Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)
Министерство
образования и науки РФ
Санкт-Петербургский
государственный университет
Информационных
технологий механики и оптики
Кафедра
менеджмента
Гуманитарный
факультет
Комплексный
курсовой проект
Тема:
Обоснование
и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)
Выполнил:
Трифанов Артем
студент
группы 4051
Проверил:
Прохоров Ю.К.
Санкт-Петербург
- 2013 год
Содержание
1.
Формирование стратегии организации
.1
Определение миссии и целей организации
1.2
Определение товарной стратегии организации
1.2.1
Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации
.2.2
Выбор стратегических зон хозяйствования
.2.3
Прогноз объема продаж
.3
Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления
организацией
.3.1
Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации
.3.2
Определение уровня нестабильности внешней среды
.3.3
Выбор системы стратегического управления организацией
.
Планирование работы организации
.1
Формирование годового плана деятельности организации
.2
Определение норм затрат ресурсов
.3
Определение производственной мощности организации
.3.1
Понятие производственной мощности
.3.2
Расчет производственной мощности
.4
Расчет потребности в основных производственных фондах
.4.1
Экономическая сущность основных фондов
.4.2
Расчет потребности в технологическом оборудовании
.4.3
Расчет потребности в производственных площадях
.4.4
Определение стоимости основных производственных фондов
.5
Расчет численности производственных рабочих
.6
Анализ изменения параметров организации по годам
.
Проектирование структуры организации
.1
Проектирование производственной структуры организации
.2
Проектирование структуры управления и персонала организации
.
Экономическое обоснование проекта
.1
Расчет затрат на производство и реализацию продукции
.2
Расчет себестоимости продукции
.3
Анализ безубыточности производства
.4
Расчет результирующих технико-экономических показателей
Список
литературы
1. Формирование стратегии
организации
.1 Определение миссии и целей работы
организации
Основные направления деятельности
· Производство межкомнатных перегородок;
· Реализация продукции широкому кругу
потребителей;
· В будущем, при расширении
производства, производство и реализация декоративных элементов для межкомнатных
перегородок (плинтусы, галтели, углы и т.д.);
· В будущем, при освоении данных СЗХ,
освоение новых (производство и реализация подвесных потолков).
Основополагающей задачей менеджмента является
установление целей, ради достижения которых формируется организация как
целостная система. Разработка целевой функции начинается с установления общей
цели деятельности организации, выражающей причину её существования - миссии
организации. Миссия любого предприятия не должна зависеть от текущего состояния
организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает
устремлённость в будущее, приоритетные направления деятельности.
Рассматриваемая организация ООО «ISOTEX»
занимается производством межкомнатных перегородок. Проведенные фирмой
маркетинговые исследования позволяют судить о том, что успешное продвижение на
рынке данной продукции возможно только при предугадывании и удовлетворении
организацией конкретных потребностей потенциальных клиентов. В связи с этим
нашей главной задачей является тщательная разработка производимой продукции,
включающая в себя широкую гамму декоров, легкость установки, универсальность
конструкции, что позволяет воплотить в жизнь самые причудливые дизайнерские
разработки. Таким образом, основополагающим направлением нашей деятельности
станет обеспечение универсальности, качества и большого ассортимента цветовых
решений нашей продукции, что позволит каждому покупателю попробовать себя в
роли дизайнера, а нам - закрепиться на рынке данного товара.
Подытоживая все вышесказанное, можно сформулировать
миссию нашей компании: производство конкурентоспособной продукции;
совершенствование и развитие научно-технического потенциала общества; создание
новых рабочих мест и культуры производства; выявление и внедрение новейших
решений и технологий в развитие и процветание наших клиентов, не загрязняя
окружающую среду; отвечать требованиям покупателя и приносить пользу человеку.
Целями нашей
фирмы будут:
2012
год - выход на рынок и закрепление на нём; выбор и организация оптимального
режима работы фирмы; формирование первичной клиентуры организации; обеспечение
безубыточного существования;
2012-2013 годы
- расширение клиентуры организации; наращивание производственных мощностей -
приобретение нового оборудования за счет средств внутреннего финансирования;
получение и увеличение прибылей для расширения сферы деятельности; повышение
профессионализма и квалификации сотрудников; проведение агрессивной рекламной
компании посредством глобальной сети и печатных изданий с целью создания
определенного имиджа фирмы; расширение ассортимента продукции (производство
декоративных элементов для межкомнатных перегородок (плинтусы, галтели, углы и
т.д.);
2013-2014 годы
- достижение благосостояния сотрудников организации; освоение новых СЗХ (новая
продукция - подвесные потолки; новый географический регион - Северо-Западный
Федеральный округ); интенсивная реклама для привлечения новых клиентов;
приобретение производственных мощностей для освоения новой продукции -
оборудования для производства подвесных потолков; наращивание прибыли.
2012-2016 годы
- обеспечение высокого качества продукции; удовлетворение в кратчайшие сроки
растущего спроса в сфере строительства на высококачественные
отделочно-облицовочные материалы европейского дизайна; постоянное повышение
уровня сервисного обслуживания.
1.2 Определение товарной стратегии
организации
.2.1 Стратегическая сегментация
внешней и внутренней среды организации
Для выбора стратегических позиций
производственной системы мы использовали концепции стратегических зон
хозяйствования. Под стратегической зоной хозяйствования следует понимать
отдельный сегмент внешней среды ПС, на который она имеет (или хочет иметь)
выход. Стратегическая сегментация рынка - исследование рынка с целью
стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы.
К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно
удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объёмы, цены и сроки
продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей. На данном
этапе для нашей организации важно выделить рынок, на котором мы хотим вести
конкурентную борьбу. Для выбора своего базового рынка нам необходимо разбиение
рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и
поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для нашей фирмы
благоприятные маркетинговые предпосылки.
Выделение стратегических зон
хозяйствования (СЗХ)
Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией
организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом
возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров. Для выделения СЗХ применяют
следующие их параметры:
1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они
должны выражаться потенциальными темпами роста объёмов производства продукции с
одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на
продукцию.
2. Перспективы рентабельности производства
продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой
прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.
3. Ожидаемый уровень нестабильности
внешней среды, при котором перспективы роста объёма продаж и рентабельности
производства теряют определённость и могут изменяться.
4. Главные факторы успешной конкуренции
в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую
политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня
конкурентоспособности и т.д. и т.п.
Мы рассматриваем возможным для данного
предприятия выделить 2 СЗХ. Мы полагаем, что главными факторами нашего успеха
являются качество нашей продукции, удовлетворение самых оригинальных и
непредсказуемых потребностей наших клиентов и достаточно невысокие, в сравнении
с конкурентами, цены.
1. Вид деятельности: производство межкомнатных
перегородок;
2. Географический регион: г.
Санкт-Петербург;
. Потребители:
· Покупатели с низким уровнем дохода (до 15000
руб.);
· Покупатели со средним и высоким
уровнем дохода
Первая группа потребителей ориентирована на
приобретение межкомнатных перегородок на основе ДСП, вторая группа - на основе
более современной технологии МДФ, которая обеспечивает новые качественные
характеристики производимых межкомнатных перегородок, а также является более
экологически чистым продуктом, так
как при данном производстве не используются
вредные для здоровья эпоксидные смолы и фенол.
Оценка привлекательности
стратегической зоны хозяйствования (ПСЗХ)
Оценка привлекательности СЗХ основана на
следующих принципах:
1. Необходим глобальный прогноз
экономических, социальных, политических. Технологических условий для тех СЗХ,
которые интересуют организацию.
2. Необходим анализ степени воздействия важнейших
тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка
нестабильности в этой зоне.
. Необходима экстраполяция прежних
тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.
. необходим анализ факторов, определяющих
спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Оценка
общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далёкой перспективе проводится с
помощью баллов интенсивности.
. С помощью анализа степени конкурентного
давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных
изменений в тенденциях рентабельности.
. Оценку будущей привлекательности СЗХ
можно произвести по следующей зависимости:
Пприн. СЗХ = Кр * Пр.
СЗХ
x
Пр. СЗХ = αПР
+ βР+
xБ - zH,
где: Пр. СЗХ - расчетная ПСЗХ ;
Кр - размерный коэффициент;
ПР - перспективы роста данной СЗХ (сумма оценок
параметров по шкале интенсивности);
Р - рентабельность в данной СЗХ;
Б - благоприятные тенденции;
Н - неблагоприятные тенденции;
α, β, x, z
- коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма равна единице).
На данном этапе мы провели анализ факторов,
определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях
спроса. Оценку общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далёкой перспективе
мы осуществляли с помощью баллов интенсивности.
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ №1
(межкомнатные перегородки на основе ДСП)
|
Параметры
|
Шкала интенсивности
|
|
-5
|
|
+5
|
|
Темп
роста соответствующего сектора экономики
|
понизится
|
+2
|
повысится
|
|
Прирост
численности потребителей данного сектора
|
понизится
|
+2
|
повысится
|
|
Динамика
географического расширения рынков
|
расширение
|
0
|
сужение
|
|
Степень
устаревания продукции
|
снизится
|
-2
|
повысится
|
|
Степень
обновления продукции
|
снизится
|
+2
|
повысится
|
|
Степень
обновления технологий
|
снизится
|
+2
|
повысится
|
|
Уровень
насыщения спроса
|
повысится
|
0
|
снизится
|
|
Общественная
приемлемость товара
|
понизится
|
-2
|
повысится
|
|
Государственное
регулирование издержек
|
ужесточится
|
0
|
ослабеет
|
|
Государственное
регулирование роста
|
ужесточится
|
0
|
ослабеет
|
|
Неблагоприятные
факторы для роста рентабельности
|
возрастут
|
+2
|
уменьшатся
|
|
Благоприятные
факторы для роста рентабельности
|
уменьшатся
|
+3
|
возрастут
|
|
Прочие
факторы, имеющие значение для СЗХ
|
|
+2
|
|
|
Общая
оценка изменений в перспективе роста
|
|
11
|
|
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ №2
(межкомнатные перегородки на основе МДФ)
|
Параметры
|
Шкала
интенсивности
|
|
-5
|
|
+5
|
|
Темп
роста соответствующего сектора экономики
|
понизится
|
+2
|
повысится
|
|
Прирост
численности потребителей данного сектора
|
понизится
|
+2
|
повысится
|
|
Динамика
географического расширения рынков
|
расширение
|
0
|
сужение
|
|
Степень
устаревания продукции
|
снизится
|
0
|
повысится
|
|
Степень
обновления продукции
|
снизится
|
+2
|
повысится
|
|
Степень
обновления технологий
|
снизится
|
+2
|
повысится
|
|
Уровень
насыщения спроса
|
повысится
|
-2
|
снизится
|
|
Общественная
приемлемость товара
|
понизится
|
-3
|
повысится
|
|
Государственное
регулирование издержек
|
ужесточится
|
0
|
ослабеет
|
|
Государственное
регулирование роста
|
ужесточится
|
0
|
ослабеет
|
|
Неблагоприятные
факторы для роста рентабельности
|
возрастут
|
+3
|
уменьшатся
|
|
Благоприятные
факторы для роста рентабельности
|
уменьшатся
|
+2
|
возрастут
|
|
Прочие
факторы, имеющие значение для СЗХ
|
|
+1
|
|
|
Общая
оценка изменений в перспективе роста
|
|
9
|
|
Оценка изменений рентабельности СЗХ №1
(межкомнатные перегородки на основе ДСП)
|
Параметры
|
Шкала
интенсивности
|
|
-5
|
|
+5
|
|
Колебания
рентабельности
|
отсутствуют
|
+1
|
очень
велики
|
|
Колебания
объёма продаж
|
отсутствуют
|
-1
|
очень
велики
|
|
Колебания
цен
|
отсутствуют
|
0
|
очень
велики
|
|
Цикличность
спроса
|
отсутствуют
|
+2
|
очень
велики
|
|
Уверенность
спроса по отношению к мощности
|
очень
высок
|
0
|
очень
низок
|
|
Характеристика
структуры рынка
|
высокая
концентрация
|
+4
|
равномерное
|
|
Стабильность
структуры рынка
|
высокая
|
-3
|
низкая
|
|
Обновление
состава продукции
|
редкое
|
-2
|
частое
|
|
Продолжительность
жизненных циклов
|
большая
|
-1
|
малая
|
|
Время
разработки новой продукции
|
длительное
|
-2
|
короткое
|
|
Расходы
на НИОКР
|
высокие
|
+4
|
низкие
|
|
Затраты,
необходимые для входа/выхода на рынок
|
высокие
|
-4
|
низкие
|
|
Агрессивность
ведущих конкурентов
|
низкая
|
+4
|
высокая
|
|
Интенсивность
торговой рекламы
|
низкая
|
+3
|
высокая
|
|
Послепродажное
обслуживание
|
отсутствует
|
0
|
значительное
|
|
Степень
удовлетворения потребителей
|
высокая
|
-2
|
низкая
|
|
Государственное
регулирование конкуренции
|
отсутствует
|
0
|
жёсткое
|
|
Государственное
регулирование производства товаров
|
отсутствует
|
0
|
жёсткое
|
|
Давление
потребителей
|
слабое
|
+4
|
сильное
|
|
Общая
оценка сдвигов в перспективе рентабельности
|
|
7
|
|
Оценка изменений рентабельности СЗХ №2
(межкомнатные перегородки на основе МДФ)
|
Параметры
|
Шкала
интенсивности
|
|
-5
|
|
+5
|
|
Колебания
рентабельности
|
отсутствуют
|
+2
|
очень
велики
|
|
Колебания
объёма продаж
|
отсутствуют
|
-1
|
очень
велики
|
|
Колебания
цен
|
отсутствуют
|
0
|
очень
велики
|
|
Цикличность
спроса
|
отсутствуют
|
0
|
очень
велики
|
|
Уверенность
спроса по отношению к мощности
|
очень
высок
|
+2
|
очень
низок
|
|
Характеристика
структуры рынка
|
высокая
концентрация
|
+2
|
равномерное
|
|
Стабильность
структуры рынка
|
высокая
|
-3
|
низкая
|
|
Обновление
состава продукции
|
редкое
|
+3
|
частое
|
|
Продолжительность
жизненных циклов
|
большая
|
-2
|
малая
|
|
Время
разработки новой продукции
|
длительное
|
-2
|
короткое
|
|
Расходы
на НИОКР
|
высокие
|
+4
|
низкие
|
|
Затраты,
необходимые для входа/выхода на рынок
|
высокие
|
-4
|
низкие
|
|
Агрессивность
ведущих конкурентов
|
низкая
|
+3
|
высокая
|
низкая
|
+2
|
высокая
|
|
Послепродажное
обслуживание
|
отсутствует
|
0
|
значительное
|
|
Степень
удовлетворения потребителей
|
высокая
|
-1
|
низкая
|
|
Государственное
регулирование конкуренции
|
отсутствует
|
0
|
жёсткое
|
|
Государственное
регулирование производства товаров
|
отсутствует
|
0
|
жёсткое
|
|
Давление
потребителей
|
слабое
|
+3
|
сильное
|
|
Общая
оценка сдвигов в перспективе рентабельности
|
|
8
|
|
Пр. СЗХ 1 = 0,5*11 + 0,2*7 + 0,2*3 -
0,1*2 = 7,3
Пр. СЗХ 2 = 0,4*9 + 0,3*8 + 0,2*2 -
0,1*3 = 6,1
В зависимости от расчётного значения
привлекательности СЗХ (Пр. СЗХ) вводится размерный коэффициент Кр
(если: Пр. СЗХ <10, Кр = 0,1; Пр. СЗХ <
100, Кр = 0,01; Пр. СЗХ < 1000, Кр =
0,001).
Пр. СЗХ 1 = 7,3 < 10,
следовательно, Кр = 0,1
Пр. СЗХ 2 = 6,1 < 10,
следовательно, Кр = 0,1
Принимаемое значение привлекательности СЗХ
определяем по формуле:
Пприн.СЗХ1 = 0,1*7,3 = 0,73
Пприн.СЗХ2 = 0,1*6,1 = 0,61
Привлекательность СЗХ1 больше
привлекательности СЗХ2, необходимо отметить, что обе они являются
привлекательными для нашей фирмы. Для получения более полной картины о
привлекательности фирмы в рассматриваемых СЗХ, необходимо рассчитать
конкурентный статус нашей организации в каждом сегменте.
Определение конкурентного статуса
организации и выбор СЗХ
Известны разные подходы к определению понятия и
оценке конкурентного статуса организации (КСО). И. Ансофф трактует понятие КСО
как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения
организации на рынке». Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических
капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии
организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной
стратегии. По предложению И. Ансоффа определить КСО можно по зависимости:
КСО = (Кс - Кк)/(Ко-Кк)*(Sg/So)*(Сф/Co),
где
Кс - уровень стратегических капитальных вложений
организации;
Кк - критическая точка объёма капитальных
вложений, находящихся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объём
капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;
Ко - точка оптимального объёма капитальных
вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению
дохода;
Sg и So
- соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации;
Сф и Со - соответственно фактические и
«оптимальные» возможности организации (Sg,
So,Cф,
Со, Кс, Кк, Ко<1)
Показатели Кс, Кк, Ко могут оцениваться как в
абсолютных (руб.), так и в балльных оценках. Показатели Sg,
So, Сф, Со могут
оцениваться как среднеарифметические балльные оценки (по шкале от 0 до10
степени соответствия факторов действующей стратегии организации.
Если КСО = 1, то организация в данной СЗХ сможет
обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из
самых эффективных. Если хотя бы один из показателей (составляющих) КСО равен
нулю, то организация не получит прибыли. Предлагается следующая градация КСО:
< КСО<0,4 - слабая позиция;
,5<КСО<0,7 - средняя позиция;
,8<КСО<1 - сильная позиция.
КСО для нашей организации будет равен:
КСО1 =
(0,7-0,4)/(0,8-0,4)*(0,7/0,8)*(0,8/0,8) = 0,7 - для данной СЗХ конкурентный
статус определен как средний.
КСО2 =
(0,5-0,3)/(0,6-0,3)*(0,7/0,8)*(0,7/0,7) = 0,6 - в данной СЗХ наша организация
занимает среднюю конкурентную позицию на рынке.
.2.2 Выбор стратегических зон
хозяйствования
Таким образом, мы выяснили, что в СЗХ №1 ООО
«ISOTEX» сможет обеспечить себе средний конкурентный статус, в СЗХ №2 также
наша фирма займет среднюю конкурентную позицию.
.2.3 Прогноз объёма продаж
На данный момент российский рынок межкомнатных
перегородок активно развивается в связи с проводимым активным жилищным
строительством, модернизацией предприятий, проникновением и все большим
применением в российской практике европейских тенденций декорирования помещений
различного назначения.
С каждым годом всё большее число потребителей
обращает свои взоры на изысканные, приятные взгляду элементы декора, которые
являются весьма оригинальной альтернативой керамической плитке, обоям и другим
«приевшимся» потребителю средствам оформления жилых и офисных помещений -
стеновым панелям. Среди материалов для внутренней отделки помещений
межкомнатные перегородки занимают особое место. Это не только эстетичный, но и
высоко функциональный вид отделки. Разнообразие расцветок и фактуры позволяет
использовать такую обшивку в помещениях любого назначения: при внутренней
отделке лоджий и балконов, в ванной комнате, кухне, столовой, спальне, офисе.
Прежде чем говорить о перспективах развития нашей компании на ближайшие 5 лет,
необходимо проанализировать наших конкурентов, уже прочно стоящих на ногах,
занимающих значительную долю рынка и имеющих высокие темпы роста. На российском
рынке наборные межкомнатные перегородки на основе ДСП и МДФ представлены
следующими ведущими фирмами: ALSTEM
(Италия), APRIORI
(Италия), HDM (Германия), KOSCHE (Германия), KRONOSPAN (Польша), которые в
совокупности охватывают около 70% рынка данной продукции. Объём рынка ежегодно
увеличивается на 8-10%.
Основываясь на данных об объёмах деятельности
наших крупнейших конкурентов за 2012 год, мы планируем составить стратегический
план деятельности организации на период с 2012 по 2016 годы.
Говоря о положении нашей фирмы, надо чётко
понимать, что нам будет сложно в первые годы своего существования успешно
конкурировать с ведущими производителями межкомнатных перегородок, но мы
надеемся, что постепенно, за счёт высокого качества, постепенной узнаваемости
нашей продукции, её экологических характеристик, универсальности конструкции и
оригинального декоративного оформления, расширения ассортимента продукции мы
составим им конкуренцию.
Ориентируясь на ведущие фирмы на данном рынке,
составим прогноз продаж нашего товара. Прогноз объёмов продаж для ООО «ISOTEX»
определяется на 5 лет на основе маркетинговых исследований рынка, в том числе с
помощью следующих методов: 1) опросы потребителей; 2) оценка торговыми
работниками; 3) анализ временных рядов; 4) анализ тенденции потребления; 5)
анализ цикличности продаж; 6) экономические модели (связь размеров продаж с
макроэкономическими переменными).
На основе проведённого анализа мы можем
полагать, что среднее значение выручки для ООО «ISOTEX» должно составить около
21600000 руб./год. Прогноз объёма продаж мы осуществляем с учётом инфляции
(12%) и ежегодного прироста объёма продаж (10%):
2012: (21600000 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 26611200
руб.
: (26611200 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 32785000 руб.
: (32785000 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 40391120 руб.
: (40391120 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 49761860 руб.
: (49761860 * (1+0,12)*(1+0,1)) = 61306612 руб.
К концу 2016 года объём продаж ООО «ISOTEX»
должен быть примерно равен 61306612 руб.
Рост рынка межкомнатных перегородок - 10% / год,
в связи с этим можем составить стратегический план деятельности организации в
натуральном измерении (кв. м):
Стратегический план деятельности организации на
период 2012-2016 гг.
|
№
п/п
|
Основные
направления деятельности
|
Планируемые
объемы деятельности по годам планового периода (кв. м)
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
1
|
Межкомнатные
перегородки на основе ДСП
|
16000
|
17600
|
19360
|
21296
|
23426
|
|
2
|
Межкомнатные
перегородки на основе МДФ
|
36000
|
39600
|
43560
|
47916
|
52707
|
Данный план отражает динамику изменений объемов
деятельности нашей организации в соответствующих единицах измерения (кв. м).
Прогнозируемый объем может уточняться при последующей разработке других
составляющих экономической стратегии организации.
1.3 Состав стратегических ресурсов и
выбор системы стратегического управления организацией
.3.1 Определение состава необходимых
стратегических ресурсов организации
В состав системы любого уровня иерархии
(организация или ее составные части) обычно включаются следующие стратегические
ресурсы:
1. Технические ресурсы (современное
производственное оборудование, качественные материалы, офисная оргтехника);
2. Технологические ресурсы (у организации
имеется лицензия, разрешающая оказание услуг в данной сфере деятельности;
применяются новейшие технологии в данной области; имеются соответствующие идеи
и научные заделы);
. Кадровые ресурсы (имеется необходимый
состав персонала, квалификация кадров достаточно велика, так как ведущие
сотрудники прошли стажировку в лучших отечественных аналитических центрах);
. Пространственные ресурсы (в
распоряжении ООО «ISOTEX» имеются помещения для размещения производства,
внепроизводственных помещений и офиса генерального директора. Таким образом,
нет недостатка в пространственных ресурсах, имеются достаточные площади для
создания оптимальных условий работы);
. Информационные ресурсы (современные
компьютерные программы, доступ в Интернет позволяют ООО «ISOTEX» владеть полной
и достоверной информацией о внешней среде и иметь возможность быстро
реагировать на изменение ситуации на рынке);
. Ресурс организационной структуры
управления системы управления (данная организация имеет организационную
структуру управления, позволяющую своевременно реагировать на изменения во
внешней среде, анализировать сложившуюся макроэкономическую ситуацию в стране и
за ее пределами и принимать соответствующие решения. На данном этапе развития
организации фирма не планирует в ближайшем будущем вносить серьезные и
значительные коррективы в сложившуюся организационную структуру управления);
. Финансовые ресурсы (организация является
платежеспособной, в связи с чем возможно получение ей кредитов и займов,
необходимых для нового строительства и расширения; в рамках фирмы
осуществляется самофинансирование и долевое финансирование).
Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой
совокупность возможностей достижения целей организации. Это означает, что, имея
в своем распоряжении те или иные ресурсы, организация способна в той или иной
степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных
покупателей.
Стратегические ресурсы в сочетании с такими
закономерностями как коммуникативность и эквифинальность - те условия, которые
необходимы в достижении поставленных целей. Следствием первой закономерности
является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения.
Следствием второй - влияние условий внутренней среды на предельные возможности
организации.
Эти условия могут быть сведены в своеобразную
матрицу (Матрица стратегических ресурсов организации), в которой реализована
ресурсная концепция организации. Матрица характеризует существующие на момент
анализа состояние организации или прогноз потребных ресурсов для проектируемой.
В графах матрицы могут быть даны соответствующие
вербальные характеристики, но также и различного рода количественные
показатели.
Условиями, которыми должна располагать
организация, чтобы адекватно «отвечать на вызов» внешней среды, являются
составляющие стратегического потенциала, показанные в графах 1-8. К условиям,
позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, т.е.
расширять ее предельные возможности, можно отнести составляющие, показанные в
графах 9-16.
Матрица стратегических ресурсов организации:
|
№
п/п
|
Составляющие
стратегического потенциала фирмы
|
Технические
|
Технологические
|
Кадровые
|
Пространственные
|
Организационная
структура управления
|
Информационные
|
Финансовые
|
|
1
|
Способность
к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами
|
−
|
−
|
−
|
−
|
−
|
−
|
−
|
|
2
|
Способность
к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных
покупателей
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
3
|
Способность
к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих
эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды,
потребности и запросы
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
|
4
|
Способность
к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также
анализу деятельности групп стратегического влияния
|
2
|
2
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
5
|
Способность
к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и
организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных
рынках
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
6
|
Способность
к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и
услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
7
|
Способность
к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных,
финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС
|
5
|
3
|
2
|
3
|
3
|
4
|
2
|
|
8
|
Способность
к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими
наборами зон хозяйствования
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
3
|
3
|
|
9
|
Способность
обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными
средствами технологического оснащения и другого оборудования
|
4
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
10
|
Способность
обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве
плодотворной технологии
|
3
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
11
|
Способность
обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению
целей кадрового потенциала
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
2
|
3
|
|
12
|
Способность
осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных
изменениям целей ПС
|
5
|
5
|
2
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
13
|
Способность
обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для
захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
14
|
Способность
обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих сегментам рынка
с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
4
|
3
|
|
15
|
Способность
обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее
рационального использования инвестиционных возможностей фирмы
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
|
16
|
Способность
обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы
технического и социального развития фирмы
|
5
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
4
|
Наша организация обладает определенным уровнем
стратегических ресурсов, обеспечивающих её стратегическое развитие.
.3.2 Определение уровня
нестабильности внешней среды
Все факторы, воздействующие на организацию,
можно выделить в следующие группы:
· Факторы товарных рынков (стратегические
неожиданности, потеря контроля над внешней средой организации, ограничение
роста, ограничение ресурсов);
· Факторы географического характера
(удаленность рынков, увеличение разрыва между нагрузками на системы управления
и их возможностями);
· Факторы внутреннего для предприятия
характера (изменения в кадровом потенциале, управление на основе власти и
влияния);
· Внешние общественно-политические
условия (новый смысл миссии организации. политическая система).
Совокупность действий всех указанных групп
факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как
следствие, целесообразность применения в организации той или иной системы
управления.
Степень нестабильности внешней среды должна
оцениваться для того, чтобы выборе системы управления представлять себе, какого
рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности проводим на
основе шкалы И. Ансоффа.
Оценка нестабильности внешней среды организации.
|
№
п/п
|
Условия
деятельности фирмы
|
Параметры
|
|
|
Привычность
событий
|
Темпы
изменений
|
Предсказуемость
будущего
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Экономика
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1
|
Инфляция
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
1.2
|
Стабильность
экономики
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
2
|
Политика
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1
|
Законодательство
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
2.2
|
Смена
власти
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
3
|
Конкуренция
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1
|
Количество
конкурентов
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
|
3.2
|
Показатели
конкурентной способности (цена)
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
4
|
Технология
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1
|
Уровень
научно-технической базы
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
4.2
|
Уровень
технологических разработок
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
5
|
Потребители
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1
|
Формирование
новых потребностей
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
5.2
|
Уровень
дохода
|
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
*
|
Социальные
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.1
|
Отношение
общества
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
|
6.2
|
Общественная
приемлемость деятельности фирмы
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
*
|
|
|
Средняя оценка нестабильности внешней среды -
3,4. На основе данного коэффициента выбираем систему стратегического управления
организацией.
1.3.3 Выбор системы стратегического
управления организацией
На основе приведённого анализа на данном
предприятии будет осуществляться управление на основе предвидения изменений
(стратегическое планирование, выбор стратегических позиций) - от 3,0 до 3,5.
Стратегическое планирование представляет собой
набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В
процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи:
распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение.
Одним из недостатков стратегического
планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей
самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом
случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке)
стратегии на осуществимость. Однако оценка ресурсов производится только после
проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого
количества работ, при условии отклонения стратегии.
Управление посредством выбора стратегических
позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии фирмы
осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это
позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и
отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при
выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение
конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.
2. Планирование работы организации
.1 Формирование годового плана
деятельности организации
Формирование годового плана деятельности
организации осуществляется на базовый (стартовый) год стратегического плана
Процедура формирования этого плана делится на
два этапа. На первом этапе формируется портфель заказов организации. Базой для
его формирования служат маркетинговые исследования по более широкому
ассортименту видов продукции, входящей в позиции стратегического плана.
Портфель заказов организации на 2012 г.
|
№
п/п
|
Наименование
продукции
|
Неудовлетворенный
спрос по маркетинговым исследованиям, кв. м
|
По
договорам, кв. м
|
Уровень
конкуренции
|
|
I 1
|
Межкомнатные
перегородки на основе ДСП Межкомнатные перегородки серии «Уют»
|
4000
|
12000
|
средний
|
|
II 1 2
|
Межкомнатные
перегородки на основе МДФ Межкомнатные перегородки серии «Япония»
Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»
|
6000
3000
|
18000
9000
|
средний
средний
|
На втором этапе разрабатывается конкретный
годовой план деятельности организации. В его состав включаются позиции
номенклатуры по договорам с потребителями, а также те позиции
неудовлетворенного спроса, которые по критериям эффективности и оценки
возможностей организации целесообразны к включению в план деятельности.
Годовой план деятельности организации на 2012 г.
|
№
п/п
|
Наименование
продукции
|
По
маркетинговым исследованиям, кв. м
|
По
договорам, кв. м
|
Годовой
план производства, кв. м
|
Рыночная
цена продукции, руб.
|
Планируемая
валовая выручка, руб.
|
|
1
|
Межкомнатные
перегородки серии «Уют»
|
4000*0,4
= 1600
|
12000
|
13600
|
240
|
3264000
|
|
2
|
Межкомнатные
перегородки серии «Япония»
|
6000*0,4
= 2400
|
18000
|
20400
|
500
|
10200000
|
|
3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Ультрадекор»
|
3000*0,4
= 1200
|
9000
|
10200
|
480
|
4896000
|
Кк = 0,4
2.2 Определение
норм затрат ресурсов
Под нормой затрат ресурса понимается
экономически обоснованное его количество (в принятых единицах измерения),
которое необходимо затратить на производство единицы продукции (на выполнение
работ, оказание услуг).
В качестве нормы ресурса могут рассматриваться:
затраты труда (трудоемкость); норма расхода материла; норма обслуживания и др.
Наиболее значимыми при проектировании и
планировании деятельности организации являются нормы времени на выполнение
конкретного технологического процесса производства (на выполнение работ, оказание
услуг).
Технологический процесс - это последовательность
операций (действий), выполнение которых приводит к получению готового продукта
(результата).
Операция - это часть технологического процесса,
представляющая собой совокупность действий, выполняемых рабочим или бригадой
над одним или несколькими предметами труда на одном рабочем месте, на одном
виде оборудования без его переналадки.
Рис. 2. Технологический процесс изготовления
изделия
Нормы времени на производство продукции
|
№
п/п
|
Наименование
продукции
|
Наименование
операций технологич. процесса и трудоемкость их выполнения, нормо-мин.
|
t
шт., нормо-мин.
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
1
|
Межкомнатные
перегородки серии «Уют»
|
2,5
|
2,7
|
2,8
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
14,9
|
|
2
|
Межкомнатные
перегородки серии «Япония»
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
14,7
|
|
3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Ультрадекор»
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
14,7
|
Следующим этапом нормирования является
установление норм расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, покупных
комплектующих изделий и полуфабрикатов) и определение потребности этих ресурсов
в натуральном и стоимостном выражении.
Определение потребностей в материальных ресурсах
|
№
п/п
|
Наименование
ресурса
|
Ед-ца
измер.
|
Норма
расхода
|
Цена
ед. ресурса, руб.
|
Годовой
объем производства
|
Годовая
потребность ресурсов
|
Стоимость
ресурсов, руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
I
1 2 3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Уют» ДСП 15 мм Облицовочная пленка термоусадочная
Термоклей Henkel
|
кв. м кг кг
|
1,06 0,02 0,04
|
24,5 34,6 63,2
|
13600
|
14416 272 544
|
353192 9411,2 34380,8
|
|
II
1 2 3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Япония» МДФ 7 мм Облицовочная пленка термоусадочная
Термоклей Henkel
|
кв. м кг кг
|
1,06 0,02 0,04
|
50 34,6 63,2
|
20400
|
21624 408 816
|
1081200 14116,8 51571,2
|
|
III
1 2 3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Ультрадекор» МДФ 8 мм Облицовочная пленка термоусадочная
Термоклей Henkel
|
кв. м кг кг
|
1,06 0,02 0,04
|
48 34,6 63,2
|
10200
|
10812 204 408
|
518976 7058,4 25785,6
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
2095692
|
2.3 Определение производственной
мощности организации
.3.1 Понятие производственной
мощности
Производственная мощность предприятия -
максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте,
установленных планом (проектом плана), при полном использовании оборудования,
производственных площадей и трудовых ресурсов, с учетом применения передовой
технологии, улучшении организации производства и труда.
Производственная мощность предприятия определяется
по мощности ведущих подразделений производства.
Понятие производственной мощности неразрывно
связано с понятием основных производственных фондов (ОПФ), так как они, в
первую очередь, определяют возможности предприятия производить тот или иной объем
товарной продукции. Главенствующая роль, естественно, принадлежит активной
части фондов (основному технологическому оборудованию). Пассивная же часть
основных промышленно-производственных фондов формирует мощности предприятия
только для цехов и участков ручной работы (слесарно-сборочные, малярные и др.).
В зависимости от выбранной формы воспроизводства
ОПФ расчет производственной мощности предприятия осуществляется по различным
схемам.
Для вновь создаваемых предприятий мощность
определяется по проектным параметрам. Это объясняется тем, что возможность
предприятия (пропускная способность) рассчитывается по исходным данным,
заданным планом производства (объемы производства, трудоемкость продукции).
В условиях многономенклатурного производства
расчет мощности целесообразно производить по укрупненной номенклатуре. В этом
случае изделия объединяются в группы с выделением для каждой базового
изделия-представителя.
При этом должны быть выполнены следующие
условия:
) Приведение к изделию-представителю возможно при
конструктивно-технологической однородности изделий.
) Структура трудоемкости производимого изделия
должна быть, возможно, ближе к трудоемкости изделия-представителя.
) Объем производства изделия-представителя
увеличивается на объемы производства всех изделий, вошедших в группу, по
соотношению их трудоемкости и трудоемкости изделия-представителя.
Все сказанное выше справедливо для понятия
расчетной мощности (Мр). На практике большее значение имеет
фактическая мощность (Мф), которая превышает значение расчетной
мощности на величину резерва мощности.
Это объясняется рядом причин:
при выполнении производственного процесса
возможен брак в работе;
возможны отклонения в объемах деятельности;
расчет потребных ресурсов осуществляется в
статическом режиме, который предусматривает непрерывную занятость рабочих и
оборудования. Однако в динамике имеют место простои оборудования, либо
пролеживание предметов труда в ожидании освобождения от занятости следующих
стадий производственного процесса.
Поэтому при расчете фактической мощности
организации ее расчетная мощность корректируется с учетом указанных выше
факторов.
При этом рассчитываются коэффициенты
корректировки, а именно:
коэффициент, учитывающий потери от брака (Кб),
принимается по статистическим данным;
коэффициент отклонений в объемах деятельности (Кn)
также принимается по результатам прошлых периодов;
коэффициент, учитывающий динамику процесса (Кд),
определяется как отношение фактического времени на выполнение сменного задания
(можно определить моделированием, либо построением календарного плана - графика
на смену) к суммарной трудоемкости этого задания.
Таким образом, фактическая мощность будет равна:
2.3.2 Расчет производственной
мощности
В соответствии с годовым планом
деятельности организации определим величину расчетной и фактической мощности
организации.
Для упрощения расчетов определение
мощностей выполняется по изделию-представителю. В качестве
изделия-представителя принимается продукция с максимальной трудоемкостью, либо
продукция с трудоемкостью, близкой к средневзвешенной величине по всем
номенклатурным позициям.
Дляиспользования последнего метода
найдем средневзвешенную величину трудоемкости:
NA1, NБ1,…, NK2 - годовой
объем деятельности организации по позициям номенклатурного плана.
tштA1, tштБ1,…, tштK2
- трудоемкости единиц продукции.
нормо-мин.
В качестве изделия-представителя
принимаем межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»
Для определения мощности предприятия
в стоимостном выражении необходимо определить средневзвешенную цену
изделия-представителя.
Расчет осуществляется аналогично
средневзвешенной трудоемкости, только вместо трудоемкости номенклатурных
позиций принимается рыночная цена этих позиций:
руб.
Расчет производственной мощности
организации
|
№
п/п
|
Наименование
изделия - представителя
|
Единица
измерения
|
Средневзвешенная
цена, руб.
|
Расчетная
мощность
|
Коэффициенты
корректировки
|
Фактическая
мощность
|
|
|
|
|
В
натуред-х
|
В
рублях
|
Кб
|
Кn
|
Кд
|
В
натур ед.
|
В
руб.
|
|
1
|
Межкомнатные
перегородки серии «Ультрадекор»
|
кв.
м
|
415,4
|
44200
|
18360680
|
1,05
|
1,1
|
1,3
|
66366,3
|
27568561
|
2.4 Расчет потребности в основных
производственных фондах
.4.1 Экономическая сущность основных
фондов
К основным производственным фондам относятся те
средства труда, которые, находясь в сфере производства, непосредственно
участвуют в изготовлении продукции предприятия (машины, оборудование и т.п.),
создают условия для осуществления производственного процесса (производственные
здания, сооружения, электросети, трубопроводы и др.), служат для хранения и
перемещения предметов труда.
Основные производственные фонды - это средства
труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом
свою натуральную форму, а их стоимость переносится на стоимость изготовляемой
продукции частями по мере их износа. Величина восстановления стоимости ОПФ
определяется амортизационными отчислениями.
Амортизация - это плановое погашение стоимости
основных фондов (по мере их износа) путем ее перенесения на изготовляемую
продукцию. Она выполняет следующие основные задачи:
позволяет определить совокупные издержки
производства;
характеризует в обобщенной форме степень износа
фондов, что необходимо для планирования процесса их воспроизводства;
создает денежный фонд для замены износившихся
средств труда и их капитального ремонта.
Амортизационные отчисления определяются на
основе норм амортизации, которые устанавливаются по каждому виду фондов.
Основные производственные фонды классифицируются
по следующим основным группам:
) Здания;
) Сооружения;
) Передаточные устройства;
) Рабочие и силовые машины и оборудование;
) Измерительные и регулирующие приборы и
устройства, лабораторное оборудование;
) Вычислительная техника;
) Транспортные средства;
) Инструмент, производственный и хозяйственный
инвентарь.
2.4.2 Расчет потребности в
технологическом оборудовании
При проектировании нового предприятия необходимо
определить потребное количество технологического оборудования, способного
выполнить планируемые объемы работы.
Базой для проведения этих расчетов служат объемы
производства продукции и трудоемкости выполнения технологических операций по
номенклатуре производства.
Расчеты потребного количества оборудования по
операциям осуществляются по формуле:
Spj - расчетное
количество оборудования по j-ой операции технологического процесса;
Knзj -
коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно- заключительные
работы (Knзj=1,01);
Nзi - программа
запуска i-го изделия (годовой объем производства);
tштij -
трудоемкость выполнения j-ой операции по i-му изделию;
Fэj - годовой
эффективный фонд времени работы единицы оборудования, выполняющего j-ую
операцию;
Kвj -
коэффициент выполнения норм по j-ой операции (Kвj =1,1).
D -
количество рабочих дней в году;
f -
продолжительность смены;j - сменность работы рассматриваемой группы
оборудования;
Kpj -
коэффициент, учитывающий потери времени на ремонт оборудования (Kpj=0,90).
ч
По расчетному количеству
оборудования устанавливается его потребное количество Snpj путем
округления полученного значения Spj до целого
числа. При этом допустимая перегрузка на единицу оборудования не должна
превышать 15%.
Потребное количество
технологического оборудования
|
№
п/п
|
Наименование
продукции
|
Годовая
программа
|
Трудоемкости
операций технологического процесса t штij, нормо-мин.
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Межкомнатные
перегородки серии «Уют»
|
13600
|
2,5
|
2,7
|
2,8
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
|
2
|
Межкомнатные
перегородки серии «Япония»
|
20400
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
|
3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Ультрадекор»
|
10200
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
|
-
|
Расчетное
количество техн. обор-я
|
Sp
|
0,85
|
0,94
|
0,95
|
0,84
|
0,84
|
0,73
|
|
-
|
Коэффициент
резерва мощности
|
Kр
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
-
|
Принятое
количество оборудования
|
Sпр
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
-
|
Коэффициент
загрузки оборудования
|
Kз= Sp/ Sпр
|
0,85
|
0,94
|
0,95
|
0,84
|
0,84
|
0,73
|
2.4.3 Расчет потребности в
производственных площадях
Под производственной площадью понимается
площадь, необходимая для размещения основного технологического оборудования и
для выполнения ручных работ в соответствии с технологическим процессом.
Площадь, используемая для установки
оборудования, рассчитывается по формуле:
,
где Sудj - удельная
нормативная площадь на единицу оборудования j-ой группы, обеспечивающая
выполнение технологической операции, а также возможности обслуживания этого
оборудования.
75 м2
На практике, площадь, занимаемая
технологическим оборудованием, составляет Кисп=0,6 общей
производственной площади.
м2
По результатам расчетов определяется
общая производственная мощность.
м2
.4.4 Определение стоимости основных
производственных фондов
Определение стоимости основных
производственных фондов осуществляется для определения объёмов инвестиций,
необходимых для обеспечения деятельности организации.
Стоимость активной части основных
производственных фондов
|
№
п/п
|
Наименование
технологического оборудования
|
Принятое
количество Sпр
|
Новые
|
Бывшие
в эксплуатации
|
Стоимость
ОПФ, руб.
|
|
|
|
Кол-во,
шт.
|
Рыночная
цена, руб.
|
|
|
|
1
|
Станок
проходного типа
|
1
|
1
|
90000
|
-
|
90000
|
|
2
|
Фрезерный
станок
|
1
|
1
|
75000
|
|
75000
|
|
3
|
Шлифовальный
станок
|
1
|
1
|
84000
|
|
64000
|
|
4
|
Пресс-станок
для наклеивания декоративной пленки
|
1
|
1
|
100000
|
|
100000
|
|
5
|
Упаковочный
станок
|
1
|
1
|
80000
|
|
80000
|
|
6
|
Маркировочный
станок
|
1
|
1
|
48000
|
|
48000
|
|
Всего:
|
6
|
6
|
-
|
-
|
457000
|
Величина амортизационных отчислений
рассчитывается по формуле:
Нам - годовая норма
амортизации (10%);
Цоб - рыночная цена
оборудования;
tp - период
работы оборудования в годах.
руб.
Определение стоимости пассивной
части основных фондов осуществляется в зависимости от формы их воспроизводства.
Это может быть:
ввод производственных площадей за
счет нового строительства;
за счет расширения имеющихся
площадей;
за счет реконструкции действующего
предприятия.
Расчет стоимости пассивной части
фондов осуществляется через удельные капитальные вложения в
строительно-монтажные работы (СМР), т.е. стоимость 1 м2 вводимой
площади.
Стоимость пассивной части основных
фондов
|
№
п/п
|
Наименование
вводимых объектов
|
Fпотр, м2
|
Формы
воспроизводства
|
Стоимость
пассивной части фондов, руб.
|
|
|
|
Новое
строительство
|
Расширение
|
Реконструкция
|
|
|
|
|
Fн.с. м2
|
Ст-ть
за м2
|
-
|
-
|
|
|
1
|
Площадь
под оборудование
|
125
|
125
|
25000
|
|
|
3125000
|
|
2
|
Площадь
для мест ручной работы
|
-
|
-
|
-
|
|
|
-
|
|
3
|
Другие
объекты
|
10
|
10
|
25000
|
|
|
250000
|
|
Всего:
|
135
|
135
|
-
|
-
|
-
|
3375000
|
Выполнив расчеты стоимости активной и пассивной
частей фондов, определим общую стоимость основных производственных фондов:
руб.
2.5 Расчет численности
производственных рабочих
Расчету подлежит численность
основных, вспомогательных и обслуживающих рабочих.
Категорию основных производственных
рабочих составляют рабочие (исполнители), непосредственно участвующие в
производственном процессе организации.
Их численность определяется по
формуле:
Чт.о. - рабочие,
использующие технологическое оборудование;
Чр.р. - рабочие,
обслуживающие места ручной работы
чел.
Количество вспомогательных рабочих
принимается соотношением к основным производственным рабочим:
чел.
Количество обслуживающих рабочих
принимается от суммы от суммы основных и вспомогательных рабочих:
чел.
2.6 Анализ изменения параметров
организации по годам планового периода
Для реализации стратегического плана
организации необходимо учитывать наличие изменений в объемах производства
продукции по годам планового периода, а также наличие структурных изменений
номенклатурного плана. Эти изменения повлекут за собой изменения потребности в
материальных ресурсах, а также изменения параметров организации (основного
технологического оборудования, площадей, численности работающих).
Поэтому стратегия организации должна
предусмотреть все возможные отклонения в поведении производственной системы и
определить пути локализации этих отклонений.
Осуществим пересчет параметров для
учета возможных изменений по прогнозируемым данным на 2013 год.
Прогнозируемый план деятельности
организации на 2013 г.:
Межкомнатные перегородки серии «Уют»
− 14960 кв. м;
Межкомнатные перегородки серии
«Япония» − 22440 кв. м;
Межкомнатные перегородки серии
«Ультрадекор» − 11220 кв. м.
Потребное количество оборудования на
2013 год:
|
№
п/п
|
Наименование
продукции
|
Nгод, кв. м
|
Трудоемкости
операций технологического процесса tштij , нормо-мин.
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Межкомнатные
перегородки серии «Уют»
|
14960
|
2,5
|
2,7
|
2,8
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
|
2
|
Межкомнатные
перегородки серии «Япония»
|
22440
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
|
3
|
Межкомнатные
перегородки серии «Ультрадекор»
|
11220
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
2,4
|
2,4
|
2,1
|
|
-
|
Расчетное
количество оборудования
|
Sр
|
0,93
|
1,04
|
1,05
|
0,92
|
0,92
|
0,8
|
|
-
|
Коэффициент
резерва мощностей
|
Kр
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
-
|
Принятое
количество оборудования
|
Sпр
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
-
|
Наличное
оборудование
|
S
|
0,93
|
1,04
|
1,05
|
0,92
|
0,92
|
0,8
|
|
-
|
Баланс
|
+
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Баланс потребности организации в ресурсах на
2013 год
|
№
п/п
|
Наименование
ресурса
|
Баланс
+
|
Стоимость
ресурса
|
Затраты
на ресурсы
|
Источник
финансирования
|
|
I
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
|
Материалы,
сырье, комплектующие изделия, полуфабрикаты: ДСП 15 мм МДФ 7 мм МДФ 8 мм
Облицовочная пленка термоусадочная Термоклей Henkel
|
+3107 +4650 +2318 +190 +383
|
27,7 56,5 54,2 39,1 71,4
|
439266,6 1343909 644600,6 38005,2 138873,0
|
Самофинансирование
|
|
II
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
|
Основное
технологическое оборудование: Станок проходного типа Фрезерный станок
Шлифовальный станок Пресс-станок Упаковочный станок Маркировочный станок
|
0 0 0 0 0 0
|
90000 75000 84000 100000 80000 48000
|
-
|
-
|
|
III
3.1 3.2 3.3
|
Производственные
площади: Новое строительство Расширение Реконструкция
|
0
0 0
|
25000
10000 5000
|
-
|
-
|
|
IV
4.1 4.2 4.3
|
Численность
рабочих: Основных Вспомогательных Обслуживающих
|
0
0 0
|
-
|
-
|
-
|
стратегический управление
безубыточность организация
3. Проектирование стратегии
организации
.1 Проектирование производственной
структуры организации
Под производственной структурой организации
(предприятия) понимается состав её производственных подразделений, формы их
специализации и взаимосвязей. Производственная структура оказывает большое
влияние на формы организации производственного процесса в пространстве, т.е. на
распределение процесса производства основной и вспомогательной продукции между
соответствующими подразделениями предприятия. Она предопределяет структуру
органов управления предприятием и его подразделениями, а также существенно
воздействует на технико-экономические показатели работы подразделений и
предприятия в целом.
Названия образующих производственную структуру
производственных подразделений могут быть различными в зависимости от вида
деятельности организации и от её организационного построения. Так, на
производственных предприятиях это могут быть производства, цехи, участки,
обслуживающие хозяйства. В научно-исследовательских, проектных, финансовых и
т.п. организациях, не связанных с материальным производством, производственные
подразделения называются (в порядке разукрупнения): отделение, отдел, бюро,
лаборатория, группа.
Определение, разновидности, формы специализации
и характеристики производственных подразделений рассматриваются в лекционном
курсе.
Производственная структура может быть
трёхуровневой, например: производства - цехи - участки; двухуровневой: цехи -
участки; одноуровневой. В последнем случае название производственных
подразделений может быть различным - либо цехи, либо участки - в зависимости от
характера и масштабов производства (на предприятии общественного питания могут
быть цех холодных закусок, цех горячих блюд и др. без внутреннего деления на
участки).
Производственные структуры организаций
отличаются большим разнообразием и зависят от следующих основных факторов:
сложности продукции; технологии её изготовления; номенклатуры, объёма выпуска и
трудоёмкости продукции; форм специализации и уровня кооперирования
производственных подразделений.
Чем сложнее конструкция и технология
изготовления изделий, разнообразнее номенклатура, больше объёмы выпуска и
трудоёмкость изготовления продукции, тем больше количество производственных
подразделений, связей между ними, сложнее производственная структура. Для
технологической специализации производственных подразделений (цехов, участков)
характерно небольшое количество внутренних связей в них, но зато возрастание и
усложнение внешних кооперированных связей между ними. При предметной
специализации, наоборот, увеличиваются и усложняются внутренние связи в
подразделениях и уменьшаются внешние кооперированные связи между ними.
Порядок проектирования
производственной структуры организации
1. В основе производственной структуры
организации лежит производственный процесс, описанный в разделе 2. Поэтому
проектирование производственной структуры необходимо начать с анализа производственного
процесса. В ходе анализа необходимо выявить структуру производственного
процесса, а именно: основные, вспомогательные и обслуживающие процессы,
комплексы операций и отдельные операции. Необходимо определить, какие процессы
и операции являются взаимосвязанными (например: заготовительные -
обрабатывающие - сборочные - наладочные), а какие независимыми (например:
приготовление холодных закусок, приготовление горячих блюд).
Целесообразно представить структуру
производственного процесса в виде блок-схемы (нескольких блок-схем при наличии
независимых процессов) с кратким её описанием. Возможно и словесное описание
производственного процесса.
2. При проектировании производственной структуры
рекомендуется ориентироваться на производственные структуры других организаций
с аналогичными видами деятельности и производственными процессами. Безусловно,
должна учитываться специфика проектируемой организации.
При проектировании производственной структуры
необходимо решить следующие вопросы:
Какие и сколько производственных подразделений
(цехов, участков, производств и др.) целесообразно создать?
Каким образом специализировать производственные
подразделения?
Как распределить весь производственный процесс
между подразделениями?
Решение этих вопросов должно осуществляться в
комплексе, одновременно, поскольку все они взаимосвязаны.
Исходной информацией для проектирования является
характер производственного процесса (его структура, технология), номенклатура,
объём выпуска, трудоёмкость продукции (работ). Процесс проектирования носит
творческий характер и основан на знании организации производства, логических
рассуждениях, аналогии.
При определении состава производственных
подразделений необходимо решить, какие части производственного процесса
(процессы, комплексы операций, операции) целесообразно организационно выделить
в самостоятельные производственные подразделения с учётом их деления на основные,
вспомогательные и обслуживающие, сколько организационных уровней
должно быть в производственной структуре для каждого типа производственных
подразделений и как должны быть распределены производственные подразделения по
организационным уровням. Одновременно необходимо решить, как будут
специализированы производственные подразделения и, соответственно, какие
производственные связи (потоки предметов труда) необходимо организовать между
производственными подразделениями.
В производственной структуре предприятия могут
одновременно присутствовать подразделения с технологической и предметной
специализацией. Например, на швейном предприятии могут быть
предметно-специализированные цехи: женской одежды, мужской одежды, постельного
белья и др., а внутри этих цехов - технологически специализированные участки:
раскройный, пошивочный, гладильный и др. Могут быть подразделения с разными формами
специализации и на одном структурном уровне. Производственная структура и
пространственное расположение составляющих её подразделений должны
соответствовать принципу прямоточности.
. Производственную структуру целесообразно
изобразить в виде блок-схемы с описанием работ, выполняемых производственными
подразделениями.
Рис. 3. Производственная структура организации
.2 Проектирование структуры
управления и персонала организации
Структура управления - это состав и взаимосвязи
управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
единого целого. Проектирование структуры управления представляет собой одну из
наиболее важных частей процесса создания организации, поскольку именно
подразделения и работники аппарата управления являются главными связующими
звеньями между всеми производственными подразделениями, генераторами и
проводниками решений, оформителями результатов деятельности.
Структура управления должна соответствовать
производственной структуре организации.
Структура управления - это форма разделения и
кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс
управления, направленный на достижение целей организации.
В аппарате управления организации отношения
между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря
горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это
связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления,
т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре
правления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи
отражают движение управленческих решений и информации между линейными
руководителями и исполнителями по иерархическим уровням (уровням подчинения).
Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по
функциям управления.
На структуру управления организации влияют
следующие основные факторы: состав, содержание и объём функций управления;
производственная структура организации (состав её производственных
подразделений); масштабы и сложность производства, определяющие объёмы управленческих
работ; размеры и территориальное размещение организации; принятый стиль
управления, определяющий характер распределения функций и задач управления
(степень их централизации - децентрализации); нормы управляемости.
Функционально все подразделения аппарата
управления объединяются в основные группы:
руководство - руководитель организации, его
заместители, руководящие коллективные органы (коллегия, президиум, совет и
т.п.);
общефирменные функциональные подразделения -
службы, отделы (экономические, финансовые, плановые, кадровые, снабженческие,
сбытовые и т.д.);
вспомогательные и обслуживающие подразделения
(секретариат, канцелярия, архив, хозяйственная служба и т.д.);
линейные руководители и функциональные
управленческие подразделения производственных структурных единиц (цехов,
участков, производств, филиалов и др.).
Состав и взаимосвязи этих подразделений и
должностей определяются перечисленными выше факторами.
Следующим этапом проектирования аппарата
управления организации является определение состава и численности
управленческого персонала.
Состав работников аппарата управления зависит от
состава управленческих подразделений и отдельных управленческих должностей, а
также от круга решаемых ими задач. Численность - от объёма работ по решению
задач, норм выработки и норм управляемости.
Норма управляемости - допустимое число
исполнителей (отдельных работников и подразделений), подчинённых одному
руководителю - влияет также и на структуру управления организации, т.к.
определяет количество соответствующих структурных подразделений и должностей.
Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт
к перегрузке руководителя, к чрезмерной напряжённости его работы, что снижает
качество принимаемых решений, ослабляет контроль за работой подчинённых и т.д.
Чрезмерное снижение нормы управляемости является причиной увеличения количества
управленческих уровней и подразделений, увеличения и усложнения связей,
снижения эффективности управления.
Нормирование управленческого труда представляет
собой самостоятельную организационно-управленческую задачу и не является
предметом данного проектирования.
Для проектирования структур управления
рекомендуются следующие значения норм управляемости:
для руководителей организаций и их заместителей
- не более 10-12 человек (подразделений);
для функциональных отделов - не менее 7-10
человек;
для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
для конструкторских и технологических отделов
15-20 человек;
для конструкторских и технологических бюро -
7-10 человек.
Должности заместителей руководителей структурных
подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5
раза.
Определение количественных значений норм
управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе
анализа всех влияющих на неё факторов с учётом отраслевой специфики и
особенностей данной организации.
Порядок проектирования структуры
управления и персонала организации
1. При проектировании структуры управления
рассматриваемой организации рекомендуется ориентироваться на другие организации
с аналогичными видами деятельности, сложностью и масштабами производства.
2. Исходя из перечисленных ранее факторов,
определяют состав и взаимосвязи структурных управленческих единиц:
- первый руководитель организации - президент,
генеральный директор, директор;
коллективный руководящий орган - совет
директоров и пр.;
директоры или заместители генерального директора
(директора) по видам деятельности (производство, маркетинг, экономика и финансы
и т.д.);
общефирменные функциональные подразделения и
службы, их руководители;
общефирменные вспомогательные и обслуживающие
подразделения - секретариат, канцелярия и др.;
руководители и функциональные управленческие
подразделения производственных структурных единиц (филиалов, производств,
цехов, участков) в соответствии с производственной структурой организации.
Структуру управления необходимо представить в
виде многоуровневой блок-схемы (пример на рис. 3.2.)
. Описать структуру управления организации:
функции и задачи управленческих подразделений и должностей, их взаимосвязи с
другими подразделениями (управленческими и производственными).
4. Изложить состав и численность персонала
организации.
Рис. 4. Структура управления организации
Персонал организации
|
№
п/п
|
Категория
персонала, должность (профессия)
|
Численность,
чел.
|
|
I
|
Руководители:
|
|
|
1
|
Генеральный
директор
|
1
|
|
2
|
Начальник
отдела кадров
|
1
|
|
3
|
Начальник
цеха
|
1
|
|
II
|
Специалисты:
|
|
|
4
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
|
5
|
Плановик-экономист
|
1
|
|
6
|
Маркетолог-менеджер
по сбыту-логист-начальник по снабжению
|
1
|
|
7
|
Технолог
|
1
|
|
8
|
Контролер
|
1
|
|
9
|
Механик
|
1
|
|
10
|
Мастер
цеха
|
1
|
|
III
|
Рабочие:
|
|
|
11
|
Раскройщик
|
1
|
|
12
|
Фрезеровщик
|
1
|
Шлифовщик
|
1
|
|
14
|
Наклейщик-прессовщик
|
1
|
|
15
|
Упаковщик
|
1
|
|
16
|
Маркировщик
|
1
|
|
IV
|
Вспомогательный и обслуживающий персонал:
|
|
|
17
|
Наладчик
6-го разряда
|
1
|
|
18
|
Электрик
5-го разряда
|
1
|
|
19
|
Транспортный
рабочий
|
1
|
|
20
|
Кладовщик
|
1
|
|
21
|
Грузчик-водитель
|
1
|
|
22
|
Охранник
|
1
|
|
23
|
Уборщица
|
1
|
|
Всего:
|
23
|
4. Экономическое обоснование проекта
.1 Расчет затрат на производство и
реализацию продукции
Затраты на производство и реализацию годового
объёма продукции определяются путём составления сметы затрат по экономическим
элементам. Расчёт осуществляется следующим образом:
. Затраты на сырьё и материалы определяются
исходя из потребного количества конкретных видов сырья и материалов на годовой
выпуск продукции и их покупных цен.
Затраты на сырье и материалы
|
№
п/п
|
Наименование
материалов
|
Единица
измерения
|
Количество
|
Цена
единицы, руб.
|
Сумма,
руб.
|
|
1
|
ДСП
15 мм
|
кв.
м
|
14416
|
24,5
|
353192
|
|
2
|
МДФ
7 мм
|
кв.
м
|
21624
|
50
|
1081200
|
|
3
|
МДФ
8 мм
|
кв.
м
|
10812
|
48
|
518976
|
|
4
|
Облицовочная
пленка термоусадочная
|
кг
|
884
|
34,6
|
30586
|
|
5
|
Термоклей
Henkel
|
кг
|
1768
|
63,2
|
111738
|
|
Всего:
|
-
|
-
|
-
|
2095692
|
2. Покупные комплектующие изделия,
полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций не используются
при производстве изделий.
. Затраты на оплату труда
Определяются исходя из состава и численности
штатных работников организации и их месячной заработной платы.
. Отчисления в социальные фонды
Отчисления в государственные социальные фонды
(пенсионный, социального страхования, обязательного медицинского страхования) с
заработной платы работников организации осуществляются по ставке единого
социального налога.
Затраты на оплату труда работников организации
|
№
п/п
|
Категория
работников, должность, профессия
|
Число
работников
|
Месячная
зарплата (оклад), руб.
|
Всего
за год, руб.
|
|
I
1 2 3 4 5 6
|
Руководители,
специалисты, вспомогательный и обслуживающий персонал: Генеральный директор
Главный бухгалтер (неполная занятость) Начальник цеха Начальник отдела кадров
Плановик-экономист Маркетолог-менеджер по сбыту-начальник по снабжению-логист
|
1 1 1 1 1 1
|
30000 18000 22000 18000 22000 22000
|
360000 216000 264000 216000 264000 264000
|
|
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
|
Технолог
Контролер Механик Мастер цеха Наладчик 6-го разряда Электрик 5-го разряда
Транспортный рабочий Кладовщик Водитель (грузчик) Охранник Уборщица
|
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
|
22000
16000 20000 16000 10000 9000 9000 8000 8000 8000 7000
|
264000
192000 240000 192000 120000 108000 108000 96000 96000 96000 84000
|
|
Всего
по I:
|
17
|
-
|
3180000
|
|
II
1 2 3 4 5 6
|
Производственные
рабочие: Раскройщик Фрезеровщик Шлифовщик Наклейщик-прессовщик Упаковщик
Маркировщик
|
1
1 1 1 1 1
|
13000
15000 15000 14000 13000 12000
|
156000
180000 180000 168000 156000 144000
|
|
Всего
по II:
|
6
|
-
|
984000
|
|
Итого:
|
23
|
-
|
4164000
|
Расчёты производятся раздельно по категориям
работников:
; 
ЗсфI и ЗсфII -
отчисления в социальные фонды для I и II категорий работников;
ЗотI и ЗотII -
затраты на оплату труда работников I и II категорий;
Кесн - ставка единого
социального налога (0,26).
руб.
руб.
. Амортизация основных фондов
В этом элементе отражается сумма
амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных
фондов, исчисленных исходя из балансовой стоимости ОПФ и установленных норм,
включая ускоренную амортизацию их активной части, производимую в соответствии с
законодательством.
Амортизация основных фондов
|
№
п/п
|
Наименование
ОПФ
|
Ед.
изм.
|
К-во
|
Балансовая
стоимость единицы, руб.
|
Балансовая
стоимость всего, руб.
|
Годовая
норма аморт. отчислений, %
|
Сумма
амортиз. отчислений, руб.
|
|
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
|
Активная
часть: Станок проходного типа Фрезерный станок Шлифовальный станок
Пресс-станок Упаковочный станок Маркировочный станок Автомобиль Погрузчик
Инструмент
|
шт.
шт. шт. шт. шт. шт. шт. шт. комплект
|
1
1 1 1 1 1 1 1 1
|
81000
67500 75600 90000 72000 43200 128550 6750 2720
|
81000
67500 75600 90000 72000 43200 128550 6750 2720
|
10,0
10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 14,3 10,0 20,0
|
9000
7500 8400 10000 8000 4800 21450 750 680
|
|
Всего
по I:
|
-
|
9
|
-
|
567320
|
-
|
70580
|
|
II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
|
Пассивная
часть: Площадь под оборудование, столы и систему аспираций Другие объекты
Офис генерального директора и другие внепроизводственные помещения Склады
(материалов и ГП) Компьютер Принтер Факс Телефон Мебель Канцелярия
Хозяйственный инвентарь
|
м2
м2 м2 м2 шт. шт. шт. шт. ком-т
ком-т ком-т
|
125
10 120 50 6 2 2 3 4 9 1
|
24750
24750 24750 24750 13125 2100 1575 437 7200 192 960
|
3093750
247500 2970000 1237500 78750 4200 3150 1311 28800 1728 960
|
1,0
1,0 1,0 1,0 12,5 12,5 12,5 12,5 20,0 20,0 20,0
|
31250
2500 30000 12500 11250 600 450 189 7200 432 240
|
|
Всего
по II:
|
-
|
-
|
-
|
7667649
|
-
|
96611
|
|
Итого:
|
-
|
-
|
-
|
8234969
|
-
|
167191
|
6. Арендная плата
Если организация для своей деятельности арендует
помещения (производственные, складские, офисные), оборудование или другое
имущество, то размер арендной платы рассчитывается исходя из количества
арендуемых объектов и соответствующих ставок.
Наша организация для своей деятельности не
арендует помещения, оборудование и другое имущество.
. Прочие общепроизводственные и
общехозяйственные расходы.
К данному элементу относятся расходы на
содержание помещений и оборудования (плата за все виды потребляемой энергии,
вспомогательные материалы, коммунальные платежи и т.п.), на рекламу, охрану,
подготовку кадров, платежи по обязательному страхованию имущества предприятия,
по процентам за краткосрочные кредиты банков, оплата работ по сертификации
продукции и др.
На практике эти затраты рассчитываются по их
планируемому количеству, действующим ставкам и расценкам.
В курсовом проекте величина этих затрат может
быть условно принята в размере 5÷10% от
суммы предыдущих элементов.
руб.
Смета затрат на производство и
реализацию продукции
|
№
п/п
|
Элементы
затрат
|
Сумма,
руб.
|
|
1
2 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 6 7
|
Затраты
на сырье и материалы Затраты на ПКИ, полуфабрикаты, производственные услуги
сторонних организаций Затраты на оплату труда, в том числе: -
производственных рабочих - руководителей, специалистов, вспомогательного и
обслуживающего персонала Отчисления в социальные фонды с заработной платы, в
том числе: - производственных рабочих - руководителей, специалистов,
вспомогательного и обслуживающего персонала Амортизация основных фондов
Арендная плата Прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы
|
2095692
0 984000 3180000 255840 826800 167191 0 188096
|
|
Всего:
|
|
4.2 Расчет себестоимости продукции
Себестоимость продукции - это выраженные в
денежной форме текущие затраты предприятия на её производство и реализацию.
Себестоимость - важнейший количественный
показатель, отражающий результаты производственно-хозяйственной деятельности
предприятия, технико-экономический уровень производства, качество управления.
Себестоимость продукции является исходной базой для формирования цен, оказывает
непосредственное влияние на величину прибыли и уровень рентабельности
производства. Расчёту подлежит себестоимость единицы изделия (продукции) - представителя,
выбранного в разделе 2.
В состав себестоимости единицы продукции
включаются следующие калькуляционные статьи затрат:
1. Затраты на сырье и материалы (Зсм)
определяются на основании норм расхода конкретных видов сырья и материалов на
производство единицы продукции и их покупных цен. Затраты на сырье и материалы:
|
№
п/п
|
Наименование
материалов
|
Единица
измерения
|
Норма
расхода
|
Цена
единицы, руб.
|
Сумма,
руб.
|
|
1
|
ДСП
15 мм
|
кв.
м
|
1,06
|
24,5
|
25,9
|
|
2
|
МДФ
7 мм
|
кв.
м
|
1,06
|
50
|
53
|
|
3
|
МДФ
8 мм
|
кв.
м
|
1,06
|
48
|
50,9
|
|
4
|
Облицовочная
пленка термоусадочная
|
кг
|
0,02
|
34,6
|
0,69
|
|
5
|
Термоклей
Henkel
|
кг
|
0,04
|
63,2
|
2,5
|
|
Всего:
|
-
|
-
|
-
|
132,99
|
. Затраты на покупные комплектующие изделия,
полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций (Зпки)
отсутствуют.
. Затраты на технологическое топливо и
электроэнергию (Зтэ) - принимаются в размере 5% от суммы затрат п.п.
1 и 2:
руб.
. Основная заработная плата
производственных рабочих (Зос).
Основная заработная плата
производственных рабочих
|
№
п/п
|
Виды
работ, наименование операций
|
Разряд
работы
|
Тарифная
ставка, руб./ч
|
Трудоемкость,
ч
|
Заработная
плата, руб.
|
|
1
2 3 4 5 6
|
Раскрой
ДСП / МДФ Обработка кромок (фрезерование) Обработка кромок (шлифование)
Наклеивание декоративной облицовочной пленки Упаковка Маркировка
|
5
5 5 5 5 5
|
54,64
54,64 54,64 54,64 54,64 54,64
|
0,04
0,045 0,045 0,04 0,04 0,035
|
2,19
2,46 2,46 2,19 2,19 1,91
|
|
Всего:
|
-
|
-
|
-
|
13,4
|
5. Дополнительная заработная плата
производственных рабочих (Здоп):
, где
α - норматив затрат на
дополнительную зарплату от основной (15%).
руб.
. Отчисления в социальные фонды с
заработной платы производственных рабочих (Зс,ф):
Ксф - норматив отчислений
в социальные фонды (единый социальный налог)=0,26.
руб.
. Расходы на содержание и
эксплуатацию оборудования (Зсэо) - принимаются в размере 40% от
суммы основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих:
руб.
. Общецеховые расходы (Зоц)
Общая величина этих расходов
определяется путём расчёта и составления их сметы. Отнесение величины этих
расходов на себестоимость единицы продукции осуществляется по нормативу от
суммы основной, дополнительной заработной платы производственных рабочих и
расходов на содержание и эксплуатацию оборудования.
оц - норматив
общецеховых расходов. Значение этого норматива колеблется в широких пределах в
зависимости от отраслевых особенностей производства и может быть заимствовано
на аналогичных предприятиях. При отсутствии конкретных данных, для целей
курсового проектирования значение этого норматива может быть принято: nоц=0,7.
руб.
. Цеховая себестоимость продукции (Сц).
Определяется суммой затрат по всем предыдущим статьям:
руб.
. Общепроизводственные расходы (Зопр).
Общая величина этих расходов также
определяется путем составления их сметы. Отнесение этих расходов на
себестоимость единицы продукции может осуществляться по нормативу от цеховой
себестоимости.
nопр - норматив
общепроизводственных расходов, зависящий от отраслевой специфики производства.
При отсутствии конкретных данных значение этого норматива может быть принято: nопр=0,1.
руб.
. Производственная себестоимость
продукции (Спр)
руб.
. Внепроизводственные расходы (Звпр)
- могут быть приняты в размере 5% от производственной себестоимости:
руб.
. Полная себестоимость продукции (Сп):
руб.
Калькуляция себестоимости продукции
(Межкомнатные перегородки серии «Ультрадекор»)
|
№
п/п
|
Статьи
затрат
|
Сумма,
руб.
|
|
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
|
Затраты
на сырье и материалы Затраты на покупные комплектующие изделия,
полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций Затраты на
технологическое топливо и электроэнергию Основная заработная плата
производственных рабочих Дополнительная заработная плата производственных
рабочих Отчисления в социальные фонды с заработной платы производственных
рабочих Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Общецеховые расходы
Цеховая себестоимость Общепроизводственные расходы Производственная
себестоимость Внепроизводственные расходы Полная себестоимость
|
132,99
0 6,7 13,4 2,01 4,01 6,16 15,1 180,4 18,04 198,44 9,92 208,36
|
.3 Анализ безубыточности
производства
Анализ безубыточности производства
осуществляется путем определения критического объема выпуска продукции, т.е.
такого, при котором поступления денежных средств от продаж покрывают все
затраты, связанные с ее изготовлением и сбытом.
При многономенклатурном производстве такой
анализ производится для изделия-представителя, выбранного в разделе 2. в этом
случае результаты анализа имеют условный характер, т.к. при этом мы исходим из
предположения однономенклатурного производства.
Содержанием анализа является определение
величины условно-постоянных затрат на производство и реализацию годового объема
продукции предприятия, переменных затрат на производство единицы
изделия-представителя, построение графика безубыточности производства и
определение критического объема безубыточного производства.
Величина условно-постоянных затрат (Зу-п)
определяется на основании сметы затрат на производство и реализацию годового
объема продукции предприятия путем суммирования значений соответствующих
элементов затрат: Зу-п = 4162087 руб.
Переменные затраты на производство единицы
продукции (Зпер) определяются на основании калькуляции ее
себестоимости путем суммирования значений соответствующих статей затрат: Зпер
= 159,11 руб.
Для анализа безубыточности производства
продукции необходимо знать ее цену реализации (Ц). В качестве таковой можно
принять рыночную цену аналогичной продукции. При отсутствии конкретных данных в
качестве цены реализации может быть принята нормативная цена, рассчитываемая по
формуле:
Ц = Сп*(1+(Нп+ч)/100), где
Сп - полная себестоимость продукции;
Нп - условная норма прибыли (20%);
ч - поправка на предпринимательский риск (5%).
Ц = 208,36*1,25 = 260,45 руб.
На основании полученных данных строится график
безубыточности производства. По оси абсцисс откладывается объем продукции
(работ, услуг) в натуральных единицах измерения или количество единиц рабочего
времени (дней, месяцев). По оси ординат - суммы выручки и затрат в денежных
единицах (руб.; тыс. руб.).
Рис. 5. График безубыточности производства
На графике линия В соответствует валовой выручке
от продажи соответствующего объема продукции, Зу-п - величине
условно-постоянных затрат, Зобщ - совокупным (постоянным и
переменным) затратам, П - валовой прибыли от продажи продукции.
Текущие значения выручки и затрат могут быть
определены следующим образом:
В = Ц*V;
Зобщ =Зу-п+Зпер*V,
где V
- текущий объем продаж продукции (44200 кв. м)
В =11611890 руб.; Зобщ = 11194749
руб.
Пересечение линии выручки и совокупных затрат
дает «точку безубыточности», которой соответствует критический объем безубыточного
производства (Vкр).
Аналитически критический объем безубыточного
производства может быть определен по формуле:
Vкр
= Зу-п / (Ц - Зпер)
Vкр
= 39071 кв. м
При объеме продаж V
меньшем Vкр
производство убыточно, при V
большем Vкр
- прибыльно. Величина валовой прибыли при текущем объеме продаж может быть
определена как
П = В - Зобщ = 11611890 - 11194749 =
417141 руб.
Вывод:
запланированный объем продаж изделий V
выше, чем Vкр,
что свидетельствует о прибыльности деятельности организации.
4.4 Расчет результирующих
технико-экономических показателей
Целью расчетов технико-экономических показателей
(ТЭП) является характеристика и оценка производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
По способу определения ТЭП делятся на абсолютные
и относительные.
Абсолютные ТЭП отображают, как правило,
количественную оценку параметров производства. Относительные показатели
характеризуют качественную сторону деятельности предприятия и определяются
соотношением абсолютных показателей. ТЭП служат базой для проведения анализа
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Абсолютные технико-экономические показатели
|
№
п/п
|
Наименование
показателя
|
Единица
измерения
|
Условные
обозначения
|
Значение
|
|
1
|
Численность
работающих, общая · основные
производственные рабочие · вспомогательные
рабочие · руководители
· специалисты
· обслуживающий
персонал
|
Чел.
|
Ч
Чо Чв Чрук Чсп Чобсл
|
23
6 3 3 7 4
|
|
2
|
Площадь
предприятия, общая ·
производственная
|
Кв.
м
|
Fоб Fпр
|
305
135
|
|
3
|
Стоимость
ОПФ, общая · активная
часть фондов
|
Тыс.
руб.
|
Фо
Фак
|
|
4
|
Трудоемкость
годовой производственной программы, общая · в
т.ч. мест ручной работы
|
Тыс.
нормо-ч
|
Тгод Тр
|
10,83 0
|
|
5
|
Материальные
издержки в год
|
Тыс.
руб.
|
Мг
|
2095,69
|
|
6
|
Годовая
себестоимость продукции
|
Тыс.
руб.
|
С
|
9209,51
|
|
7
|
Валовая
выручка
|
Тыс.
руб.
|
В
|
11611,89
|
|
8
|
Годовая
прибыль предприятия, общая · чистая
прибыль
|
Тыс.
руб.
|
П
Пч
|
417,14
362,91
|
Относительные технико-экономические показатели
|
№
п/п
|
Наименование
показателя
|
Формулы
для расчета
|
Значение
|
|
1
|
Выработка
на одного работающего, общая · основных
производственных рабочих
|
В/Ч
В/Чо
|
504,87
1935,32
|
|
2
|
Фондоотдача,
общая · по
активной части ОПФ
|
В/Фо
В/Фак
|
1,4
18,2
|
|
3
|
Рентабельность
производства
|
Пч/Фо
|
0,04
|
|
4
|
Рентабельность
продукта
|
Пч/C
|
0,04
|
|
5
|
Материалоемкость
продукции
|
Мг/С
|
0,23
|
|
6
|
Съем
с 1 кв. м производственной площади
|
В/Fпр
|
86,01
|
|
7
|
Структурный
состав работающих, общий · основных
производственных рабочих
|
(Чо+Чв)/Ч
Чо/Ч
|
0,39
0,26
|
|
8
|
Уровень
использования производственных площадей
|
Fпр/Fоб
|
0,44
|
|
9
|
Производительность
предприятия
|
В/Тгод
|
1072,2
|
|
10
|
Фондовооруженность,
общая · по
активной части
|
Фо/Чо
Фак/Чо
|
1410,4
106,3
|
Вывод:
Проанализировав деятельность данной организации, были выявлены абсолютные ТЭП:
общая численность работающих, потребная площадь предприятия, стоимость ОПФ,
трудоемкость годовой производственной программы, годовые материальные издержки,
валовая выручка, годовая прибыль предприятия. Также рассчитаны относительные
ТЭП: выработка на одного работающего, фондоотдача, рентабельность производства,
рентабельность продукта, материалоемкость продукции, съем с 1 кв. м
производственной площади, структурный состав работающих, уровень использования
производственных площадей, производительность предприятия, фондовооруженность.
Список использованной литературы
В.П.
Кустарев, Л.В. Тюленев, Ю.К. Прохоров, В.В. Абакумов - Обоснование и
проектирование организации по производству товаров (работ, услуг). - СПб, 2006
год.