Управление проектами
Модульная
работа
по
дисциплине «Управление проектами»
вариант
21
Задание
Управление
рисками в управлении проектами
Основные
этапы внедрения стандарта управления проектами
Раскрыть
понятие: жизненный цикл проекта
Предоставить
формулу: Рентабельность инвестиционного проекта
Управление рисками в управлении проектами
Управление риском - это процесс реагирования на
события и изменения рисков в процессе выполнения проекта. При этом важным
является проведение мониторинга рисков. Мониторинг рисков включает контроль
рисков в течение всего жизненного цикла проекта. Качественный мониторинг рисков
обеспечивает управление информацией, которая помогает принимать эффективные
решения до наступления рисковых событий.
По источникам возникновения риски классифицируются
на :
политические ;
хозяйственные;
форс - мажорные.
Политические риски обусловлены:
риском изменения государственного устройства,
частыми сменами правительства ;
нестабильностью политической власти;
неадекватностью политических решений ;
Хозяйственные риски могут включать :
рыночный риск (отсутствие потребителей товаров и
услуг) ;
риск капитальных вложений ( инфляция ) ;
риск изменения цен поставщиков ;
риск задержки платежей за реализованную продукцию
;
риск неадекватного менеджмента и т.д..
Форс - мажорные обстоятельства включают :
риски землетрясения, наводнения, бури, урагана и
других стихийных бедствий;
риски возникновения межнациональных конфликтов;
риск потери имущества при пожаре.
Инвесторы должны быть уверены, что
прогнозируемых доходов от проекта хватит для покрытия расходов, выплат
задолженностей и обеспечения окупаемости капиталовложений. Речь идет о риске
нежизнеспособности проекта.
Большая доля заемного капитала при осуществлении
проектов повышает риск нарушения принципа ликвидности предприятия, то есть
существует финансовый риск. Вообще, финансовый риск подразделяют на риск
ликвидности и риск рентабельности. Договаривающиеся выплаты платежей по
кредиту, как правило, необходимо проводить тогда, когда проект осуществляется
не так успешно, как было запланировано. Результатом может быть ликвидация
проекта, продажа за бесценок имущества и потеря собственного капитала. При
финансировании собственным капиталом можно прекратить выплату дивидендов и
запланированные погашения до улучшения ситуации с ликвидностью.
В зависимости от причин возникновения риски
классифицируют на следующие группы: внешние риски, внутренние и другие риски.
Внешние риски делятся, в свою очередь, на:
Непредвиденные внешние риски :
меры государственного влияния в сфере
налогообложения, ценообразования, землепользования, финансово - кредитной
сфере, охраны окружающей среды, влияние органов экспертизы и др.. ;
природные катастрофы (землетрясения, наводнения
и другие природные катаклизмы ) ;
уголовные и экономические преступления
(терроризм, саботаж, рэкет и др..)
внешние эффекты : политические ( запрет на
деятельность и др.. ), экономические ( срыв поставок, банкротство партнеров,
клиентов), экологические (аварии ), социальные (забастовки ) и т. п.
. Предполагаемые внешние риски :
рыночный риск ( изменение цен, валютных курсов,
требований потребителей, конъюнктуры, конкуренция, инфляция и др..)
Внутренние риски делятся на :
. Внутренние организационные риски, а именно :
срывы работ из-за нехватки рабочей силы,
материалов, задержки поставок, ошибок в планировании и проектировании,
неудовлетворительного оперативного управления, изменение ранее согласованных
требований и появление дополнительных требований со стороны заказчиков и
партнеров и др.. ;
перерасходы, возникшие вследствие: срыва планов
работ проекта, низкой квалификации разработчиков проекта, ошибок в составлении
смет и бюджетов, неэффективной стратегии снабжения и сбыта, выявление претензий
со стороны партнеров, поставщиков и потребителей.
. Внутренние технические риски :
изменение технологии выполнения работ, ложные
технологические решения, ошибки в проектной документации, несоответствие
проектным стандартам, поломки техники и т.д..
Другие рискам относят транспортные, таможенные
инциденты, риски, связанные со здоровьем людей, повреждением имущества, и
правовые, возникающие при приобретении лицензий, патентов, авторских прав и
др..
Основные этапы внедрения стандарта управления
проектами
Стандарты управления проектами уровня
предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно
общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким
документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского
института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным
стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных
положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от
рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO
10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.
Специализация означает включение в стандарт
предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной
деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого
предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко
определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях,
измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно
должен содержать описание и классификацию проектов компании. управление инвестиционный проект рентабельность
Проекты компании могут относиться к различным
профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ,
строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения
решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и
предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов,
специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте
компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики,
отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие
особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию,
экономической инфраструктуре, логистике и т.д.
Организационные структуры и персонал проекта также
являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только
фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор,
менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы
формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может
служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.
Для всех постоянных (определенных штатной
структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением
проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды
выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры
получаемого вознаграждения.
Для руководства этих подразделений должны быть
определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам
проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила
регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы
двойного подчинения и материального стимулирования.
Предметом специализации, безусловно, являются и
процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в
виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1. По осям координат
отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены
и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого
пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например,
“планирование рисков на стадии внедрения системы”.
Выбранные элементарные процессы образуют
процедуры управления проектами, которые могут быть построены по
"осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и
аппликата, обозначенные на рис. 1).
Собственно описание этих процедур и составляет
основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия
мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в
какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно
выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих
документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно
велико (от десятков до сотен документов).
Рис. 1. Пространство процессов управления
Ключевым моментом в создании стандарта управления
проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии,
каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой
управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.
Жизненный цикл проекта - это набор, как правило,
последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество
которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или
организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной
областью. Жизненный цикл может документироваться с помощью методологии.
Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными
аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии.
Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные
результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для
каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления
проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.
Проекты различаются по размеру и сложности.
Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены
в виде жизненного цикла со следующей структурой:
• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.
Данная обобщенная структура жизненного цикла
часто упоминается при обмене данными с вышестоящим руководством или другими
органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление
высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они
разнородны по своей природе.
Предоставить формулу: Рентабельность
инвестиционного проекта
Рентабельность проекта = (чистая прибыль +
амортизационные отчисления, генерируемые проектом / стоимость инвестиций) •
100%