Стратегія використання людського потенціалу на підприємстві

ВСТУП

Перехід України до ринкових відносин, багато в чому, залежить від функціонування матеріальної основи економіки - підприємства. На рівні підприємства створюється суспільний продукт та надаються відповідні послуги, тобто фактично існування підприємств забезпечує існування усієї економічної системи держави як такої.

Підприємства поєднують з виробничим процесом кваліфіковану робочу силу, використовують високопродуктивну техніку, здійснюють менеджмент та маркетинг.

В умовах функціонування виробничих підприємств в системі ринкових відносин найбільш важливої ваги набуває питання здійснення ефективного управління підприємством. Головним елементом будь-якої системи управління є персонал, який водночас може бути як об’єктом так і суб’єктом управління. Разом із тим персонал - це, перш за все, люди, що характеризуються складним комплексом індивідуальних рис, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль.

Стратегічна ефективність використання людського потенціалу на підприємстві визначає основу його кадрової політики, що забезпечує реалізацію місії та досягнення цілей підприємства.

Отже, актуальність обраної теми полягає в тому, що стрімкі зміни у характері та змісті праці, її інтелектуалізація та удосконалення зростання мобільності працівників обумовлюють постійне зростання значення людського фактора виробництва як вирішального базису усіх аспектів ефективності та конкурентоспроможності економічної діяльності. Провідна роль високоякісної робочої сили у забезпеченні перспектив розвитку вітчизняних підприємств обумовлює об’єктивну необхідність постійного зростання кваліфікаційного рівня персоналу що відбувається шляхом безперервного розвитку працівників.

Об’єктом дослідження є ТзОВ «Теофіпілка»

Метою курсової роботи є визначення сутності та особливостей процесу управління людським потенціалом у сільськогосподарському підприємстві.

Відповідно, завдання роботи полягають у:

·        Визначенні сутності людського потенціалу.

·        Характеристиці виробничої інфраструктури підприємства

·        Аналізі людського потенціалу сільськогосподарського підприємства

У процесі дослідження застосовувалися статистичний, економіко - математичний методи .

Під час виконання курсової роботи були використані економіко - статистичний та розрахунково - конструктивний методи дослідження, а також використані форми державної звітності.

РОЗДІЛ 1. ПОНЯТТЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

1.1    Суб’єкт та об’єкт управління

Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки й кількості виробничих та управлінських працівників; опрацювання та реалізація політики добору й розстановки персоналу; опрацювання правил приймання персоналу на роботу та звільнення його; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом приймання на роботу, збереження , звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

Головним елементом будь-якої системи управління є персонал, який водночас може бути як об’єктом так і суб’єктом управління. Працівники підприємства або організації є об’єктом тому, що вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Разом із тим персонал - це, перш за все, люди, що характеризуються складним комплексом індивідуальних рис, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Суб’єктом управління персоналом є держава яка розробляє комплекс соціально-економічних і організаційно-правових заходів, спрямованих на ефективне формування, розподіл, перерозподіл і використання кадрів. До суб’єктів управління персоналом відносять також профспілки, об’єднання, асоціації, трудові колективи та інше. Здатність персоналу одночасно бути об’єктом і суб’єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту людських ресурсів у підприємстві.

Управління персоналом є однією із найскладніших сфер діяльності менеджменту, оскільки тут переплітаються соціальні, економічні, виробничі та інші інтереси трьох основних суб’єктів, які представлені в організації: власників, менеджерів і найманих працівників (персоналу організації).

Персонал - основний штатний склад працівників організації, які виконують виробничо-господарські й управлінські функції.

Трактування персоналу як суб’єкта управління виробничо-господарською організацією нині є дискусійним, оскільки багато теоретиків і практиків заперечують можливу участь членів колективу організації в управлінні, дехто відстоює необхідність створення самоврядних організацій, в яких всі члени колективу незалежно від виду занять і місця в ієрархії можуть брати участь в управлінні виробничо-технологічними, соціально-економічними процесами.

Управління організацією означає управління всіма її найважливішими компонентами - людськими, матеріально-технічними організаційними, фінансовими ресурсами, якістю продукції, тощо. Центральним елементом в системі управління організацією виступають людські ресурси. Люди - це продуктивна сила і невід’ємна складова частина будь-якого виробничого процесу. Вони працюють у всіх структурах організації і своєю спільною працею забезпечують її існування. Саме люди, завдяки своїм знанням, здібностям, досвіду, творчому потенціалу, приводять в дію всі інші ресурси організації, роблять можливим досягнення стратегічних цілей організації, забезпечують її конкурентоспроможність і постійний розвиток. За ефективне використання всіх ресурсів організації, в тому числі і людських, відповідають її менеджери. Окрім того, в великих і середніх організаціях створюються спеціальні підрозділи, основною сферою відповідальності яких є людські ресурси. Ці підрозділи називаються підрозділами з управління персоналом чи з управління людськими ресурсами. Їм менеджери делегують повноваження за широке коло питань, без вирішення яких неможливе ефективне використання інтелектуального і творчого потенціалу працівників організації.

Суб’єктами управління персоналом в організації виступають:- менеджери організації - вище керівництво, менеджери серії ланки і лінійні менеджери. Для менеджера будь-якого рівня, якщо він прагне отримати найкращий результат від своїх підлеглих, управління людьми є важливою сферою компетенції.- підрозділи з управління персоналом (людськими ресурсами). Це спеціалізовані підрозділи, для яких практичні заходи, пов’язані з управлінням персоналу, стають головним напрямком діяльності. Між вказаними суб’єктами управління існує певний розподіл сфер впливу. Так, зусилля менеджменту організації спрямовані перш за все на ефективне використання персоналу через постановку цілей, наділення повноваженнями, доступ до ресурсів, організацію процесу роботи і контроль виконання. Менеджери великих і сере організацій делегують підрозділу з управління персоналу частину своїх повноважень, що стосуються: 1) забезпеч організації персоналу, який задовольняє її нагальні потреби, 2) забезпечення здатності працівників до успішного виконання покладених на них професійних обов’язків і досягнення цілей організації.

Це і є ключі напрямки діяльності підрозділу з управлінням персоналу. Люди виступають суб’єктом виробництвава по відношенні до інших компонентів виробничого процесу і в той же час люди, а точніше людські ресурси, є об’єктом управління по відношенню до менеджерів, яким вони підпорядковані, і до підрозділу з управління персоналу. Під людськими ресурсами розуміють як окремих працівників організації, так і її структурні підрозділи - відділи, департаменти, - котрі завдяки своїм компетенціям роблять внесок у досягнення цілей організації.

Об’єкт менеджменту персоналу - це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації. Управління людськими ресурсами ґрунтується на визнанні вирішального значення людського фактору для бізнесу та необхідності постійного розвитку людини-працівника. Людина сприймається у всій складності своєї особистості, яка, окрім компетенцій, безпосередньо необхідних для ефективного виконання професійної діяльності, має свій світогляд, систему цінностей, уподобання, психологічні особливості і обмеження. Завдання підрозділу з управління персоналом сучасних організацій полягає в тому, щоб, спираючись на сильні сторони працівників і компенсуючи їхні обмеження, отримати максимальну віддачу від їхньої праці.

1.2 Планування та формування персоналу

Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу - вони заздалегідь будуть мало ефективні.

Планування персоналу складається з трьох етапів:

. Оцінка наявного персоналу;

.Оцінка майбутньої потреби;

.Розробку програми задоволення майбутньої потреби.

Отже планування персоналу - це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.

В плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:
Повний статистичний аналіз наявних кадрів на підставі детальної їх класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати.Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрів з врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.

Комп'ютеризація кадрової роботи дозволяє проводити швидкий аналіз кожної ознаки. Якщо ця робота ведеться систематизовано, впродовж тривалого часу, то прогнозування чисельності, якісного складу працівників буде точним і без особливих складнощів.

Проектна чисельність основних виробничих робітників (без поділу за професіями) Чп визначається:

Чп = Т : Ф                                                                                      (1)

де Т - загальна трудомісткість виробничої програми; Ф - річний ефективний фонд робочого часу в розрахунку на одного середньоспискового працівника.

Питома вага спеціалістів в загальній чисельності персоналу на промислових підприємствах складає 10-12%. Більш детально чисельність спеціалістів визначається:

Загальна потреба на кінець планового року Ппл:

Ппл = Чпл х Н                                                                               (2)

де Чпл - загальна потреба персоналу на кінець планового року;

Н - коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Коефіцієнт насиченості спеціалістами визначається відношенням величини загальної потреби в спеціалістах (кількість посад, що підлягають заміщенню) на кінець базового року Пб , до загальної чисельності тих, що працюють в базовому році Чб в процентах:

Н = (Пб / Чб)х100                                                                          (3)

Додаткова потреба в спеціалістах Д визначається сумою наступних складових:

додаткової потреби на приріст посад, що підлягають заміщенню спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва чи збільшенням обсягів робіт,Дпр;

додаткової потреби на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків (практики - недипломовані працівники, які знаходяться на посадах спеціалістів,Ду;

додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків, Дз.

Отже:

Д = Дпр + Ду + Дз                                                                         (4)

Додаткова потреба в спеціалістах в зв'язку з приростом їх посад:

Дпр = Ппл - Пб                                                                             (5)

де Ппл - загальна потреба на кінець планового року; Пб - загальна потреба на кінець базового року.

Додаткова потреба на відновлення природного вибуття спеціалістів та практиків визначається за формулою:

Ду = Пб х Ку                                                                                 (6)

де Ку - середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістів і практиків:

Ку = ( Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 + Ку5 + Ку6 + Ку7 ) / 7                       (7)

де Ку1, Ку2,…, Ку7 - річні коефіцієнти природного вибуття спеціалістів і практиків не менш ніж за 7 років.

Додаткова потреба в спеціалістах для часткової заміни практиків:

Дз = Чпр х Кз                                                                                (8)

де Чпр - чисельність практиків на кінець базового року; Кз - коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).

Коефіцієнт обороту за прийняттям - відношення чисельності всіх прийнятих робітників за даний період (Ч прийнятих) до середньоспискової чисельності за цей період ():

*100%                                                                (9)

Коефіцієнт обороту по вибуттю - відношення числа вибувших по всім причинам робітників (Ч вибулих) за аналізований період до середньоспискової чисельності у робітників за цей же період ( ):

*100%                                                                (10)

Коефіцієнт загального обороту - відношення суми прийнятих і вибувших робітників за визначений період до середньоспискової чисельності робітників за цей період

*100%                                                       (11)

Коефіцієнт плинності кадрів - відношення числа вибувших робітників за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни, рішенням суду за звітний період ( ) до середньоспискової чисельності робітників і помножити на 100 %

 *100%                                                               (12)

Формування персоналу. - особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу - це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал персоналу.

Таким чином мета формування персоналу - звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності до праці і особистих якостей людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи. Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього циклу підприємство почергово проходить стадії (які в сумі тривають біля 20 років):

Створення;

Освоєння (2-3 роки);

Використання(7-10 років);

Модернізації (3-4 роки);

Повторного використання (5-7 років);

Ліквідації.

В зв'язку з цим управління формуванням персоналу вирішує наступні завдання:

·      Встановлення оптимального співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними та соціально-психологічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності з роботою, робочим місцем та персоналом;

·        Забезпечення оптимального завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;

·        Оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.

·        Структура працівників (трудового потенціалу) - це співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників.

Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури;

1.     Професійна структура колективу визначається змінами в характері і змісті праці під впливом НТП, який обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і підвищення функціонального змісту трудових операцій.

2.      Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.

На відміну від трудового потенціалу , що об'єднує всіх працівників, до кадрів відноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового потенціалу більша за кадровий потенціал на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням цього, в планах підприємства повинні бути відображені вимоги до кваліфікаційної складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.

Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які по-різному беруть участь в створенні кінцевого продукту чи впливають на його розмір. На основі такого колективу можна виділити таку його частину, яка забезпечує виробництво основної частини продукції, тобто “ядро”. Ядро колективу становлять особи, що мають великий стаж роботи, найбільш кваліфікована його частина.

На підприємствах з високою плинністю кадрів, звільнюються в основному некваліфіковані та з низьким стажем роботи працівники.

Формуючи ядро колективу шляхом між- та внутрішньогалузевого перерозподілу кадрів, необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:

1.      Перший тип - соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий потенціал, в них висока продуктивність праці, творча та соціальна активність;

2.      Другий тип - відносно соціально дозрілий в пошуку шляхів більш повної реалізації свого трудового потенціалу і своїх особистих якостей;

.        Третій тип - соціально недозрілий , для котрого головний мотив в трудовій діяльності - задоволення матеріальних потреб. Трудовий потенціал працівників такого типу невисокий , вони менш пристосовані до інновацій на підприємстві, більш конфліктні , гребують соціальними нормами трудового колективу. Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу - це ряд кроків, які робить фірма для залучення кандидатів потрібних якостей.

Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу. Суть підбору кадрів полягає в тому, що на підставі загальних і конкретних вимог до кандидата на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому підбір може здійснюватись трьома шляхами:

Набір - призначення (чи конкурс), пов'язаний з залученням до керівництва підприємством працівників зі сторони, які до цього на підприємстві не працювали;

Висування - призначення працівника, який працює в даному колективі на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення );

Ротація - призначення працівника фірми на нову посаду переводом з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення ).

Принципової границі між підбором та розставлянням кадрів не існує - доне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.

Розставляння персоналу - цілеспрямоване коригування початкового підбору , тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.

Якщо підбір і розставлення персоналу саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового руху працівника від набору до вибуття.

Існують певні засади, які необхідно мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу:

·    Підбір і розставлення персоналу має відповідати стратегічній меті підприємства;

·        Вивчення персоналу з метою виявити здатних до майбутнього керівництва тою чи іншою ділянкою роботи на підприємстві;

·        Оцінка та підбір персоналу за професійними , діловими та особистими якостями ;

·        Поєднання стабільності персоналу з його оновленням;

·        Поєднання досвідчених і молодих кадрів;

·        Поєднання та взаємне доповнення персоналу. Завдання мінімум - сумісність одного з іншим , завдання максимум - сумісність на взаємодоповненні одного працівника іншим (слабкі сторони одного компенсувались би сильними сторонами іншого і навпаки);

·        Поєднання в підборі персоналу працюючих на підприємстві та залучених зі сторони (для створення конкуренції );

·        Взаємозалежність особистих, групових та колективних інтересів

РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЯ ВИКОРИСТАННЯ ЛЮДСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ

2.1 Економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Теофіпілка » являє собою добровільне об'єднання на основі оренди власників земельних і майнових паїв з метою виробництва і реалізації продукції рослинництва і тваринництва, й переробки, а також здійснення інших видів діяльності незаборонених чинним законодавством.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Теофіпілка» є юридичною особою і має статут, самостійний баланс, власні основні засоби і оборотні кошти, розрахунковий та інші рахунки в банку, круглу печатку і кутовий штамп зі своєю назвою.

Керівництво підприємством здійснює директор, який одночасно є його власником.

Господарство розташоване в південно - східній частині Козівського району Тернопільської області в селі Теофіпілка. Товариство з обмеженою відповідальністю «Теофіпілка» находиться на відстані 6км. до районного центру, і 35км. до обласного.

В березні 1961 року було створено радгосп імені Мічуріна , де входили три села: Теофіпілка, Вікторівка, Плоска. Господарство було одним з кращих у районі . Займалося вирощуванням елітного насіння та тваринництвом.

В 1996 році в березні місяці господарство було реформовано в колективне сільськогосподарське підприємство спілки селян імені Мічуріна,а землі села Вікторівка відійшли до селянської спілки “Батьківщина” смт. Козова.

Пізніше в середині 1997 року було перейменовано в сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю

“Теофіпілка” , директором якого залишився Сказка Степан Йосипович.

Товариство з обмеженою відповідальністю розміщується в зоні Подільської височини. Клімат помірно-континентальний, середньорічна кількість опадів 600 мм. Середня врожайність без морозного періоду 115 днів, а вегетаційного - 165 днів.

На території господарства поширені такі грунти:

·    Чорноземи опідзолені

·        Темно-сірі опідзолені

·        Чорноземи опідзолені середньо злиті

·        Болотні политі осушені

·        Лучні политі грунти

Територія господарства являє собою рівнинну місцевість. Найбільше у підприємстві чорноземів. Для даних грунтів характерна природна висока родючість с/г культур.

Функціональні особливості використання землі визначають її важливе місце серед природних ресурсів. Вона є одночасно предметом, засобом праці, базисом для розміщення продуктивних сил, основою для відтворення всіх факторів економічного зростання.

З розвитком різних форм господарювання і власності потрібно вдосконалювати структуру земельних угідь. Підвищення ефективності використання землі є основним шляхом збільшення виробництва продукції, тому питання раціонального використання землі є надзвичайно актуальном.

ТзОВ «Теофіпілка» знаходиться в лісостеповій зоні України, вона характерними рисами якої є:

. значна кількість опадів, для зими характерні часті відлиги;

. помірна річна амплітуда повітря. Мінімальна температура сягає -20-25° С і припадає на січень - лютий, максимальна близько ЗО - 33° С і вона може спостерігатись у липні - серпні.

. помірно тепле літо з достатньою кількістю опадів під час вегетаційного періоду, без стійких атмосферних посух, сухостоїв.

Статутний капітал товариства з обмеженою відповідальністю “Теофіпілка” складає 8,0 тис.гривень. Загальна земельна площа становить в середньому 1024 га.

Територія господарства являє собою рівнинну місцевість. Найбільше у підприємстві чорноземів. Для даних грунтів характерна природна висока родючість с/г культур.

Природно - кліматичні умови господарства цілком придатні для вирощування зернових, цукрових буряків та інших с/г культур, а також для ефективного розведення тварин .

Господарство має також в своєму складі 459 земельних паїв розміром 2,2 га. і 1800 майнових паїв, розмір яких залежить від трудового внеску кожного власника майнового паю.

Розглянемо структуру земельних угідь господарства.

Таблиця 2.1 Структура земельних угідь ТзОВ “Теофіпілка”

Аналізуючи дані наведені в таблиці 2.1 можна зробити висновок , протягом останніх трьох років розмір загальної земельної площі зменшився і становить 975 га. Також видно, що значна кількість сільськогосподарських угідь занята під ріллею і в 2012 році їх площа становить 930 га. або 95,4% загальної земельної площі господарства.

Підприємство не може функціонувати без наявності трудових ресурсів, тому проаналізуємо забезпеченість Товариства з обмеженою відповідальністю “Теофіпілка” трудовими ресурсами та ефективність їх використання на основі даних таблиці 2.2

Таблиця 2.2 Показники забезпеченості трудовими ресурсами та ефективність їх використання ТзОВ “Теофіпілка”

З даних таблиці 2.2 видно, що протягом 2010-2012 років середньорічна чисельність працівників зменшилась на 20 і в 2011 році становила 20 осіб; питома вага працівників рослинництва залишилася в незмінному складі і становить 20 осіб.

Матеріальну основу виробничої потужності підприємства становлять основні засоби, які визначають характер матеріально - технічної бази виробничої сфери підприємства. Тому проаналізуємо склад і структуру основних виробничих засобів.

Таблиця 2.3 Склад і структура основних виробничих засобів

Дані таблиці 2.3 свідчать , що протягом 2010-2012 років середньорічна вартість основних виробничих фондів у Товариства з обмеженою відповідальністю “Теофіпілка” зменшилась н.а 200 і в 2012 році сстановить 2639 тис.грн., найбільшу питому в структурі середньорічної вартості основних виробничих засобів займають будинки, споруди та передавальні пристрої і в 2012 році становить 57.7% або 1522 тис.грн.

Для більш повної характеристики основних виробничих фондів проаналізуємо забезпеченість ними господарства та ефективність їх використання на основі даних таблиці 2.3.

Таблиця 2.4 Забезпеченість основними фондами та їх використання в ТзОВ “Теофіпілка”

За даними таблиці 2.4 можна зробити висновок , що протягом останніх трьох років фондозабезпеченість підприємства знизилася - на 6,5 грн/га. і у 2012 році становила 270,7 грн/га., фондоозброєність знизилась - на 3 грн/чол. і у 2012 році становила 139 грн/ чол., фондовіддача зросла - на 0.3 грн. і у 2011 році становила 1.1 грн., за цей же період фондомісткість знизилась на 0.3 грн. і у 2012 році становила 0.9 грн., зростання фондовіддачі та зниження фондомісткості свідчить про підвищення ефективності використання основних виробничих фондів підприємства.

Оскільки прибуток господарства в основному формується за рахунок грошових надходжень від реалізації продукції, то значну увагу необхідно приділити товарній продукції. З огляду на це проаналізуємо структуру товарної продукції Товариства з обмеженою відповідальністю “ Теофіпілка ” за даними таблиці 2.5

Таблиця 2.5 Структура товарної продукції в ТзОВ “ Теофіпілка”

З одержаних розрахунків видно , що в структурі товарної продукції підприємства в середньому за останні три роки найбільшу питому вагу займає виручка від реалізації зернових і зернобобових культур - 61,8%,друге місце займають грошові надходження від реалізації іншої продукції рослинництва - 22,4%, значна питома вага припадає на виручку від реалізації ріпака озимого - 15,7%. На підставі цих даних виробничий напрям Товаристра з обмеженою відповідальністю “ Теофіпілка ” можна сформувати як зерновий з розвинутим ріпаківництвом. Розрахуємо коефіцієнт спеціалізації за даними таблиці 2.5 за формулою:

Кс = 100 : ∑ ПВ(2і - 1)

де ∑ - сума питомих ваг видів товарної продукції

ПВ - питома вага виду товарної продукції в структурі реалізації;

і - порядковий номер і-ї галузі в ранжированому ряду, побудованому за спадаючою ознакою: першою визначається вид продукції з найбільшою питомою вагою в структурі товарної продукції, а останньою - з найменшою;

і 2 - коефіцієнти.

Кс=100/61,8(2*1-1)+22,4(2*2-1)+ 15.7(2*3-1)=0,5

Отже, коефіцієнт спеціалізації дорівнює 0.5, тому можна зробити висновок, що в господарстві склався середній рівень спеціалізації.

Кожне підприємство намагається досягти стабільного фінансового стану, тобто створити достатній обсяг фінансових ресурсів, що є гарантом своєчасності розрахунків з постачальниками , бюджетом та іншими ланками фінансової системи, подальшого економічного та соціального розвитку підприємства.

Метою оцінки фінансового стану підприємства є пошук резервів збільшення його прибутковості, рентабельності та платоспроможності.

Якщо підприємство досягає у вказаних напрямках необхідних оптимальних параметрів, його фінансовий стан є стійким. Якщо ж воно не отримує, скажімо, прибутку, який би забезпечував необхідний приріст ласних фінансових ресурсів, його фінансовий стан не може бути стійким. Тому розгляд змісту, порядку розрахунку вказаних показників, їх взаємозв'язку і впливу на фінансовий стан дуже важливий для підприємства.

Оцінка фінансового стану підприємства має здійснюватись шляхом обчислення системи економічних показників, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єктів господарювання. Отже розглянемо таблицю 2.6 виробничо - фінансової діяльності підприємства.

Таблиця 2.6

Виробничо-фінансова діяльність ТзОВ“Теофіпілка” за 2013рік

Отже виходячи з даних таблиці 2.6 можна зробити висновок , що ТзОВ “Теофіпілка” є прибутковим і аналізуючи 2013 рік ми бачимо,що прибуток від реалізації зернових складав 44,6 тис.грн , від іншої продукції рослинництва 145,8 тис.грн, і тому можна сказати що його фінансовий стан є стійким.

2.2 Забезпечення підприємств персоналом

Персонал сільськогосподарського підприємства -це сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє підприємство, та є найбільш важливим складовим елементом продуктивних сил, що визначально впливає на стан економічного розвитку підприємств та конкурентоспроможність їхньої продукції. Від оптимального забезпечення персоналом значною мірою залежить фінансовий стан сільськогосподарського підприємства та його подальший розвиток.

Організація діяльності суб’єктів господарювання аграрного сектору потребує раціонального використання ресурсів і факторів виробництва.

Провідне місце серед них належить людському чиннику , який задіює всі інші види ресурсів та є об’єктом і суб’єктом управлінських дій. Аналіз персоналу є одним з основних напрямів організації аналітичної роботи в підприємстві й потребує ґрунтовного вивчення . Ефективне управління персоналом сприяє покращанню діяльності підприємства в цілому та підвищенню всіх інших показників його функціонування.

Аналіз забезпечення персоналом аграрних підприємств доцільно здійснювати в розрізі кількісного, статево-вікового та освітнього складу, а також рівня розвитку, мотивації та руху працівників. Кількість персоналу аграрних підприємств області протягом аналізованого періоду суттєво скоротилася.

Свою діяльність зазначені суб’єкти господарювання здійснювали в основному завдяки праці штатного персоналу, проте залучали також позаштатних осіб, , що підтверджується даними, наведеними в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 Кількісний склад працівників у ТзОВ “Теофіпілка”

За подними в ній показниками можна зробити висновок :

Середньооблікова кількість працівників сільського господарства у 2012 році порівняно з 2010 роком не змінилася.

Вагомим детермінантом ефективної праці персоналу є задоволення її матеріальним і моральним аспектами. Заробітна плата працівників сільського господарства нижча , ніж у галузях промисловості , що спричинює відплив персоналу з аграрного сектору.

Таблиця 2.8 Заробітна плата працівників сільського господарства в ТзОВ “ Теофіпілка ”

Виходячи з даних таблиці 2.8 можна зробити висновок, що за останні роки в підприємстві з обмеженою відповідальністю «Теофіпілка» заробітна плата не зросла а навпаки в порівнянні з 2010 роком зменшилась на 35,5грн.

Для оцінки забезпеченості підприємства персоналом слід проаналізувати динаміку чисельності персоналу, його структуру за категоріями працівників.

Таблиця 2.9 Оцінка забезпечення підприємства трудовими ресурсами в ТзОВ “Теофіпілка”

Ця таблиця показує, що кількість працівників у звітному році практично незмінилося порівняно з попередніми роками. У складі працівників основної діяльності відбувається збільшення кількості чоловіків на 2 осіб і зменшення кількості жінок теж на 2 особи, у 2012 році.

Розрахуємо аналіз показників руху персоналу в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 Аналіз показників руху персоналу в ТзОВ “Теофіпілка”

Внаслідок розрахунку показників руху персоналу можна зробити висновок про покращення ситуації у 2012 році порівняно з попередніми роками . Доказом цього є ріст коефіцієнта обігу з прийому, який становить 15.Найнижчий показник коефіцієнта обігу зі звільнення зафіксовано у 2010 і 2012 роках, оскільки в цей період було звільнено лише 3 працівники. Протягом 2010 - 2012 років відбувається зниження цього показника, що позитивно впливає на результати діяльності підприємства.

Таблиця 2.11 Динаміка продуктивності праці в ТзОВ “Теофіпілка”

Продуктивність праці - це якісний показник використання трудових ресурсів, який вважають одним із найважливіших узагальнених показників діяльності кожного підприємства. У динаміці продуктивності праці , спостерігається ріст цього показника. У 2012 році продуктивність праці зросла на 19,6 тисяч гривень. На сьогоднішній день в Товаристві з обмеженою відповідальністю “ Теофіпілка ” не відбувається змін пов’язаних з продуктивністю праці тому,що підприємство не збільшує працівників.

.3 Ефективність використання людського потенціалу

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов для ефективної підприємницької діяльності. При цьому дуже важливим є удосконалення організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв’язків та методів управління.

У цих умовах особливого значення набуває питання підвищення стратегічної ефективності використання людського потенціалу як базового елементу досягнення місії та цілей підприємства на відповідному етапі його розвитку.

Адже однієї із специфічних рис здійснення процесу стратегічного управління на підприємстві є перетворення підприємства з чисто виробничої системи у виробничо - соціальну. Найважливішим при цьому є стиль керівництва й роль працівників у ньому, їх поступове перетворення у співвласників зі зміною їх відношення до праці та реакції на управлінські рішення.

Методологічні основи вивчення стратегічної ефективності використання людського потенціалу на підприємстві вимагають удосконалення теоретичної бази , їх практичного обґрунтування та адаптації до сучасних ринкових умов.

Досягнення поставленої мети реалізується через виконання наступних завдань :

опрацювання теоретичних основ стратегічної ефективності використання людського потенціалу на підприємстві;

виконання аналізу загального зовнішнього , операційного та внутрішнього середовищ підприємства;

дослідження впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на стратегічну ефективність використання людського потенціалу на підприємстві;

проведення діагностики проблем діяльності досліджуваного підприємства;

пошук та обґрунтування альтернативних шляхів вирішення виявлених проблем.

Саме в умовах ринкової економіки докорінно змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом в конкурентній боротьбі.

Якими б не були прекрасними ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, але без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв’язку з цим управління персоналом зазнає постійних радикальних змін. Встановлюється новий погляд на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки, як на “людський потенціал”. Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входить у систему соціально-орієнтованої ринкової економіки як провідний фактор виробництва. Під впливом об’єктивних і суб’єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб.

Необхідно відзначити, що поняття “ трудовий потенціал ” і “людський потенціал” вважають доволі близькими за значеннями, а отже майже тотожними.

Тому люди розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси. Їхня цінність як фактора успіху весь час зростає.

Внаслідок цього поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Ця система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування й розвиток людського потенціалу. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов’язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані й навіть створенням умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком.

Вкладення в людськіресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності й виживання підприємств. У зв’язку з цим затрати, пов’язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський потенціал - основне джерело прибутку.

Під стратегічною ефективністю використання людського потенціалу розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Обов’язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління людським потенціалом з метою та цілями підприємства.

Однією з важливих складових стратегічного управління людським потенціалом є, перш за все, його ефективне використання. У рамках концепції ефективного використання та управління людським потенціалом персонал зрівняний з основним капіталом; витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об’єктом планування та реалізації корпоративної стратегії.

Активно впроваджується групова організація праці, у зв’язку з чим робиться акцент на створення команди, на розвиток здібностей людей та формування корпоративної культури.

Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників на підприємстві. Таким чином, управління людським потенціалом спрямоване на розв’язання принципово нових, довгострокових завдань , на підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.

Найбільш вагомими факторами, які впливають на вибір перспективних цілей (стратегій) управління людським потенціалом є стратегія підприємства, його зовнішнє та внутрішнє середовища.

Успішне управління кадрами та використання людського потенціалу в умовах жорсткої конкурентної боротьби ґрунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього середовища, адаптації виробництва до зовнішніх впливів. У рамках нового управлінського мислення будь-яка виробнича система розглядається як соціально-виробнича. У будь-якій організації постійно взаємодіють дві підсистеми: виробнича, що є органічною єдністю фізичного і людського капіталу, та соціальна, яка включає усі форми морального і матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь робітників та службовців у процесі прийняття управлінських рішень.

В рамках процесу оцінювання стратегічної ефективності використання людського потенціалу на підприємстві розглядають економічну та соціальну ефективність управління людськими ресурсами. Економічна ефективність означає досягнення цілей підприємства шляхом використання працівників за принципом економічного споживання обмежених ресурсів. Цей принцип реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці і масштабом його використання (продуктивність праці) та при найбільш сприятливому співвідношенні між результатами праці персоналу й витратами на нього (економічність праці). Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів працівників .

Наприклад, висока оплата праці, привабливі умови роботи й можливості для розвитку особистості.

Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом одностайно визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал. По-перше, загальної ефективності витрат, тобто відносної величини ефекту, який вони приносять. По-друге, порівняльної ефективності витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень, пов’язаних із різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати.

Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції, валовий або чистий прибуток, а як витрати - фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соціальні заходи. Ці показники доцільно прослідковувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств. У ситуації, коли постійно здійснюються різного роду нововведення, спрямовані на економію живої праці й створення сприятливіших умов, часто виникає потреба оцінити різні варіанти пов’язаних з цим інвестицій.

кадровий людський ресурс мотивація

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ОПТИМАЛЬНОГО СТРАТЕГІЧНОГО ВИКОРИСТАННЯ ЛЮДСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ

Найсильніші і життєздатніші підприємства використовують передові технології, керуються справедливими принципами, мають продумані цілі, високо мотивований і грамотний персонал, який практично ототожнює себе з підприємством. Це гнучкі, швидко і упевнено такі, що розвиваються підприємства. Але добитися успіху, копіюючи чиюсь стратегію, навряд чи вдасться. Для того, щоб добре пристосовуватися до умов, що швидко змінюються, диктованим сучасним ринком, підприємство повинно мати чіткі цілі, бачення майбутнього, свою місію, цінності, що відповідають інтересам клієнтів, і розроблені на їх основі стратегічні принципи.

Чи багато хто замислюється, чому із створених за рівних умов комерційних підприємств виживає тільки третина? Причин тому множина. Одні - не впоралися з натиском конкурентів, інші - не знайшли свою нішу, треті - не встигли перебудуватися і почати наступний виток розвитку. І так можна продовжувати майже до нескінченності.

Найсильніші і життєздатніші підприємства використовують передові технології, керуються справедливими принципами, мають продумані цілі, високо мотивований і грамотний персонал, який практично ототожнює себе з компанією. Це гнучкі, швидко і впевнено розвиваються. Раптом це і є приклад для наслідування, оптимальна модель?

Можна, звичайно, довго і детально вивчати досвід тієї або іншої успішної організації, але добитися успіху, копіюючи чиюсь стратегію, навряд чи удасться. Швидше, це приведе до зворотного результату, тому що не буває однакових умов, як не буває абсолютно однакових близнят. Для того, щоб добре пристосовуватися до умов, що швидко змінюються, диктованим сучасним ринком, компанія повинна мати чіткі цілі, бачення майбутнього, свою місію, цінності, відповідні інтересам клієнтів, і розроблені на їх основі стратегічні принципи.

Слід зазначити, що цілі можуть бути задані двояким чином: для зовнішніх спостерігачів і споживачів продукції компанії, з одного боку, і для її власних співробітників - з іншою.

Всі останні елементи необхідно будувати відповідно до стратегічного плану, обов'язково враховуючи всі сфери взаємодії організації з працівниками і органічно вписуючись в загальну стратегію підприємства, або швидше виходячи з неї. Фактично це означає, що розроблені на їх основі стратегічні принципи. Слід зазначити, цілі кадрового планерування мають бути похідними від цілей компанії. Отже, стратегічний план менеджменту персоналу - це складова частина стратегічного плану організації (див. мал.).

Отже, стержнем є місія і цілі, на основі яких розробляються кадрова політика і кадрова стратегія, т. е. ті методи, які в довгостроковій перспективі використовуватиме підрозділ управління персоналом. Під кадровою політикою тут слід розуміти систему загальних станів, ідей, принципів і вимог, що визначають усі аспекти менеджменту персоналу в організації.

Багато що залежить від того, який тип кадрової політики обраний компанією.

Пасивний тип. При такій політиці керівництво компанії не має чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота зводиться до оформлення і обліку співробітників. Топ-менеджери працюють за принципом оперативного реагування на усі виникаючі нештатні ситуації, які намагаються вирішити будь-якими способами, іноді не розуміючи причин їх виникнення і не представляючи можливих наслідків. Якщо компанія бажає мати майбутнє, то варто замислитися про активізацію усього процесу управління персоналом.

Реактивний тип. Топ-менеджери контролюють негативні реакції окремих працівників і колективу в цілому. Служба управління персоналом частенько має у розпорядженні кошти відстежування ситуацій у разі потреби, докладає зусиль до виправлення положення. Існують програми розвитку персоналу. Тут більше уваги необхідно приділити середньостроковому плануванню.

Превентивний тип. Компанія планує на короткострокову і середньострокову перспективу свої потреби в персоналі, якісний і кількісний його склад. Існують програми розвитку персоналу. У компаніях з таким типом кадрової політики керівництво аналізує ситуацію, проте не завжди здатне впливати на її розвиток. Розробка цільових програм управління персоналом може змінити ситуацію на краще.

Активний тип. Компанія не лише прогнозує, але і має в розпорядженні важелі впливу на виникаючі проблеми з різними варіантами реагування. Розвиток ситуації відстежується і коригується як усередині підприємства, так і в відносно зовнішнього оточення.

Але навіть найкращий з вище перелічених варіантів, яким є активний тип, може мати масу недоліків і упущень, що кардинально впливають на процес в цілому і ведучих у безвихідь. Припустимо, компанія прагне до здійснення активної кадрової політики, намагаючись впливати на ситуацію.

Служба управління персоналом розробляє плани розвитку, визначає цілі, але відсутність точного аналізу і правильного довгострокового прогнозу кадрової ситуації зробить плани побудованими на піску. Така, хоч і активна, але авантюристська політика може привести до сумних наслідків.

Метою кадрової політики, як правило, являється забезпечення оптимальної рівноваги процесів припливу і збереження кількісного і якісного складу працівників, мотивація і розвиток персоналу відповідно до потреб підприємства, вимог законодавства, стану ринку праці. Зупинимося на найбільш суттєвих складових кадрової політики.

Принципи побудови системи управління персоналом. Це можуть бути правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці підрозділів управління персоналом. На їх базі надалі повинні формуватися завдання і пріоритети кадрової політики.

Пріоритети і завдання кадрової політики. Тут відбувається розробка системи процедур і заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених в документах і формах обов'язково з обліком, як нинішнього стану, так і можливих змін. На їх розробку істотний вплив робить уявлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, при пасивній кадровій політиці, замість інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства і засоби масової інформації, менеджери по персоналу орієнтуються на знайомих своїх співробітників, корпоративних учбових закладів, що вчаться, співробітників компанії, що піднімаються по кар'єрних сходах. Для кадрової політики, культивуючої дух єдиної сім'ї, недоцільно при відборі використати строгі і жорсткі психологічні тести, "стресові інтерв'ю". Увагу приділяють процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню виробничих ситуацій і т. д.

Загальні принципи оплати праці і мотивації персоналу. Обкреслюються глобальні принципи фінансового стимулювання працівників, а також умови і порядок використання засобів, що виділяються на ці цілі.

Базові вимоги до персоналу. До них відносять загальні вимоги до співробітників компанії, їх освіти, кваліфікації, якості роботи. Мають бути визначені також принципи спілкування, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей як нині, так і на перспективу.

Кадрова стратегія, або стратегія менеджменту персоналу, - це система методів реалізації кадрової політики. Сюди відносять конкретніші завдання, розробка яких, власне, і є стратегічним плануванням менеджменту персоналу. Усі елементи стратегічного плану взаємозв'язані і нерідко виконують подвійну або потрійну функцію, попри те, що можуть бути розташовані в різних його розділах. Так, наприклад, планування кар'єри може і має одночасно бути присутнім і в мотивації, і в атестації, і у формуванні системи залучення кадрів, і в планах удосконалення організаційно-штатної структури, і в корпоративній культурі, і у формуванні кадрового резерву. У стратегічному плані менеджменту персоналу виділяють наступні важливі розділи.

В цей розділ плану можна включити такі пункти:

прогнозування необхідної чисельності і якісного складу співробітників(вивчення внутрішніх потреб організації);

моніторинг ринку праці і заробітних плат;

накопичення банку даних про потенційних кандидатів, вивчення кадрового складу конкурентів як джерела поповнення власного;

регулювання системи пошуку і залучення кандидатів(пошук через засоби масової інформації, Інтернет, агентства, особисті контакти);

створення механізму постійного поповнення кадрів(стажування студентів;

адаптація знову прийнятих працівників(спеціальна процедура введення нового співробітника в посаду, яка сприяє зняттю проблем, що виникають на початку роботи.

До складу процедури може входити офіційне закріплення за новим співробітником досвідченого наставника, виготовлення буклетів-пам'яток з основними принципами і правилами, існуючими на підприємстві, і вручення їх при прийомі на роботу);

планування кар'єри (визначення спрямованості і зразкових часових рамок кар'єри з урахуванням інтересів і можливостей компанії і працівника; етапи кар'єри необхідно постійно відстежувати і коригувати);

формування кадрового резерву (розробка системи переміщення персоналу по кар'єрних сходах, матриці заповнення вакансій на довгостроковий період, порядку заміщення посад складання нормативних документів, що регламентують цей процес, організація стажувань і тимчасових заміщень працівників).

Мотивація в менеджменті персоналу є ключовим елементом. Тут краще піти шляхом розробки "Положення про мотивацію персоналу", в якому об'єднати критерії і принципи підвищення мотивації і стимулювання персоналу. Положення може містити пункти про матеріальну і нематеріальну мотивацію, поточну і довгострокову. Сюди ж можна включити планування кар'єри працівників, моніторинг їх особистих прагнень, проблем, бажань, очікувань. Мотивацію і закріплення особливо цінних і перспективних фахівців можна виділити в окремий підрозділ.

По суті, корпоративна культура - це один з наріжних каменів, на яких будується система управління персоналом. Адже від того, якою вона буде, залежать основні взаємовідносини в колективі і виробничі процеси. Важко уявити собі нейтральну корпоративну культуру - в основному вона несе компанії або користь, або шкоду. Типова корпоративна культура часів соціалізму, що збереглася в тій чи іншій мірі у багатьох нинішніх, в основному державних, структурах, зводилася до принципу "держава робить вигляд, що платить нам, ми робимо вигляд, що працюємо". Нормою було ходити на роботу і отримувати зарплату, а не заробляти її. Викоренити цей принцип в компаніях, де все просякнута формалізмом і байдужістю до виконуваної справи, дуже важко. Будь - яке новаторство тут зустрічає лютий опір і саботаж. Абсолютно інакше відбувається, коли необхідні принципи закладаються,ще при формуванні колективу.

Спершу дуже важливо зробити оцінку корпоративної культури, що склалася, визначити конкретні позитивні і негативні аспекти, продумати варіанти їх корекції. Для цього слід розробити методи виявлення і акцентування індивідуальних особливостей і традицій, розглянути можливість і необхідність привнесення і закріплення нових корисних традицій, розвитку їх і піднесення до степеня правил поведінки, законів компанії, властивих їй одній. Складовим елементом цього розділу мають бути плани і програми, спрямовані на об'єднання колективу, створення єдиної команди.

Значення організаційно-штатної структури для компанії можна порівняти зі значенням кровоносної або нервової системи для організму людини. Від того, наскільки раціонально налагоджена і функціонує така структура, залежить оперативність і ефективність кожного підрозділу і компанії в цілому.

Розділ може включати:

1.    порядок спостереження за функціонуванням компанії з наявною структурою і його аналіз;

2.      моніторинг процесів взаємодії підрозділів, вступу і ефективності виконання команд;

.        механізм відстежування елементів дублювання в системі управління підрозділами;

.        розробку нормативних документів, що забезпечують чіткість і оперативність отримання і виконання наказів і розпоряджень, персональну відповідальність за виконання поставлених завдань ; принципи корекції організаційно-штатної структури у разі виявлення її невідповідності вимогам розвитку компанії;

.        розробку варіантів оптимізації організаційно-штатної структури з урахуванням подальшого розвитку або планових змін(скорочення, перепрофілювання.

Розділ плану повинен передбачати:

·  вивчення внутрішніх потреб компанії в навчанні(підготовка плану навчання,персоналу);

·        моніторинг ринку навчання персоналу(вищі учбові заклади, курси, тренінги);

·        виявлення внутрішніх можливостей для навчання і створення корпоративного центру підвищення кваліфікації, оволодіння знаннями і навичками, освоєння суміжних професій і спеціальностей;

·        розробку і поширення постійно обновлюваного внутрішнього керівництва і системи інструктажів;

·        тренінги професійних навичок, особового зростання, формування команди;

·        фундаментальну підготовку менеджерів у вищих учбових закладах;

·        аналіз результатів навчання кожного співробітника окремо і усього процесу навчання в цілому, підготовку рекомендацій для коригування плану.

Створення і підтримка зовнішнього і внутрішнього іміджу компанії - одна з цілей цього розділу, тісно пов'язаного з інформаційним і мотиваційним блоком стратегічного плану. Тут можна передбачити, приміром, створення внутрішньо корпоративної газети, інформаційного листка, дощок оголошень, активного інтернет-сайту, інтерв'ю і публікації в засобах масової інформації з питань кадрової політики компанії.

Розробка механізмів зворотного зв'язку з працівниками, обміну і регулювання інформації, методів впливу на внутрішні інформаційні канали - це спосіб уберегтися від подібних проблем.

У цьому розділі варто передбачити проведення індивідуальних бесід і загальних зборів, організацію " точок гласності ", що дозволяють кожному працівникові висловити (можливо, анонімно) свою думку, пропозицію з питання, що цікавить, отримати кваліфіковану відповідь, а керівництву - мати інформацію про проблеми працівників, оперативно реагувати на виникаючі ситуації. У Інтернеті - корпоративній комп'ютерній мережі - можна організувати інформаційну сторіночку або так звану електронну дошку наказів і оголошень.

ВИСНОВКИ

В ТзОВ «Теофіпілка» в результаті зміни форми власності відбулося багато змін як економічно-фінансовому плані, так і в організаційно-виробничому. На підприємстві ми переглянули саму організацію виробництва. На першому етапі ми дослідили природно - економічну характеристику підприємства ми вивчили наявні виробничі ресурси і встановили, що земельні ресурси підприємства за 2010-2012 роки майже не змінюються. Спеціалізація господарства визначена як зернова.

Зважаючи на вище сказане можна також додати те що складовою частиною планування роботи підприємства є також планування персоналу. Воно тісно пов'язане з планом виробництва, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій і т. д.

Сучасний стан управління персоналом характеризується інтенсивним впровадженням стратегічного підходу, у межах якого мають розроблятися та втілюватися стратегія та політика управління людським потенціалом.

Усвідомлення ролі компетентного персоналу як ключового фактора ділового успіху підприємства спонукає до формування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами. Його наслідком є розробка стратегії управління персоналом.

Отже використання розвитку персоналу як пріоритетного напряму свідчить про системний підхід до впровадження ефективної стратегії управління підприємством, що забезпечує йому конкурентоспроможність, інноваційний розвиток і довгострокову стійкість.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.     Бондар Н. Економіка підприємства: Навчальний посібник / Наталія Бондар, Валерій Воротін , Олег Гаєвський,; За заг. ред. А. В. Калини; Міжрегіональна академія управління персоналом . - К.: МАУП, 2006. - 350 с .

2.     Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003 895 с .

3.      Баланс підриємства ТзОВ «Теофіпілка».

4.     Дем’яненко С.І., Менеджмент аграрних підприємств: Навч. посіб.- КНЕУ К 2005 р - 347с.

5.      Економіка АПК [журнал] № 12- 2012 р.

6.     Економіка України [журнал] №12 - 2012р.

7.      Звіт про фінансові результати ТзОВ «Теофіпілка».2010-2012рр.

8.     Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 352 с.

9.      Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посіб. 2-ге вид.; - Львів: «Новий світ - 2000» , 2006- 388с.

.        Мурашко М.І, Менеджмент персоналу: Навч.- практ. Посіб. - К.:

Т-во «Знання», КОО , 2002.- 311с.

.       Нємцов В.Д, Довгань Л.Є, Стратегічний менеджмент : К.- 2001-558с.

12.    Україна аспекти праці [жур1нал] К:- № 1 2012р.

.        Україна аспекти праці [журнал] К:- № 3 2012р.

.        Україна аспекти праці [журнал] К:- № 4 2012р.

.        Україна аспекти праці [журнал] К:- № 5 2012р.

.        Україна аспекти праці [журнал] К:- № 8 2012р.