Руководитель - субъект конфликта
Понятия "субъект и участник" конфликта не всегда тождественны. Субъект - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт.
Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее "искрит". Причина этого проста - всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными "на бегу", пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, "редиска", то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.
Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача - разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.
Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:
Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным "техничным" способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI - ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.
Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: "Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!" Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.
Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками - ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.
Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно - у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.
Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.
Только материальное стимулирование.
Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты - не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес - структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации - различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.
Задача руководителей - активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг - они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный - договоритесь с коллегами и по очереди "между прочим" напомните руководителю об этом в корректной форме.
Плохие условия труда.
Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата - руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно - ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.
Двойные стандарты.
Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня - мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.
Непризнание авторитета руководителя.
Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту - это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно "выиграет". Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы "вышибить" нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного - попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь "свое особое мнение" по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.
Неправильное наказание.
Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать - наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты "на ровном месте".
Плохое управление.
"Вы мне этого не говорили!" Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания "на бегу", в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы - это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам - это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.
.2 Руководитель - посредник в конфликте
Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!
Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя "замораживать" конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.
Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.
В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.
Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.
Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы.
Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь "разрулить ситуацию" так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.
В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.
Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать о нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.
2.3 Правила эффективной критики
Будучи руководителем не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.
Позитив + негатив
Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.
Отмечайте детали
Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: "Вы плохо работаете". Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.
Стереотипы
Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как "Ну чего еще можно было ожидать от женщины..." или "Вы ведете себя, как избалованный ребенок...".
Обходитесь без упреков
Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих - чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.
Сочувствуйте
Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. "Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы..."
Используйте "Мы" - высказывания
Используйте чувство общности: "Мы вместе против данной проблемы..." Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: "Я решил поговорить с вами откровенно...". Избегайте высказываний типа "Вы всегда...", "У вас постоянно...", "Вам свойственно...". Также не стоит употреблять личностные "Я"-конструкции: "Я хочу, чтобы вы...", "Мне не нравится что вы...", "Мне нужно от вас...". Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: "Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...", "Специфика нашей работы такова, что требует..."
Сосредоточьтесь на поведении
Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: "Почему вы не подготовили отчет вовремя?", а не "Вы очень безалаберный...". Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.
Понимание
Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой "ключик" к его душе.
Оставляйте человеку свободу маневра
Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. "А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...", "Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?"
Сохраняйте спокойствие
Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.
Изменения
Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все "за" и "против", связанные с необходимостью критических замечаний.
2.4 Способы управления конфликтами
Существует несколько основных ролей руководителя в конфликте, руководитель волен выбирать любую из них, а так же комбинировать их по мере надобности. Основных ролей пять и все они представлены ниже в порядке убывания власти, и соответственно ответственности за принятое решение:
"третейский судья" - эта роль дает максимальные возможности для решения проблемы. В данном случае руководитель берет всю ответственность на себя, и после тщательного изучения проблемы выносит решение, которое стороны не могут обжаловать и обязаны выполнять.
"арбитр" - очень похоже на ситуацию третейского судьи, когда руководитель рассматривает проблему и старается вынести наиболее справедливое решение, но при этом степень его ответственности снижается тем, что решение не является окончательным и бесповоротными и участники конфликта могут обратиться за помощью к другому человеку, если решение их не устраивает.
"посредник" - эта роль является нейтральна. Руководитель, выбирая такую роль не берет на себя такой ответсвенности, как принятие решения в разрешении конфликта, он выступает как лицо, обладающее достаточными знаниями, чтобы обеспечить конструктивное разрешение конфликта, и дает эти знания сторонам, чтобы помочь им в принятии решения. Окончательное решение принадлежит оппонентам.
"помощник" - еще менее активная роль, чем "посредник". В данном случае руководитель просто организует встречу оппонентов, но не дает каких-то явных советов, не участвует в обсуждении и не влияет на принятие решения
"наблюдатель" - совершенно неактивная роль, выбирая которую руководитель не влияет никаким образом на решение, которое будет вынесено, и не вмешивается в течение конфликта, просто своим присутствием в зоне конфликта руководитель смягчает его течение.
Существует несколько типов подходов в понимании роли руководителя в разрешении конфликта. Из них можно выделить два основных:
.Руководитель должен ориентироваться на роль посредника, а не арбитра.
.Руководитель должен уметь применять все типы ролей. Если кратко охарактеризовать оба подхода, то можно сказать, что в первом подходе внимание уделяется следующим моментам: считается, что роль арбитра имеет некоторые негативные стороны, которые снижают ее эффективность при разрешения межличностных конфликтов, а именно:
·Руководитель обязан принять решение. Обязательство принять решение побуждает руководителя искать "истину", а человеческие отношения не могут быть оценены по такому критерию, а значит поиск истины для вынесения решения является неадекватным подходом.
·Руководитель обязан принять решение в пользу одной из сторон. Конечно, когда решение принимается в пользу одной из сторон остаются и довольные и не довольные, и у последних могут появиться негативные эмоции в отношении руководителя, что соответственно негативно скажется на общем климате в организации.
·Руководитель берет на себя ответственность. Должность руководителя и так предполагает достаточно большую ответственность, но в данном случае он принимает дополнительную ответственность за реализацию и последствия того решения, что он принял.
Отсутствие разрешения конфликта. Так как решение проблемы происходит человеком далеким от взаимоотношений участников конфликта, то решается только проблема, но сам конфликт не исчерпывает себя, поэтому разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками нет.
Второй подход, который характеризуется тем, что руководитель должен уметь применять все три типа посредничества, так же говорит о том, что основными ролями для руководителя должны являться роли арбитра и посредника, а третейский судья, помощник и наблюдатель являются вспомогательными.
Приступая к деятельности по разрешению конфликта между подчиненными, следует учитывать в полной мере, что вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта. Деятельность руководителя включает анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. Таким образом работа с конфликтом включает следующие стадии:
·Получение информации
·Сбор данных
·Проверка достоверности информации и данных
·Анализ полученных данных
·Оценка конфликтной ситуации
·Выбор роли
·Уточнение информации и принимаемых решений
·Реализация выбранного способа
·Снятие после конфликтной напряженности
·Анализ опыта
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т.д. Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов.
Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, которое лежит в основе конфликта, причинах конфликта, субъектах конфликта, их отношениях, позиции сторон. Источники информации - оппоненты, их руководители, коллеги, друзья, члены семей. При этом важно отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликту вообще или к одному из оппонентов, в частности, чтобы не исказить восприятие получаемой информации.
Руководителю необходимо анализировать полученную информацию: уяснить истинные причины и повод конфликта, стадию конфликта, нанесенный ущерб. Анализируя позиции участников, необходимо определить: цели, интересы, потребности, которые привели к конфликту, возможности оппонентов по самостоятельному разрешению конфликта.
В ходе оценки конфликтной ситуации, сохраняя объективность, нужно оценить возможные исходы конфликта, его последствия при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.
Выбор руководителем своей роли в разрешении конфликта: обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.
Реализация выбранной роли включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива.
Снятие после конфликтного напряжения - руководителю необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ конфликта, чтобы не допустить негативных установок в отношениях.
Наконец, анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
Так же лидер может использовать следующий алгоритм для работы: Предлагаемая последовательность действий может уточняться исходя из особенностей ситуации.
-й шаг. Представить общую картину конфликта и определить ее суть, исходя из анализа той информации, которой вы в данный момент располагаете. Оценить позиции и скрытые интересы обеих сторон.
-й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, позиция которого на данный момент кажется вам более оправданной. Узнать о его точке зрения на причины конфликта, чего он хочет добиться и чего опасается. Установить его мнение об основных интересах и опасениях второго оппонента.
-й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонентом
-й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфликта с друзьями первого оппонента. Они дадут более объективную информацию об интересах и опасениях своего друга. В дальнейшем они же могут помочь в разрешении конфликта.
-й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способе урегулирования конфликта с друзьями второго оппонента.
-й шаг. При необходимости обсудить проблему с руководителями обоих оппонентов.
-й шаг. Понять главную причину конфликта и представить, что в конфликте участвуют не эти конкретные участники, а абстрактные люди. Теперь для руководителя анализ данных и выработка конкретных действий. Это может быть примирение сторон, выдвижение рекомендаций обязательных для выполнения, или просто решение вопросов, обеспечивающих успешность взаимодействия оппонентов.
-й шаг. Определить подсознательные мотивы, скрытые за внешними поводами. Точно понять скрытое содержание конфликта.
-й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав. Поддержать в том, в чем они правы, и указать на слабые места в позиции каждого.
-й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный варианты развития событий. Определить, возможно ли, чтобы стороны сами пришли к компромиссу.
-й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные последствия вашего вмешательства в конфликт. Чтобы не превратиться во врага одного из оппонентов.
-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.
-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.
-й шаг. Обсудить обе программы с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости - с руководителями. Внести коррекцию в планы общих действий.
-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, корректируя не только тактику, но и стратегию действий с учетом конкретной ситуации. Активно привлекать друзей, неформальных лидеров, при необходимости - руководителей. Лучше разрешать конфликт их руками.
-й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в результате вмешательства в данный конфликт.
Заключение
В заключение хотелось бы сказать, что интерес к рассматриваемой теме возрастает. Это связано с тем, что обстановка в современном мире достаточно часто становится конфликтной. И есть необходимость в управлении и направлении конфликтных ситуаций в более приемлемое и устраивающее всех участников конфликта русло. Также нельзя не упомянуть о развитии такого явления как нейролингвистические технологии, которые направлены и на управление конфликтного поведения человека.
Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.
Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас - решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из нее, возможность направить события и их участников в позитивное русло - есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.
Библиографический список
1.Антонов В.Г. Организационное поведение : учебник для вузов / В.Г.Антонов [и др.];под ред.Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой .- М.[и др.] : Питер, 2006 .- 432с. - 4 экз.
2.Васильев Г.А. Организационное поведение : учебное пособие для вузов / Г.А.Васильев, Е.М.Деева .- М. : ЮНИТИ, 2005 .- 255с. : ил. - 10 экз.
.Зельдович Б.З. Организационное поведение : учеб. пособие для вузов / Б. З. Зельдович ; ИГУМО .- М. : Аспект Пресс, 2008 .- 320 с. -12 экз.
.Трудовой кодекс Российской Федерации : офиц. текст : [по состоянию на 15 января 2009 г.] .- М. : Омега-Л, 2009 .- 188 с. - (Кодексы Российской Федерации) - 2 экз.
.Красовский Ю.Д. Организационное поведение : учебник для вузов / Ю.Д.Красовский .- 3-е изд.,перераб.и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007 .- 527с. - 5 экз.
.Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера : Учеб. пособие для вузов / А.М.Сергеев .- М. : Академия, 2005 .- 288с. - 3 экз.
Интернет ресурсы:
1.http://hrm.ru
2.http://psinovo.ru
.http://revolution.allbest.ru
.http://www.jobgrade.ru