Мекапром»
|
1,58
|
|
11.
|
«АвтоСНАБзапчпасть»»
|
1,44
|
|
12.
|
«АМ-Компани»
|
1,26
|
|
13.
|
«Сторм»
|
1,15
|
|
14.
|
«Металл и Ко»
|
1,13
|
|
15.
|
«ЮБУС»
|
1,0
|
|
16.
|
Остальные
|
68,44
|
Рисунок 2.3 - Структура рынка по продаже
запчастейг.Тольятти в 2014г., в %
На основании таблицы 2.3 и
рисунка 2.3 видно, что основными конкурентами ООО «Мекапром» являются «Прома»,
«СФЕРА», «Навигатор», «Бизнес-Лада». Конкурентными преимуществами данных фирм
является более крупные масштабы и наличие в городе и области филиалов.
В таблице 2.4 представлен анализ конкурентов ООО
«Мекапром» в 2014г.
Таблица 2.4 - Анализ конкурентов ООО «Мекапром»
|
№ п/п
|
Фактор конкуренто-способности
|
Предприятие - ООО «Мекапром»»
|
Конкуренты
|
|
|
|
№ 1 - ООО «Прома»
|
№ 2 - ООО «СФЕРА»
|
№ 3 - ООО «Навигатор»
|
№ 4 - ООО «Бизнес-Лада»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
|
Качество товара (услуги)
|
Высокое
|
Высокое
|
Высокое
|
Достаточно высокое
|
Высокое
|
|
2.
|
Уровень обслуживания
|
Достаточно высокий
|
Высокий
|
Высокий
|
Средний
|
Высокий
|
|
3.
|
Гарантии на товара
|
Гарантии на запчасти, производимые предприятием
|
Наличие гарантий
|
Наличие гарантий
|
Наличие гарантий
|
Наличие гарантий
|
|
4.
|
Наличие товара
|
Товар имеется в наличии, поставляется под заказ
|
Товар имеется в наличии, поставляется под заказ
|
Товар поставляется под заказ
|
Товар, поставляется под заказ
|
Товар имеется в наличии, поставляется под заказ
|
|
5.
|
Уровень цен
|
Умеренный
|
Умеренный
|
Высокий
|
Высокий
|
Умеренный
|
|
6.
|
Условия оплаты
|
Наличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товара
|
Наличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товара
|
Предоплата при покупке крупной партии товара
|
Предоплата при покупке крупной партии товара
|
Наличие отсрочки платежа при покупке крупной партии товара
|
|
7.
|
Скидки с цены
|
Наличие накопительных скидок с цены
|
Наличие скидок с цены для оптовиков
|
Наличие скидок с цены для оптовиков
|
Наличие скидок с цены для оптовиков
|
Наличие скидок с цены для оптовиков
|
|
8.
|
Формы сбыта
|
Отсутствие прямого канала сбыта
|
Наличие прямого канала сбыта
|
Наличие прямого канала сбыта
|
Отсутствие прямого канала сбыта
|
Отсутствие прямого ка-нала сбыта
|
|
9.
|
Дополнительные сервисные услуги
|
Платная доставка товара клиенту
|
Бесплатная доставка товара клиенту
|
Платная дос-тавка товара клиенту
|
Бесплатная доставка товара клиенту
|
Отсутствуют
|
|
10.
|
Комплексное оказание услуг
|
Отсутствует
|
Имеется
|
Имеется
|
Отсутствует
|
Имеется
|
Как видим из таблицы 2.4, ближайшим конкурентом
ООО «Мекапром» является предприятие «Бизнес-ЛАДА». Конкурентными преимуществами
названного предприятия выступают наличие комплексного оказания услуг клиентам и
высокий уровень обслуживания. Также конкурентами ООО «ЭкоДизайн» по направлению
«дополнительные сервисные услуги» являются ООО «Прома» и ООО «Навигатор»,
которые осуществляют бесплатную доставку товара своим клиентам.
На основании таблицы 2.4 можно рекомендовать ООО
«Мекапром» повысить уровень обслуживания клиентов, рассмотреть возможность
бесплатной доставки товаров, предоставлять гарантии на весь товар, для чего
тщательнее подходить к выбору поставщиков.
Проведенный SWOT-анализ позволяет заключить, что
прибыль предприятия можно увеличить путем реализации возможностей в сфере
бизнеса даже при наличии конкурентов.
2.3
Анализ поставщиков
Специализируясь на выпуске прицепов, запасных частей,
доработке и модификации автомобилей модельного ряда ВАЗ ООО «Мекапром» закупает
комплектующие непосредственно в ОАО «АВТОВАЗ», альтернативы комплектующим ОАО
«АВТОВАЗ» у предприятия нет. В последние годы произошли большие изменения на
рынке г.Тольятти. Образованы и успешно действуют множество малых предприятий,
производящих комплектующие для автомобилей ВАЗ. Такая однобокость в выборе
поставщика и отсутствие альтернатив, увеличивает себестоимость продукции. Тем
более, что в настоящее время существует достаточно большой выбор из местных и
иногородних поставщиков комплектующих.
В результате маркетингового исследования рынка
выявлены следующие производители панели приборов в сборе:
. ООО «ИТЭЛМА» г.Тольятти.
. ООО «ЭкоПласт» г.Самара.
. ООО «ПЭК» г.Самара.
. ООО «Пластик» г.Сызрань.
. ООО «ГРАНД» г.Тольятти.
. ООО «РосАвтоПласт» г.Москва.
. ООО «Автоп» г.Тольятти.
. ООО ПФ «Авангард» г.Тольятти.
. ООО «ПЛАСТЭК» г.Казань.
. ООО «АВТОФОРМПЛАСТ» г.Тольятти.
В результате сопоставления цен поставщиков с
себестоимостью по позиции комплекта «панель приборов в сборе» (для производства
модификации автомобиля) получены данные, сведенные в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Стоимость комплекта «панель
приборов в сборе» автомобиля LADA
|
Наименование
поставщика
|
Стоимость
комплекта, руб.
|
Отклонение
от стоимости ОАО «АВТОВАЗ, в %
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.ООО
«ИТЭЛМА» г.Тольятти
|
16495,5
|
минус
10,9
|
|
2.
ООО «ЭкоПласт» г.Самара
|
17606,31
|
минус
4,9
|
|
3.
ООО «ПЭК» г.Самара.
|
17643,33
|
минус
4,7
|
|
4.
ООО «Пластик» г.Сызрань
|
16495,5
|
минус
10,9
|
|
5.
ООО «ГРАНД» г.Тольятти
|
17402,66
|
минус
6,0
|
|
6.
ООО «РосАвтоПласт» г.Москва
|
17643,33
|
минус
4,7
|
|
7.
ООО «Автоп» г.Тольятти
|
16495,5
|
минус
10,9
|
|
8.
ООО ПФ «Авангард»г.Тольятти
|
17402,66
|
минус
6,0
|
|
9.
ООО «ПЛАСТЭК» г.Казань
|
17217,53
|
минус
7,0
|
|
10.
ООО «АВТОФОРМПЛАСТ» г.Тольятти
|
16162,26
|
минус
12,7
|
Таким образом, на основании таблицы 2.5 следует,
что все поставщики имеют цену меньше, чем у ОАО «АВТОВАЗ». Эффективный отбор,
выбор по критерию «цена» будет не совсем правильный. Необходимо оценить
будущего поставщика также по критериям качества, такими как:
. Надежность поставок.
. Время выполнения заказа.
.Цена товара.
. Финансовое положение.
Алгоритм определения надежности поставок в ООО
«Мекапром» состоит в следующем:
сопоставление даты поставки плановой и
фактической;
определение времени опоздания;
сопоставляется объем поставки плановый и
фактический.
Выявляются случаи недопоставки продукции и
определяется объем недопоставки продукции.
Алгоритм определения по критерию «время
выполнения заказа» определен на основе простого сравнения времени поставки со
времени заказа.
При анализе финансового положения изучались
предоставленные документы «бухгалтерский баланс» и «отчет о прибылях и
убытках».
Для выбора поставщика использовался метод
экспертной оценки по следующим критериям (см. таблицу 2.6).
Таблица 2.6 - Использование метода экспертной
оценки поставщика «панели приборов в сборе»
|
Наименование
критерия выбора
|
Значимость
критерия
|
Поставщики
№
|
ОАО
«АВТО-ВАЗ»
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
|
Надежность
поставок
|
0,2
|
10
|
9
|
10
|
9
|
10
|
9
|
9
|
7
|
10
|
10
|
|
|
Время
выполнения заказа
|
0,2
|
10
|
6
|
9
|
6
|
8
|
6
|
7
|
9
|
9
|
10
|
8
|
|
|
Цена
товара
|
0,4
|
9
|
6
|
5
|
9
|
7
|
5
|
9
|
7
|
8
|
10
|
7
|
|
|
Финансовое
положение
|
0,2
|
6
|
4
|
7
|
5
|
3
|
10
|
3
|
6
|
5
|
8
|
3
|
|
|
Рейтинг
поставщика (баллы)
|
8,8
|
6,2
|
7,2
|
7,6
|
7,0
|
7,0
|
7,4
|
7,6
|
7,4
|
9,6
|
|
7
|
На основании данных таблицы 2.6 можно сделать
вывод о том, что с учетом рейтинга поставщика наиболее выгодно для ООО
«Мекапром» производить закупки «панели приборов в сборе» у ООО «АВТОФОРМПЛАСТ».
В связи с выпуском ОАО «АВТОВАЗ» новых моделей
«Приора», «Гранта», «Ларгус» возникает неудовлетворенный спрос на более
усовершенствованные автомобили данных моделей. Необходима разработка линейки
запасных частей для данных автомобилей, а также линии доработки данных
автомобилей.
Придерживаясь стратегии развития, ООО «Мекапром»
не принимает внимания угроз по снижению спроса, не рассматривается стратегия
диверсификации, например, выпуск запасных частей для иностранных автомобилей,
количество которых ежегодно в стране растет.
2.4
Анализ потребителей
Потребителями ООО «Мекапром» являются , в
основном, частные лица города и области. Кроме того, у предприятия имеются 4
мелкооптовых потребители из Сибири и Урала, которые приезжают в город для
оптовой закупки определенных запчастей для автомобилей ВАЗ. Предварительно заказчик
созванивается с маркетинговым отделом ООО «Мекапром» и оставляет заказ на
формировании партии товаров к конкретному числу, высылая 20% предоплаты
электронным переводом.
Новым и перспективным направлением развития
предприятия является производство спецавтомобилей на основе договора с ООО
«Супер-Авто», заключенного на 5 лет в 2014году. На основе этого договора ООО
«Мекапром» будет производить не менее 500 усовершенствованных автомобилей в
год. При этом ЗАО «Супер-Авто» предоставляет возможность реализации данных
автомобилей по своим торговым каналам (ранее заключенным договорам), что
позволяет предприятию не производить маркетинговые исследования рынка с целью
выявления сегмента потребителей. Однако, для того, чтобы производимые ООО
«Мекапром» оставались конкурентоспособными, предприятию необходимо проводить
исследования потребителях для выявления неудовлетворенного спроса.
В связи с выпуском ОАО «АВТОВАЗ» новых моделей
«Приора», «Гранта», «Ларгус» возникает неудовлетворенный спрос на более
усовершенствованные автомобили данных моделей. Данное утверждение подтверждено
маркетинговыми исследованиями, проведенными компанией «Action»
г.Тольятти по заказу ООО «Мекапром» в феврале 2014г. Было всего опрошено по 150
человек приверженцев марки ВАЗ в 5 городах: г.Тольятти, г.Самара, г.Москва,
г.Казань, г.Екатеринбург (таблица 2.7).
Опрос производится по трем критериям:
. По критерию установки на автомобили «Гранта»
16-клапанного двигателя и усовершенствованной КПП для автомобиля «Гранта».
.По критерию установки на автомобили «Гранта»
автосалона «евро-люкс».
. По критерию установки на автомобиль «Гранта»
современного навигационного оборудования.
Данные статистического исследования представлены
в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Сводные данные по опросу
агентством «Action» о спросе
на усовершенствованный автомобиль «Гранта»
|
Город
|
Установка
16-клапанного двигателя и усовершенствованной КПП
|
Установка
салона класса «евро-люкс»
|
Установка
навигационного оборудования
|
|
Готовы
купить
|
Не
готовы купить
|
Сомне-ваются
|
Готовы
купить
|
Не
готовы купить
|
Сомне-ваются
|
Гото-вы
купить
|
Не
готовы купить
|
Сомне-ваются
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
г.Тольятти
|
32
|
53
|
65
|
44
|
67
|
39
|
18
|
103
|
29
|
|
г.Самара
|
61
|
58
|
31
|
70
|
31
|
51
|
29
|
105
|
16
|
|
г.Москва
|
72
|
40
|
38
|
91
|
31
|
31
|
54
|
45
|
51
|
|
г.Казань
|
70
|
32
|
48
|
46
|
21
|
83
|
15
|
123
|
12
|
|
Екатеринбург
|
65
|
59
|
26
|
68
|
31
|
51
|
27
|
102
|
21
|
|
ВСЕГО
|
300
|
291
|
159
|
319
|
176
|
255
|
143
|
478
|
129
|
Из данных таблицы 2.7 следует, что наименьший
спрос по технологическому совершенствованию на автомобиль «Гранта» имеет
критерий «установка навигационного оборудования». В г. Тольятти лишь 12%
опрошенных приобрели бы автомобиль с навигационным оборудованием, в г.Самара -
19,33%, в г. Москва - 36%, в г. Казань - 10%, в г. Екатеринбург - 18%. В
среднем 20,83% опрошенных приобрели бы автомобиль с навигационным
оборудованием.
Наибольшее количество положительных отзывов
имеет критерий «установка салона «евро-класс», что говорит о том, что растет
спрос покупателей на более комфортабельные автомобили. В г.Тольятти приобрели
бы такой автомобиль 23% опрошенных, в г. Самара 46,7%, в г. Москва 60,6%, в г.
Казань 30,7%, в г. Екатеринбург 45,3%. В среднем 41,26 опрошенных приобрели бы
автомобиль с салоном «евро-класс».
Также значительное число респондентов
положительно оценивают «установку 16-клапанного двигателя и усовершенствованной
КПП». Так, в г.Тольятти 21,3% опрошенных купили бы такой автомобиль, в г.Самара
40,6%, в г.Москва 46,7%, в г.Казань 46,7%, в г.Екатеринбург 43,3%. В среднем
39,72% опрошенных приобрели бы автомобиль с 16-клапанным двигателем и
усовершенствованной КПП.
Принимаем для г.Тольятти средний процент
желающих приобрести автомобили с 16-клапанным двигателем и усовершенствованной
КПП в размере 22% (23 + 21,3/2 =22%). 76 человек в г.Тольятти купили бы
усовершенствованный автомобиль «Гранта», это составляет из генеральной совокупности
750 человек.
Поскольку ООО «Мекапром» не занимается
установкой навигационного оборудования, в части данных опроса наибольший
интерес вызывают показатели: «установка 16-клапанного двигателя и
усовершенствованной КПП» и «установка салона класса «евро-люкс», т.е. работы
выполняемые предприятием.
Для оценки планируемого спроса на
усовершенствованный автомобиль «Гранта» вычислим прогнозный спрос на данный
автомобиль по совмещенным двум критериям. Генеральная совокупность по двум
критериям составила 1500 ответов. Из них 459 ответов было положительным, что
составляет 30,6%.
Таким образом, спрос на автомобиль «Гранта» с
16-клапанным двигателем, усовершенствованной КПП и салоном «евро-класс» в
2015г. составит 30,6% или 1768 автомобилей в год.
2.5
Анализ финансового состояния предприятия
Проведем анализ объема
реализации предприятия с целью выявления резервов увеличения объема продаж.
Для выявления реальной динамики
объема производства и реализации продукции были приняты сопоставимые, то есть
единые цены для всех анализируемых периодов - цены, сложившиеся в ООО
«Мекапром» на конец 2014 года.
Для проведения данного анализа
составим таблицу 2.8.
Таблица 2.8 - Динамика объема
реализации продукции за 2012-2014 гг.
|
Годы
|
Объем
реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.
|
Абсолютный
прирост объема реализации продукции, тыс. руб.
|
Темп
роста объема реализации продукции, %
|
Темп
прироста объема реализации, %
|
Значение
1% прироста объема реализации, тыс. руб.
|
|
|
пред.
год
|
базис.
год
|
пред.
год
|
базис.
год
|
пред.
год
|
базис.
год
|
пред.
год
|
базис.
год
|
|
2012
|
1446783,0
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2013
|
1770915,0
|
324132,0
|
324132,0
|
122,40
|
122,40
|
+22,40
|
+22,40
|
14470,18
|
14470,18
|
|
2014
|
1447179,0
|
минус
323736,0
|
396,0
|
81,72
|
100,03
|
минус
18,28
|
+0,03
|
минус 17709,85
|
13200,0
|
В период с 2012г. по 2013г.
наблюдается рост объема реализуемой продукции. Однако в 2014г. снижение объема
реализации составило 18,28%, что обусловлено общей неблагоприятной обстановкой
на рынке товарной продукции в заключительном квартале года. За три года объем
реализации продукции увеличился на 0,03 %.
Рассчитаем среднегодовой темп роста объема
реализации:
Следовательно, среднегодовой темп
прироста объема реализации продукции ООО «Мекапром» за 2012-2014гг. составит:
Тприроста=100,01 -
100=0,01%.
Составной частью анализа динамики
объема реализации является также и анализ влияния структурных сдвигов в
производстве на величину объема реализованной продукции. Структурные сдвиги
обусловлены влиянием следующих факторов - средней цены одного изделия и
количественным изменением объема реализации. Рассчитаем степень влияния данных
факторов на объем реализации ООО «Мекапром» (таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Исходные данные для
анализа влияния структурных сдвигов в производстве на величину объема
реализации продукции
|
Показатели
|
2012
г.
|
2013г.
|
2014
г.
|
Абсолютное
изменение
|
|
|
|
|
в
2013 г.
|
в
2014 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1.Объем
реализации, тыс. руб.
|
1446783,0
|
1770915,0
|
1447179,0
|
324132,00
|
минус
323736,00
|
|
2.Количество
реализованных изделий, шт.
|
6164
|
7421
|
5781
|
1257
|
минус
1640
|
|
3.Средняя
цена одного изделия, руб.
|
234714,96
|
238635,63
|
250333,68
|
3
920,67
|
11698,05
|
На основании таблицы 2.9 видно увеличение объема
реализации в 2013 г. по сравнению с 2012г. годом на 1257 шт. ×
234714,96 руб. = 295036,70 тыс.руб. было обусловлено
ростом количества реализованной продукции. Следовательно, на 7421 шт. х 3920,67
руб. = 2995,29 тыс.руб. объем реализованных изделий увеличился за счет роста
средней цены изделия. Общее влияние факторов составило 295036,70+29095,29=324132,00
руб., что соответствует данным таблицы 2.9.
Аналогичным образом
рассчитываем влияние роста количества заказов на изменение объема реализации в
2014г.: минус 1640 шт. × 238 635,63 руб.
= минус 391362,43 тыс.руб. и влияние увеличения средней цены изделия: 5781шт. ×
11698,05 руб. = 67 626,43 тыс. руб. За счет влияния обоих
факторов изменение объема реализации в 2014г. по
сравнению с 2013г. составило -323736 тыс.руб.
Проанализируем выполнение плана
по ассортименту в части производства запасных частей по номенклатуре
автомобилей с помощью метода наименьшего и среднего процента (таблица 2.10),
который рассчитывается как отношение суммы выпущенных изделий, но не более
планового выпуска к плановому выпуску.
Таблица 2.10 - Анализ выполнения плана по
ассортименту за 2014г.
|
Номенклатурная
группа
|
Объем
реализации, шт.
|
Выполнение
плана по ассортименту, %
|
Засчитывается
в выполнение плана по ассортименту
|
|
план
|
факт
|
Уд.вес
продукции %
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
LADA-21134-26
|
182
|
140
|
2,42
|
76,92
|
140
|
|
LADA-21144-26
|
6698
|
5163
|
89,31
|
77,08
|
5163
|
|
LADA-21154-26
|
1
|
1
|
0,02
|
100,00
|
1
|
|
LADA-21708
|
8
|
6
|
0,10
|
75,00
|
6
|
|
ВАЗ 2131-45 мед
|
65
|
50
|
0,86
|
76,92
|
50
|
|
ВАЗ 2329-41
|
546
|
421
|
7,28
|
77,12
|
421
|
|
Итого:
|
7500
|
5781
|
100,00
|
77,08
|
5781
|
Из расчетов, приведенных в таблице
2.10 следует, что коэффициент выполнения плана по реализации продукции ООО
«Мекапром» в 2014г. составил 77,08%. Рассчитаем коэффициент выполнения плана по
ассортименту методом средних процентов: 
= 5781/7500 х100 =
77,08%.
Определим рост объема производства и
реализации согласно формулы 1.5. Проведем анализ объема реализации продукции в
2012-2014гг. в разрезе месяцев (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - Анализ объема реализации за
2011-2013гг.
|
Период
|
Фактический
объем реализации, тыс. руб. (сопоставимые цены)
|
Недостаточно
продукции 2013 г.
|
Недостаточно
продукции 2014 г.
|
Коэффициент
равн-ти 2013 г.
|
Коэффициент
равн-ти 2014 г.
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Январь
|
57
709,00
|
108
573,00
|
100
302,00
|
0,00
|
8
271,00
|
1,00
|
0,92
|
|
Февраль
|
82
014,00
|
150
970,00
|
122
122,00
|
0,00
|
28
848,00
|
1,00
|
0,76
|
|
Март
|
99
753,00
|
154
698,00
|
96
570,00
|
0,00
|
58
128,00
|
1,00
|
0,40
|
|
Апрель
|
138
275,00
|
132
378,00
|
0,00
|
5
897,00
|
1,00
|
0,96
|
|
Май
|
122
534,00
|
144
580,00
|
127
358,00
|
0,00
|
17
222,00
|
1,00
|
0,86
|
|
Июнь
|
140
553,00
|
178
271,00
|
151
873,00
|
0,00
|
26
398,00
|
1,00
|
0,83
|
|
Июль
|
113
114,00
|
147
467,00
|
139
365,00
|
0,00
|
8
102,00
|
1,00
|
0,94
|
|
Август
|
147
299,00
|
176
712,00
|
58
532,00
|
0,00
|
118
180,00
|
1,00
|
-1,02
|
|
Сентябрь
|
158
055,00
|
169
450,00
|
105
280,00
|
0,00
|
64
170,00
|
1,00
|
0,39
|
|
Октябрь
|
113
036,00
|
171
048,00
|
141
100,00
|
0,00
|
29
948,00
|
1,00
|
0,79
|
|
Ноябрь
|
143
761,00
|
126
196,00
|
128
175,00
|
17
565,00
|
0,00
|
0,86
|
1,00
|
|
Декабрь
|
188
521,00
|
104
675,00
|
144
124,00
|
83
846,00
|
0,00
|
0,20
|
1,00
|
|
Итого
|
1
446 783,00
|
1
770 915,00
|
1
447 179,00
|
101
411,00
|
365
164,00
|
0,92
|
0,65
|
Таким образом, среднемесячный объем производства
в 2012г. составил 120 565,25 тыс.руб., в 2013г. 147 576,25 тыс. руб., а в
2014г. 120 598,25 тыс.руб. Среднемесячный объем реализации продукции в 2013г.
по сравнению с 2012г. вырос на 22,4%, а в 2014г. по сравнению с 2012г.
уменьшился на 18,3 %. За 2014г. самый высокий спрос на продукцию наблюдается в
июне, а наименьший в августе. Анализ влияния сезонности на объемы продаж
представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 - Расчетно-аналитические показатели
для исследования сезонности производства за 2012-2014гг.
|
Период
времени
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
|
Ксез
|
Абс.
откл.
|
Квадрат
абс. откл.
|
Ксез
|
Абс.
откл.
|
Квадрат
абс. откл.
|
Ксез
|
Абс.
откл.
|
Квадрат
абс. откл.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Январь
|
0,4787
|
0,5213
|
0,2718
|
0,7357
|
0,2643
|
0,0699
|
0,8317
|
0,1683
|
0,0283
|
|
Февраль
|
0,6802
|
0,3198
|
0,1022
|
1,0230
|
0,0230
|
0,0005
|
1,0126
|
0,0126
|
0,0002
|
|
Март
|
0,8274
|
0,1726
|
0,0298
|
1,0483
|
0,0483
|
0,0023
|
0,8008
|
0,1992
|
0,0397
|
|
Апрель
|
0,6671
|
0,3329
|
0,1108
|
0,9370
|
0,0630
|
0,0040
|
1,0977
|
0,0977
|
0,0095
|
|
Май
|
1,0163
|
0,0163
|
0,0003
|
0,9797
|
0,0203
|
0,0004
|
1,0561
|
0,0561
|
0,0031
|
|
Июнь
|
1,1658
|
0,1658
|
0,0275
|
1,2080
|
0,2080
|
0,0433
|
1,2593
|
0,2593
|
0,0673
|
|
Июль
|
0,9382
|
0,0618
|
0,0038
|
0,9993
|
0,0007
|
0,0000
|
1,1556
|
0,1556
|
0,0242
|
|
Август
|
1,2217
|
0,2217
|
0,0492
|
1,1974
|
0,1974
|
0,0390
|
0,4853
|
0,5147
|
0,2649
|
|
Сентябрь
|
1,3109
|
0,3109
|
0,0967
|
1,1482
|
0,1482
|
0,0220
|
0,8730
|
0,1270
|
0,0161
|
|
Октябрь
|
0,9376
|
0,0624
|
0,0039
|
1,1590
|
0,1590
|
0,0253
|
1,1700
|
0,1700
|
0,0289
|
|
Ноябрь
|
1,1924
|
0,1924
|
0,0370
|
0,8551
|
0,1449
|
0,0210
|
1,0628
|
0,0628
|
0,0039
|
|
Декабрь
|
1,5636
|
0,5636
|
0,3177
|
0,7093
|
0,2907
|
0,0845
|
1,1951
|
0,1951
|
0,0381
|
|
Итого
|
|
2,9417
|
1,0507
|
|
1,5679
|
0,3121
|
|
2,0184
|
0,5242
|
Размах вариации, как показатель
сезонности, характеризует разность между наибольшим и наименьшим значениями
месячных коэффициентов сезонности. По данным таблицы 2.12, на ООО «Мекапром»
размах вариации составляет:
– за 2012 год: 1,5636 - 0,4787
= 1,085;
– за 2013 год: 1,2080 - 0,7093
= 0,499;
– за 2014 год: 1,2593 - 0,4853
= 0,774.
Размах вариации за исследуемые
три года говорит о том, что сохраняются тенденции сезонных колебаний в спросе
на продукцию ООО «Мекапром». Однако, в отдельные месяцы эти тенденции не
постоянны, например, в марте и декабре. Среднелинейное отклонение за каждый год
находим по формуле 2.1:
(2.1)
θ2012
= 2,9417 / 12 = 0,245,
θ2013
= 1,5679 / 12 = 0,131,
θ2014
= 2,0184 / 12 = 0,168.
Таким образом, можно отметить,
что уровень колебаний спроса на продукцию ООО «Мекапром» в анализируемом
периоде не высокий.
Среднеквадратическое отклонение определяется по
формуле 2.2:
. (2.2)
σ2012
= √ 1,0507
/ 12 = 0,2959,
σ2013
= √ 0,3121 / 12 = 0,1613,
σ2014
= √ 0,5242 / 12 = 0,2090.
Все показатели, характеризующую
сезонность на ООО «Мекапром», систематизированы в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Показатели
сезонности за 2012-2014гг.
|
Год
|
Размах
вариации
|
Среднелинейное
отклонение
|
Среднеквадратическое
отклонение
|
Коэффициент
вариации, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2012г.
|
1,085
|
0,245
|
0,2959
|
29,59
|
|
2013г.
|
0,499
|
0,131
|
0,1613
|
16,13
|
|
2014г.
|
0,774
|
0,168
|
0,2090
|
20,90
|
При условии сглаживания
сезонности возможно получение дополнительного объема производства и реализации
продукции, который можно определить по формуле 2.3:
Δ Осез = 
х 
(2.3)
По данным за 2014г.,
дополнительный (недоданный) объем реализации составляет:
79,00 х 0,2090 = 302 460,41
(тыс. руб.)
Таким образом, сглаживание
сезонности позволит использовать значительные резервы роста объема реализации.
Анализ финансовых результатов включает в себя
анализ выручки, прибыли, рентабельности и себестоимости продукции. На основании
Отчета о прибылях и убытках (см. Приложения А, Б) представим анализ
себестоимости ООО «Мекапром» за 2011-2013гг. (таблица 2.14)
Таблица 2.14- Динамика себестоимости продукции
за 2011-2013гг.
|
Наименование
показателя
|
Ед.
изм.
|
Значение
показателя
|
Изменение
показателя
|
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Абсолютное
|
Относительное
|
|
|
|
|
|
2013/
2012гг
|
2014/
2013гг.
|
2013/
2012
|
2014/
2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Себестоимость
продукции
|
тыс.
руб.
|
1404805,0
|
1718743,0
|
1400869,0
|
313938,0
|
минус
317874,0
|
22,34
|
минус
18,49
|
|
2.Коммерческие
расходы
|
тыс.
руб.
|
3635,0
|
5633,0
|
4342,0
|
1998,0
|
1291,0
|
54,96
|
минус
22,92
|
|
3.Управленчес-кие
расходы
|
тыс.
руб.
|
10422,0
|
13440,0
|
14472,0
|
3020,0
|
1032,0
|
28,95
|
7,68
|
|
4.Полная
себестоимость продукции
|
тыс.
руб.
|
1418862,0
|
1737818,0
|
1419683,0
|
318956,0
|
минус
318135
|
22,48
|
минус
18,31
|
На основании данных таблицы 2.14 видно, что
себестоимость продукции в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 22,34%, а
в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшилась на 18,49%.
Коммерческие расходы в 2013г. по сравнению с
2012г. увеличились на 54,96%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшились на
22,92%. Общее увеличение коммерческих расходов за анализируемый период
составило 32,04%. Увеличение коммерческих расходов предприятия в 2013г. связано
было с массированной рекламой предприятия, выпуском рекламного альбома и
буклетов.
Управленческие расходы в 2013г. по сравнению с
2012г. увеличились на 28,95%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. на 7,68%. Общее
увеличение коммерческих расходов за анализируемый период составило 36,63%.
Увеличение управленческих расходов говорит о
неэффективном расходовании денежных средств, связанных преимущественно с командировками
и представительскими расходами. Предприятию необходимо пересмотреть политику в
участки управленческих расходов.
Полная себестоимость реализованной продукции в
2013г. по сравнению с 2013г. увеличилась на 22,48%, а в 2014г. по сравнению с
2013г. снизилась на 18,31%. Данное снижение обусловлено снижением объема
производства в 2013г. по сравнению с 2012г.С
Структуризируем полную себестоимость и
результаты представим в таблице 2.15 и рисунке 2.4.
Таблица 2.15 - Динамика себестоимости продукции
за 2011-2013гг.
|
Наименование
показателя
|
Ед.
изм.
|
Удельный
вес, в %
|
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
2013/2012
|
2014/2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.Себестоимость
продукции
|
тыс.
руб.
|
99,0
|
98,9
|
98,67
|
минус
0,1
|
минус
0,23
|
|
2.
Коммерческие расходы
|
тыс.
руб.
|
0,27
|
0,32
|
0,31
|
0,05
|
минус
0,02
|
|
3.
Управленческие расходы
|
тыс.
руб.
|
0,74
|
0,78
|
1,02
|
0,04
|
0,24
|
|
4.Полная
себестоимость продукции
|
тыс.
руб.
|
100
|
100
|
100
|
|
|
Рисунок 2.4 - Структура полной себестоимости в
ООО «Мекапром» в 2012-2014гг., в %
На основании анализа данных таблицы 2.15 и
рисунка 2.4 можно сделать вывод о значительном увеличении управленческих
расходов в структуре полной себестоимости. Если бы предприятие вело продуманную
политику в части расходования денежных средств на управленческие нужды, то в
2014г. наблюдалось бы значительное увеличение прибыли предприятия.
На основании Отчета о прибылях и убытках (см.
Приложение А, Б) представим анализ прибыли ООО «Мекапром» за 2012-2014гг
(таблица 2.16).
Таблица 2.16 - Анализ прибыли за 2012-2014гг.
|
Наименование
показателя
|
Ед.
изм.
|
Значение
показателя
|
Изменение
показателя
|
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Абсолютное
|
Относительное
|
|
|
|
|
|
2013/
2012
|
2014/
2013
|
2013/
2012
|
2014/
2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.Объем
реализа-ции продукции, тыс. руб.
|
тыс.
руб.
|
1446783,0
|
1770915,0
|
1447179,0
|
396,00
|
0,03
|
минус
323736,0
|
минус
18,28
|
|
2.Прибыль
от реализации
|
тыс.
руб.
|
27921,0
|
33099,0
|
27496,0
|
5178,0
|
минус
5603,0
|
18,55
|
минус
16,93
|
|
3.
Прибыль до налогообложения
|
тыс.
руб.
|
11242,0
|
13129,0
|
9058,0
|
1887,0
|
2936,0
|
16,78
|
минус
22,36
|
|
4.
Чистая прибыль
|
тыс.
руб.
|
6157,0
|
7296,0
|
6341,0
|
1139,0
|
минус
955,0
|
18,49
|
минус
13,09
|
|
5.Уровень
рентабельности продукции
|
%
|
1,93
|
1,87
|
1,89
|
-0,06
|
0,02
|
-
|
-
|
|
6.
Уровень рентабельности продаж
|
%
|
0,43
|
0,41
|
0,44
|
-0,02
|
0,03
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Из анализа таблицы 2.16 следует, что прибыль от
реализации в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 18,55%, а в 2014г. по
сравнению с 2013г. уменьшилась на 16,93%.
Прибыль до налогообложения в 2013г. по сравнении
с 2012г.увеличилась на 16,78%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшилась на
22,36%. Уменьшение прибыли до налогообложения в 2014г. связано с уменьшением
объема производства и уменьшения прибыли от реализации.
Чистая прибыль в 2013г. по сравнению с 2012г.
увеличилась на 18,49%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшилась на 13,09%.
Снижению прибыли от продаж и чистой прибыли способствовало снижение объема
реализации в 2014г. по сравнению с 2013г. на 18,25%. Несмотря на снижение
объема реализации в 2014г. на 18,28%, снижение чистой прибыли составило 13,09%,
что на 5,19%. Это объясняется снижением обязательств предприятия в 2014г.
Динамика прибыли ООО «Мекапром» представлена на
рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Динамика прибыли ООО «Мекапром» в
2012-2014гг, тыс.руб.
На основании анализа и рисунка 2.5 следует, что
в 2013г. наблюдается значительное снижение как прибыли от продаж, так и чистой
прибыли.
Несмотря на рост себестоимости продукции,
предприятие остается рентабельным, хотя размер рентабельности незначительный: в
2012г. 1,93%, в 2013г. 1,87%, в 2014г. 1,89%. Динамика показателя
рентабельности ООО «Мекапром» представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 - Динамика рентабельности ООО
«Мекапром» в 2012-2014гг, %
На основании анализа данных рисунка 2.6 следует,
что, несмотря на снижение прибыли рентабельность ООО «Мекапром» в 2014г.
показывает положительную динамику.
2.6
Анализ состояния и использования трудовых ресурсов
Задача анализа состояния и использования
трудовых ресурсов состоит в изучении обеспеченности предприятия работниками
различных категорий, выявления возможности снижения текучести и повышения
квалификации персонала. Первым этапом анализа состояния персонала предприятия
является анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (по всем
категориям). Анализ обеспеченности ООО «Мекапром» трудовыми ресурсами за
2012-2014гг. приведен в таблице 2.17.
Таблица 2.17 - Анализ обеспеченности трудовыми
ресурсами за 2012-2014 гг.
|
Категории
работающих
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
Отклонения
2014 года от
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
2012
года
|
2013
года
|
|
|
|
|
чел
(+/-)
|
Темп
прироста, %
|
чел
(+/-)
|
Темп
прироста, %
|
|
Рабочие,
в т.ч.
|
116
|
135
|
118
|
2
|
1,72
|
минус
17
|
минус
12,59
|
|
-
основные
|
95
|
109
|
93
|
минус
2
|
минус
2,11
|
минус
16
|
минус
14,68
|
|
-
вспомогательные
|
21
|
26
|
25
|
4
|
19,05
|
минус
1
|
минус
3,85
|
|
Служащие,
в т.ч.
|
39
|
53
|
47
|
8
|
20,51
|
минус
6
|
минус
11,32
|
|
-
руководители
|
24
|
26
|
24
|
0
|
0,00
|
минус
2
|
минус
7,69
|
|
-
специалисты
|
13
|
25
|
21
|
8
|
61,54
|
минус
4
|
минус
16,00
|
|
-
прочие служащие
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
Всего
работающих
|
155
|
188
|
165
|
10
|
6,45
|
минус
23
|
минус
12,23
|
Изучив данные таблицы 2.17, можно сделать вывод,
что основную долю работающих на предприятии составляют основные рабочие.
Среднесписочная численность рабочих в 2013г. возросла по сравнению с 2012г. на
21,29%, а в 2014г. наблюдается уменьшение численности по сравнению с 2013г. на
12,23%. Количество руководителей (ИТР и служащих) в 2013г. по сравнению с
2012г. увеличилось на 23,81%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшилось на
3,85%. Таким образом, ООО «Мекапром» обеспечено трудовыми ресурсами по всем
категориям, что также свидетельствует о положительном состоянии предприятия.
Проанализируем динамику структуры персонала ООО
«Мекапром» (таблица 2.18).
Таблица 2.18 - Структура численности работающих
по категориям за 2012-2014гг.
|
Категории
работающих
|
Структура
численности, %
|
Отклонения
2014 года от (+/-)
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
2012
года
|
2013
года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Рабочие,
в т.ч.
|
74,84
|
71,81
|
71,52
|
минус
3,32
|
минус
0,29
|
|
-
основные
|
61,29
|
57,98
|
56,36
|
минус
4,93
|
минус
1,62
|
|
-
вспомогательные
|
13,55
|
13,83
|
15,15
|
1,60
|
1,32
|
|
Служащие,
в т.ч.
|
25,16
|
28,19
|
28,48
|
3,32
|
0,29
|
|
-
руководители
|
15,48
|
13,83
|
14,55
|
минус
0,94
|
0,72
|
|
-
специалисты
|
8,39
|
13,30
|
12,73
|
4,34
|
минус
0,57
|
|
-
прочие служащие
|
1,29
|
1,06
|
1,21
|
минус
0,08
|
0,15
|
Из анализа структуры численности работающих ООО
«Мекапром» следует, что за период с 2012г. по 2014г. в структуре численности по
всем категориям работающих произошли незначительные изменения: в 2014г. по
сравнению с 2012г. увеличилась численность вспомогательных рабочих на 4 чел.
(на 19,05%), численность же основных рабочих снизилась на 2 чел. (на 2,11%),
так же возросло количество специалистов на 8 чел. (61,54%) В 2013г. общая
численность работающих была наибольшей и составила 188 чел. Увеличение
численности основных рабочих было необходимо в связи с притоком заказов на
продукцию ООО «Мекапром». В целом можно отметить снижение удельного веса
рабочих на 3,32% и, соответственно рост удельного веса служащих на 3,32%.
Несмотря на незначительное снижение численности
основных рабочих за 2012-2014гг. (на 2,11%) снизился и удельный вес этой группы
работников в структуре численности работающих (на 4,93%). Так как данная группа
работников являются непосредственными изготовителями продукции предприятия, то
снижение ее удельного веса следует относить к негативным изменениям в структуре
численности работающих ООО «Мекапром». Снижение доли основных рабочих в
структуре численности персонала обусловило снижение выработки продукции в
расчете на одного работающего.
Существенное влияние на эффективность
использования трудовых ресурсов оказывают характер и уровень движения кадров на
предприятии. Показатели движения кадров ООО «Мекапром» за период с 2012г. по
2014г. представлены в таблице 2.19.
Таблица 2.19 - Движение кадров за 2012-2014 гг.
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
2012г
|
2013г
|
2014г
|
Отклонения
2014г. от (+/-)
|
|
|
|
|
|
2012
года
|
2013
года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.Среднесписочная
численность всего
|
чел.
|
155
|
188
|
165
|
10
|
минус
23
|
|
-
в т.ч. рабочих
|
чел.
|
116
|
135
|
118
|
2
|
минус
17
|
|
2.Принято
на работу всего
|
чел.
|
17
|
47
|
28
|
11
|
минус
19
|
|
-
в т.ч. рабочих
|
чел.
|
10
|
25
|
16
|
6
|
минус
9
|
|
3.Уволено
с работы всего
|
чел.
|
12
|
13
|
51
|
39
|
38
|
|
-
в т.ч. по собственному желанию
|
чел.
|
12
|
13
|
51
|
39
|
38
|
|
-
в т.ч. рабочих
|
чел.
|
11
|
9
|
19
|
8
|
10
|
|
4.Коэффициент
приема кадров всего (стр.3/стр.1)
|
|
0,110
|
0,250
|
0,170
|
0,060
|
минус
0,080
|
|
-
в т.ч. рабочих (стр.4/стр.2)
|
|
0,086
|
0,185
|
0,136
|
0,049
|
минус
0,050
|
|
0,077
|
0,069
|
0,309
|
0,232
|
0,240
|
|
-
в т.ч. рабочих (стр.7/стр.2)
|
|
0,095
|
0,067
|
0,161
|
0,066
|
0,094
|
|
6.Коэффициент
оборота кадров, всего (стр.3+стр.5)/стр.1
|
|
0,187
|
0,319
|
0,479
|
0,292
|
0,160
|
|
-
в т.ч. рабочих (стр.4 + стр.7)/стр.2
|
|
0,181
|
0,252
|
0,297
|
0,116
|
0,045
|
|
7.Коэффициент
текучести кадров (стр.6/стр.1)
|
|
0,077
|
0,069
|
0,309
|
0,232
|
0,240
|
Анализ расчётов, представленных в таблице 2.19,
показывает, что в характере движения кадров за период с 2012г. по 2014г.
произошли негативные изменения. В 2012-2013гг. по сравнению с 2014г.
коэффициенты текучести, оборота и выбытия кадров были ниже (например, в 2012г.
коэффициент текучести был меньше на 0,232 пункта, а в 2013 г. на 0,24 пункта),
что говорит о нестабильности кадровой структуры предприятия. Увеличилось
количество уволившихся с предприятия по собственному желанию работников (в
2014г. на 39 работников больше, чем в 2012г.). Это происходит из-за отсутствия
социальной политики на предприятии и более низкой зарплаты по сравнению с
другими предприятиями данной отрасли.
Проанализируем фонд заработной платы и среднюю
заработную плату работников ООО «Мекапром» за 2012-2014гг. (таблица 2.20).
Таблица 2.20 - Анализ заработной платы
работников за 2012-2014гг.
|
Показатели
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Темп
роста (2013/ 2012), %
|
Темп
роста (2014/ 2013), %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1.Фонд
заработной платы работающих всего, тыс.руб., в т.ч. рабочих
|
28419,06
11651,82
|
41529,38
17027,05
|
43200,25
17712,1
|
146,13
146,13
|
104,02
104,02
|
|
2.Среднесписочная
численность, чел. в т.ч. рабочих
|
155
116
|
188
135
|
165
118
|
121,29
116,38
|
87,77
87,41
|
|
3.Среднегодовая
заработная плата 1 работающего, тыс.руб. в т.ч.1 рабочего
|
183,35
100,45
|
220,9
126,13
|
261,82
150,1
|
120,48
125,56
|
118,52
119,00
|
|
4.Среднемесячная
заработная плата 1 работающего, руб. в т.ч. 1 рабочего
|
15280
8370
|
18410
10510
|
21820
12510
|
120,48
125,57
|
118,52
119,03
|
По данным анализа, приведенным в таблице 2.20,
можно сделать вывод, что фонд заработной платы в 2043г. несмотря на уменьшение
численности работающих на 12,23% увеличился на 4,02%. Рост фонда заработной
платы за анализируемый период составил 50,15%, это характеризует предприятие
как заботящееся о своих работниках.
Среднегодовая заработная плата работающих в
2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 20,48%, а в 2014г. по сравнению с
2013г. увеличилась на 18,52%. Среднегодовая заработная плата рабочих в 2013г.
по сравнению с 2012г. увеличилась на 25,56%, что на 5,08% выше, чем увеличение
заработной платы работающих, что означает превышение роста заработной платы
рабочих над заработной работающих (в т.ч. ИТР и служащих). Среднегодовая
заработная плата рабочих в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличилась на 19%, что
всего лишь на 0,48% выше, чем у работающих.
Динамика заработной платы работающих и рабочих
ООО «Мекапром» в 2012-2014гг. представлена на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 - Динамика среднемесячной заработной
платы работающих и рабочих ООО «Мекапром» в 2012-2014гг., руб.
На основании рисунка 2.7 видно, что несмотря на
рост заработной платы рабочих, соотношение заработной платы между работающими и
рабочими не в пользу рабочих. Так, в 2012г. заработная плата рабочих составляла
8270 руб., а работающих 15280 руб., что на 82,56% меньше заработной платы
работающих. В 2013г. заработная плата рабочих составляла 10510 руб., а
работающих 18410руб., что на 75,17% меньше заработной платы работающих. В
2014г. заработная плата рабочих составляла 12510 руб., а работающих 21820 руб.,
что на 74,42% меньше заработной платы работающих. Общее увеличение заработной платы
рабочих за анализируемый период составило 49,46%, а работающих 42,80%. Несмотря
на сокращение разрыва, отставание заработной платы рабочих от заработной платы
работающих значительно. Данное обстоятельство может привести к росту
недовольству и снижению мотивации персонала к высокопроизводительному труду.
Любое измерение уровня конкурентоспособное не связанное с производительностью,
будет неполным.
Прежде всего, следует определиться, что
вкладывается в понятие производительности. Это - то, что мы получаем вместо
того, что вкладываем, т.е. выход продукции. Если соотношение между вкладом и
выходом увеличивается, экономика развивается, если уменьшается, наблюдается
спад. Это должно означать и оптимальное использование всех видов ресурсов -
трудовых, финансовых, материальных, энергетических, технологических.
Одним из принципов оплаты труда является
превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней
заработной платы. Проанализируем, как соблюдается данный принцип на ООО
«Мекапром», используя данные табл. 2.1 (таблица 2.21).
Таблица 2.21 - Соотношение производительности и
заработной платы работников за 2012-2014 гг.
|
Показатели
|
2012
год
|
2013
год
|
2014
год
|
Отклонения
показателя в 2013 г. (%)
|
Отклонения
показателя в 2014 г. (%)
|
|
1.Среднегодовая
выработка одного работника, тыс. руб.
|
9
334,08
|
9
419,76
|
8
770,78
|
0,92
|
минус
6,89
|
|
2.Среднегодовая
заработная плата одного работника, тыс. руб.
|
183,35
|
220,90
|
261,82
|
20,48
|
18,52
|
|
3.Коэффициент
опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной
платы
|
-
|
0,84
|
0,79
|
-
|
-
|
Из таблицы 2.21 видно опережение заработной
платы над производительностью труда, что является негативным фактором для
финансовых результатов предприятия. Опережение заработной платы над
производительностью труда в 2012г. составил 16%, а в 2013г. 11%. Увеличение
заработной платы должно происходить в связи и по причине роста
производительности труда. Несоблюдение данного принципа ведет к снижению
финансовых результатов, снижению прибыли.
Таким образом, анализ использования трудовых
ресурсов ООО «Мекапром» показал неэффективное использование денежных средств на
оплату труда работников. Необходимы мероприятия по совершенствованию системы
оплаты труда на предприятии. Наиболее универсальным показателем
производительности труда является выработка на одного работника (рабочего). На
основе данных текущего и статистического учета проанализирована динамика
производительности труда рабочих за 2012-2014гг.
В таблице 2.22 представлены показатели выработки
в ООО «Мекапром».
Таблица 2.22 - Динамика выработки продукции в
2012-2014гг.
|
Показатель
|
2012
г.
|
2013
г.
|
2014
г.
|
Отклонение
2014 г. от
|
|
|
|
|
2012
г.
|
2013
г.
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1.Объем
реализации продукции, тыс. руб.
|
1446783,0
|
1770915,00
|
1447179,00
|
396,00
|
0,03
|
минус
323736,00
|
минус
18,28
|
|
2.Численность
работающих
|
155
|
188
|
165
|
10,00
|
6,45
|
минус
23,00
|
минус
12,23
|
|
в
том числе рабочих
|
116
|
135
|
118
|
2,00
|
1,72
|
минус
17,00
|
минус
12,59
|
|
3.Удельный
вес рабочих
|
74,84
|
71,81
|
71,52
|
минус
3,32
|
-
|
минус
0,29
|
-
|
|
4.Отработано
дней одним рабочим за год, дней
|
216
|
216
|
217
|
1,00
|
0,46
|
1,00
|
0,46
|
|
5.Средняя
продолжительность рабочего дня, ч
|
8,00
|
8,00
|
8,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
|
6.Общее
количество отработанного времени за год рабочими, чел-ч
|
200448,00
|
233280,00
|
204848,00
|
4400,00
|
2,20
|
минус
28432,00
|
минус
12,19
|
|
7
.Общее количество отработанного времени за год 1 рабочим, чел-ч
|
1728,00
|
1728,00
|
1736,00
|
8,00
|
0,46
|
8,00
|
0,46
|
|
8.Среднегодовая
выработка на 1 работающего, тыс. руб.
|
9334,08
|
9419,76
|
8770,78
|
минус
563,30
|
минус
6,03
|
минус
648,98
|
минус
6,89
|
|
9.Среднегодовая
выработка на 1 рабочего, тыс. руб..
|
12472,27
|
13117,89
|
12264,23
|
минус
208,04
|
минус
1,67
|
минус
853,66
|
минус
6,51
|
|
10.Среднедневная
выработка 1 рабочего, руб.
|
57741,98
|
60730,97
|
56517,18
|
минус
1224,79
|
минус
2,12
|
минус
4213,78
|
минус
6,94
|
|
11.Среднечасовая
выработка 1 рабочего, руб.
|
7217,75
|
7591,37
|
7064,65
|
минус
153,10
|
минус
2,12
|
минус
526,72
|
минус
6,94
|
На основании таблицы 2.22 видно, что
среднегодовая производительность труда работающих в 2014г. по сравнению с 2013
на 6,89%, а рабочих на 5,81%.
Динамика производительности труда в 2012-2014гг.
в ООО «Мекапром» представлена на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8 - Динамика производительности труда
работающих и рабочих ООО «Мекапром» за 2012-2014гг.. тыс.руб.
Следующим этапом анализа является
последовательный расчет разностей, которые покажут численное значение влияния
фактора на выработку (табл. 2.23,2.24). Определим факторную модель для
детерминированного анализа по формуле 1.4. Расчеты методом цепных подстановок
производятся так, что на первом этапе рассчитывается среднегодовая выработка
работающего как произведение значений факторов, относящихся к 2012г. Затем
последовательно значения факторов заменяются значениями аналогичных факторов
2013г.
Таблица 2.23 - Расчет влияния факторов
использования рабочего времени на изменение среднегодовой выработки одного
рабочего в 2013-2014гг.
|
Год
|
Удельный
вес рабочих, %
|
Число
рабочих дней одного рабочего в год, чел.-дней
|
Продолжительность
рабочего дня, час
|
Среднечасовая
выработка рабочего, руб.
|
Среднегодовая
выработка 1 работника, тыс. руб.
|
Изменения
среднегодовой выработки 1 работника, тыс. руб. (+/-)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2012
|
74,84
|
216
|
8
|
7217,75
|
12472,27
|
|
|
2013
|
71,81
|
216
|
8
|
7591,37
|
13117,89
|
645,62
|
|
2014
|
71,52
|
217
|
8
|
7064,65
|
12264,23
|
минус
853,66
|
|
Результат
действия всех факторов
|
минус
208,04
|
Проведем анализ влияния факторов использования
рабочего времени на изменение среднегодовой выработки одного рабочего ООО
«Мекапром» в 2013-2014гг., представленный в таблице 2.23.
В 2013г. произошли изменения по следующим
показателям, оказавшим влияние на среднегодовую выработку одного рабочего:
1. Уменьшился удельный вес рабочих в 2013г. по
сравнению с 2012г. на 3,03% с 74,84% до 71,81%. Несмотря на уменьшение
удельного веса рабочих среднечасовая выработка рабочих увеличилась на
373,62руб.
2. Число рабочих дней на одного рабочего в
год и средняя фактическая продолжительность рабочего дня за 2013 г. не
изменились, следовательно, не оказывали влияния на изменение среднегодовой
выработки одного работающего.
. Среднечасовая выработка одного рабочего
увеличилась на 373,62 руб., что повлекло рост среднегодовой выработки одного
рабочего на 645,62 тыс.руб.
Таким образом, в 2013г. рост выработки был
достигнут за счет увеличения среднечасовой выработки одного рабочего.
Отрицательное влияние на производительность труда оказали уменьшение удельного
веса основных рабочих в структуре персонала предприятия.
В 2014г. произошли изменения по следующим
показателям, оказавшим влияние на среднегодовую выработку одного рабочего:
4. Уменьшился удельный вес рабочих на 0,29% с
71,81% до 71,52%. В связи с этим среднечасовая выработка рабочих уменьшиласьна
526,72 руб.
5. Число рабочих дней на одного рабочего в
год за 2014г. увеличилась на 1 день не изменились, следовательно, должна
оказывать увеличение выработки по сравнению с предыдущим годов, что не
произошло.
. Среднечасовая выработка одного рабочего
уменьшилась на 526,72 руб., что повлекло снижение среднегодовой выработки
одного рабочего на 853,66 тыс. руб.
Таким образом, в 2014г. произошло снижение
выработки, как в связи с уменьшением удельного веса рабочих, так и со снижением
среднечасовой выработки на 526,72 руб. При этом количество рабочих дней при
прежней продолжительности рабочего дня 8 часов увеличилось на 1 день и
составило 217 дней.
Выводы
по 2 главе
Проведенный анализ деятельности ООО «Мекапром»
показал, что в 2014г. объем реализации по сравнению с 2012г. снизился на
18,28%, а в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличился на 22,40%. Численность
работающих в 2013г. была наибольшей и составила 188 чел.
Анализ полной себестоимости продукции ООО
«Мекапром» показал, что в 2013г. по сравнению с 2012г. себестоимость
увеличилась на 22,48%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. снизилась на 18,21%.
Наибольшую долю в полной себестоимости составляет производственная
себестоимость: в 2012г. 99%, в 2013г. 98,9%, в 2014г. 98,67%. Основной причиной
увеличения себестоимости является устаревшее оборудование. С целью повышения
производительности труда и повышения конкурентоспособности продукции,
необходима модернизация и замена устаревшего оборудования.
Специализируясь на выпуске прицепов, запасных
частей, доработке и модификации автомобилей модельного ряда ВАЗ ООО «Мекапром»
закупает комплектующие непосредственно в ОАО «АВТОВАЗ», альтернативы
комплектующим ОАО «АВТОВАЗ» у предприятия нет. Безальтернативный поставщик
комплектующих ведет к повышению себестоимости продукции и уменьшению прибылию В
последние годы произошли большие изменения на рынке г.Тольятти. Образованы и
успешно действуют множество малых предприятий, производящих комплектующие для
автомобилей ВАЗ. Необходимо рассмотреть возможность смены поставщика.
На протяжении последних 10 лет ассортимент ООО
«Мекапром» практические не менялся. В настоящее время модернизация автомобилей
ВАЗ является основным источником дохода предприятия. Модернизации подвергаются
автомобили семейства LADA.
ОАО «АВТОВАЗ» в настоящее время выпускает автомобили новых марок «Приора»,
«Гранта», «Ларгус». Модернизация данных марок автомобиля позволит расширить
ассортимент услуг и производства комплектующей продукции. Так, можно
рассматривать возможность установки дополнительного оборудования, улучшения
декора и др.
Выявленные проблемы конкурентоспособности ООО
«Мекапром» представлены в таблице 2.24.
Таблица 2.24 - Проблемы конкурентоспособности в
ООО «Мекапром»
|
Выявленная
проблема
|
Факторы
влияния на возникновение проблем
|
Мероприятия
|
|
Увеличение
материальных затрат на сырье и вспомогательные материалы
|
Устаревшая
технология изготовления продукции
|
Внедрение
новой технологии изготовления продукции, предназначенных для резки металла,
замена устаревшего оборудования
|
|
Увеличение
расходов на покупные материалы
|
Смена
поставщиков
|
|
Неудовлетворенный
спрос на продукцию
|
Отсутствие
ориентации на конкурентов
|
Развитие
ассортиментной политики
|
3.
Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Мекапром»
.1
Направление повышения конкурентоспособности за счет обновления основных фондов
ООО «Мекапром» специализируясь на производстве
запасных частей и прицепов для автомобилей ВАЗ, имеет собственное производство
запчастей, прицепов и спецавтомобилей.
Наиболее перспективным направлением развития
предприятия является производство спецавтомобилей, поскольку заключение
договора подряда на производство спецавтомобилей с ЗАО «Супер-Авто» на 5 лет,
позволяет использовать каналы сбыта ЗАО «Супер-Авто», что обеспечит стабильные прибыли
предприятию.
Технология производства спецавтомобилей
представляет собой сборку автомобиля на площадях предприятия из комплектующих,
поставляемых ЗАО «Супер-Авто» и изготовление и применение узлов и деталей
спецкомплектации автомобиля, которые улучшают качество исходного (базового)
автомобиля, выпускаемого на ОАО «АВТОВАЗ».
Основным направлением по доводке автомобиля
являются работы, связанные с производством и установкой 16-клапанного двигателя
и усовершенствованной коробки переключения передач (КПП). Данные
усовершенствованные комплектующие устанавливаются на все производимые в ООО
«Мекапром» автомобили. Также на некоторые автомобили устанавливаются люксовые
автосалоны и передние панели.
Производство 16-клапанного двигателя и
усовершенствованной коробки переключения передач производится в ООО «Мекапром»,
для чего имеется парк станочного оборудования: токарные полуавтоматы, фрезерные
станки, сверлильные, протяжные и расточные станки и др.
Работы по изготовлению 16-клапанного двигателя
предполагают работы по изготовлению клапанов в производственном цехе ООО
«Мекапром» и сборке его на постах сборки с применением покупных комплектующих.
Работы по изготовлению усовершенствованной КПП
предполагают работы по изготовлению первичного и вторичного валов с шестернями
с числом зубьев, меньше стандартного, что позволяет увеличивать мощность
автомобиля, а также сборку КПП на постах сборки. Комплектующими для двигателя и
КПП служат стандартные комплекты, покупаемые в ОАО «АВТОВАЗ».
Для изготовления первичного и вторичного валов
КПП, клапанов используются полуфабрикаты, также закупаемые в ОАО «АВТОВАЗ».
Используемое в производственном цехе ООО
«Мекапром» механообрабатывающее оборудование на 75% было закуплено у ОАО
«АВТОВАЗ». Оборудование на момент покупки было уже не новое и средний срок
эксплуатации на данный момент составлял 15 лет. Таким образом, к 2014 году
большинство оборудования выработало свой амортизационный срок.
Данный фактор отражается как на качестве
выпускаемой продукции, так и на количестве (производительности). В ООО
«Мекапром» стараются держать качество на высоком уровне путем либо ручной
доводки деталей, либо заключением договора с предприятиями, имеющими более
современное оборудование договоров на изготовление особо важных деталей.
Себестоимость работ по производству клапанов для
16-клапанного двигателя и шестерней первичного и вторичного валов ежегодно
увеличивалась, о чем свидетельствует увеличение себестоимости единицы
продукции. Перед ООО «Мекапром» встала задача по и обновлению основных фондов.
В 2013г. закуплено новейшее автоматическое оборудование - точильно-шлифовальный
автомат «CHIRON
Mill 2000», который еще
не введен в эксплуатацию. В 2014г. предприятием планировался ввод в
эксплуатацию точильно-шлифовального автомата, но не был осуществлен.
Замена изношенного оборудования на новое и
современное позволит не только поддерживать стабильные темпы производства, но и
повышать качество выпускаемой продукции, снижать потери от брака, энергозатраты
и трудоемкость.
Произведем экономический расчет экономической
эффективности данного мероприятия. Для вычленения из себестоимости работ
стоимости работ по производству клапанов для двигателя и первичного и
вторичного вала для КПП, составим калькуляцию полных затрат на автомобиль LADA
(всех модификаций).
В таблице 3.1. представлена калькуляция затрат
на сборку автомобиля LADA (по данным планово-экономической службы).
Таблица 3.1 - Калькуляция затрат на сборку
автомобиля LADA
|
Деталь
|
Наименование
|
Стоимость,
руб.
|
Удельный
вес. в %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
21708500001400
|
Кузов сб/окрашенный без обивки
|
50257,77
|
20,74
|
|
21713532501042
|
Панель приборов в сборе
|
18513,47
|
7,64
|
|
21126100026044
|
Двигатель с оборудованием в сб
|
50183,82
|
20,71
|
|
21120170001221
|
Коробка передач в сборе
|
14899,19
|
6,14
|
|
21700291400210
|
Рычаги задней подвески с тормозом
|
5234,17
|
2,16
|
|
Покупные комплектующие
|
103234,53
|
42,6
|
|
Себестоимость автомобиля
|
242322,95
|
100
|
|
Продажная стоимость с НДС
|
250429,95
|
|
|
Прибыль
|
8107
|
|
|
Доля себестоимости в продажной цене
|
|
96,76
|
Составим калькуляция производства 16-клапанного
двигателя (табл. 3.2).
Таблица 3.2 - Формирование себестоимости
16-клапанного двигателя
|
Статья
калькуляции
|
Наименование
статьи
|
Удельный
вес,%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
01
|
Сырье
и материалы
|
5692,98
|
12,15
|
|
02
|
Комплектующие
изделия, полуфабрикаты
|
17852,07
|
38,1
|
|
03
|
Возвратные
отходы
|
-384,85
|
-0,8
|
|
04
|
Топливо
и энергия
|
2868,58
|
6,12
|
|
Технологическая
трудоемкость (в часах)
|
70,28
|
0,15
|
|
Оплачиваемая
трудоемкость (в часах)
|
70,28
|
0,15
|
|
05
|
Заработная
плата
|
3837,49
|
8,19
|
|
07
|
Страховые
взносы
|
1363,5
|
2,91
|
|
08
|
Оснастка,
инструмент, тара
|
2071,03
|
4,42
|
|
09
|
Прочие
прямые затраты
|
|
0,00
|
|
10
|
Итого
прямые затраты
|
44450,37
|
72,49
|
|
11
|
Расходы
на содержание и эксплуатацию оборудования
|
7178,31
|
15,32
|
|
12
|
Цеховые
расходы
|
6227,13
|
13,29
|
|
17
|
Расходы
на освоение и подготовку производства
|
0,00
|
0,00
|
|
23
|
Амортизация
ОС производственного назначения
|
0,00
|
0,00
|
|
27
|
Расходы
на пуско-наладочные работы
|
0,00
|
0,00
|
|
13
|
Цеховая
себестоимость
|
46855,82
|
100,00
|
|
15
|
Транспортно-заготовительные
расходы
|
1862
|
0,00
|
|
16
|
Общезаводские
расходы
|
304
|
0,00/
|
|
18
|
Расходы
на гарантийный ремонт и обслуживание произведенной продукции
|
0,00
|
0,00
|
|
19
|
Расходы
на НИОКРиТР
|
1162
|
0,00
|
|
20
|
Производственная
себестоимость
|
50183,82
|
100,00
|
|
21
|
Внепроизводственные
расходы
|
0,00
|
0,00
|
|
30
|
Полная
себестоимость
|
50183,82
|
100,00
|
В составе цеховых расходов имеются расходы на
исправление технологического брака в размере 515,14 тыс.руб. Основной причиной
брака является примененение устаревшего оборудования. По данным отдела анализа
дефектов ООО «Мекапром» брак приходится на токарные и шлифовальные операции
производства клапанов для 16-клапанного двигателя.
По данным планово-экономической службы затраты
на производство клапанов для двигателя на механическом участке ООО «Мекапром»
включены в статью «комплектующие изделия и полуфабрикаты» и составляют 31,6% от
калькуляционной статьи или 5641 руб. Всего в год производится 92496 тыс.шт.
клапанов на программу производства двигателей - 5781шт./год. Сумма для снижения
затрат в год составляет: 5781 х 5641= 32612090 руб.
Составим калькуляция производства коробки
передач (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Формирование себестоимости коробки
передач
|
Статья
калькуляции
|
Наименование
статьи
|
Норматив
детали, узла Сумма (руб.)
|
Удельный
вес,%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
01
|
Сырье
и материалы
|
1251,16
|
9,99
|
|
02
|
Комплектующие
изделия, полуфабрикаты
|
4734,14
|
37,8
|
|
03
|
Возвратные
отходы
|
минус112,71
|
минус0,9
|
|
04
|
Топливо
и энергия
|
767,73
|
6,13
|
|
Технологическая
трудоемкость (в часах)
|
87,67
|
0,07
|
|
Оплачиваемая
трудоемкость (в часах)
|
87,67
|
0,07
|
|
05
|
Заработная
плата
|
1018,22
|
8,13
|
|
07
|
Страховые
взносы
|
356,94
|
2,85
|
|
08
|
Оснастка,
инструмент, тара
|
553,57
|
4,42
|
|
09
|
Прочие
прямые затраты
|
0,00
|
0,00
|
|
10
|
Итого
прямые затраты
|
8596,59
|
68,56
|
|
11
|
Расходы
на содержание и эксплуатацию оборудования
|
1957,53
|
15,63
|
|
12
|
Цеховые
расходы
|
1980,17
|
15,81
|
|
17
|
Расходы
на освоение и подготовку производства
|
0,00
|
0,00
|
|
23
|
Амортизация
ОС производственного назначения
|
0,00
|
0,00
|
|
27
|
Расходы
на пуско-наладочные работы
|
0,00
|
0,00
|
|
13
|
Цеховая
себестоимость
|
12524,19
|
100,00
|
|
15
|
Транспортно-заготовительные
расходы
|
1362
|
0,00
|
|
16
|
Общезаводские
расходы
|
298
|
0,00/
|
|
18
|
Расходы
на гарантийный ремонт и обслуживание произведенной продукции
|
0,00
|
0,00
|
|
19
|
Расходы
на НИОКРиТР
|
715
|
0,00
|
|
20
|
Производственная
себестоимость
|
14899,19
|
100,00
|
|
21
|
Внепроизводственные
расходы
|
0,00
|
0,00
|
|
30
|
Полная
себестоимость
|
14899,19
|
100,00
|
В составе цеховых расходов имеются расходы на
исправление технологического брака в размере 142,76 тыс.руб. Основной причиной
брака является применение устаревшего оборудования. По данным отдела анализа
дефектов ООО «Мекапром» брак приходится на токарные и шлифовальные операции
производства валов КПП. По данным отдела анализа дефектов предприятия брак
приходится на такие операции, как обточка первичного и вторичного валов и
шлифование шестерней валов.
По данным планово-экономической службы затраты
на производство первичного и вторичного валов для КПП на механическом участке
ООО «Мекапром» включены в статью «комплектующие изделия и полуфабрикаты» и
составляют 21,4% от калькуляционной статьи или 1013 руб. (на 1 автомобиль
производится 2 вала). Всего в год производится 11562 тыс.шт. валов на программу
5781шт./год. Сумма возможного снижения затрат в год составляет: 5781 х 1013 =
5856153 руб.
Следовательно, для расчета совершенствования
производства клапанов двигателя и валов КПП необходимо применение современного
автомата «CHIRON
Mill 2000» для замены
устаревшего оборудования: шлифовального станка 123ШХ и токарного станка 16К20.
Для расчета эффективности применения
токарно-шлифовального автомата «CHIRON
Mill 2000», необходимо
выделить из трудоемкости изготовления время на обточку и шлифование клапанов
двигателя и валов КПП.
Исходя из фонда рабочего времени 1736 часов в
расчете на 1 рабочего и коэффициента выполнения норм Кн= 0,919, фонд рабочего
времени на 118 рабочих в 2013г. составлял:
Фвр = 1736 х 0,919 х 118 = 188255,31 чел./час
Исходя из годовой программы выпуска автомобилей
5781 шт. трудоемкость изготовления 1 автомобиля составляет:
Те = 188255,31 / 5781 = 32,56 час/авт
Согласно данных планово-экономического отдела
трудоемкость изготовления 16-клапанного двигателя составляет 32% в общей
трудоемкости изготовления автомобиля, а КПП 11%. Тогда трудоемкость
изготовления 16-клапанного двигателя составляет 10,4 часа, а КПП 3,58 часа.
Операции обточки 1 клапана на токарном станке
равна 0,16 часа, тогда на обточку 16 клапанов тратится: 0,16 х 16 = 2,56 часа.
Операция шлифования 1 клапана на шлифовальном станке равна 0,1 часа, тогда на
шлифовку 16 клапанов тратится: 0,1 х 16 =1,6 часа. Таким образом, на операции
обточки и шлифовки 16 клапанов двигателя расходуется: 2,56 + 1,6=4,16 час или
40% времени на изготовление двигателя. Суммарная трудоемкость обточки и
шлифовки 1 клапана составляет: 0,16 + 0,1=0,26 часа.
Операция обточки 1 вала КПП равна 0,18 часа,
тогда на обточку 2 валов для КПП необходимо: 0,18 х 2 = 0,36 часа. Операция
шлифования 1 вала равна 0,17 часа, тогда на шлифовку 2 валов необходимо: 0,17 х
2 =0,34 часа. Таким образом, на операции обточки и шлифовки 2 валов КПП
расходуется: 0,36 + 0,34 =0,7 часа или 19,55% времени на изготовление КПП.
Суммарная трудоемкость обточки и шлифовки 1 вала составляет: 0,18 + 0,17=0,35
часа
По техническим данным токарно-шлифовального
автомата «CHIRON
Mill 2000»,
используемого в ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС»:
трудоемкость операций обточки и шлифования 1
клапана составляет 0,2 часа, что на 0,06 часа меньше, чем при обточке и
шлифовании на токарном и шлифовальном станках;
трудоемкость операций обточки и шлифования 1
вала для КПП составляет 0,25 часа, то на 0,1 часа меньше, чем при обточке и
шлифовании на токарном и шлифовальном станках;
Следовательно, при применении
точильно-шлифовального автомата вместо токарного и шлифовального станков
трудоемкость изготовления двигателя составит:
Тдв= 10,4 - (4,16 - (16 х 0,2) = 9,44 часа
Процент снижения времени на изготовление двигателя:
ТЕдв=100 - (9,44 х 100 /10,4) = 9,23%
Определим удельный вес трудоемкости операций
обточки и шлифования клапанов двигателя в трудоемкости сборки 1 автомобиля: У =
10,4/32,56 = 0,32.
Рассчитаем прирост производительности труда при
замене токарного и шлифовального станка точильно-шлифовальным автоматом,
применяемым при обточке и шлифовке клапанов двигателя в трудоемкости сборки 1
автомобиля по формуле.
, (3.1)
где ТЕ - снижение трудоемкости
операций, %
ПТ - рост производительности труда,
%
Рассчитаем экономию численности
работающих при замене токарного и шлифовального станка точильно-шлифовальным
автоматом по формуле 3.2:
(3.2)
где Чисх - численность рабочих,
обслуживающих операции обточки и шлифования, чел. Численность персонала,
работающих на токарном станке 1 человек, на шлифовальном станке 1 человек.
Рассчитаем экономию себестоимости по заработной
плате, социальным отчислениям и условно-постоянным расходам производства
16-клапанного двигателя:
по основной заработной плате:
(3.3)
= 261,82 х 5,19 = 1358,84 тыс. руб.
по социальным отчислениям:
= 
, (3.4)
дв= 1358,84 х 0,3 =407,7 тыс. руб.
по условно-постоянным расходам:
дв = 
, (3.5)
При увеличении производительности труда на 3,25%
годовая программа выпуска двигателей составит: 5781 +(5781 х 3,25/100) = 5969
шт./год Условно-постоянные расходы предприятия в 2013г. составляли 16206,77
тыс.руб. Тогда,
дв = 
= 506,43 тыс.руб.
Таким образом, общая
экономия себестоимости составит:
(3.6)
дв= 1358,84 + 407,7 + 506,4 =
2272,94 тыс. руб.
При применении точильно-шлифовального автомата
вместо токарного и шлифовального станков трудоемкость изготовления КПП
составит:
Тдв= 3,58 - (0,7 - (0,25 х 2) = 3,38 часа
Процент снижения времени на изготовление КПП
составит:
ТЕкпп=100 -(3,38х 100)/3,58 = 5,58%
Определим удельный вес трудоемкости операций
обточки и шлифования валов КПП в трудоемкости сборки 1 автомобиля: У =
3,58/32,56 = 0,11.
Рассчитаем прирост производительности труда при
замене токарного и шлифовального станка точильно-шлифовальным автоматом,
применяемым при обточке и шлифовке валов КПП, по формуле 3.1
,
Рассчитаем экономию численности работающих при
замене токарного и шлифовального станка точильно-шлифовальным автоматом при
производстве КПП по формуле 3.2:
Рассчитаем экономию себестоимости по заработной
плате, социальным отчислениям и условно-постоянным расходам производства КПП:
по основной заработной плате по
формуле 3.3:
= 261,82 х 1,06 = 277,53 тыс. руб.
по социальным отчислениям по формуле
3.4:
= 277,53 х 0,3 = 83,26 тыс. руб.
по условно-постоянным расходам по
формуле 3.5:
При увеличении производительности
труда на 0,65% годовая программа выпуска двигателей составит: 5781 + (5781 х
0,65/100) = 5818 шт./год. Условно-постоянные расходы предприятия в 2013г.
составляли 16206,77 тыс.руб. Тогда,
кпп = 
= 83,63 тыс.руб.
Таким образом, общая
экономия себестоимости составит:
кпп= 277,53 + 83,26 + 83,63 = 444,42
тыс. руб.
Рассчитаем общую экономию по
производству клапанов двигателя и валов КПП:
= дв + кпп = 2272,94 + 444,42 = 2717,36
тыс.руб.
Годовой экономический эффект найдем,
учитывая нормативный коэффициент эффективности для точильно-шлифовального
автомата Ен=0,15 по формуле 3.7:
, (3.7)
= 2717,36 -132,0 х 0,15 = 2697,56
тыс. руб.
Рассчитаем срок окупаемости внедрения
мероприятия определим по формуле 3.8:
, (3.8)
= 
= 0,048г. (в течение 18 дней).
В результате замены устаревшего
оборудования более технологичным, ожидаемое увеличение производительности труда
в целом по предприятию составит 3,9%, условно-годовая экономия денежных средств
составит 2717,36тыс.руб., а годовой экономический эффект составит 2697,56 тыс.
руб., срок окупаемости 0,048 г.
3.2
Направление снижения затрат в результаты смены поставщика
Обострение конкуренции и рост цен заставляет
российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают
исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50%
можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях
деятельности. То есть, основной резерв находится именно в оптимизации закупки.
Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание.
В 2008 - 2010 годах был проведен опрос более 200
закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что
системное управление базой поставщиков практически не используется российскими
компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.
Руководители чаще всего выбирают тот или иной
тип отношений с поставщиком по следующим основаниям:
интуиция;
индивидуальная предрасположенность руководителя;
с учетом расстановки рыночных сил (я слабый - я
подо всех прогибаюсь, я сильный - все должны прогибаться под меня);
на основе личной симпатии или антипатии к
руководителю или представителю поставщика.
У всех этих оснований есть одна общая черта: они
не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне
предприятия. То есть, другими словами, предприятие строит отношения со своими
поставщиками во многом по наитию и ожидает от а закупок постоянного снижения затрат,
повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т.д.
Однозначно, что отношения с поставщиком должно
основываться на принципе экономической целесообразности, что отсутствует у ООО
«Мекапром» который закупает комплектующие для производства автомобилей у ОАО
«АВТОВАЗ» при том, что 48,64% в себестоимости автомобиля LADA
занимают комплектующие. Как было показано в п. 2.4 дипломного проекта ООО
«Мекапром» закупает комплектующие для сборки автомобиля у завода, т.е закупка
комплектующих является безальтернативной.
Проведенный анализ существующего отбора
поставщиков в ООО «Мекапром» показал:
отбора поставщиков не производится;
при поступлении товара и материалов не
производится контроль по качеству, а лишь по количеству, что вызывает рост
неликвидов и рекламаций.
Данные критерии отбора являются неэффективными,
т.к. согласно постулатам экономической науки доходность процесса закупки товара
и материалов непосредственно зависит от количества привлеченных контрагентов.
Чем больше потенциальных партнеров участвует в отборе, тем выше уровень
конкуренции и, следовательно, тем более выгодное предложение можно от них
получить по каждой сделке. Благодаря использованию средств Internet процесс
отбора получает беспрецедентные возможности по консолидации всех участников
процесса закупки, вне зависимости от территориальной разобщенности.
Для результативной и эффективной деятельности
ООО «Мекапром» следует сформировать следующую систему закупок:
. Сформировать базу поставщиков на основе
качественного отбора с привлечением к поставкам также иногородних поставщиков.
. Обеспечить оперативность поставки за счет
использования системы электронной переписки с поставщиками в части договоров и
определения условий поставок.
. Включить ответственность поставщиков за качество
поставляемых материалов путем включения данного условия в договор поставки.
В целях снижения затрат предприятия необходимо
рассмотреть возможность конкурсного отбора поставщиков комплектующих.
Данное утверждение связано со следующими
утверждениями:
. ОАО «АВТОВАЗ» на 80% сам закупает
комплектующие у поставщиков, аккумулируя их на своих складах. Продавая
комплектующие завод, фактически является посредником при их продаже и к
покупной цене прибавляются затраты на складское и транспортное обслуживание комплектующие
и установленная ОАО «АВТОВАЗ» прибыль.
В результате реструктуризации ОАО «АВТОВАЗ»
многие подразделения вышли из состава предприятия и образовали собственные
малые предприятия. Так, часть подразделений ППИ (производство пластмассовых
изделий), производящее пластмассовые комплектующие для автомобиля, образовала
коммерческое предприятие холдинг «Объединенные Автомобильные технологии». Завод
теперь покупает у коммерческих предприятий комплектующие, производство которых
фактически осталось на территории завода, выплачивая им определенную долю
прибыли. То есть, существующее ранее производство комплектующих на территории
завода «роздано» малым предприятиям. В настоящее время на территории ОАО
«АВТОВАЗ» производятся только основные узловые части автомобиля: двигатель в
сборе, коробка передач в сборе, рычаги задней подвески с тормозом.
. Покупаемые комплектующие на ОАО «АВТОВАЗ»
являются по большей части китайского производства, не отличающееся высоким
качеством, что снижает конкурентоспособность собираемых в ООО «Мекапром»
автомобилей.
. В последнее время, при поддержке Правительства
в городе созданы новые совместные предприятия, производящие запасные части и
комплектующие для ОАО «АВТОВАЗ», такие как: «Апекс» (российско-английское),
производство радиаторов, «Форессия» (российско-французское) - производство
глушителей и обивки салона, «Ацумитек» (российско-японское) - производство
тросов переключателя КПП, «Хай-лекс» (российско-японское) - производство АКПП и
МКПП и мн. др. Кроме совместных предприятий в стране существует множество
мелких предприятий, производящих для завода комплектующие. Насыщенность рынка
поставщиков комплектующих дает возможность выбора поставщика с комплектующими
более высокого качества и по приемлемой цене, как правило, более низкой чем
цены ОАО «АВТОВАЗ».
Таким образом, перспективным направлением
повышения конкурентоспособности ООО «Мекапром» является выбор поставщика на
основе конкурентного анализа Выбор осуществлять по жестким критериям. Выбор
осуществлять из не менее, чем из 10 поставщиков. Закрепить в договоре поставки
полную ответственность поставщика за качество поставляемых товаров и
материалов.
После выбора поставщика, последнему направляется
проект договора поставки, либо рассматривается проект договора поставки, представленный
поставщиком.
Утверждение договоров поставщиками, разрешение
предварительной оплаты намеченной к поставке продукции необходимо осуществлять
по упрощенной схеме с использованием электронной системы связи. Для этого
подписанный ООО «Мекапром» договор поставщика сканируется и отправляется по
электронной почте поставщику. В ответ поставщик отправляет подписанный со своей
стороны договор с печатью. Взаимное получение договоров служит сигналом к
осуществлению действий по поставке.
ООО «Мекапром» запрашивает у контрагента
счет-фактуру и оплачивает товар, материалы согласно условиям договора.
Поставщик поставляет товар, материалы в оговоренные в договоре сроки и
надлежащего качества.
Предложенная схема работы с поставщиками
обеспечит высокое качество поставляемых товаров и материалов, т.к. в договоре
будет закреплена ответственность за ненадлежащее качество. Поставщику будет
невыгодно поставлять некачественный товар, т.к. это вызовет у него
дополнительные расходы по возврату и замене товара, материалов, а также
возникнет опасность потерять надежного потребителя товаров в лице ООО
«Мекапром».
В целях оптимизации системы формирования запасов
предлагается:
. Использовать собственный транспорт для
доставки материалов, что приведет к снижению материальных затрат в части
приходящихся на транспортные расходы в себестоимости затрат на запасы.
. Для разгрузки собственного транспорта
привлекать собственных складских рабочих.
. Использовать оптимальные схемы завода
материалов, а именно непосредственно на место производство, минуя склад, что
приведет к снижению издержек по хранению и обеспечит оперативность работ.
На основании данных таблицы 2.5 можно сделать
вывод о том, что с учетом рейтинга поставщика наиболее выгодно для ООО
«Мекапром» производить закупки «панели приборов в сборе» у ООО «АВТОФОРМПЛАСТ».
Сопоставим фактическую и планируемую
себестоимость на сборку автомобиля с учетом смены поставщика по позиции «панель
приборов в сборе» для ООО «Мекапром» в 2014г. (см. таблицу 3.4)
Таблица 3.4 - Сравнительная стоимость затрат на
сборку автомобиля LADA
при смене поставщика
|
Наименование
|
Фактическая
стоимость в 2014г.
|
Планируемая
стоимость в 2015г.
|
|
Стоимость
(Сф), руб.
|
Удельный
вес. в %
|
Стоимость
(Сп), руб.
|
Удельный
вес. в %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Кузов сб/окрашенный без обивки
|
50257,77
|
20,74
|
50257,77
|
20,95
|
|
Панель приборов в сборе
|
18513,47
|
7,64
|
16162,26
|
6,73
|
|
Двигатель с оборудованием в сборе
|
50183,82
|
20,71
|
50 183,82
|
16,21
|
|
Коробка передач в сборе
|
14899,19
|
6,14
|
14 899,19
|
4,81
|
|
Рычаги задней подвески с тормозом
|
5234,17
|
2,16
|
5234,17
|
2,18
|
|
Покупные комплектующие
|
103234,53
|
42,6
|
49,11
|
|
Себестоимость автомобиля
|
242322,95
|
100
|
239971,74
|
100
|
На основании данных таблицы 3.4 вычислим
экономическую эффективность (Э) мероприятия по смене поставщика по позиции
«панель приборов в сборе» для ООО «Мекапром» в 2015г.:
. Себестоимость на 1 автомобиль определяется по
формуле 3.9:
С1авт = Сф - Сп
(3.9)
где Сп - плановая себестоимость
автомобиля;
Сф - фактическая себестоимость
автомобиля
С1авт = 242322,95 - 239971,74 = 2351,21
руб.
. Условно-годовая экономия определяется по
формуле 3.10:
Эу.г= С -Зтек
(3.10)
где Зтек - текущие затраты на автомобиль;
С - себестоимость годовой программы автомобилей
Эу.г= (2351,21 х 5781)
- 0 = 13592,35 тыс.руб.
. Годовая экономический эффект определяется по
формуле 3.11:
Эгод2= Э1 х Nгод
(3.11)
Эгод2= 2351,21 х 5781 =
13592345,01 руб.= 13592,35 тыс.руб.
Таким образом, при замене поставщика «панели
приборов в сборе» себестоимость автомобиля уменьшится на 2351,21 тыс.руб. При
этом ООО «Мекапром» получит условно-годовую экономию в размере 13592,35 тыс.
руб., годовой экономический эффект в размере 13592,35 тыс.руб.
3.3
Направление повышения конкурентоспособности за счет расширения ассортимента
В условиях рыночных отношений предприятие
формирует и расширяет клиентуру за счет хорошего ассортимента предлагаемой
продукции и услуг. А потому она должна постоянно совершенствовать имеющуюся
продукцию и создавать новые, учитывая потребности рынка сегодня и прогнозируя
потребности завтрашнего дня. Оптимизация ассортимента должна пройти через
следующие этапы:
анализ перспектив продаж существующего
ассортимента продукции, динамики спроса в будущем имеющейся продукции;
анализ расходов на ведение дела и возможностей
по снижению цены с целью привлечения дополнительного числа клиентов.
Такое исследование позволит оптимизировать
ассортимент предприятия, исключив из него продукцию, не пользующиеся спросом, а
также слишком дорогостоящую.
Оптимизация ассортимента наиболее эффективна,
если осуществляется модификацией существующей продукции за счет добавления
новых характеристик продукции. В процессе управления ассортиментом необходимо
постоянно анализировать и курировать продаваемые товары, особое внимание
удовлетворенности покупателей На первый план выходит забота о качестве товара.
Как уже было сказано, ООО «Мекапром» производит
модификацию и технологическое совершенствование автомобилей ВАЗ. Согласно
структуре ассортимента технологически совершенствуются автомобили «LADA»
моделей «LADA-SAMARA»
и «Нива». Заключение договора с ЗАО «Супер-Авто» на производство
усовершенствованных автомобилей позволит не только сгладить сезонный спрос на
запасные части, производимые предприятием, но и получить стабильную прибыль
ввиду использования канала сбыта усовершенствованных автомобилей ЗАО
«Супер-Авто»
В связи с выпуском ОАО «АВТОВАЗ» новых моделей
«Приора», «Гранта», «Ларгус» возникает неудовлетворенный спрос на более
усовершенствованные автомобили данных моделей. Данное утверждение подтверждено
маркетинговыми исследованиями, проведенными компанией «Action»
г.Тольятти по заказу ЗАО «Супер-Авто» в феврале 2014г.(см. табл. 2.7),
выявивший спрос на автомобиль «Гранта» с 16-клапанным двигателем,
усовершенствованной КПП и салоном «евро-класс» на 1768 автомобилей в год.
Рассчитаем плановую калькуляцию затрат на
производство автомобиля «Гранта». Для расчета эффективности замены 30% в объеме
ассортимента моделью ВАЗ-2190 «Гранта» необходимо составить калькуляцию затрат
на данный автомобиль с учетом установки 16-клапанного двигателя и
усовершенствованной КПП и салона класса «евро-люкс» (таблица 3.5).
Таблица 3.5 - Плановая калькуляция затрат на
сборку автомобиля «ВАЗ-2190 «Гранта»
|
Статья
калькуляции
|
Стоимость
, руб.
|
Удельный
вес. в %
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Кузов сб/окрашенный без обивки
|
52800,12
|
20,74
|
|
Панель приборов в сборе
|
18999,17
|
7,64
|
|
Двигатель с оборудованием в сборе
|
50183,82
|
20,71
|
|
Коробка передач в сборе
|
14899,19
|
6,14
|
|
Рычаги задней подвески с тормозом
|
5234,17
|
2,16
|
|
Покупные комплектующие
|
106160,32
|
42,6
|
|
Себестоимость автомобиля (Сс)
|
248276,79
|
100,0
|
|
Продажная стоимость с НДС (Сп)
|
256590,31
|
100
|
|
Прибыль
|
8313,53
|
3,26
|
|
Доля себестоимости в продажной цене
|
|
96,76
|
Рассчитаем выручку 2015г. с учетом увеличения
выпуска автомобилей на 1768шт. за счет включения в производство автомобиля
«Гранта»:
В2015 = В2014 + (Сп
х 1768) = 1447179 + (256,59 х 1768) = 1900830,12 тыс.руб.
Для дополнительного производства 1768шт.
автомобиля «Гранта» имеющихся площадей и оборудования достаточно при введении
2-х сменного режима работы.
По данным планово-экономического отдела ООО
«Мекапром» трудоемкость изготовления автомобиля «Гранта» принимается равной
трудоемкости изготовления автомобиля LADA
32,56 /час. Суммарная трудоемкость изготовления автомобилей «Гранта» составит:
Те = 32,56 х 1768 = 57566,07 н/час.
Таким образом, для производства дополнительно
1768 автомобилей «Гранта» при эффективном фонде времени работы 1736 часов
необходимо принять в штат рабочих:
Ч = 57566,07 / 1736 = 33 чел.
Тогда численность рабочих в 2014г. составит:
Ч2014 = Ч2013 + 33 = 118 +
33 = 151 чел.
С учетом средней заработной платы 150,1 тыс.руб.
в год для 1 рабочего, затраты на заработную плату составят:
Зз/п = 33 х 150,1 = 4953,3 тыс.руб.
Затраты на социальные отчисления для 33 рабочих
составят:
Зс/о = 4953,3 х 0,3 = 1485,99 тыс.руб.
Тогда, общие затраты на вновь принятый персонал
в 2014г. составят:
Зп = Зз/п + Зс/о = 4953,3 + 1485,99 = 6439,29
тыс.руб.
По данным планово-экономического отдела затраты
на электроэнергию, топливо и транспортные расходы для производства автомобиля
«Гранта» в год составят:
Зр = 291,6 тыс.руб.
Рассчитаем материальные затраты на производство
1768 автомобилей «Гранта» в 2014г.:
Завт = 1768 х Сс = 1768 х 248,27 = 438941,36
тыс.руб.
Суммарные затраты на производство автомобилей
«Гранта» в 2015г. составят:
З2015=Зп + Зр + Завт = 6439,29 +
291,6 + 438941,36 = 445672,25 тыс.руб.
Себестоимость производства всех автомобилей в
ОООО «Мекапром» в 2015г. составит:
С2015 = С2014 + З2015
= 1419683,0 + 445672,25 = 1865355,25 тыс.руб.
Годовой экономический эффект (прибыль) в 2014г.
составит:
Эг = П2015 = В2015 - С2015
= 1900830,12 - 1865355,25 = 35474,87 тыс.руб.
Прирост прибыли в связи с дополнительным
выпуском автомобиля «Гранта» в 2015г. по сравнению с 2014г. составит:
∆П = П 2015 - П2014
= 35474,87 - 27496,0= 7978,87 тыс.руб.
Рассчитаем производительность труда в 2015г.
ПТ2015 = В2015/Ч2015
= 1900830,12/151 = 12588,28 тыс.руб.
Увеличение производительности труда в 2015г.
составит:
ПТ = ПТ 2015 - ПТ2014 =
12588,28 - 12264,23 = 324,05 тыс.руб.
Прирост производительности труда в 2015г.
составит:
∆ПТ = ПТ2015 х 100 / ПТ2014
= 12588,28 х 100 /12264,23 = 102,64%
Рассчитаем срок окупаемости внедрения
мероприятия по формуле 3.4 :
= 
= 8,2 г.
Таким образом, в результате
внедрения мероприятия за счет расширения ассортимента и включения в выпуск
модифицированных автомобилей «Гранта» годовой экономический эффект составит
35474,87 тыс.руб. Период окупаемости данного мероприятия 8,2 года.
.4
Показатели эффективности проектируемых мероприятий
Проект мероприятий по повышению
конкурентоспособности на ООО «Мекапром» предусматривал:
. Замену технологически изношенного металлорежущего
оборудования: токарного станка 16К20 и шлифовального станка 123ШХ на
точильно-шлифовальный автомат «CHIRON
Mill 2000»,
применяемого на операциях обточки и шлифования.
. Смену поставщика комплектующих «панели
приборов в сборе», проведенного в результате конкурсного отбора по критериям:
цена, надежность поставки, финансовое положение: поставщик ОАО «АВТОВАЗ»
заменен на поставщика ООО «АВТОФОРМПЛАСТ».
.Расширение ассортимента выпускаемой продукции
за счет включения в ассортимент автомобиля «Гранта».
Сводные результаты эффективности проектируемых
мероприятий представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Сводные результаты проектируемых
мероприятий на 2014год
|
Наименование
мероприятия
|
Прирост
производи-тельности труда, %
|
Условно-годовое
высвобождение численности, чел.
|
Условно-годовая
экономия денежных средств, тыс.руб.
|
Годовой
экономический эффект, тыс.руб.
|
Затраты
текущие, тыс.руб.
|
Срок
окупаемос-ти, лет
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.Внедрение
точильно-шлифовального автомата CHIRON Mill 2000», в т.ч.:
|
3,9
|
минус
6,26
|
2717,36
|
2697,56
|
132
|
0,048
|
|
2.Выбор
оптимального поставщика комплектующих
|
-
|
-
|
2351,21
|
13592,35
|
-
|
-
|
|
3.Внедрение
в ассортимент модели «Гранта»
|
2,64
|
+
33
|
-
|
35474,87
|
44567,25
|
8,2
|
|
ИТОГО:
|
6,54
|
+26,74
|
5068,57
|
51764,78
|
44699,25
|
|
На основании данных таблицы 3.6 следует, что
применение трех мероприятий в комплексе даст ООО «Мекапром» прибыль в размере
51764,78тыс.руб., при этом расходы составят 44699,25 тыс.руб.
Производительность труда увеличится на 6,54%, при этом численность персонала
увеличится на 27 человек.
Проведем сравнительный анализ основных
технико-экономических показателей ООО «Мекапром» с учетом проектируемых
мероприятий и данные представим в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Динамика технико-экономических
показателей ООО«Мекапром» за 2014-2015 гг.
|
Наименование
показателя
|
Ед.
изм.
|
Значение
показателя
|
Изменение
показателя
|
|
|
2014г.
|
2015г.
|
Абсолютное
|
Относительное
|
|
|
|
|
2015/2014гг.
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1.Объем
реализации продукции
|
тыс.
руб.
|
1447179,00
|
1900830,12
|
453651,12
|
31,35
|
|
2.Численность
работающих
|
чел.
|
165
|
192
|
27
|
16,36
|
|
в
том числе рабочих
|
чел.
|
118
|
145
|
27
|
22,88
|
|
3.Выработка
на одного работающего
|
тыс.
руб.
|
8770,78
|
9900,16
|
1129,38
|
12,88
|
|
рабочего
|
тыс.
руб.
|
12264,23
|
13109,17
|
844,94
|
6,88
|
|
4.Фонд
заработной платы работающих
|
тыс.
руб.
|
43200,25
|
49536,13
|
6335,88
|
14,67
|
|
в
том числе рабочих
|
тыс.
руб.
|
17712,10
|
24047,98
|
6335,88
|
35,77
|
|
5.Среднегодовая
заработная плата работающего
|
тыс.
руб.
|
261,82
|
258,0
|
минус
3,81
|
минус
1,46
|
|
рабочего
|
тыс.
руб.
|
150,10
|
165,85
|
15,75
|
10,49
|
|
6.Полная
себестоимость продукции
|
тыс.
руб.
|
1419683,0
|
1865355,25
|
44699,25
|
3,15
|
|
7.Затраты
на 1 рубль реализации
|
руб.
|
0,981
|
0,77
|
минус
0,211
|
минус
21,51
|
|
8.Прибыль
от реализации
|
тыс.
руб.
|
27496,0
|
35474,87
|
7978,87
|
29,02
|
|
9.
Уровень рентабельности продаж (п.8/п.1 х 100%)
|
%
|
1,89
|
1,87
|
минус
0,02
|
-
|
Как следует из таблицы 3.7 в результате
внедрения предложенных мероприятий объем реализации ООО «Мекапром» в 2015г
вырастет на 31,35% по сравнению с 2014г., себестоимость продукции вырастет на
3,15%. Рост себестоимости основан на увеличении объема производства за счет
выпуска модернизированных автомобилей «Гранта» в количестве 1768 автомобилей в
год. Прибыль от реализации в 2015г. по сравнению с 2014г. увеличится на 7978,87
тыс.руб. или на 29,02%. Снижение рентабельности на 0,02% незначительное.
За счет роста производства увеличилось число
основных рабочих на 27 человек. При этом фонд заработной платы основных рабочих
увеличился на 35,77%, а работающих на 10,49%. Выработка работающих в 2015г. по
сравнению с 2014г. увеличится на 9,46%, выработка рабочего увеличится на
12,88%. Затраты на рубль продукции уменьшатся на 21,51%, что является
положительным фактором, т.к. ввод в ассортимент новой модели является
рискованным мероприятием и может оказывать влияние увеличение на затраты
предприятия.
Балансовая прибыль при этом увеличится на 28,54%
по сравнению с 2014г. рентабельность продаж увеличится на 1,16%. Динамика
изменения балансовой прибыли приведена на рис. 3.1.
Рисунок 3.1 - Динамика прибыли от реализации ООО
«Мекапром» за 2012-2015гг., тыс.руб. (с линией тренда)
Из рисунка 3.1 видно, что планируемая прибыль в
2015г. в ООО «Мекапром» на 7846,87 тыс.руб. больше, чем в 2014г.
Общая динамика основных технико-экономических
показателей ООО «Мекапром» за 2014-2015гг. представлена на рис. 3.2.
Рисунок 3.2 - Общая динамика основных
технико-экономических показателей ООО «Мекапром» в 2014-2015гг.
Из рисунка 3.2 видно, что основные финансовые
показатели в 2015г. выше показателей 2014г.
Вывод
по 3 главе
Повышение конкурентоспособности предприятия
может быть достигнуто, в первую очередь, за счет снижения издержек производства
и обращения, расширения ассортимента, что было доказано в дипломном проекте.
Предложены следующие мероприятия по повышению
конкурентоспособности ООО «Мекапром» в 2015г.:
. Замену технологически изношенного
металлорежущего оборудования на новое.
. Смену поставщика комплектующих.
.Расширение ассортимента выпускаемой продукции.
Предлагаемые мероприятия являются экономически
эффективными, что подтверждает практическую значимость работы. Экономическая
эффективность предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО
«Мекапром» составит в 2015 г. 51764,78 тыс.руб..
Заключение
Конкурентоспособность - это
свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального
удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность
выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Опыт деятельности российских фирм убедительно доказывает способность
российского бизнеса повышать конкурентоспособность и добиваться успеха.
Оценкой
конкурентоспособности товаров и услуг занимаются различные субъекты рынка -
предприятия-изготовители, предприятия сферы услуг, потребительские организации.
Но, в конечном счете, оценка конкурентоспособности является прерогативой
потребителя. Из ряда аналогов он выбирает товар (услугу), который больше
соответствует его потребностям.
В традиционном представлении важнейшими путями
повышения конкурентоспособности предприятия, снижения его затрат является
экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве. Существующие другие
факторы повышения конкурентоспособности: изменение стратегии, корпоративная
культура, инновационная организация производства, повышение качества и др.
способны улучшить конкурентоспособность в отдаленной перспективе, поэтому
снижение затрат и, соответственно цены товара и услуги является наиболее реальной
ранней отдачей от мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности, что
является актуальным для малых предприятий.
Объектом исследования в дипломном проекте было
малое предприятие ООО «Мекапром», работающее в области производства и продажи
запасных частей, прицепов, а также с 2014г. производством усовершенствованных
автомобилей «LADA-SAMARA»
и «Нива» по контракту с ЗАО «Супер-Авто». Предприятие обладает собственной
производственной базой для производства, каналами сбыта запчастей являются
торговые точки города и области, а также мелкооптовые покупатели с регионов
России.
В ходе работы бы проведен анализ
конкурентоспособности предприятия.
Анализ конкурентов показал, что в городе
существует насыщенная конкуренция в области производства и продажи запасных
частей для автомобилей ВАЗ и доля предприятия составляет 1,58%. SWOT-анализ
показал, что перспективы по повышению конкурентоспособности ООО «Мекапром»
хорошие, прибыль предприятия можно увеличить путем реализации возможностей в
сфере бизнеса даже при наличии конкурентов. Можно рекомендовать ООО «Мекапром»
повысить уровень обслуживания клиентов, рассмотреть возможность бесплатной
доставки товаров, предоставлять гарантии на весь товар, для чего тщательнее
подходить к выбору поставщиков.
Анализ поставщиков показал, что при производстве
усовершенствованных автомобилей «LADA-SAMARA»
и «Нива» предприятие использует комплектующие, закупаемые безальтернативно у
ОАО «АВТОВАЗ». Данная ситуация снижает конкурентоспособность производимой
продукции, поскольку
. ОАО «АВТОВАЗ» на 80% сам закупает
комплектующие у поставщиков, аккумулируя их на своих складах.
. Покупаемые комплектующие у ОАО «АВТОВАЗ»
являются по большей части китайского производства, не отличающееся высоким
качеством.
Безальтернативный поставщик комплектующих ведет
к повышению себестоимости продукции и уменьшению прибыли. В последние годы
произошли большие изменения на рынке г.Тольятти. Образованы и успешно действуют
множество малых предприятий, производящих комплектующие для автомобилей ВАЗ.
Необходимо рассмотреть возможность смены поставщика.
На протяжении последних 10 лет ассортимент ООО
«Мекапром» практические не менялся. В настоящее время модернизация автомобилей
ВАЗ является основным источником дохода предприятия. Модернизации подвергаются
автомобили семейства «LADA-SAMARA»
и «Нива».
Анализ потребителей приверженцев марки ВАЗ
показал, что в связи с выпуском ОАО «АВТОВАЗ» новых моделей «Приора», «Гранта»,
«Ларгус» возникает неудовлетворенный спрос на более усовершенствованные
автомобили данных моделей. Данное утверждение подтверждено маркетинговыми
исследованиями, проведенными компанией «Action»
г.Тольятти по заказу ООО «Мекапром» в феврале 2014г., выявивший
неудовлетворенный спрос на усовершенствованный автомобиль «Гранта» вычислим 768
автомобилей в год.
Проведенный анализ деятельности ООО «Мекапром»
показал, что в 2014г. объем реализации по сравнению с 2012г. снизился на
18,28%, а в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличился на 22,40%. Численность
работающих в 2013г. была наибольшей и составила 188 чел.
Среднегодовая выработка в 2012г. составила
9334,08 тыс.руб., в 2013г. 9419,76 тыс.руб., в 2014г. 8770,89 тыс.руб. на 1
работающего. Факторный анализ производительности труда показал, что несмотря на
то, что численность рабочих дней в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличилась на
1 день, среднегодовая производительность труда 1 рабочего уменьшилась на 853,66
тыс.руб. с 13117,89 тыс.руб. до 12264,23 тыс.руб. или на 6,51%.
Анализ полной себестоимости продукции ООО
«Мекапром» показал, что в 2013г. по сравнению с 2012г. себестоимость
увеличилась на 22,48%, а в 2014г. по сравнению с 2013г. снизилась на 18,21%.
Наибольшую долю в полной себестоимости составляет производственная
себестоимость: в 2012г. 99%, в 2013г. 98,9%, в 2014г. 98,67%. Основной причиной
увеличения себестоимости является устаревшее оборудование.
Анализ прибыли предприятия показал, прибыль от
реализации в 2013г. по сравнению с 2012г. увеличилась на 18,55%, а в 2014г. по
сравнению с 2013г. уменьшилась на 16,93%. Чистая прибыль в 2014г. по сравнению
с 2013г. не показывает отрицательную динамику (как прибыль от продаж), ее рост
составил 11,77%.То есть, несмотря на рост себестоимости на единицу продукции,
предприятие остается рентабельным, хотя размер рентабельности незначительный: в
2012г. 1,93%, в 2013г. 1,87%, в 2014г. 1,89%.
В ходе анализа конкурентоспособности ООО
«Мекапром» выявлено:
.Увеличение себестоимости продукции вследствие
использования устаревшего оборудования, что также ведет к снижению качества
продукции.
. Отсутствие альтернативного выбора поставщика
комплектующих для сборки усовершенствованного автомобиля ведет к повышению
стоимости продукции и снижению качества продукции.
. Узкий ассортимент выпускаемой продукции не
позволяет предприятию получать дополнительную прибыль на основе неудовлетворенного
спроса.
На основе выявленных проблем в 3 главе
дипломного проекта предложены следующие мероприятия по совершенствованию
конкурентоспособности ООО «Мекапром»:
. Замену технологически изношенного
металлорежущего оборудования: токарного станка 16К20 и шлифовального станка
123ШХ на точильно-шлифовальный автомат «CHIRON
Mill 2000»,
применяемого на операциях обточки и шлифования.
. Смену поставщика комплектующих «панели
приборов в сборе», проведенного в результате конкурсного отбора по критериям: цена,
надежность поставки, финансовое положение: поставщик ОАО «АВТОВАЗ» заменен на
поставщика ООО «АВТОФОРМПЛАСТ».
.Расширение ассортимента выпускаемой продукции
за счет включения в ассортимент автомобиля «Гранта».
Используемое в производственном цехе ООО
«Мекапром» механообрабатывающее оборудование на 75% было закуплено у ОАО
«АВТОВАЗ». Оборудование на момент покупки было уже не новое и средний срок
эксплуатации на данный момент составлял 15 лет. Таким образом, к 2014 году
большинство оборудования выработало свой амортизационный срок.
Данный фактор отражается как на качестве
выпускаемой продукции, так и на количестве (производительности). В ООО
«Мекапром» стараются держать качество на высоком уровне путем либо ручной
доводки деталей, либо заключением договора с предприятиями, имеющими более
современное оборудование договоров на изготовление особо важных деталей.
Себестоимость работ по производству клапанов для
16-клапанного двигателя и шестерней первичного и вторичного валов ежегодно
увеличивалась, о чем свидетельствует увеличение себестоимости единицы
продукции. Перед ООО «Мекапром» встала задача по и обновлению основных фондов.
В 2013г. закуплено новейшее автоматическое оборудование - точильно-шлифовальный
автомат «CHIRON
Mill 2000», который еще
не введен в эксплуатацию. В 2014г. предприятием планировался ввод в
эксплуатацию точильно-шлифовального автомата, но не был осуществлен.
Расчет экономической эффективности по замене
оборудования показал, что применение современного оборудования повысит
производительность труда на 3,9%, высвободит 6 чел рабочих и даст годовой
экономический эффект 2697,56 тыс.руб.
Следующим перспективным направлением повышения
конкурентоспособности ООО «Мекапром» является выбор поставщика на основе
конкурентного анализа. Выбор необходимо осуществлять по жестким критериям из не
менее, чем из 10 поставщиков. Произвести юридическое закрепление
ответственности поставщика за качество поставляемой продукции. Поставщику будет
невыгодно поставлять некачественный товар, т.к. это вызовет у него
дополнительные расходы по возврату и замене товара, материалов, а также
возникнет опасность потерять надежного потребителя товаров в лице ООО
«Мекапром».
В целях оптимизации системы формирования запасов
предлагается:
. Использовать собственный транспорт для
доставки материалов, что приведет к снижению материальных затрат в части
приходящихся на транспортные расходы в себестоимости затрат на запасы.
. Для разгрузки собственного транспорта
привлекать собственных складских рабочих.
. Использовать оптимальные схемы завода
материалов, а именно непосредственно на место производство, минуя склад, что
приведет к снижению издержек по хранению и обеспечит оперативность работ.
В результате анализ возможных 10 поставщиков
комплектующих для производства усовершенствованных автомобилей по позиции
«панель приборов в сборе» показал, что по критериям «время-качество» наиболее
выгодно для предприятия работать с ООО «АВТОФОРМПЛАСТ». При замене поставщика
«панели приборов в сборе» себестоимость автомобиля уменьшится на 2351,21
тыс.руб. При этом ООО «Мекапром» получит условно-годовую экономию в размере
13592,35 тыс. руб., годовой экономический эффект в размере 13592,35 тыс.руб.
Выявленный неудовлетворенный спрос на
усовершенствованные автомобили «Гранта» определил третье направление повышения
конкурентоспособности ООО «Мекапром» - расширение ассортимента и включения в
выпуск модифицированных автомобилей «Гранта».
В модификацию автомобиля «Гранта» входит
установка 16-клапанного двигателя, усовершенствованной КПП и салона класса «евро-люкс».
Для внедрения данного мероприятия потребуется
введение 2-х сменного режима работы, принятие в штат дополнительно 33 человека.
В результате внедрения мероприятия за счет расширения ассортимента и включения
в выпуск модифицированных автомобилей «Гранта» годовой экономический эффект
составит 35474,87 тыс.руб.
Применение трех мероприятий в комплексе даст
предприятию прибыль в размере 51764,78 тыс.руб. Производительность труда
увеличится на 6,54%, при этом численность персонала увеличится на 27 человек.
Практическая значимость дипломного проекта
заключается в обосновании необходимости проведения мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО «Мекапром».
Список
используемых источников
1. Гражданский кодекс РФ от
30.11.1994 г. № 51-ФЗ (принят Государственной думой РФ 21.10.1994 г.), (ред. от
10.01.2003 г.).
2. Азоев Г.Л., Челенков А.П.
Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «Новости», 2010.- 401с.
. Анализ хозяйственной деятельности
в промышленности./Под общ. ред. В.И. Стражева. - Мн.: Выш.школа, 2013. - 209с.
.Баева Л.С., Пашеева Т.Ю.
Модернизация производства, как решающий фактор повышения конкурентоспособности
предприя// Экономика и жизнь, 2010, № 9 - С.34-36.
. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа: учебник - М.: Финансы и статистика, 2011.
. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и
планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2012.
. Бороненкова С.А. Управленческий
анализ. - М.: Финансы и статистика, 2013.
. Бухалков М.И. Внутрифирменное
планирование. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.
. Виханский О.С., Наумов А.Н.
Менеджмент, человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарики, 2011. -
288с.
. Генкин Б.М. Экономика и социология
труда. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2009.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 307с.
. Горелкин В.А., Горелкин И.П.
Планирование на предприятии. Учебное пособие. М., 2011. - 299с.
. Гончаров П.П., Федорова П.П.
Повышение конкурентоспособности предприятий за счет снижения логистических
затрат// Вестник Удмурдского университета, Экономика и право, № 4, 2012. -
С.26-31.
. Грузинов В.П. Экономика
предприятия и предпринимательства. Уч.пособие. - М.: СОФИТ, 2012.-
370с.
. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р.,
Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Филинъ, 2011. - 477с.
. Джексон Грейсон-младший, Карла
О’Делл. «Американский менеджмент на пороге XXI века». - М.: Экономика, 2013. -
297с.
. Еропкин В.Г. Экономика
предприятия. - М.:МЭГУ, 2012. - 300с.
. Ильенкова С. Д., Шумяцкая Т. А.
Экономика предприятий, отраслей и межотраслевых комплексов. Учебное пособие. -
М., 2009. - 360с.
. Ильенкова С.Д. Экономика и
статистика фирм. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 481с.
. Ильин А.И. Планирование на
предприятии. - Мн.: Новое знание, 2012. - 390с.
. Кинг, У., Клиланд, Д. Стратегическое
планирование и хозяйственная политика: пер. с англ. - М.: Формат, 2012. - 389с.
. Котлер Ф. Основы маркетинга.
Краткий курс. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 656.
. Ковалев В. В. Финансовый анализ:
Методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 499с.
. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова
В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для
ВУЗов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г.
Основы управления конкурентоспособностью. -
Ростов-н/Д: Феникс, 2012. - 318с.
. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект,
факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский
журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1 (21). - С. 151-157
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. - М. «Дело», 2010. - 704с.
. Мокий М.С., Скамай Л.Г.,
Трубочкина М.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2011. - 411с.
. Основы предпринимательской
деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент.) / Под ред.
В.М. Власовой.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 294с.
. Оковкина О.Н, Чупайда А.М. Пути
повышения конкурентоспособности предприятия// Экономика, 2007. - С.34-37.
. Портер М. Конкуренция. - М.:
Юрайт-издат, 2009.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. Учебное пособие. - Минск, «Экоперспектива», 2010.-
299с.
. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С.
Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия.
- М.: Перспектива, 2011. - 387с.
. Стратегическое планирование: Учебник
/Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2011. - 298с.
35. Стратегический менеджмент/Под
ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2010. - 179 с.
36. Управление организацией. Под
ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 567с.
. Управление организацией: Энциклопедический
словарь.- М.: ИНФРА-М. -2011. - 487с.
. Уткин Э.А. Управление фирмой. -
М.: Акалнс, 2014. - 186с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический
маркетинг. - СПб: Питер, 2012. - 379с.
. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность
организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Кнорус,
2014. -389с.
. Фильев В.И. Нормирование труда на
современном предприятии. Методическое пособие. - М.: ЗАО «Бухгалтерский
бюллетень»,2012. - 290с.
. Финансовый менеджмент: теория и
практика. / Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2012. - 403с.
. Царев В.В. Внутрифирменное
планирование. - СПб.: ПИТЕР, 2012.
. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д., Якобс
Р.Д. Производственный и операционный менеджмент.- М.: изд. дом «Вильямс»,2011.
- 416с.
45 Чечевицын, Л.Н. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности.- Ростов-н/Д: Феникс, 2013. - 518 с.
. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.,
Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА-М, 2011. - 436с.
. Экономика и организация
промышленного производства /Под ред. Ю.А. Санамова. - М.: Высшая школа, 2014.
. Экономика и статистика фирм. / Под
ред. Ильенковой С.Д. - М.: Финансы и статистика, 2009.
. Экономика предприятия (фирмы).
/Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2011.
. Экономика предприятия/Под. ред.
проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 564с.
Приложение
А
Отчет о прибылях и убытках
|
за
|
Год
|
20
|
13
|
г.
|
Коды
|
|
Форма
№ 2 по ОКУД
|
0710002
|
|
Дата
(год, месяц, число)
|
|
|
|
|
Организация
|
ООО
«Мекапром»
|
по
ОКПО
|
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика ИНН
|
|
|
Вид
деятельности
|
Работа,
услуги
|
по
ОКВЭД
|
|
|
Организационно-правовая
форма/форма собственности
|
|
|
|
|
|
ООО
|
по
ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ
|
384/385
|
|
Наименование
показателя
|
Код
стр.
|
За
отчетный период
|
За
аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выручка
|
2110
|
1770915
|
1446783
|
|
Себестоимость
продаж
|
2120
|
(
1718743 )
|
(
1404805 )
|
|
Валовая
прибыль (убыток)
|
2100
|
52172
|
41978
|
|
Коммерческие
расходы
|
2210
|
(
5633 )
|
(
3635 )
|
|
Управленческие
расходы
|
2220
|
(
13440 )
|
(
10422 )
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
2200
|
33099
|
27921
|
|
Проценты
к получению
|
2320
|
2285
|
-
|
|
Проценты
к уплате
|
2330
|
(
11440 )
|
(
1017 )
|
|
Прочие
доходы
|
2340
|
1323
|
6359
|
|
Прочие
расходы
|
2350
|
(
12138 )
|
(
22021 )
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
2300
|
13129
|
11242
|
|
Текущий
налог на прибыль
|
2410
|
(5163)
|
(
5040 )
|
|
В
т.ч. постоянные налоговые обязательства
|
|
2537
|
2791
|
|
Прочее
|
2460
|
(
670 )
|
(
45 )
|
|
В
т.ч. штрафы и пени за нарушение
|
|
(
670 )
|
(
45 )
|
|
Чистая
прибыль (убыток) отчетного периода
|
2400
|
7296
|
6157
|
|
Руководитель
|
|
|
|
Главный
|
|
|
|
|
|
|
(подпись)
|
|
(расшифровка
подписи)
|
бухгалтер
|
(подпись)
|
|
(расшифровка
подписи)
|
|
|
«
|
|
»
|
|
20
|
14
|
г.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение
Б
Отчет о прибылях и убытках
|
за
|
Год
|
20
|
14
|
г.
|
Коды
|
|
Форма
№ 2 по ОКУД
|
0710002
|
|
Дата
(год, месяц, число)
|
|
|
|
|
Организация
|
ООО
«Мекапром»
|
по
ОКПО
|
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика ИНН
|
|
|
Вид
деятельности
|
Работа,
услуги
|
по
ОКВЭД
|
|
|
Организационно-правовая
форма/форма собственности
|
|
|
|
|
|
ООО
|
по
ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ
|
384/385
|
|
Наименование
показателя
|
Код
стр.
|
За
отчетный период
|
За
аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выручка
|
2110
|
1447179
|
1770915
|
|
Себестоимость
продаж
|
2120
|
(1400869)
|
(1718743)
|
|
Валовая
прибыль (убыток)
|
2100
|
46310
|
52172
|
|
Коммерческие
расходы
|
2210
|
(
4342 )
|
(
5633 )
|
|
Управленческие
расходы
|
2220
|
(
14472 )
|
(
13440 )
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
2200
|
27496
|
33099
|
|
Проценты
к получению
|
2320
|
-
|
2285
|
|
Проценты
к уплате
|
2330
|
(9415
)
|
(
11440 )
|
|
Прочие
доходы
|
2340
|
1792
|
1323
|
|
Прочие
расходы
|
2350
|
(
10815 )
|
(
12138 )
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
2300
|
9058
|
13129
|
|
Текущий
налог на прибыль
|
2410
|
(2717)
|
(5163)
|
|
В
т.ч. постоянные налоговые обязательства
|
|
|
2537
|
|
Прочее
|
2460
|
-
|
(
670 )
|
|
В
т.ч. штрафы и пени за нарушение
|
|
|
(
670 )
|
|
Чистая
прибыль (убыток) отчетного периода
|
2400
|
6341
|
7296
|
|
Руководитель
|
|
|
|
Главный
|
|
|
|
|
|
|
(подпись)
|
|
(расшифровка
подписи)
|
бухгалтер
|
(подпись)
|
|
(расшифровка
подписи)
|
|
|
«
|
|
»
|
|
20
|
15
|
г.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|