Стратегия развития торговой деятельности предприятия Таганрогское ГОРПО
Введение
Актуальность. За последние годы в стране произошли
глубокие экономические преобразования, которые оказали существенное влияние на
деятельность всех хозяйствующих субъектов, в том числе и организаций
потребительской кооперации. В условиях рыночных отношений кооперативным
организациям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям
внешней среды. В этом контексте всё большее число торговых организаций осознает
необходимость стратегического управления хозяйственной деятельностью.
Центральным звеном обеспечения Ростовской области
продовольствием выступает агропромышленный комплекс, любые преобразования в
котором, в том числе применение и обоснование кооперативных форм хозяйствования
должны учитывать конкретные природно-экономические условия региона.
Переход к рыночным отношениям без должного научного
обоснования привел к распаду сложившихся экономических, производственных и
технологических связей между предприятиями смежных отраслей агропромышленного
комплекса. Сократилось производство отечественной сельхозпродукции. В крупных
городах страны более половины продуктов питания составляют импортные поставки.
Государственная система закупок сельхозпродукции разрушена, а кооперативные
формы заготовок сельскохозяйственной продукции развиты слабо. В связи с этим
значительная часть сельхозпродукции и сырья, произведенного личными подсобными
и крестьянскими (фермерскими) хозяйствами, не попадает на продовольственный
рынок. Негативные последствия дезинтеграции отраслей в сфере производства и
переработки сельхозпродукции в Ростовской области дополняются монополизмом
переработчиков, ставящих производителей сельхозпродукции нередко в невыгодное
экономическое положение. В этих условиях для устранения противоречий в
продовольственном комплексе, установления взаимовыгодных взаимоотношений между
субъектами различных отраслей АПК, связанных единым технологическим процессом,
повышения эффективности функционирования системы продовольственного
обеспечения, особое место занимает потребительская кооперация, обеспечивающая
технологическое, экономическое и организационно-управленческое единство всех
этапов производства, заготовок, переработки и реализации сельскохозяйственной
продукции.
Учитывая сложившуюся ситуацию, Президент Российской Федерации
в феврале 2010 года утвердил Доктрину продовольственной безопасности России,
которая определяет формирование продовольственных ресурсов и использование
сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, прогнозирование объемов
производства, структуру потребления, экспорта и импорта продовольственных
товаров, обеспечение населения качественными продуктами питания в достаточном
количестве по доступной цене.
Торговля является основной отраслью потребительской
кооперации, от результатов деятельности которой зависит эффективность всей
системы. Грамотно сформулированная политика развития торговой сети в
потребительской кооперации является основным условием ее устойчивого развития и
сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Все многообразие
сложных позитивных и негативных процессов, происходящих в экономической и
социальной сферах, находит свое отражение в торговле. Это неизбежно приводит к
усилению роли торговли и ее превращению в сложную динамичную систему,
функционирующую в рамках быстроменяющейся социально-экономической среды. В
связи с вышеизложенным актуализируется задача формирования стратегии торгового
менеджмента, призванной обеспечить эффективное развитие торговой деятельности
организаций потребительской кооперации.
В связи с этим, актуальной является задача формирования
политики торгового менеджмента, призванной обеспечить эффективное развитие
торговой деятельности организаций потребительской кооперации.
Целью дипломного проекта является разработка
политики развития торговой сети в потребительской кооперации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
·
провести
анализ деятельности предприятия потребительской кооперации Таганрогское ГОРП»;
·
определить
стратегию развития торговой деятельности предприятия Таганрогское ГОРПО;
·
изучить
теоретические основы разработки политики развития торговой сети в
потребительской кооперации;
·
разработать
проект политики развития торговой сети в потребительской кооперации;
·
оценить
эффективность предложенного проектного решения.
Объектом дипломного проекта является предприятие
потребительской кооперации Таганрогское ГОРПО.
Предметом дипломного проекта является политика развития
торговой сети в потребительской кооперации.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения,
списка использованных источников и приложений. Во введении обоснована
актуальность проблемы, сформулированы цель и задачи дипломного проекта. В
первой главе проведен анализ деятельности предприятия потребительской
кооперации Таганрогское ГОРПО. Во второй главе изучены теоретические основы
разработки политики развития торговой сети в потребительской кооперации. В
третьей главе разработан проект политики развития торговой сети в
потребительской кооперации и произведена оценка эффективности предложенного
проектного решения.
1.
Анализ деятельности предприятия потребительской кооперации Таганрогское ГОРПО
1.1 Общая характеристика Таганрогского Горпо
торговый потребительский кооперация
Таганрогское Горпо (бывший Таганрогский Рыбкооп) является
одним из старейших предприятий торговли г. Таганрога. Свою деятельность
организация начала ещё до Великой Отечественной войны и продолжает развивать и
в настоящее время. Свидетельство №00008 выдано Регистрационной палатой
Администрации г. Таганрога. С 30.03.1987 г. Таганрогский Рыбкооп по
Постановлению №167 Ростовского областного союза потребительской кКооперации был
переименован в Таганрогское Горпо.
Юридический адрес предприятия: пер. 1-й Щемиловский, д. 8, г.
Таганрог, Ростовская обл., 347922. Основной вид деятельности предприятия -
розничная торговля. Форма собственности - потребительская кооперация. Дата
регистрации предприятия - 09.01.1994 г. Председатель Совета: Мехтиев Сражудин
Зейдулаевич.
Потребительская кооперация является формой некоммерческой
деятельности. Все виды деятельности кооператоров, в отличие от коммерческих
организаций, направлены не на получение выгоды ради выгоды, а на получение
прибыли для покрытия собственных издержек, связанных с осуществлением
социальной миссии.
Таганрогское ГОРПО входит в состав Ростовского
облпотребсоюза. Это некоммерческая организация, которая защищает имущественные
и иные права своих членов - потребительских обществ и союзов, представляет их
интересы в государственных органах и органах местного самоуправления, оказывает
информационные, правовые, финансовые и другие услуги. В структуре Ростовского
облпотребсоюза - 44 организации. Всего в системе облпотребсоюза работает более
5,2 тысяч человек, из которых более 43% имеют высшее и средне-специальное
образование. Средняя заработная плата в системе потребкооперации области по
итогам 2010 года составила 8543 рублей, что превышает прожиточный минимум на
47%.
Социальная миссия потребкооперации заключается в повышении
жизненного уровня сельского населения путем решения их социально-бытовых
проблем и снижения социальной напряженности в обществе. Социальная миссия
предприятий потребкооперации представляет собой выполнение таких видов
деятельности, как:
·
доставка
и реализация товаров в отдаленных населенных пунктах по ценам, сложившимся в
целом по району;
·
ежедневная
доставка хлеба в отдаленные населенные пункты;
·
содержание
планово-убыточных магазинов;
·
доставка
товаров на дом по заявкам населения, в первую очередь инвалидам и пенсионерам;
·
продажа
товаров по льготным ценам пайщикам и ветеранам потребительской кооперации;
·
помощь
в обучении пайщиков и их детей в вузах и техникумах: в Ростовской области
действуют два кооперативных техникума и высшее учебное заведение - филиал
Белгородского университета потребительской кооперации;
·
обслуживание
бюджетных организаций (школ, детских домов, больниц и др.);
·
организация
школьного питания;
·
предоставление
товарного кредита населению.
Все направления деятельности потребительской кооперации имеют
«социальную окраску».
Таганрогское городское потребительское общество объединяет
почти 80 пайщиков. Работают в потребительском обществе около 60 человек. Сферы
деятельности потребительского общества:
·
розничная
торговля: работают пять магазинов, среднемесячный товарооборот 1,4 млн рублей;
·
общественное
питание: работают два предприятия общественного питания: кафе «Кристина» и
закусочная.
Деятельность потребительского общества характеризуется
следующими технико-экономическими показателями, которые рассмотрены в табл.
1.1.
Таблица 1.1 - Основные технико-экономические показатели
деятельности Таганрогского Горпо, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по годам
|
Цепной темп
роста
|
Базовый темп
роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
|
|
|
|
|
к 2009 г., %
|
к 2010 г., %
|
|
|
Выручка от продажи
товаров услуг
|
12253
|
12988
|
15255
|
105,9
|
117,4
|
124,5
|
|
Валовая прибыль
|
3281
|
4359
|
5645
|
132,8
|
129,5
|
172,0
|
|
Коммерческие
расходы
|
3281
|
3460
|
4353
|
105,4
|
125,8
|
132,6
|
|
Прибыль от
продаж
|
702
|
899
|
1292
|
128,1
|
143,7
|
184,0
|
|
Прибыль до
налогообложения
|
574
|
858
|
1280
|
149,4
|
149,1
|
222,9
|
|
Чистая прибыль
|
34
|
457
|
605
|
1344,1
|
132,3
|
1779,4
|
Динамика показателей выручки и чистой прибыли «Таганрогского
ГОРПО» представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 - Динамика показателей выручки и чистой прибыли
Таганрогского ГОРПО, тыс. руб.
Выручка в 2010 г. возросла на 5,9% за счет увеличения выручки
от продажи товаров на 107,1% (увеличение в 2,2 раза), по основному виду
деятельности розничной торговле снижение темпов роста товарооборота на 0,6%. В
2011 г. выручка возросла на 17,4%, за счет объема выручки от услуг на 55,5%, от
увеличения товарооборота на 12,7%. За весь анализируемый период выручка
увеличилась на 24,5%, в основном за счет увеличении выручки от оказания услуг
на 255,2% (в 3,5 раза) счет объема продаж в розничной торговле на 15%.
Валовая прибыль возросла за весь период на 172%. Уровень
валовой прибыли в обороте продаж увеличился на 39,2%.
Коммерческие расходы в 2010 г. возросли по сравнению с 2009
г. на 5,4%, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. коммерческие расходы возросли на
25,8%.
Также из табл. 1.1 видно, что дебиторская задолженность в
2010 г. уменьшилась по сравнению с 2009 г. на 50,8%. В 2011 г. по сравнению с
2010 г. выросла на 9,8%. За весь анализируемый период уменьшилась на 46%.
Кредиторская задолженность за анализируемый период увеличилась незначительно на
8,2%.
Происходит уменьшение численности работников предприятия в
2011 г., на 2 человека в основном за счет работников прилавка, и темп снижения
численности составляет 3,0% к 2009 г. Средняя заработная плата увеличилась
почти в два раза, её рост к 2009 г. составил 91,4% в то время
производительность труда увеличилась всего на 23,2%
Чистая прибыль с 2009 г. резко возросла на 1344,1%, или
увеличилась в 17,7 раза за счет увеличения площадей сдаваемых в аренду за счет
этого возросла рентабельность на 1493,1%
Торговля является ведущей отраслью в общей деятельности
потребкооперации, она занимает 73% совокупного объема хозяйственной
деятельности. Годовой оборот розничной торговой сети потребительской кооперации
составляет 13031 тыс. руб., из них 28% - непродовольственные товары и 72% -
продовольственные товары и
Рис. 1.2 - Структура розничной торговли потребительской
кооперации в 2011 гг., тыс. руб.
Товарооборачиваемость является основным показателем в
предприятиях розничной торговли. Анализ товарооборачиваемости в «Таганрогском
Горпо» за 2009-2011 гг. представлен в табл. 1.2.
Таблица 1.2 - Анализ товарооборачиваемости в «Таганрогском
Горпо» за 2009-2011 гг., тыс. руб.
|
Год
|
Товарооборот за
12 мес., тыс. руб.
|
Однодневный
товарооборот, тыс. руб.
|
Остатки
товаров, тыс. руб.
|
Средне-товар-ные
запасы
|
Обора-чивае-мость,
в днях
|
|
|
|
на 01.01.
|
На 01.04
|
На 01.07
|
На 01.10
|
На 01.01
|
|
|
|
2009
|
11627
|
37,8
|
4082,3
|
3858,4
|
4154
|
4251,6
|
3665,6
|
4034,5
|
107
|
|
2010
|
11559
|
32,1
|
3665,6
|
4208,8
|
3941,4
|
4368,6
|
4320,3
|
4126,6
|
128,5
|
|
2011
|
13031
|
36,197
|
4320
|
4958
|
4812
|
4686
|
4903
|
4765
|
132
|
За 2009 г. товарооборот составил 11627 тыс. руб.
«Таганрогским Горпо» за 2010 г. реализовано товаров народного потребления на
сумму 11559 тыс. руб., что составляет 99,4% к соответствующему периоду прошлого
года. Оборачиваемость в 2010 г. замедлилась на 21,5 дней по сравнению с 2009 г.
При средних товарных запасах на 01.01.10 г. 4320,3 оборачиваемость товаров по
сравнению с прошлым годом замедлилась на 3,5 дня. На замедление оборачиваемости
повлияло снижение товарооборота. Сильно снизился однодневный товарооборот
«Таганрогского Горпо» на 5,7 тыс. руб., что является очень плохим показателем.
Товарооборот в Таганрогском Горпо за 2011 г. по сравнению с
соответствующим периодом 2010 г. уменьшился на 1472 тыс. руб. Показатели 2011
г. ухудшились по сравнению с соответствующими периодами прошлых лет.
Недостаток собственных финансовых ресурсов сдерживает
модернизацию материально-технической базы «Таганрогского ГОРПО».
Одно из направлений работы «Таганрогского ГОРПО» является
заготовительная деятельность. Основными видами заготовляемой продукции является
мясо, молоко, яйцо, картофель, плоды и овощи, зерновые. Структура закупок
Таганрогское ГОРПО представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3 - Структура видов закупок Таганрогское ГОРПО, тыс.
руб.
Годовой объем закупок сельскохозяйственной продукции
превышает 10031 тыс. руб., большая часть приходится на закупку мяса. Более 70%
объема мяса закупается в личных подворьях граждан.
1.2 Анализ финансовых показателей «Таганрогского
ГОРПО»
Одним из важнейших условий успешного управления финансами
предприятия является анализ его финансового состояния. Финансовое состояние
предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс
формирования и использования его финансовых средств. Сравнительный
аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем уплотнения
отдельных статей и дополнения его показателями структуры: динамики и
структурной динамики (табл. 1.3).
Таблица 1.3 - Сравнительный аналитический баланс
«Таганрогского Горпо», тыс. руб.
|
Наименование
показателя
|
Значение
показателей
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Внеоборотн.
активы
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Основные
средства
|
3062
|
2955
|
2911
|
+632
|
-107
|
-44
|
|
1.3. Прочие
внеоборотные активы
|
29
|
103
|
269
|
-93
|
+74
|
+166
|
|
Итого по
разделу 1
|
3091
|
3058
|
3180
|
+559
|
-33
|
+122
|
|
2. Оборотные
активы
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Запасы
|
2862
|
3497
|
3791
|
-395
|
+635
|
+294
|
|
Медленно
реализуемые активы
|
2916
|
3497
|
3791
|
-389
|
+581
|
+294
|
|
2.3.
Дебиторская задолженность (до 12 мес.)
|
248
|
122
|
134
|
+93
|
+26
|
+12
|
|
2.5. Денежные
средства
|
85
|
226
|
272
|
-85
|
+141
|
+46
|
|
Итого по
разделу 2
|
3249
|
3843
|
4197
|
-381
|
+594
|
+354
|
|
Стоимость
имущества
|
6340
|
6903
|
7377
|
+178
|
+563
|
+474
|
|
3. Капитал и
резервы
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Уставной
капитал
|
22
|
213
|
235
|
-
|
+191
|
+22
|
|
3.2. Добавочный
капитал
|
2872
|
2588
|
2588
|
+91
|
-284
|
-
|
|
3.4.
Нераспределенная прибыль отчетного года
|
34
|
634
|
1077
|
+27
|
+600
|
+443
|
|
Итого по
разделу 3
|
2928
|
3435
|
3900
|
+118
|
+507
|
+465
|
|
5.1. Займы и
кредиты
|
94
|
92
|
170
|
+48
|
-2
|
+78
|
|
5.2Кредиторская
задолженность
|
3055
|
32 46
|
33 07
|
-198
|
+191
|
+61
|
|
5.3. Доходы
будущих периодов
|
263
|
130
|
-
|
+209
|
-133
|
-130
|
|
Итого по
разделу 5
|
3412
|
3468
|
3477
|
+60
|
+56
|
+9
|
|
Итог баланса
|
6340
|
6903
|
7377
|
+178
|
+563
|
+474
|
|
Величина
собственных оборотных средств
|
-163
|
+377
|
+720
|
-432
|
+540
|
+343
|
Итог баланса имеет тенденцию к росту, что является
положительным фактором.
Оборотные активы за анализируемый период увеличились в 1,1
раза и внеоборотные в 1,2 раза, увеличение незначительное к тому же оборотные
актива должны увеличиваться быстрее. Основную часть оборотных активов занимают
запасы это товара выкупленные для перепродажи. В начале 2009 г. 52,9%, в конце
2011 г. 51,4%.
Кредиторская и дебиторская задолженности имеют тенденцию к
снижению одинаковыми темпами, но доля кредиторской задолженности в балансе
велика и составляет на начало 2009 г. 52,8%, а на конец 2011 г. - 44,8%. Это
обусловлено спецификой деятельности организации, которой является розничная
торговля, большая часть суммы кредиторской задолженности являются товары,
принятые на реализацию;
Величина собственных оборотных средств увеличивается, и за
анализируемый период увеличилась в 2,7 раза и составляет 720 тыс. руб. или 9,7%
от общей стоимости оборотных средств. Нормальным считается, когда эта доля
более 10%.
В табл. 1.4 приведен анализ состава и структуры имущества
Таганрогского Горпо за 2009-2011 гг.
Таблица 1.4 - Анализ состава и структуры имущества
предприятия, тыс. руб.
|
Виды активов
|
Значения по
годам
|
Отклонение
(+,-),
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
по сумме
|
по%
|
|
1. Имущество в
распоряжении предприятия (итог баланса), в том числе:
|
6903
|
7377
|
+474
|
106,8
|
|
2. Основные
средства и прочие внеоборотные активы (итог раздела 1 «Активы»)
|
3058
|
3180
|
+122
|
103,9
|
|
3. В% к имуществу
(стр. 2 / стр. 1 x 100%)
|
44,3
|
43,2
|
-1,1
|
97,5
|
|
4. Оборотные
средства
|
3843
|
4197
|
+354
|
109,2
|
|
5. В% к
имуществу (стр. 4 / стр. 1 x 100%)
|
55,7
|
56,8
|
+1,1
|
102,1
|
|
Из оборотных
средств:
|
|
|
|
|
|
6. Запасы и
затраты
|
3497
|
3791
|
+294
|
108,4
|
|
7. В% к
оборотным средствам (стр. 6 / стр. 4 x 100%)
|
90,9
|
90,3
|
-0,6
|
99,3
|
|
8. Денежные
средства и краткосрочные финансовые вложения
|
226
|
272
|
+46
|
|
9. В% к
оборотным средствам (стр. 8 / стр. 4 x 100%)
|
5,8
|
6,4
|
+0,6
|
110,3
|
|
10. Реальные
активы
|
2955
|
2911
|
-44
|
98,5
|
|
11. В% к
имуществу (стр. 10 / стр. 1 x 100%)
|
42,8
|
39,4
|
-3,4
|
92,0
|
В 2011 г. по сравнению с 2010 г. имущество «Таганрогского
Горпо» увеличилось на 474 тыс. руб., что составляет 6,8% или на 474 тыс. руб.;
стоимость основных средств и прочих в необоротных активов увеличилась в 2011 г.
на 122 тыс. руб. или на 3,9%, но при этом удельный вес уменьшился на 1,1%;
стоимость оборотных средств в 2011 г. увеличилась на 354 тыс. руб. или на 9,2%,
их удельный вес увеличился по сравнению с 2010 г. на 1,2%.
Анализируя динамику оборотных средств «Таганрогского» Горпо,
видно, что запасы и затраты в 2011 г. возросли на 294 тыс. руб. (8,4%), но их
удельный вес к оборотным средствам уменьшился на 0,6%; денежные средства и
краткосрочные финансовые вложения на 46 тыс. руб. (20,3%), их удельный вес
составляет в 2011 г. 6,4%, что на 0,6% больше, чем в 2010 г.
Стоимость реальных активов снизилась на 44 тыс. руб. или на
1,5%, их удельный вес составляет 39,4% в структуре имущества предприятия, что
на 3,2% меньше, чем в 2010 г.
Таблица 1.5 - Расчеты наличия собственных оборотных средств,
тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Значения по
годам
|
Отклонения
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
+,-
|
%
|
|
1. Источники
собственных оборотных средств (итог раздела III пассива баланса)
|
3435
|
3900
|
+465
|
113,5
|
|
2. Приравненные
к собственным источники (итог раздела IV пассива баланса)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3. Основные
средства и прочие внеоборотные активы (итог раздела 1 актива баланса)
|
3058
|
3180
|
+122
|
103,9
|
|
4. Наличие
собственных оборотных средств (стр. 1 + стр. 2 - стр. 3)
|
377
|
720
|
+343
|
190,9
|
|
5. В% к
источникам собственных средств (стр. 4 / стр. 1 x 100%)
|
10,9
|
18,4
|
+7,5
|
168,8
|
|
6. Потребность
в материальных оборотных средствах (итог раздела 2 актива баланса)
|
3843
|
4197
|
+354
|
109,2
|
|
7. Источники
заемных средств
|
3468
|
3477
|
+9
|
100,2
|
|
8. Коэффициент
соотношения источников заемных и собственных средств (стр. 8 / стр. 1)
|
1
|
0,8
|
-0,2
|
80,0
|
На данном предприятии в 2011 г. по сравнению с 2010 г. такой
показатель, как покрытие потребности в материальных оборотных средствах за счет
собственных оборотных средств увеличился на 7,3%, что является плюсом для
предприятия произошло это за счет увеличения собственных оборотных средств
коэффициент соотношения источников заемных и собственных средств снизился на
0,2 или на 80%, это произошло за счет увеличения источников собственных средств
на 465 тыс. руб. или на 13,5%, но пока данный коэффициент находится в пределах
нормы (меньше 0,7).
Анализ показателей ликвидности баланса «Таганрогского Горпо»
представлен в табл. 1.6.
Таблица 1.6 - Расчет показателей ликвидности баланса
Таганрогского Горпо, тыс. руб.
|
Наименование
статьи баланса
|
Значения
показателей по годам
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
А 1. Наиболее
ликвидные активы
|
170
|
85
|
226
|
272
|
|
А 2. Быстро
реализуемые активы
|
155
|
248
|
122
|
134
|
|
А 3. Медленно
реализуемые активы
|
3305
|
2916
|
3497
|
3791
|
|
А 4. Трудно
реализуемые активы
|
2532
|
3091
|
3058
|
3180
|
|
П 1. Наиболее
срочные обязательства
|
3253
|
3055
|
3246
|
3307
|
|
П 2.
Краткосрочные пассивы
|
3352
|
3412
|
3468
|
3477
|
|
П 3.
Долгосрочные пассивы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
П 4. Постоянные
пассивы
|
2810
|
2928
|
3435
|
3900
|
Таблица 1.7 - Соотношение между активами и пассивами баланса
для определения его ликвидности в Таганрогском Горпо
|
Значения по
годам
|
Рациональное
соотношение
|
|
Начало 2009 г.
|
Конец 2009 г.
Начало 2010 г.
|
Конец 2010 г.
Начало 2011 г.
|
Конец 2011 г.
|
|
|
Актив
|
Пассив
|
Актив
|
Пассив
|
Актив
|
Пассив
|
Актив
|
Пассив
|
|
|
А1=170
|
П1=3253
|
А1=85
|
П1=3055
|
А1=226
|
П1=3246
|
А1=272
|
П1=3307
|
А1 П1
|
|
А2=155
|
П2=3352
|
А2=248
|
П2=3412
|
А2=122
|
П2=3468
|
А2=134
|
П2=3477
|
А2 П2
|
|
А3= 3305
|
П3=0
|
А3=2916
|
П3=0
|
А3=3497
|
П3=0
|
А3=3791
|
П3=0
|
А3 П3
|
|
А4= 2532
|
П4=2810
|
А4=3091
|
П4=2928
|
А4=3058
|
П4=3435
|
А4=3180
|
П4=3900
|
А4 П4
|
Примечание: А1 П1 А2 П2 А3 П3 А4 П4.
·
если
все четыре условия соблюдаются - баланс абсолютно ликвиден;
·
если
одно условие не соблюдается - баланс ликвиден, но не абсолютен;
·
если
два условия не соблюдается - баланс неликвиден;
За все анализируемые периоды баланс «Таганрогского Горпо»
неликвиден, так как не соблюдаются два и более неравенства. Постоянно
соблюдается неравенство А3 П3, так как на предприятии нет
долгосрочных кредитов и займов, также соблюдалось неравенство А4 П4 на начало 2009 г. 2810 < 3091, и на
конец 2011 г. 3180 < 3900. Это значит, что организация смогла скопить
достаточный капитал чтобы покрыть внеоборотные активы. Не соблюдается
неравенство А2 П2 за счет специфики деятельности
предприятия как уже отмечалось это розничная торговля, товары находятся на реализации
и на конец 2011 г. эта сумма составляет 2802 тыс. руб. на начало 2009 г. 3253
тыс. руб. П2 составлял бы 99 тыс. руб. и баланс был бы ликвиден.
Текущая ликвидность отрицательная так как в организации нет
денежных средств (поступая на счет они сразу же перечисляются на счет
поставщикам за реализованный товар, или расходуются на закупку товаров) и
дебиторской задолженности, зато велика кредиторская задолженность как уже
отмечалось в основном это товары принятые на реализацию). На данный момент
предприятие можно признать неплатежеспособным. Перспективная ликвидность
положительная, так как на предприятии есть товарные запасы и нет долгосрочных
обязательств. Наиболее детальным является анализ платежеспособности при помощи
финансовых коэффициентов. Расчет их приведен в табл. 1.8.
Таблица 1.8 - Нормативные и фактические финансовые коэффициенты
платежеспособности «Таганрогского Горпо»
|
Наименование
показателя
|
Способ расчета
|
Фактическая
величина на период
|
Нормативное
ограничение
|
|
|
Начало 2009 г.
|
Конец 2009 г. Начало
2010 г.
|
Конец 2010 г.
Начало 2011 г.
|
Конец 2011 г.
|
|
|
1. Общий
показатель платежеспособ-ности
|
L1=А1+0,5*А2+ 0,3*А3 П1+0,5*П2+ 0,3*П3
|
0,25
|
0,22
|
0,26
|
0,29
|
L11
|
|
2. Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
L2= А1 П1+П2
|
0,025
|
0,013
|
0,033
|
0,04
|
L2> 0,1-0,7
|
|
3. Коэффициент
критической оценки
|
L3=А1=А2 П1+П2
|
0,04
|
0,05
|
0,05
|
0,06
|
Допустимое
Значение L3=0,7-0,8; желательное L3~1
|
|
4. Коэффициент
текущей ликвидности
|
L4=А1+А2+А3 П1+П2
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,6
|
Необходимое
Л4=1. оптимальное Л4=1,5-2
|
|
5. Коэффициент
маневренности функционирую-щего капитала
|
Л5=А3
(А1+А2+А3) - (П1+П2)
|
-1,1
|
-0,9
|
-1,1
|
-1,5
|
Уменьшение
показателя есть положительный фактор
|
|
6. Доля
оборотных средств в активах
|
L6=А1+А2+А3 Валюта Баланса
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
L60,5
|
|
7. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
L7=П4-А4 А1+А2+А3
|
+0,07
|
-0,05
|
+0,1
|
+0,1
|
L7 должно быть не менее 0,1
|
Предприятие неплатежеспособно так как общий показатель
платежеспособности L1 на много ниже 1. Это за счет большой кредиторской задолженности
и недостатка денежных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности L2 также не соответствует
нормативу за весь анализируемый период, это за счет большой кредиторской
задолженности и недостатка денежных средств. Коэффициент «критической оценки» L3 ниже допустимого
значения, так как на предприятии небольшая дебиторская задолженность и мало
денежных средств. Коэффициент L4 не соответствует нормативу и остается на протяжении всего
анализируемого периода одинаковым, так как кредиторская задолженность и активы
остаются в каждом периоде в равных долях. Коэффициент L5 постепенно уменьшается
это хороший показатель, он показывает, какая часть функционирующего капитала
обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской
задолженности. Такой задолженности на предприятии нет. Доля оборотных средств в
активах L6
соответствует нормативу она равна 0,5 и остается постоянной в течение всего
периода. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными L7 средствами на начало
2009 г. был недостаточен, на конец периода соответствует нормативу 0,1. Это
произошло за счет увеличения собственного капитала. Анализ абсолютных
показателей финансовой устойчивости. Абсолютные показатели финансовой
устойчивости позволяют установить степень обеспеченности запасов источниками
средств для их формирования.
Таблица 1.9 - Анализ абсолютных показателей финансовой
устойчивости в «Таганрогском Горпо» за 2009-2011 гг.
|
Наименование
показателя
|
Ед. изм.
|
Значения по
годам
|
Отклонение 2010
г. от 2009 г.
|
Отклонение 2011
г.
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
1. Источники
формирова-ния собственных средств (III
раздел ф. №1, стр. 490)
|
тыс. руб.
|
2928
|
3435
|
3900
|
507
|
972
|
465
|
|
2. Внеоборотные
активы (стр. 190 ф. №1)
|
тыс. руб.
|
3091
|
3058
|
3180
|
-33
|
89
|
122
|
|
3. Наличие СОС
(собственных основных средств)
|
тыс. руб.
|
-163
|
377
|
720
|
214
|
883
|
343
|
|
4. Долгосрочные
обяза-тельства (стр. 540, ф. №1)
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
5. Наличие собственного
и долгосрочного заемного капитала (3 стр. +2 стр.)
|
тыс. руб.
|
-163
|
377
|
720
|
214
|
883
|
343
|
|
6.
Краткосрочные кредиты и займы (стр. 610 ф. №1)
|
тыс. руб.
|
94
|
92
|
170
|
-2
|
76
|
78
|
|
7. Общая
величина основных источников (5 стр.+6 стр.)
|
тыс. руб.
|
-69
|
469
|
890
|
400
|
959
|
421
|
|
8. Общая сумма
запасов (стр. 201 ф. №1)
|
тыс. руб.
|
2862
|
3497
|
3791
|
635
|
929
|
294
|
|
9. Излишек или
недостаток собственных оборотных средств (3 стр. - 8 стр.)
|
тыс. руб.
|
-3025
|
-3120
|
-3071
|
-95
|
-46
|
49
|
|
10. Излишек или
недостаток собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов (5
стр.-8 стр.)
|
тыс. руб.
|
-3025
|
-3120
|
-3071
|
-95
|
-46
|
49
|
|
11. Излишек или
недоста-ток общей величины основных источников финансирования запасов (7
стр.-8 стр.)
|
тыс. руб.
|
-2931
|
-3028
|
-2901
|
-97
|
30
|
127
|
|
12.
Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости
|
тыс. руб.
|
(0,0,0)
|
(0,0,0)
|
(0,0,0)
|
-
|
-
|
-
|
Исходя из полученной трехфакторной модели финансовой
устойчивости М (0,0,0) видно, что предприятие Таганрогское ГОРПО находится в
кризисном финансовом состоянии неплатежеспособном и на грани банкротства, так
как запасы не обеспечены источниками финансирования. Но так как Таганрогское
ГОРПО является торговым предприятием и денежные средства находятся в товарных
запасах. Основная масса товарных запасов является товарами данными предприятию
под реализацию. Рекомендуется предприятию избавляться от излишков товарных
запасов на конец года. Более точно финансовую независимость Таганрогского Горпо
можно определить с помощью коэффициентов финансовой устойчивости, расчет
которых приведен в табл. 1.10. Относительные показатели финансовой устойчивости
характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и
кредиторов. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием
собственных и заемных средств и оценивается с помощью системы финансовых
коэффициентов. Информационной базой для их расчета являются статьи актива и
пассива бухгалтерского баланса.
Таблица 1.10 - Коэффициенты характеризующие финансовую
устойчивость «Таганрогского Горпо»
|
Наименование
показателя
|
Способ расчета
|
Фактическая
величина
|
Отклонение 2010
г. от 2009 г. (+, -)
|
Отклонение 2011
г. от
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
2009 г. (+, -)
|
2010 г. (+, -)
|
стр. 590 + стр.
690 стр. 490
|
1,165
|
1,009
|
0,891
|
-0,156
|
-0,274
|
-0,118
|
|
Коэффициент
обеспеченности собственными источниками финансирования, U2
|
стр. 490 + стр.
190 стр. 290
|
-0,050
|
0,098
|
0,171
|
0,148
|
0,221
|
0,073
|
|
Коэффициент
финансовой независимости, U3
|
стр. 490 стр.
700
|
0,461
|
0,497
|
0,528
|
0,036
|
0,067
|
0,031
|
|
Коэффициент
финансирования, U4
|
стр. 490 стр.
590 + стр. 690
|
0,858
|
0,99
|
1,121
|
0,132
|
0,263
|
0,131
|
|
Коэффициент
финансовой устойчивости, U5
|
стр. 490 + стр.
590 стр. 300 - (убытки)
|
0,461
|
0,497
|
0,528
|
0,036
|
0,067
|
0,031
|
Коэффициент капитализации показывает сколько организация
привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств, нормальное
ограничение не выше 1,5. На протяжении анализируемого периода показатель
соответствует нормальному ограничению
Коэффициент U2 показывает какая часть оборотных активов финансируется за
счет собственных источников, нижняя граница коэффициента 0,1, оптимальное
значение U2>0,5.
Из проведенного анализа мы видим, что за счет собственных средств в 2009 г.
финансируется лишь доля 0,05 от всей деятельности организации и 2010 г. -
0,098. В 2011 г. положение налаживается.
Коэффициент финансовой независимости показывает удельный вес
собственных средств в общей сумме источников финансирования. Оптимальное
значение показателя > 0,6. За весь анализируемый период данный показатель не
соответствует оптимальному значению показателя.
Оптимальное значение коэффициента U3 = 1,5. Значение данного
показателя в «Таганрогском Горпо» не достигает до оптимального значения, но на
протяжении анализируемого периода увеличился на 0,263.
Коэффициент финансовой устойчивости показывает какая часть
финансируется за счет устойчивых источников, его значение не должно превышать
1,5. Данный показатель в 2009 г. равен 0,461, в 2010 г. - 0,497, в 2011 г. -
0,528.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что в
«Таганрогском Горпо» существует нехватка собственных средств, вследствие чего
предприятие не может отвечать по своим обязательствам перед кредиторами.
Оценка финансового состояния предприятия не может считать
полной если отсутствуют показатели деловой активности предприятия, отражающие
результативность работы предприятия относительно величины авансированных
ресурсов или величины их потребления в процессе производства. Так как для
предприятий розничной торговли главным является реализация товаров, то эти
показатели являются очень важными для анализа финансового состояния предприятия
розничной торговли. Деловая активность проявляется в динамичности развития
организации. Деловая активность в финансовом аспекте проявляется в скорости
оборота средств. Анализа деловой активности заключается в исследовании уровней
и динамики различных показателей оборачиваемости. Финансовое положение
торгового предприятия, его платежеспособности зависят от того, насколько быстро
средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.
Таблица 1.12 - Коэффициенты деловой активности рассчитанные
для «Таганрогского Горпо»
|
Наименование
коэффициента
|
Способ расчета
|
Фактическая
величина
|
Отклонение 2010
г. от 2009 г. (+, -)
|
Отклонение 2011
г. от
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г. (+, -)
|
|
2009 г. (+,-)
|
2010 г. (+, -)
|
|
1. Коэффициент
общей оборачиваемости ресурсоотдача
|
d1= выручка от реализации/ (стр. 190 +
стр. 290-убытки)
|
1,9
|
1,9
|
2,1
|
-
|
0,2
|
0,2
|
|
2. Коэффициент
оборачиваемости мобильных средств
|
d2= выручка от реализации/ стр. 290
|
3,8
|
3,4
|
3,6
|
-0,4
|
-0,2
|
-0,2
|
|
3. Коэффициент
отдачи нематериальных активов
|
d3= выручка от реализации/ стр. 110
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
4. Фондоотдача
|
d4= выручка от реализации/стр. 120
|
4
|
4,4
|
5,2
|
0,4
|
1,2
|
0,6
|
|
5. Коэффициент
отдачи собственного капитала
|
d5= выручка от реализации/ стр. 490
|
4,1
|
3,8
|
3,9
|
-0,3
|
-0,2
|
0,1
|
|
6. Коэффициент
оборачиваемости материальных средств
|
d6= выручка от реализации/ (стр. 210 +
стр. 220)
|
4,2
|
3,8
|
4,02
|
-0,4
|
-0,18
|
0,22
|
|
7. Коэффициент
оборачиваемости денежных средств
|
d7= выручка от реализации/ стр260
|
144,2
|
57
|
56,08
|
-87,2
|
-88,12
|
-0,92
|
Ресурсоотдача d1 прогрессирует и в течение анализируемого периода
увеличилась на 0,5. Скорость оборота мобильных средств (материальных и
денежных) уменьшилась по сравнению 2010 г. к 2009 г., но увеличилась по
сравнению 2011 г. к 2010 г. и 2009 г., благодаря увеличению оборотных активов с
3249 по 4197 тыс. руб. Коэффициента отдачи нематериальных активов нет, так как
в организации не выделяются средства на нематериальные активы. Значит,
организации необходимо над этим вопросом работать, чтобы поднять престиж
потребительской кооперации. Фондоотдача организации увеличилась, что
свидетельствует об улучшении использования основных средств.
Коэффициент отдачи собственного капитала в 2009 году и 2010
году в «Таганрогском Горпо» не изменялся, а в 2011 г. незначительно увеличился.
Оборачиваемость запасов характеризует коэффициент d6. Чем выше этот
коэффициент, тем меньше затоваривание. Коэффициент оборачиваемости материальных
средств в 2011 г. возрос на 0,32 раза по сравнению с 2010 г.
Очевидно, запасы были реализованы быстрее. В организации
запасы состоят из товаров для продажи. К концу 2011 г. товарные запасы на
предприятии были уменьшены. Денежные средства организации существенно выросли
(с 85 тыс. руб. до 272 тыс. руб., или в 3,2 раза), что свидетельствует об
улучшении материального положения.
1.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия
«Таганрогского ГОРПО». К возможностям «Таганрогского ГОРПО» можно отнести рост
покупательной способности населения, которое наблюдается в последнее время и
ожидается в дальнейшем, поддержание отношений с основными поставщиками.
Однако наряду с возможностями торговой сети существуют и
угрозы. Наибольшую угрозу представляют факторы: состояние и конъюнктура рынка,
изменение ставок. Они проявляются в возможности появления новых конкурентов,
повышение тарифов и ставок за услуги.
Угрозы внешней среды для деятельности «Таганрогского ГОРПО» исходят,
главным образом, из нестабильности экономических и политических факторов, так
как очень быстро может возрасти темп инфляции, уровень безработицы, измениться
нормы налогообложения, законы, нормативные акты. В табл. 1.13 приведен анализ
факторов внешней среды «Таганрогского ГОРПО».
Таблица 1.13 - Оценка влияния факторов внешней среды [6, С.
122]
|
Фактор
|
Состояние
фактора
|
Тенденции
развития
|
Оценка влияния
на деятельность торговой сети
|
|
Состояние и
конъюнктура рынка
|
Имеется
конкурентное соперничество
|
Возможность
появления новых конкурентов
|
Отрицательно
|
|
Специфика
формата сети
|
Незаполненная
рыночная ниша данного формата
|
Возможность
захвата доли торговли в городах Свердловской обл.
|
Положительно
|
|
Изменение
тарифов и ставок за услуги
|
Рост ставок за
аренду; электроэнергию; рост тарифов на коммунальные услуги
|
Дальнейший рост
|
Отрицательно
|
|
Отношения с
поставщиками
|
Заключено много
договоров на выгодных условиях; Доверительные отношения с поставщиками
Отсутствие зависимости от поставщиков
|
Поддержание
доверительных отношений с основными поставщиками
|
Положительно
|
|
Мотивы и
ценности покупателей
|
Главной
ценностью является цена покупки
|
Ценности стали
меняться в сторону требований к качеству и новизне товаров и услуг
|
Положительно
(может стать отрицательно)
|
|
Доходы
покупателей
|
Рост доходов
населения
|
Рост
покупательной способности
|
Положительно
|
В магазине «Таганрогского ГОРПО» используют традиционный метод продажи.
В магазине применяют метод продажи через прилавок и с открытой выкладкой.
Ценовая политика «Таганрогского ГОРПО» построена следующим
образом. Используются все основные методы ценообразования:
·
издержки
+ прибыль (назначение уровня торговой надбавки);
·
ценообразование,
основанное на спросе. Устанавливаются цены, приемлемые для целевого рынка.
Помимо самой цены в сознании покупателя формируют представление о ценности
ассортимента и неценовые методы воздействия (например, уровень сервиса).
Главное, чтобы цена товара соответствовала цене ощущаемой;
·
ценообразование,
основанное на конкуренции. Так как часть ассортимента совпадает с ассортиментом
конкурентов.
Проведем анализ полноты ассортимента магазина «Таганрогского ГОРПО».
Для этого в табл. 1.14 рассчитаем полноту, ширину и глубину ассортимента
магазина.
Таблица 1.14 - Показатели ассортимента магазина «Таганрогского ГОРПО»
|
Показатель
|
Коэффициент
|
|
Полнота
ассортимента
|
1,0
|
|
Широта
ассортимента
|
0,8
|
|
Глубина
ассортимента
|
0,8
|
|
Обновляемость
ассортимента
|
0,9
|
Коэффициент полноты ассортимента равен 1. Значит,
мы можем говорить о полном ассортименте, следовательно о стабильности продаж и
стабильном получении прибыли. Показатель широты ассортимента 0,8, говорит о
том, что магазин использует вполне достаточно возможности своих поставщиков.
Показатель глубины ассортимента 0,8 показывает, что в настоящее время глубина
ассортимента достаточно высока: в ассортиментном перечне товаров, реализуемых
магазином присутствует практически весь ассортимент, предусмотренный договорами
поставок.
Обновляется ассортимент в магазине «Таганрогского ГОРПО»
каждый день и равен 0,9. Видно, что коэффициент обновляемости высокий, что
является положительной оценкой в формировании ассортимента товаров.
Оценка потенциала «Таганрогского ГОРПО» представлена в табл. 1.15.
Таблица 1.15 - Оценка потенциала «Таганрогского ГОРПО»
методом SNW-анализа
|
Внутренние
ресурсы
|
Качественная
оценка позиций
|
|
Сильная
|
Нейтральная
|
Слабая
|
|
1. Менеджмент
|
|
|
Наличие
стратегического планирования
|
|
+
|
|
|
Система
мотивации персонала
|
|
|
+
|
|
Организационная
структура
|
|
+
|
|
|
Жесткость
системы управления
|
+
|
|
|
|
Распределение
полномочий и ответственности
|
+
|
|
|
|
Внутренние
ресурсы
|
Качественная
оценка позиций
|
|
Сильная
|
Нейтральная
|
Слабая
|
|
2. Персонал
|
|
|
Профессиональное
образование
|
|
+
|
|
|
Текучесть
кадров
|
|
|
+
|
|
Дисциплина
труда
|
|
+
|
|
|
3. Товары и
услуги
|
|
|
Широта и
глубина ассортимента
|
+
|
|
|
|
Качество
товаров
|
+
|
|
|
|
Услуги
|
|
|
+
|
|
4.
Материально-техническое обеспечение
|
|
|
Состав
оборудования
|
|
|
+
|
|
Наличие
собственных площадей
|
|
+
|
|
|
5. Технологии и
организация торгово-технологического процесса
|
|
|
|
|
Закупка
|
+
|
|
|
|
Доставка
|
+
|
|
|
|
Приемка,
хранение, подготовка товаров
|
+
|
|
|
|
6. Маркетинг
|
|
|
|
Доля рынка
|
|
+
|
|
|
|
Реклама и
продвижение
|
|
+
|
|
|
|
Уровень
обслуживания потребителей
|
|
+
|
|
|
|
Уровень цен
|
+
|
|
|
|
|
Имидж
предприятия
|
|
+
|
|
|
|
7. Информация
|
|
|
|
Использование
информационных технологий
|
|
+
|
|
|
|
Уровень
автоматизации информационных процессов
|
|
+
|
|
|
|
8. Финансовая
система
|
|
|
|
Финансовая
устойчивость
|
+
|
|
|
|
|
Ликвидность,
платежеспособность
|
+
|
|
|
|
|
Рентабельность
|
+
|
|
|
|
|
9. Внутренняя
культура предприятия
|
|
|
|
Традиции
|
+
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабую позицию внутренних ресурсов занимают следующие
факторы: «менеджмент», «материально-техническое обеспечение», «технологии и
организация торгово-технологического процесса», «финансовая система». Наиболее
сильными позициями потенциала торговой сети является группа факторов «персонал»
и «внутренняя культура предприятия». На устранение этих недостатков и будут
направлены стратегии, разработанные в третьем разделе данной работы.
При разработке стратегии развития «Таганрогского ГОРПО», те
внутренние ресурсы, которые заняли нейтральную позицию, в будущем могут занять
сильную позицию. Для установления таких связей составляется матрица
SWOT-анализа (табл. 1.16).
Таблица 1.16 - Матрица SWOT-анализа
|
Внешняя среда
|
|
Внутренняя
средя
|
Возможности 1.
Возможность выхода на новые рынки 2. Создание узнаваемого бренда,
позволяющего привлечь новых покупателей. 3. Рост рынка торговых площадей 4.
Возможность расширения ассортимента товаров 5. Рост доходов населения
|
Угрозы 1.
Возможность появления новых конкурентов 2. Возрастающее конкурентное давление
3. Рост ставки аренды
|
|
Сильные
стороны 1. Наличие постоянных поставщиков 2. Оказание дополнительных услуг
3. Организация торговли рядом с жилым районом 4. Присутствие организационной
культуры
|
Поле «СИВ»
Использование сильных сторон для реализации возможностей Расширение
ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками; Развитие
дополнительных услуг как следствие роста доходов населения;
|
Поле «СИУ»
Использование сильных сторон для устранения угроз Снижение влияния
конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества
обслуживания);
|
|
Слабые стороны
1. Недостаточный управленческий опыт 2. Плохая реклама 3. Недостаточная
мотивация труда работников 4. Текучесть кадров 5. Невысокая популярность 6.
Низкая профессиональная образованность персонала
|
Поле «СЛВ»
Использование возможностей для устранения слабых сторон Развитие
популярности за счет выхода на новые рынки и роста емкости уже имеющихся
рынков
|
Поле «СЛУ»
Устранение слабых сторон и угроз Разработка рекламных мероприятий; Разработка
продуманной кадровой политики. На основании этих разработок ослабление
влияния конкурентов
|
Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы.
Используя сильные стороны для реализации возможностей
торговой сети необходимо придерживаться следующих направлений:
·
расширение
ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками;
·
развитие
дополнительных услуг как следствие роста доходов населения;
·
захват
доли рынка за счет торговли рядом с жилым районом.
Для устранения угроз использование сильных сторон может
проявляться в таких направлениях:
·
снижение
влияния конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества
обслуживания потребителей);
·
осуществление
стратегических направлений для снижения влияния конкурентного давления;
·
устранение
новых конкурентов за счет создания входных барьеров (поставщики).
Для устранения слабых использование возможностей проявляется
в развитии популярности торговой сети за счет выхода на новые рынки и роста
емкости уже имеющихся рынков.
2.
Теоретические основы разработки политики развития торговой сети в
потребительской кооперации
2.1 Политика и стратегия в деятельности торгового
предприятия
В настоящее время, в период развития рыночных отношений,
связанный с довольно быстрыми темпами возникновения новых торговых предприятий,
насыщением рынка потребительскими товарами, возрастает значимость стратегического
менеджмента в этой области предпринимательской деятельности.
Политика предприятия - формулировка целей предприятия и выбор
средств для их реализации. Теоретически, каждое предприятие имеет цели и
стратегии, которые регламентируют его деятельность, но на практике для многих
российских предприятий характерна их «размытость», т.е. цели существуют в виде
формулировок: «получение высокой прибыли» и «развитие предприятия», а
стратегиями являются сложившиеся традиции и методы работы. Иногда достаточно
четко сформулированные цели служат для «внутреннего» пользования руководства,
на основе которых намечаются стратегии их решения. Стратегические планы не
доводятся до руководителей среднего звена и рядового персонала из соображений
«конфиденциальности» или просто из-за недооценки необходимости координации
деятельности всего коллектива, в результате чего работники имеют свои
собственные представления о целях и стратегиях, которыми и руководствуются в
своей деятельности. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и
обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать
собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям,
в результате этого создается возможность делегирования полномочий по решению тактических
задач среднему руководящему звену и работникам на местах [21. C. 74].
Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения
организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для
стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и
фундаментальный характер, чем понятие «политика».
Эффективный торговый менеджмент, в полной мере реализующий
свою основную цель и задачи, позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания
покупателей, необходимые темпы экономического развития торгового предприятия в
стратегической перспективе, укрепление его финансового состояния и рост
рыночной стоимости, и, что самое главное, формирование конкурентного
преимущества торгового предприятия на потребительском рынке.
Политика разрабатывается на основе глубокого анализа рыночных
условий, макросреды и потенциала торгового предприятия, оценка которого
осуществляется на основе выделения сильных и слабых сторон его деятельности.
Эти проблемы по отношению к торговому предпринимательству рассматриваются в
работах таких ученых как Аниськова О.Г., Валевич Р.П, Германчук А.М., Ушакова
Н.Н., Фомина Л.В. и др. Опираясь на обобщение работ этих авторов нами выполнена
разработка подхода к проведению стратегического анализа возможностей торгового
предприятия, включающего выбор цели и формулирование миссии, оценку потенциала
в таких сферах как закупки, торговля, управление, финансы, маркетинг, кадры,
оценку внешней среды, формирование стратегических альтернатив и критериев их
отбора.
Первым и наиболее существенным шагом можно считать выбор
целей предприятия и формулирование миссии (четко выраженной причины его
существования).
Существующие ресурсы и рынок не всегда позволяют достичь всех
целей предприятия. Политика должна предусмотреть достижение наиболее важных.
Основным этапом разработки политики деятельности торгового предприятия является
оценка его потенциала, которая позволяет выделить его сильные и слабые стороны.
Сегодня аналитики пытаются найти способы оценки
стратегического потенциала компании, для этой цели некоторые применяют
косвенные критерии оценки:
·
индекс
удовлетворенности клиентов;
·
доля
новых продуктов в портфеле продукции;
·
доля
затрат на исследования и разработки;
·
доля
затрат на обучение персонала.
На основе этой информации оценивают потенциал роста или
снижение стоимости компании в будущем.
Постановка целей, разработка политики, зависят от
возможностей управления, его сильных и слабых сторон, предыдущего
положительного и отрицательного опыта, мировоззрения. Характеристиками
управления могут быть: скорость принятия решений, их обоснованность,
«прозрачность», делегирование полномочий, контроль за выполнением решений,
лидерские качества руководителя. На практике анализ управления по данным
характеристикам можно осуществлять при помощи анонимного анкетирования.
Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в
разработке стратегий. Для анализа существенны показатели: объем собственных
финансовых резервов, возможность привлечения дополнительных средств, прогнозирумый
график поступления средств, оперативность управления финансами. Анализ может
быть осуществлен на основе изучения финансовых документов, а также интервью с
финансовыми работниками. Основными факторами, определяющими финансовое
состояние предприятия, являются во-первых, выполнение финансового плана и
пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала
за счет прибыли, а во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств [36. C. 78].
Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое
состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой
подразумевается его способность вовремя удовлетворить платежные требования
поставщиков, в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты,
производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет.
Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств,
важным фактором является качество закупки: возможность закупки необходимой
продукции в нужных количествах, управление товарными запасами, наличие альтернативных
поставщиков, оперативность закупки. Данные факторы оцениваются при помощи
интервью с ключевым персоналом и путем изучения документации по закупкам и
движению товаров.
Продажи следует оценивать как центральную фазу жизненного
цикла продукта в торговой сфере. Он наиболее просто диагностируется по
статистическим данным собственного сбыта совместно со статистическими данными
отрасли, при этом важно наличие информации за длительный срок, пригодность и
удобство пользования, возможность строить статистический прогноз.
Маркетинговая деятельность характерна для достаточно крупных
предприятий, на которых анализируется наличие и уровень исследований, ценовая
политика, реальная доля рынка предприятия. Для малых торговых организаций
необходим сравнительный анализ цен на продаваемые товары [5. C. 49].
Успешность выполнения стратегических планов предприятия,
разработанных с учетом миссии предприятия, зависит от множества факторов,
внутренних (наличие ноу-хау, лицензий, качественных продуктов; эффективных технологий,
транспортных сетей, квалифицированного персонала, системы автоматизированного
управления, системы переподготовки кадров, мотивации персонала и др.) и внешних
(имидж, известность торговой марки, доля рынка, наличие развитой
дистрибьютерской сети, связи с поставщиками товаров и услуг и др.). Следует
отметить, что уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых
факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень
квалификации ключевых менеджеров и система их мотивации не будут
соответствовать стоящим перед ними задачам.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся
областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание
динамизма внешней среды бизнеса, усложнение организационных систем и др. Теория
стратегического планирования и управления была развита американскими
исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в
арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в
настоящее время все более востребован российскими бизнесменами [22. C. 78].
Изначально стратегическое планирование, а затем весь арсенал
приемов различных видов стратегического менеджмента был нацелен на рост
конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жесткой конкурентной
борьбы, характерной для рыночной экономики.
Стратегическое управление можно определить именно как
управление конкурентными преимуществами.
В хозяйственной практике России механизм стратегического
менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и
международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию,
когда отсутствие разработанной политики мешает предприятиям на каждом шагу.
Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех
сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или,
достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых
компаний, так и директора многих государственных предприятий подходят к
пониманию необходимости разработки политики развития. Этому способствует
идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование
новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий
также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если
внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься
стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских
предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора
стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического
планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в
рассмотрение процесс реализации политики, а также оценку и контроль. Причем
осуществление политики - это ключевая часть стратегического управления, так как
при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь
фантазией.
По содержанию политика предприятия должна охватывать решения
в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках
товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.
Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных
направлений (видов) стратегии [15. C. 49]:
·
товарно-рыночная
политика - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру,
объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на
товарном рынке;
·
ресурсно-рыночная
политика - совокупность стратегических решений, определяющих поведение
предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов
производства;
·
технологическая
политика - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия
и влияние на нее рыночных факторов;
·
интеграционная
политика - совокупность решений, определяющих интеграционные
функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими
предприятиями;
·
финансово-инвестиционная
политика - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и
расходования финансовых ресурсов;
·
социальная
политика - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива
работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
·
политика
управления - совокупность решений, определяющих характер управления
предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою
внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую
структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных
подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на
данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
Политика реструктуризации - совокупность решений по
приведению производственно-технологической и организационно-управленческой
структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией
функционирования предприятия.
Таким образом, для стратегического планирования характерно
использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов
выбора направлений и характера развития. Формирование политики предполагает
выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных
вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов
и сделанного ранее выбора. Политика предприятия рассматривается как
органическое единство целей и средств их реализации.
2.2 Тенденции и перспективы развития
потребительской кооперации Ростовской области
Отечественная научная школа развития потребительской
кооперации в системе продовольственного обеспечения формировалась под
воздействием процессов общественного разделения труда и укрепления связей
производителей сельскохозяйственной продукции с переработчиками и
потребителями. Потребительская кооперация в АПК представляет собой систему
экономических и производственных связей хозяйствующих субъектов, совместно
участвующих в организации и обслуживании производства, переработки и реализации
продовольственных товаров, выступает как сложная форма, при которой
сотрудничество координируется, а кооперирующиеся субъекты сохраняют свою
юридическую и хозяйственную самостоятельность [5. C. 49]. Форма
потребительского кооператива проявляется в его организационно-правовой
деятельности, а содержание наполнено составом производственно-экономических
отношений между его членами. Формы потребительских кооперативов Ростовской
области отличаются между собой специализацией деятельности, набором
предоставляемых услуг, составом экономических отношений.
При создании потребительских кооперативов рекомендуем
соблюдать следующие этапы:
·
выявление
потребности в определенном виде кооператива, определение его специализации,
состава, механизма взаимоотношений между партнерами;
·
экономическое
обоснование параметров деятельности кооператива и перспектив его развития;
·
разработка
мер и очередности их выполнения в период становления и функционирования
кооператива.
Целью деятельности потребительских кооперативов является
обеспечение конкурентных преимуществ мелким сельхозпроизводителям в системе
продовольственного обеспечения путем поставок продовольственных товаров
крупными партиями по выгодным для членов кооператива ценам.
Оценка современного состояния сельского хозяйства Ростовской
области как ресурсной базы системы продовольственного обеспечения и обоснование
необходимости развития потребительской кооперации в АПК.
Агропромышленный комплекс Ростовской области традиционно
выступает как крупнейший производитель и основной поставщик
сельскохозяйственной продукции в систему продовольственного обеспечения,
располагая для этого необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Основным
звеном в его структуре выступает сельское хозяйство, где производится более 50%
продукции АПК, аккумулируется около 70% фондов. С 2005 по 2010 гг. в области
увеличился валовой сбор: зерна с 1398,1 до 1507,8 тыс. т, или на 7,8%, сахарной
свеклы (фабричной) с 363,5 до 716,2 тыс. т, или на 97% (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика валового сбора основных продуктов
растениеводства в хозяйствах всех категорий Ростовской области (тыс. т)
|
Наименование
|
Объем валового
сбора продукции растениеводства по годам
|
2010 г. в% к
2005 г.
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
Зерно (в весе
после доработки)
|
1398,1
|
1276,8
|
1353,6
|
2282,3
|
2393,1
|
1507,8
|
107,8
|
|
Сахарная свекла
(фабричная)
|
363,5
|
652,1
|
1011,8
|
926,4
|
842,5
|
716,2
|
197,0
|
|
Семена
масличных культур
|
13,8
|
37,6
|
29,9
|
38,2
|
41,6
|
48,0
|
347,8
|
|
в том числе:
рапс (озимый и яровой)
|
1,8
|
36,8
|
36,1
|
33,7
|
24,5
|
1361,1
|
|
Картофель
|
717,9
|
418,7
|
398,6
|
408,9
|
378,7
|
211,3
|
29,4
|
|
Овощи - всего
|
81,7
|
83,6
|
79,0
|
87,1
|
78,0
|
52,2
|
63,8
|
Вместе с тем, в 2010 г. по сравнению с 2005 г. производство
основных видов продуктов животноводства в хозяйствах всех категорий Ростовской
области имело тенденцию к сокращению. Так, производство молока уменьшилось с
338,0, до 236,2 тыс. т, или на 30%, производство яиц снизилось с 254,8 до 187,0
млн. шт., или на 27%, производство мяса крупного рогатого скота уменьшилось с
24,0 до 16,1 тыс. т, или на 33%.
При этом за рассматриваемый период наиболее успешно в области
развивалось птицеводство. Так, производство мяса птицы в убойном весе
увеличилось с 5,9 до 20,8 тыс. т, или в 3,5 раза, производство свинины возросло
с 26,8 до 36,9 тыс. т, или на 38%, производство мяса овец и коз повысилось с
0,7 до 1,3 тыс. т, или на 86% (табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Динамика производства основных продуктов
животноводства в хозяйствах всех категорий Ростовской области, тыс. т.
|
Наименование
|
Объем валового
производства продукции растениеводства по годам
|
2010 г. к 2005
г. в %
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
Скот и птица на
убой (в убойном весе), тыс. т
|
58,5
|
57,4
|
56,3
|
58,9
|
63,9
|
75,9
|
130
|
|
из них: крупный
рогатый скот
|
24,0
|
21,3
|
18,7
|
18,8
|
16,1
|
16,1
|
67
|
|
свиньи
|
26,8
|
21,1
|
20,3
|
22,7
|
27,8
|
36,9
|
138
|
|
овцы и козы
|
0,7
|
0,6
|
1,0
|
0,9
|
1,2
|
1,3
|
186
|
|
птица
|
5,9
|
13,6
|
15,5
|
15,5
|
18,0
|
20,8
|
352
|
|
Молоко, тыс. т
|
338,0
|
268,6
|
243,9
|
252,0
|
252,9
|
236,2
|
70
|
|
Яйца, млн. штук
|
254,8
|
268,0
|
221,5
|
202,3
|
185,2
|
187,0
|
73
|
Таким образом, можно сделать вывод, что область располагает
собственным ресурсным потенциалом сельскохозяйственной продукции и сырья для
поставок в систему продовольственного обеспечения (табл. 2.3).
Таблица 2.3 - Прогноз производства отдельных видов
сельскохозяйственной и пищевой продукции в Ростовской области на 2015 г., тыс.
т.
|
Наименование
продукции и продуктов
|
2010 г.
|
Прогноз на 2015
г.
|
2015 г. в% к
2010 г.
|
|
|
I вар.
|
II вар.
|
I вар.
|
II вар.
|
|
Сельскохозяйственная
продукция
|
|
Зерно в весе
после доработки
|
2393,1
|
2512
|
2632
|
105,0
|
110,0
|
|
Картофель
|
378,7
|
396
|
417
|
104,5
|
110,0
|
|
Овощи
|
78,0
|
82
|
86
|
105,1
|
110,2
|
|
Скот и птица (в
убойном весе)
|
63,9
|
67
|
70
|
104,8
|
109,5
|
|
Молоко
|
252,9
|
265
|
276
|
104,8
|
109,1
|
|
Яйцо, млн. шт.
|
185,2
|
194
|
200
|
104,7
|
108,0
|
Значительную долю в области занимает продукция личных
подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств (табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Динамика структуры производства
сельскохозяйственной продукции по категориям хозяйств Ростовской области, %
|
Наименование
|
Структуры
производства сельскохозяйственной продукции по годам
|
2010 г. +, - к
2005 г.
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
Хозяйства всех категорий
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
х
|
|
в т.ч.:
сельскохозяйственные организации
|
52,3
|
51,4
|
56,7
|
58,0
|
56,3
|
59,5
|
7,2
|
|
личные
подсобные хозяйства
|
44,4
|
41,6
|
33,9
|
33,0
|
35,3
|
34,7
|
-9,7
|
|
крестьянские
(фермерские) хозяйства
|
3,3
|
7,0
|
9,4
|
9,0
|
8,4
|
5,8
|
2,5
|
Устойчивый спад в производстве сельскохозяйственной продукции
имеет место в хозяйствах населения. Оценивая сельское хозяйство как ресурсную
базу продовольственного рынка, выявлено, что 40,5% составляет доля
сельхозпродукции, производимой личными подсобными и крестьянскими (фермерскими)
хозяйствами. Для сбора этой продукции и поставок её на перерабатывающие
предприятия предлагаем создавать потребительские кооперативы. Формирование продовольственных
ресурсов Ростовской области осуществляется в подавляющей массе за счет
собственного сельскохозяйственного производства.
Система продовольственного обеспечения Ростовской области
представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
приобретения и реализации сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольственных
товаров. Составными частями системы продовольственного обеспечения области
являются: (сфера оптовой торговли, каналы товародвижения продовольственных
товаров, розничная торговая сеть, продовольственные рынки, ярмарки,
супермаркеты, сфера производства сельскохозяйственной продукции, сфера
переработки, сфера хранения сельскохозяйственной продукции).
Обоснование роли личных подсобных и крестьянских (фермерских)
хозяйств, как объективной предпосылки развития сельскохозяйственной
потребительской кооперации в системе продовольственного обеспечения.
В последние годы в Ростовской области фермерство как форма
хозяйствования и особый крестьянский уклад наращивает производственный
потенциал. Возрастает доля производимой ими сельхозпродукции. Однако эта
продукция практически не доступна для перерабатывающей промышленности по
причине недоразвитости системы заготовок. Для заготовок этой продукции
предлагаем в населенных пунктах формировать потребительские кооперативы. Новым
направлением в АПК является кооперация личных подсобных и крестьянских
(фермерских) хозяйств с крупными сельхозпроизводителями, укрепление связей с
крупными рыночными интеграторами - перерабатывающими предприятиями, торговыми
сетями. Эффект такой кооперации заключается в том, что крупный
сельхозпроизводитель, являясь нередко собственником перерабатывающих мощностей,
экономически заинтересован в укреплении сырьевой базы и в связи с этим ему
выгодно кооперироваться с малыми формами хозяйствования на селе. При этом он
выступает в роли координатора по созданию единой технологической цепочки
производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции.
Кооперация крестьянских (фермерских) и личных подсобных хозяйств и предприятий
крупного бизнеса обеспечивает им гарантированный сбыт производимой
сельскохозяйственной продукции, получение необходимой информационной и
технической поддержки для налаживания и эффективного осуществления
производственного процесса. Кооперация личных подсобных хозяйств и крупных
сельхозпредприятий позволяет осуществить определенную специализацию
производства. Сельхозпредприятия могут в крупных объемах выращивать
сельскохозяйственные культуры - зерно, корма, а личные подсобные хозяйства
могут специализироваться на откорме и выращивании животных. Одновременно личные
подсобные хозяйства могут получать от крупных сельхозпредприятий услуги по
вспашке огородов, обработке посевов, получать корма, транспорт. Личные
подсобные хозяйства через сельхозпредприятия могут получать и государственную
финансовую поддержку, в том числе за счет реализации более дорогой, по
сравнению с растениеводческой, животноводческой продукции.
Выявление и обоснование значимости сельскохозяйственных
потребительских кооперативов в повышении товарности малых форм
сельскохозяйственного производства и увеличении поставок сельскохозяйственной
продукции в систему продовольственного обеспечения.
В Ростовской области функционирует 51 сельскохозяйственный
потребительский кооператив, в том числе 15 перерабатывающих, 5 обслуживающих, 3
кредитных и 28 снабженческо-сбытовых, осуществляющих закупки сельхозпродукции в
личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйствах. Встраиваясь в систему
продовольственного обеспечения, через потребительские кооперативы, малые формы
хозяйствования приобретают конкурентные преимущества при сбыте продукции.
Широкий охват потребительскими кооперативами малых форм хозяйствования на селе
обусловливает рост их товарности [29. C. 49].
Обоснование места и роли предприятий и организаций системы
потребительской кооперации Центросоюза Российской Федерации в системе
продовольственного обеспечения.
В повышении эффективности продовольственного обеспечения в
Ростовской области особое место занимает система потребительской кооперации,
представленная 22 районными потребительскими обществами во главе с
обпотребсоюзом, наращивающая объемы закупок сельхозпродукции, переработки её на
своих предприятиях и реализацию через собственную торговую сеть. За последние
10 лет потребкооперация области увеличила закупки мяса и мясопродуктов на 33%,
картофеля в 2,5 раза, овощей на 70%, плодов и ягод в 2,1 раза, молока - на 5%
(табл. 2.5).
Таблица 2.5 - Динамика закупок основных видов
сельскохозяйственной продукции во всех категориях хозяйств организациями и
предприятиями системы потребкооперации Ростовского облпотребсоюза, т
|
Виды
продовольствия
|
Виды
сельскохозяйственной продукции по годам
|
2010 г. в % к
2006 г.
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
|
Мясо и
мясопродукты
|
524
|
727
|
694
|
735
|
699
|
133
|
|
Молоко и
молокопродукты
|
77
|
23
|
49
|
72
|
81
|
105
|
|
Яйцо (тыс. шт.)
|
777
|
2587
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Картофель
|
634
|
1335
|
2253
|
1941
|
1603
|
253
|
|
Овощи
|
617
|
908
|
909
|
881
|
1052
|
170
|
|
Плоды ягоды
|
518
|
1370
|
1622
|
805
|
1096
|
211
|
В 2010 г. потребкооперацией закуплено сельхозпродукции на
225,5 млн руб., произведено хлеба и хлебобулочных изделий - 8,7 тыс. т,
кондитерских изделий - 279 т, колбасных изделий - 83 т. В системе
потребкооперации области действует 219 магазинов - приемозаготовительных
пунктов, 38 промышленных цехов и предприятий по производству пищевой продукции,
19 хлебозаводов, 86 предприятий общественного питания, в том числе 38
закусочных, 20 ресторанов, 9 столовых, 7 рынков, торговая база, 168 складских
помещений.
Оборот розничной торговли продовольственными товарами
составил 1748,5 млн руб., оборот общественного питания - 198,4 млн руб., выработка
собственной продукции общественного питания - 131,9 млн руб. Потребкооперация
области объединяет 35,3 тыс. пайщиков. Средняя численность работников
составляет 3635 человек, из них в торговле - 44,1%, в общественном питании -
12,7%, в заготовках 1,6%, в промышленности - 14,3%. В структуре совокупного
объема деятельности потребкооперации доля закупок сельхозпродукции составляет
7,9%. Новым направлением в деятельности потребкооперации является объединение
её потенциала с сельскохозяйственными потребительскими кооперативами. Участие
потребкооперации в заготовках позволяет полнее использовать потенциал личных
подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств, расширить наполнение
продовольственного рынка продукцией внутриобластного производства, исключить посредников-перекупщиков,
укрепить сектор малых форм предпринимательства на селе.
Аргументация и методика создания организационной модели
сельскохозяйственного потребительского закупочно-сбытового молочного
кооператива.
В системе продовольственного обеспечения Ростовской области
особое место занимает модель сельскохозяйственного потребительского
кооператива.
Экономические взаимоотношения в потребительском кооперативе
рекомендуемся выстраивать на основе договоров. В качестве критериев оценки роли
кооперации предлагается использовать следующие показатели: степень изменения
финансовых результатов производителей; степень использования потенциала личных
подсобных хозяйств; степень удовлетворения потребностей населения за счет
местного производства. Кооперация позволит увеличить долю реализации излишков
личными подсобными хозяйствами с 3% до 54%, возрастут совокупные доходы
сельского населения и удовлетворение потребности граждан за счет местных
производителей.
В качестве критериев при выборе эффективного варианта
потребительского сельскохозяйственного кооператива выступают: наличие надежных
рынков сбыта сельхозпродукции; соответствие размеров производства
сельхозпродукции и мощностей перерабатывающих предприятий; экономическое
положение партнеров по кооперации; механизм экономических взаимоотношений
членов кооператива.
Для гарантированного полноценного обеспечения населения
Ростовской области продуктами питания считаем целесообразным:
·
сконцентрировать
усилия кооперативных формирований, предприятий сельского хозяйства, пищевой и
перерабатывающей промышленности, торговли, общественного питания на развитии
системы продовольственного обеспечения, широко используя преимущества
кооперации;
·
развивать
многоканальную систему товародвижения продовольствия, используя преимущества
кооперативов, обеспечивающих эффективную связь между производителями,
переработчиками и потребителями продовольствия;
·
на
перерабатывающих предприятиях, в том числе и в системе потребкооперации,
расширить производство продукции повышенной готовности: мясных, рыбных, овощных
полуфабрикатов, молочных продуктов, крупяных изделий и др.;
·
модернизировать
упаковку и хранение продовольствия на всём пути продвижения сырья и готовой
продукции от производителя до потребителя;
·
с
помощью сельскохозяйственных потребительских кооперативов создать адекватную
мелкотоварному сельскохозяйственному производству систему его связей с
продовольственным рынком.
Организационно-экономические основы управления
проектами на этапе развития торговой сети
На этапе развития торговой сети руководство предприятия
сталкивается с необходимостью разработки и управления
инвестиционно-строительным проектом. Современная инвестиционная политика
направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных
принести максимальную прибыль. В этих условиях современные организационные
структуры и методы управления инвестиционно-строительными проектами становятся
действенным инструментарием их реализации в установленные сроки, в рамках
принятого финансирования.
Разработка инвестиционного проекта длительный и очень
дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации предприятия этот
процесс можно представить в виде трех отдельных фаз: прединвестиционной,
инвестиционной и эксплуатационной.
Наименее проработанной, новой и специфичной является фаза
прединвестиционная. Выделяют четыре стадии этого этапа: поиск инвестиционных
концепций; предварительная подготовка проекта; окончательная формулировка
проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости;
окончательное рассмотрение проекта и принятие по нему решения.
Результатом первого этапа является формирование идеи проекта,
которая оформляется в виде резюме проекта (аналитической записки), где
отражаются: цель проекта; основные особенности и альтернативы проекта с
приблизительной оценкой затрат и результатов; организационные, финансовые и
другие проблемы, которые необходимо учесть; мероприятия по разработке проекта
[25. C.
44].
Критериями оценки вариантов (альтернатив) на этой стадии выступают:
технологическая осуществимость; срок жизни проекта; экономическая
эффективность; организационно-экономическая обеспеченность и др.
Как следует из анализа имеющейся практики работы с проектами
вначале надо найти саму возможность улучшения показателей строительной
организации (фирмы) с помощью инвестирования. Затем необходимо тщательно
проработать все аспекты реализации инвестиционной идеи и создать адекватный ей
бизнес-план. Если такой план удается разработать, и он представляет интерес, то
исследования стоит продолжать. Это предполагает более углубленную проработку
бизнес-плана и тщательную оценку экономических и финансовых аспектов
намечаемого инвестирования. Наконец, если результаты и такой оценки оказываются
благоприятными, наступает стадия принятия окончательного решения о реализации
проекта и выборе наилучшей из возможных схем его финансирования.
Достоинство подобного постадийного подхода состоит в том, что
он обеспечивает возможность постепенного наращивания усилий и затрат,
вкладываемых в подготовку проекта. Действительно, неотъемлемым элементом каждой
из стадий является оценка полученных результатов и отбор наиболее
многообещающих проектов. Только эти отобранные проекты и становятся объектом
исследований на следующей стадии, работа лишь над ними получает финансирование.
Сравнение различных инвестиционных проектов и выбор лучшего
из них рекомендуется производить с использованием различных показателей, к
которым относятся: а) чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный
эффект; б) индекс доходности (ИД); в) внутренняя норма доходности (ВНД); г)
срок окупаемости; д) другие показатели, отражающие интересы участников или
специфику проекта.
Ни один из перечисленных показателей сам по себе не является
достаточным для принятия решения по проекту. Решение об инвестировании средств
должно приниматься с учётом значения всех перечисленных показателей и интересов
всех участников инвестиционного проекта. Важную роль в этом решении должна
играть также структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для
осуществления проекта, а также другие факторы, некоторые из которых поддаются
содержательному учёту.
При анализе проекта на каждом этапе предлагается производить
оценку эффективности проекта.
Для выбора наиболее выгодного с точки зрения инвестиций
проекта и принятия решения о начале реализации необходимо провести комплексную
оценку эффективности проекта, применяя соответствующие методы и модели,
используя разнообразные системы показателей: единичные, групповые,
интегральные.
Основные достоинства этой структуры:
·
исключение
стадии «Проект» из этапа проектирования и перенесение решений по распределению
капвложений и объемов строительно-монтажных работ;
·
обоснование
очередности строительства и его продолжительности, сроков разработки рабочей
документации, состава и сроков подготовительных и основных работ, номенклатуры
и потребности в трудовых и материально-технических ресурсах;
·
последовательность
выполнения этапов (комплексов) работ, учет потребности в жилье и
социально-бытовом обслуживании, выбор методов производства работ, а также ряда
топологических разработок (отчуждение территории на период строительства);
·
расположение
постоянных зданий и сооружений, мобильных комплексов и др. В составе этапа
технико-экономического обоснования ТЭО: а) порционная разработка рабочей
документации на возведение подземной части, производства монтажных, бетонных и
других видов работ; б) возможность перехода к этапу проектирования сразу же
после разработки ТЭО не дожидаясь его согласования и утверждения (под
ответственность заказчика-застройщика);
·
целесообразность
открытия финансирования работ сразу же после разработки ТЭО за счет банковских
кредитов;
·
осуществление
подготовки территории к строительству заказчиком-застройщиком после утверждения
ТЭО;
·
опережающая
разработка проектов производства на передаваемую генподрядчиком порцию рабочей
документации с последующей возможностью переноса организационно-технологических
решений ППР в состав разрабатываемой рабочей документации (при передаче разработки
строительной части рабочей документации подрядным организациям);
·
переход
к разработке ППР двух видов - на подготовительный период и на возведение зданий
и сооружений в составе организационно-технологических решений по видам
строительно-монтажных работ;
·
обоснованность
договорной цены на строительство объектов при согласовании
заказчиком-застройщиком с подрядчиком в результате расширения состава ТЭО и
учета на этом этапе издержек строительных организаций (затраты на временные
сооружения, перевозку рабочих в район строительства, оплата вахт и др.);
·
возможность
обоснования календарного плана строительства на этапе ТЭО и использование его
как основы при разработке графика производства работ к договору подряда.
Этапы и элементы инвестиционного процесса ускоренного
создания объектов увязываются во времени и выполняются в следующей
последовательности:
1. Этап технико-экономического обоснования расширенного
состава разрабатывается генпроектной организацией согласно заданию
заказчика-застройщика. В состав расширенного ТЭО дополнительно включаются
элементы, приведенные ранее. На этом же этапе согласовывается с генподрядчиком
договорная цена на строительство объектов. Продолжительность разработки ТЭО
составляет 6% общего лимита времени на создание объекта.
Завершение этапа ТЭО осуществляется элементами его
экспертизы, согласования с органами госнадзора и утверждения ТЭО.
Продолжительность этой части этапа ТЭО составляет 4%.
2. Задание на проектирование составляется после
разработки ТЭО (до его согласования) и утверждается инстанциями, утвердившими
ТЭО. Разработка рабочей документации осуществляется генпроектировщиком в сроки,
указанные в Комплексном укрупненном сетевом графике проектирования, подготовки
объекта» строительства в составе ТЭО.
Рабочую документацию предлагается разрабатывать на основные
фазы строительства - основания и фундаменты, внутриплощадочные сети, каркас
зданий и др., что дает возможность оперативно разрабатывать проекты
производства работ и, таким образом, обеспечивать высокие и опережающие темпы
строительства).
Заключение договора подряда производится после разработки
титульных списков строек (при наличии утвержденного ТЭО), а открытие
финансирования после составления внутрипостроечных титульных списков. После
этого составляется задание на разработку организационно-технологической
документации - ППР, осуществляется приемка рабочей документации и площадки под
строительство. Таким образом, этап подготовки объекта к строительству
начинается сразу же после утверждения ТЭО.
Основание для разработки организационно-технологической
документации - ППР, технологических карт, УНТД и др. служит раздел «Организация
строительства» ТЭО. Для особо сложных объектов для составления ППР может
привлекаться проектная организация. Но, как правило, ППР разрабатывается
проектной организацией по заказу генподрядных строительных организаций. ППР на
подготовительный период включает два раздела. Один из разделов по выполнению
подготовительных работ в монтажных зонах разрабатывается до начала производства
подготовительных работ (в первый год создания объекта), а второй раздел по
выполнению подготовительных работ во внемонтажных зонах в процессе производства
основных строительно-монтажных работ (во второй год создания объекта).
Таким образом, обобщающая структурная модель ускоренного
создания объектов основана на учете взаимосвязанных и взаимодополняющих
составляющих сокращения продолжительности инвестиционного процесса - сокращения
продолжительности за счет исключения ряда элементов, перераспределения функций,
установления лагов опережения отдельных этапов и их максимального совмещения во
времени; сокращения продолжительности за счет эффективных и комплексных
организационно-технологических решений, охватывающих все стадии возведения
объектов - подготовительный период, период совмещения подготовительных и
основных строительно-монтажных работ, период строительства.
Одной из ключевых функций управления проектом, наряду с
такими как, управлением стоимостью и временем, является управление качеством
проекта. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне является
сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта.
Менеджмент качества в рамках управления проектом - это
система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение
требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его
продукции.
Управление качеством включает все функции общего руководства
по разработке политики в области качества: установления целей, полномочий и
ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения
качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация
данных функций (см. рис. 4).
Схема традиционной организации контроля качества базируется
на планировании качества, включающее выявление требований к качеству проекта и
продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию
о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта,
описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции, услуг,
информации и реализации технологических процессов, документацию по системе
качества.
В результате планирования качества появляется план качества
(план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества
проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации
политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за
выполнение, критериев оценки, бюджета.
Обеспечение качества осуществляется путем плановых и
внеплановых проверок и иных контрольных мероприятий с последующей оценкой
качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и
испытаний является основой решений об улучшении качества проекта или его
продукции.
Контроль качества представляет собой отслеживание конкретных
результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия
стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин
реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходима
информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.
Контроль качества может завершиться следующими решениями: а) улучшение
качества; б) принятие проекта; в) идентификация брака и выработка действий по
его исправлению; г) исправление процессов.
Для организации управления проектом на всех этапах его
эволюции необходимо создать постоянно действующую организационную структуру с
привлечением менеджеров по разным аспектам деятельности, возникающим в процессе
управления проектом.
Выбор и разработка организационной структуры управления
инвестиционным проектом сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая
задача, практически не поддающаяся алгоритмизации. Тем не менее, существует
совокупность задач, успешное решение которых приводит к созданию эффективной
организационной структуры.
И это, прежде всего, выбор структуры в соответствии с тремя
принципами построения организационных структур управления проектами:
·
соответствие
организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
·
соответствие
организационной структуры содержанию проекта;
·
соответствие
организационной структуры требованиям внешнего окружения.
Эти принципы между собой тесно взаимосвязаны и, как правило,
должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной
организационной структуры должен осуществляться с позиций ее соответствия общей
системе критериев, отображающих содержание указанных принципов.
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой
организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы
взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной
структуры. Такая зависимость представлена в табл. 2.6.
Таблица 2.6 - Зависимость вида организационной структуры по
содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений
участников проекта
|
Организационные
структуры по содержанию
|
Схемы
организационных структур в зависимости от системы взаимоотношений участников
проекта
|
|
«Выделенная»
структура
|
Управление по
проектам
|
Всеобщее
управление проектами
|
«Двойственная»
организ. структура
|
«Сложные»
структуры управления проектами
|
|
|
|
|
|
Управление за
Заказчиком
|
Управление за
Генподрядчиком
|
Управление за
управляющей фирмой
|
управляющая
фирма + Генподрядчик
|
|
Функциональные
структуры: посредникикоманды
|
+
|
+
|
-
|
-
|
+
|
-
|
-
|
-
|
|
+
|
+
|
-
|
++
|
+
|
-
|
-
|
-+
|
|
+-
|
+
|
-
|
+-
|
+
|
-
|
-
|
+-
|
|
Слабая матрица
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+-
|
+-
|
+-
|
|
Сбаланси-рованная
матрица
|
-
|
++
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Сильная матрица
|
-
|
++
|
++
|
+
|
-+
|
++
|
++
|
+
|
|
Проектно-целевая
структура
|
+
|
-+
|
++
|
+
|
-+
|
+
|
++
|
++
|
|
Гибридная
структура
|
-
|
+
|
-
|
+
|
+
|
+-
|
-+
|
+-
|
Условные обозначения.
Эффективность применения организационных структур в
зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта:
- -низкая эффективность применения
-+ - скорее низкая, нежели высокая, эффективность применения
+- - скорее высокая, нежели низкая, эффективность применения
+ - высокая эффективность применения
++ - очень высокая
эффективность применения
После принципиального выбора организационной структуры
осуществляется ее детальное проектирование. Структурно-организационное
проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и
справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
·
организационная
структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
·
штатное
расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
·
положения
о структурных подразделениях и должностные инструкции;
·
методические
инструкции, технологические карты процессов и пр.
·
требования
к персоналу (социально-психологические портреты);
·
график
и бюджет проекта.
На основе этой документации можно переходить к
непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по
проекту.
В каждом конкретном случае данная общая последовательность
может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические
технологии.
Традиционный инструмент проектирования и изображения
организационных структур - иерархический граф. Организационная структура до
последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей
структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.
Это было обусловлено тем, что именно административные,
вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления той или иной
организацией, а административные процессы представляли собой деятельность по ее
управлению. При этом вертикальное измерение отображало принципиальный облик
организации. То есть, имело место главенствование вертикальных,
административных организационных структур, которые использовались, в том числе
и для реализации инвестиционных проектов. В дальнейшем на основе этой
информации формируются матрицы ответственности, где должны быть поставлены в
соответствие должности и функции с указанием ролей, которые играет каждая
должность в выполнении каждой функции.
На основе проведенного анализа функциональной модели для
каждой роли определяются:
·
информационное
обеспечение, необходимое для реализации функций;
·
информационное
обеспечение, регламентирующее реализацию функций;
·
вертикальные
и горизонтальные связи в дереве иерархии ролей.
Модель организационной структуры профессиональной группы
разрабатывается на основании списка ролей. Под ролью здесь понимается
совокупность задач исполнителя функции в контексте функциональной модели.
Рекомендации по количественному и профессиональному составу
группы для работы на определенном этапе проекта вырабатываются на основании
экспертных оценок. Критериями отбора специалистов являются степень их
профессионализма в заданной предметной области, знание регламента проводимых
работ, личные качества и др. В ситуации конкурсного отбора экспертиза может
быть проведена с использованием метода анализа иерархий.
Требования к составу профессиональной группы определяются
главным образом информационной сущностью документов, которые необходимо
сформировать на данном этапе. Таким образом, для каждого документа можно
определить, необходимы ли для его составления специалисты той или иной области.
Для этого определяется, какие виды информации документ должен содержать. С
помощью экспертных оценок определяется доля каждого вида информации в каждом
документе. После определения содержащейся информации по всем видам документов,
составляется адекватная модель АRIS, с помощью которой прописываются задачи
профессиональной группы в целом и роли специалистов каждой области в
отдельности.
Определение численного состава каждой группы специалистов
определенной области в составе профессиональной группы происходит на основе
экспертных оценок.
Таким образом, современные требования к оптимальным
организационным структурам управления инвестиционно-строительными проектами
определяют необходимость привлечения все более совершенных инструментальных
средств автоматизированного проектирования и моделирования, позволяющих
создавать организационные структуры управления, включающие административные
связи, горизонтальные процессы, информационную систему, структуру целей и
задач, производственно-технологическую инфраструктуру,
социально-психологические аспекты организации, финансово-экономические показатели
деятельности строительной организации в процессе реализации того или иного
инвестиционного процесса.
3. Разработка проекта политики развития торговой
сети в потребительской кооперации
Общая характеристика проектного решения
В рамках настоящего проекта предлагается организация
закупочно-торгового отдела на территории г. Таганрога. Инициатором проекта
выступает Таганрогское ГОРПО.
Политика развития торговой сети в потребительской кооперации
предполагает выполнение таких видов деятельности, как:
·
закупка
товаров из отдаленных населенных пунктов по ценам, сложившимся в целом по
району;
·
доставка
и реализация отечественной продукции местному населению г. Таганрога;
·
обслуживание
бюджетных организаций (школ, детских домов, больниц и др.).
Проектом предусматривается возведение торгового павильона на
территории Центрального рынка г. Таганрога.
Проект выполняется при поддержке Администрации г. Таганрога
(Постановление Мэра г. Таганрога от 06.05.2011 г. №2204). Строительство
торгового павильона на территории Центрального рынка согласовано с
гендиректором ОАО «Центральный рынок».
Социальная эффективность проекта обусловлена ликвидацией мест
стихийной торговли продуктами питания (в районе Центрального рынка), созданием
дополнительных рабочих мест, предложением населению Таганрога качественных
продуктов питания (фруктов и овощей) от местного сельского производителя.
Благодаря заготовительной деятельности кооператоров жители села имеют
возможность сдать в предприятие потребкооперации сельхозпродукцию, что
содействует развитию личных подсобных хозяйств населения.
Маркетинговое исследование рынка свежих овощей и
фруктов
Целью настоящего исследования является изучение потребления
свежих овощей и фруктов в Таганроге. Был проведен опрос 225 респондентов
(статистическая погрешность ±4%). Генеральная совокупность - население
Таганрога старше 18 лет. Опрос проводился методом личного интервью по месту
жительства респондентов в соответствии с половозрастной и территориальной
квотами по стандартизованному опросному листу (анкете).
Основной задачей проведенного исследования является изучение
базовых аспектов потребления свежих овощей и фруктов, отношение респондентов к
здоровому питанию, выявления факторов, сдерживающих потребление свежих овощей и
фруктов. К отчету прилагаются материалы исследования, включающие статистические
таблицы и ответы на открытые вопросы анкеты.
Данные количественного исследования приведены в аналитических
таблицах (прил. 1). Все данные в таблицах представлены в процентах. Первый
столбец с данными демонстрирует распределение мнений всех респондентов в целом.
Последующие столбцы содержат информацию о мнениях внутри отдельных групп
респондентов.
Основным покупателем фруктов и овощей признали себя 62,3%
опрошенных (рис. 3.1).
Рис. 3.1 - Распределение ответов респондентов о частоте
покупок овощей / фруктов, в% к объему выборки
Меньше всего доля, отвечающих за покупку фруктов и овощей,
среди мужчин, респондентов, занятых на руководящих должностях, молодежи,
проживающих в крупных домохозяйствах, то есть в тех группах, где есть
возможность перепоручить данную обязанность другим людям.
Фрукты составляют в весенний период часть рациона 80-90%
жителей Таганрога. Более 10 фруктов в неделю (1,5-2 кг) съедает 17% горожан.
Треть ограничивается 1 фруктом в день (6-10 фруктов в неделю). Порядка 45% едят
менее 5 фруктов в неделю (менее 1 кг) (рис. 3.2).
Рис. 3.2 - Количество употребления фруктов, в% к объему
выборки
Еженедельная расчетная потребность таганрожцев в свежих
фруктах составляет 5 000-8 000 тонн. Среди
пенсионеров потребление фруктов почти в два раза ниже, чем среди молодежи.
Потребление фруктов тесно связано с доходом. Группа с доходом от 4000 руб. на
члена домохозяйства потребляет, в среднем, 2 килограмма фруктов на человека в
неделю, тогда как группа с доходом менее 1500 руб. лишь 800-900 грамм.
Употребление сырых овощей менее частое, чем фруктов. 10%
москвичей употребляют их не каждую неделю. Основная масса, как и в случае с
фруктами, потребляет менее 10 штук овощей в неделю (рис. 3.3).
Рис. 3.3 - Количество употребления овощей, в% к объему
выборки
Активные потребители сырых овощей сосредоточены среди
молодежи. 45% в группе до 25 лет едят более 11 овощей в неделю, 43% - в группе
от 25 до 35 лет. Среди пожилого населения доля с таким активным потребением
составляет лишь 10%.
Значительная доля свежих овощей в рационе отличает потребление
высокодоходной группы - 34% представителей этой группы указали на потребление
более 15 овощей в неделю.
Подавляющее большинство респондентов продолжает приобретать
фрукты и овощи на рынках, исследование зафиксировало их долю на уровне в 83%.
Недоверие к рынку проявляет лишь молодежь от 24 до 35 лет. Даже среди
высокодоходных групп рынок органично сочетается с иными формами торговли (рис.
3.4).
Рис. 3.4 - Места приобретения овощей и фруктов (в целом и в
отдельных группах населения), в% к объему выборки
Организованная торговля, как в виде небольших магазинов, так
и в виде супермаркетов рассматривается в качестве постоянного места
приобретения фруктов и овощей лишь 15% жителей Таганрога. Исключением является
высокодоходная группа, 45% состава которой покупают фрукты и овощи в
супермаркете. Среди молодежи, активных потребителей доля покупателей в
организованной торговле может доходить до 25%, не превышая этот уровень.
Иные формы торговли - уличные палатки, машины на регулярной
основе привлекают всего 5-7% таганрожцев.
Качество овощей, также как и фруктов, не устраивает 20%
жителей Таганрога.
При отрицательной оценке овощей основным мотивом является
плохая сохранность. Жалоб на вкус и химическую загрязненность меньше по
сравнению с оценкой качества фруктов.
Рис. 3.5 - Недовольство качеством овощей, в% к объему выборки
Исследование показало, что 5,2% респондентов являются
постоянными покупателями продукции на стихийных рынках - это и являются
основные наши потребители.
Проведем сегментацию рынка. Дерево сегментации потребителей
овощей и фруктов местного сельского производителя представлено на рис. 3.6.
Рис. 3.6 - Дерево сегментации потребителей овощей и фруктов
местного сельского производителя
Определим емкость рынка:
· 72% · 62,3% · 39% · (5,2% + 38,8) = 19780 чел.
Потенциальная емкость рынка фруктов / овощей местного
производителя составила 19780 чел.
В результате исследования выяснилось, что немаловажную роль при
совершении покупки для многих товаров играет дизайн торговый павильона,
обслуживание, качество товара и цена. Фирма ориентируется на покупателей, не
имеющих достаточных денежных средств, и мы решили, что установка высоких цен на
товары не подходящий способ для привлечения покупателей. Так как товар
специфический: срок хранения небольшой, его нужно в короткие сроки реализовать,
то политика низких цен подойдет фирме.
Пунктом 3 ст. 24ФЗ №271 «О розничных рынках и внесении изменений в
ТК РФ» предусматривается управляющей компании с 2013 г. использовать
исключительно капитальные здания, строения, сооружения для организации
деятельности по продаже товаров (выполнения работ, оказания услуг) на рынках.
Реализация указанной нормы в установленные сроки затруднена, так как необходимо
произвести снос (или демонтаж) временных некапитальных объектов, подготовить
проектную и разрешительную документацию, произвести ее согласование и
государственную экспертизу, взять кредиты, построить и ввести объекты в
эксплуатацию, а также, во избежание социального резонанса, обеспечить торгующих
предпринимателей и граждан на период строительства торговыми местами.
Провинциальные универсальные рынки создавались на базе колхозных
рынков. Основная доля торгующих - это граждане, ведущие приусадебное хозяйство,
фермеры и предприниматели малого бизнеса. Партии товаров у них незначительные,
а, следовательно, доходы не большие. Любые резкие перемены в функционировании
рынков влияют не только на размер их прибыли, на возможности выжить вообще. А
без них и рынки утратят свое назначение. Управляющие рынками компании
превратятся в супермаркеты, а народ пойдет создавать свои стихийные рынки, так
как построить гражданское общество указами свыше невозможно.
Обобщая изложенное, будет предложено ликвидировать территорию
стихийного рынка в районе ул. Чехова/пер. Гоголевский. На территории
Центрального рынка построить торговый павильон «Фрукты-Овощи». Инициатором
проекта выступит Потребкооперация г. Таганрога.
Проектирование этапов создания торгового
павильона
Торговый павильон - это отдельно стоящая модульная
конструкция, которая устанавливается в местах, предназначенных для торговли.
Достоинство павильонов заключается в их быстровозводимости, чем они выгодно
отличаются от магазинов в жилых зданиях или торговых центрах. Удобно,
экономично, красиво, быстро - пожалуй, эти слова можно сделать девизом такого
типа недвижимости. По каким технологиям строятся торговые павильоны, как
учитываются при проектирование такие нюансы как размещение ккм, стеллажей,
камер видеонаблюдения и прочих деталей торговой точки.
Модульные конструкции. Такие сборные торговые павильоны
выходят с заводов полностью готовые к монтажу. Немаловажно, что подобные
конструкции не нуждаются в фундаменте, для их установки необходима только
хорошо выровненная площадка и бруски-лаги для опоры. Для построения сетевого
графика проекта строительства производственного объекта и определения
продолжительности выполнения работ воспользуемся данными табл. 3.1 [2, с. 10].
Таблица 3.1 - Исходные данные
|
№ работы
|
Работа
|
Продолжительность
работы, дней
|
|
1
|
Анализ
проектной документации. Разработка сметы.
|
5д
|
|
2
|
Подбор
подрядчиков и поставщиков.
|
4д
|
|
3
|
Подбор техники
(грузовики, экскаваторы, автокраны, автомиксеры).
|
3д
|
|
4
|
Разметка на
местности (на выделенном участке). Создание стройплощадки.
|
1д
|
|
5
|
Завоз
стройматериала.
|
7д
|
|
6
|
Рытье
котлована.
|
8д
|
|
7
|
Подвод
коммуникаций.
|
5д
|
|
8
|
Подготовка
участка под установку павильона
|
10д
|
|
9
|
Возведение
металлического каркаса.
|
18д
|
|
10
|
Проведение
электромонтажных работ.
|
5д
|
|
11
|
Сборка
торгового павильона на месте
|
20д
|
|
12
|
Обустройство
прилегающей территории
|
3д
|
|
13
|
Сдача в
эксплуатацию
|
5д
|
На основании этих данных построим схемы расходования средств
по наиболее ранним срокам начала и окончания работ и наиболее поздним срокам
начала и окончания работ, на основании которых для каждой работы определим
резервы времени, позволяющие перенести начало выполнения работ без увеличения
длительности всего проекта финансирования и возможности их использования [5, с.
3].
Для планирования затрат составляем графики расходования
средств. Для осуществления контроля за расходованием используем метод
критического пути СРМ. Одной из целей данного метода является то, что затраты
на реализуемый проект соответствовали бы принятой смете. Составление сметы на
реализацию проекта обычно предполагает выявление всех затрат на проект, а затем
разработку или прогнозирование распределения этих затрат во времени в ходе
выполнения проекта.
Наиболее ранние и наиболее поздние сроки выполнения работ, а
также резерв времени для каждой из работ рассчитаем по табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Наиболее ранние и наиболее поздние сроки
выполнения работ, резерв времени для каждой из работ
|
№ работы
|
Последующие
работы
|
Продолжительность
работы, дней
|
Ci
|
ESi
|
EFj
|
LSj
|
LFi
|
Ri
|
Ci/ti
|
|
1
|
Анализ
проектной документации. Разработка сметы.
|
5д
|
3.2
|
0
|
3
|
2
|
5
|
2
|
1.1
|
|
2
|
Подбор
подрядчиков и поставщиков.
|
4д
|
1.9
|
0
|
2
|
2
|
4
|
2
|
1.0
|
|
3
|
Подбор техники
(грузовики, экскаваторы, автокраны, автомиксеры).
|
3д
|
3.5
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
3.5
|
|
4
|
Разметка на
местности (на выделенном участке). Создание стройплощадки.
|
1д
|
2.8
|
3
|
6
|
4
|
7
|
1
|
0.9
|
|
5
|
Завоз
стройматериала.
|
7д
|
4
|
2
|
5
|
4
|
7
|
2
|
1.3
|
|
5
|
Рытье
котлована.
|
8д
|
4.8
|
2
|
6
|
8
|
12
|
6
|
1.2
|
|
6
|
Подвод
коммуникаций.
|
5д
|
2.5
|
2
|
5
|
5
|
8
|
3
|
0.8
|
|
7
|
Подготовка
участка под установку павильона
|
10д
|
6.2
|
1
|
5
|
4
|
8
|
3
|
1.6
|
|
8
|
Возведение
металлического каркаса.
|
18д
|
2
|
5
|
7
|
7
|
9
|
2
|
1.0
|
|
9
|
Проведение
электромонтажных работ.
|
5д
|
35
|
7
|
10
|
9
|
12
|
2
|
11.7
|
|
10
|
Сборка
торгового павильона на месте
|
20д
|
5
|
8
|
12
|
8
|
12
|
0
|
1.3
|
|
12
|
Обустройство
прилегающей территории
|
3д
|
4.3
|
12
|
15
|
12
|
15
|
0
|
1.4
|
|
13
|
Сдача в
эксплуатацию
|
5д
|
4.9
|
7
|
11
|
7
|
11
|
0
|
1.2
|
Согласно данным, представленным в табл. 3.2, был построен
сетевой график проекта, который показан на рис. 3.7.
Рис. 3.7 - Сетевой график проекта
По сетевому графику построим график Ганта, который является
наглядным изображением имеющегося наличия резерва времени для каждой из работ
проекта. Совершаемая работа изображается горизонтальным отрезком с длиной,
соответствующем времени выполнения работы в установленном масштабе. [6, с. 4]
Рис. 3.8 - Сетевой график проекта строительства торгового
павильона
Исходными данными для её построения служил сетевой график
(рис. 3.7). После этого распишем сметные затраты на каждый месяц и сметные
затраты на данный момент времени для наиболее ранних (табл. 3.3) и наиболее
поздних (табл. 3.4) сроков начала и завершения каждого вида работ.
Таблица 3.3 - Сметные затраты для графика с наиболее ранними
сроками начала работ (тыс. руб.)
|
Работа
|
Смета затрат
работ проекта по неделям
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Анализ
проектной документации. Разработка сметы.
|
1.1
|
1.1
|
1.1
|
|
|
|
|
|
|
|
Подбор
подрядчиков и поставщиков.
|
1.0
|
1.0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подбор техники
(грузовики, экскаваторы, автокраны, автомиксеры).
|
0.9
|
0.9
|
0.9
|
0.9
|
|
|
|
|
|
|
Разметка на
местности (на выделенном участке). Создание стройплощадки.
|
|
|
|
1.0
|
1.0
|
1.0
|
1.0
|
|
|
|
Завоз
стройматериала.
|
|
|
1.3
|
1.3
|
1.3
|
1.3
|
|
|
|
|
Рытье котлована.
|
|
|
1.2
|
1.2
|
1.2
|
1.2
|
|
|
|
|
Подвод
коммуникаций.
|
|
|
0,8
|
0.8
|
0.8
|
|
|
|
|
|
Подготовка
участка под установку павильона
|
|
1.6
|
1.6
|
1.6
|
1.6
|
|
|
|
|
|
Возведение
металлического каркаса.
|
|
|
|
|
|
1.0
|
1.0
|
|
|
|
Проведение
электромонтажных работ.
|
1.2
|
|
Сборка
торгового павильона на месте
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3
|
|
Обустройство
прилегающей территории
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сдача в
эксплуатацию
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2
|
1.2
|
|
У1 за 1 месяц
|
3.0
|
4.6
|
6.1
|
6.8
|
5.9
|
4.5
|
2.0
|
2.4
|
3.7
|
|
У2 на данный
период
|
3.0
|
7.6
|
13.7
|
20.5
|
26.4
|
30.9
|
32.9
|
35.3
|
39.0
|
Таблица 3.4 - Сметные затраты для графика с наиболее поздними
сроками начала работ (тыс. руб.)
|
Работа
|
Смета затрат
работ проекта по неделям
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Анализ
проектной документации. Разработка сметы.
|
|
|
1.1
|
1.1
|
1.1
|
|
|
|
|
|
Подбор
подрядчиков и поставщиков.
|
|
|
1.0
|
1.0
|
|
|
|
|
|
|
Подбор техники
(грузовики, экскаваторы, автокраны, автомиксеры).
|
0.9
|
0.9
|
0.9
|
0.9
|
|
|
|
|
|
|
Разметка на
местности (на выделенном участке). Создание стройплощадки.
|
|
|
|
|
|
1.0
|
1.0
|
1.0
|
1.0
|
|
Завоз
стройматериала.
|
|
|
|
|
1.3
|
1.3
|
1.3
|
1.3
|
|
|
Рытье
котлована.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2
|
|
Подвод коммуникаций.
|
|
|
|
|
|
0,8
|
0.8
|
0.8
|
|
|
Подготовка
участка под установку павильона
|
|
|
|
|
1.6
|
1.6
|
1.6
|
1.6
|
|
|
Возведение
металлического каркаса.
|
|
|
|
|
|
|
|
1.0
|
1.0
|
|
Проведение
электромонтажных работ.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сборка
торгового павильона на месте
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3
|
|
Обустройство прилегающей
территории
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сдача в
эксплуатацию
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2
|
1.2
|
|
P
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Q
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У1 за 1 месяц
|
0.9
|
0.9
|
3.0
|
0.9
|
2.9
|
3.9
|
4.7
|
1.2
|
2.5
|
|
У2 на данный
период
|
3.0
|
3.9
|
6.9
|
7.8
|
10.7
|
14.6
|
19.3
|
20.5
|
23.0
|
Построим график области возможных смет на проект (рис. 3.9).
Рис. 3.9 - График расходования средств
Проект содержит 13 этапов работ. Общие затраты на возведение
торгового павильона, включая его стоимость, составили 567 тыс. руб. Решение
задачи, связанной с минимизацией затрат на сокращение срока выполнения проекта,
позволило получить оптимальный срок выполнения проекта, равный 61 день. В
результате выполнения проекта принято решение о принятии проекта строительства
торгового павильона со сроком, равным 61 день.
Технико-экономическое обоснование проектных
решений
Торговый павильон будет заниматься реализацией свежих фруктов
и овощей, приобретение которых будет осуществляться потребкооперацией у частных
хозяйственных коллективов, которые занимаются выращиванием продукции на дому.
Торговый павильон будет размещен на территории Центрального рынка г. Таганрога.
Торговый павильон будет осуществлять поиск, закупку и реализацию товара любого
вида. Необходимо предусмотреть транспортировку, хранение товара. При
качественном стиле обслуживания можно, даже нужно, обдумать приемы
послепродажного обслуживания клиентов. Торговое предпринимательство, как вид
бизнеса, привлекает возможность продать по цене намного более высокой, чем та,
по которой он приобретен, тем самым получить прибыль. Для развития торговой
деятельности необходимо помещение, где будет открыт торговый павильон
«Фрукты-Овощи». Проектом предполагается строительство торгового павильона.
Таблица 3.5 - Баланс рабочего времени
|
Наименование
|
Единица
измерения
|
Значение показателя
|
|
Календарный
фонд времени
|
дни
|
365
|
|
В том числе
праздничные дни
|
дни
|
8
|
|
В том числе
выходные дни
|
дни
|
104
|
|
Номинальный
фонд
|
дни
|
305
|
|
В том числе
очередные отпуска
|
дни
|
28
|
|
По болезни
|
дни
|
10
|
|
Эффективный
фонд времени
|
дни
|
267
|
|
Номинальная
продолжительность рабочего дня
|
часы
|
8
|
|
Эффективная
продолжительность
|
часы
|
8
|
Таблица 3.6 - Штатное расписание
|
Должность
|
Количество
работников
|
Оклад, руб.
|
|
Директор
|
1
|
16000
|
|
Продавец-кассир
|
2
|
12000
|
|
Охранник
|
1
|
13500
|
|
Уборщица
|
1
|
6705
|
|
Итого:
|
5
|
60205
|
Эффективность перевозок обеспечивается четкой организацией
транспортно-экспедиторских операций. При выборе транспортного средства
учитывают сроки и стоимость доставки. Автомобильный транспорт используется для
внутригородских, пригородных перевозок и для междугородних перевозок грузов на
относительно большие расстояния. Хотя в автотранспорте величина перемещенных
издержек велика (оплата Эффективное использование транспортных средств,
применяемых, для труда водителей, затраты на горючее, шины и ремонт), однако
постоянные же расходы (накладные расходы, амортизация автотранспортных средств)
невелики. Поэтому лучше всего автотранспорт для перевозки грузов.
Несмотря на определенные проблемы в автотранспортной отрасли
(рост расходов на замену и техническое обслуживание оборудования) в обозримом
будущем именно автотранспортные перевозки сохранят центральные позиции в
обеспечении транспортных потребностей в логистике. Издержки обращения включают
в себя все затраты на производство (табл. 3.7).
Таблица 3.7 - Издержки обращения, руб.
|
Статьи затрат
|
Сумма на год,
руб.
|
|
1.
Транспортно-заготовительные расходы
|
30068
|
|
2. Расходы на
оплату труда
|
722460
|
|
3. Расходы на
аренду земли
|
46200
|
|
5.
Амортизационные отчисления
|
6800
|
|
6. Отчисления и
затраты на ремонт о.с.
|
1304
|
|
7. Износ
санитарной одежды
|
2400
|
|
8. Расходы на
электроэнергию
|
12877,6
|
|
9. Расходы на
упаковку
|
1500
|
Таблица 3.8 - Расчет амортизации
|
Наименование
оборудования
|
Кол-во, шт.
|
Балансовая
стоимость за единицу, руб.
|
Итого общая
стоимость, руб.
|
Годовая норма
амортизации, %
|
Сумма
отчислений, руб.
|
|
ККМ
«Астра-200Ф1»
|
1
|
15000
|
15000
|
12
|
1800
|
|
|
Малоценка
|
|
|
|
Калькулятор
|
1
|
200
|
200
|
|
|
|
Стул
|
2
|
500
|
1000
|
|
|
|
Навесной
стеллаж
|
2
|
5000
|
10000
|
|
|
|
Прилавок
рабочий ПР-900
|
2
|
4000
|
8000
|
|
|
|
Стеллаж
|
2
|
3100
|
6200
|
|
|
|
Весы ВР 4900-15
|
1
|
5000
|
5000
|
|
|
|
Итого:
|
|
|
30400
|
|
1800
|
Общая (балансовая) прибыль определяется по формуле (3.7):
Пб = ТО-ЗЗ-ИО, (3.1)
где ТО - товарооборот продукции, руб.;
ЗЗ - оптовая цена, руб.;
ИО- издержки обращения.
Пб = 3154108-20421,8-81988216=182045,9 руб.
Рентабельность как показатель эффективности производственной
деятельности предприятия отражает соотношение двух элементов: суммы полученной
прибыли и величины затрат на ее получение. Рентабельность рассчитывается как
отношение прибыли к полной себестоимости:
Р = 182045,9/819882,16 • 100%=22%
Для того чтобы построить график безубыточности, найдем
стоимость постоянных и переменных издержек.
Анализ основных показателей эффективности представлен в табл.
3.9.
Таблица 3.9 - Технико-экономические показатели предприятия
|
Показатели
|
Значение
показателя
|
|
Численность
работающих
|
5 чел.
|
|
Инвестиционные
затраты
|
567 тыс. руб.
|
|
Амортизационные
отчисления
|
6800 руб
|
|
Фонд заработной
платы
|
939198 руб.
|
|
Чистая прибыль
|
137920,17 руб.
|
|
Балансовая
прибыль
|
1121243 руб.
|
|
Рентабельность
|
22%
|
Заключение
Целью дипломного проекта являлась разработка политики
развития торговой сети в потребительской кооперации.
Поставленные в дипломном проекте задачи выполнены.
Торговое предприятие Таганрогское ГОРПО является предприятием
потребительской кооперации. Таганрогское городское потребительское общество
объединяет около 80 пайщиков; в нем работает около 60 человек. Сферами
деятельности Таганрогского потребительского общества является розничная
торговля (работают пять магазинов, среднемесячный товарооборот 1,4 млн рублей)
и общественное питание (работают два предприятия общественного питания).
Товарооборот в Таганрогском Горпо за 2011 г. по сравнению с соответствующим
периодом 2010 г. уменьшился на 1472 тыс. руб. Сильно снизился однодневный
товарооборот Таганрогского Горпо на 5,7 тыс. руб., что является очень плохим
показателем. Показатели 2011 г. ухудшились по сравнению с соответствующими
периодами прошлых лет. Предприятие Таганрогское ГОРПО находится в кризисном
финансовом состоянии неплатежеспособном и на грани банкротства, так как запасы
не обеспечены источниками финансирования. Существует нехватка собственных
средств, вследствие чего предприятие не может отвечать по своим обязательствам
перед кредиторами. Недостаток собственных финансовых ресурсов сдерживает
модернизацию материально-технической базы Таганрогского ГОРПО.
Слабую позицию внутренних ресурсов занимают следующие
факторы: «менеджмент», «материально-техническое обеспечение», «технологии и
организация торгово-технологического процесса», «финансовая система». Наиболее
сильными позициями потенциала торговой сети является группа факторов «персонал»
и «внутренняя культура предприятия». сильные стороны для реализации
возможностей торговой сети необходимо придерживаться следующих направлений:
расширение ассортимента за счет налаженных связей с поставщиками; развитие
дополнительных услуг как следствие роста доходов населения; захват доли рынка
за счет торговли рядом с жилым районом. Для устранения угроз использование
сильных сторон может проявляться в таких направлениях: снижение влияния
конкурентов за счет роста качественных показателей (улучшение качества
обслуживания потребителей); осуществление стратегических направлений для
снижения влияния конкурентного давления; устранение новых конкурентов за счет
создания входных барьеров (поставщики). Для устранения слабых использование
возможностей проявляется в развитии популярности торговой сети за счет выхода
на новые рынки и роста емкости уже имеющихся рынков.
Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения
организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для
стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и
фундаментальный характер, чем понятие «политика». Формирование политики предполагает
выбор одного из нескольких заранее разработанных вариантов в той или иной сфере
в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.
Политика предприятия рассматривается как органическое единство целей и средств
их реализации.
Одним из направлений увеличения поставок сельхозпродукции
потребителям, укрепления продовольственной базы и насыщения продовольственного
рынка Ростовской области пищевыми продуктами является развитие потребительской
кооперации в системе продовольственного обеспечения, способствующей более
полному использованию потенциала личных подсобных и крестьянских (фермерских)
хозяйств в увеличении производства сельскохозяйственной продукции.
При развитии потребительской кооперации в системе
продовольственного обеспечения предлагаем полнее использовать приемы
маркетинга, позволяющие снизить затраты на производство и переработку
сельскохозяйственной продукции, увеличить закупки сельхозпродукции и сырья в
личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйствах, привлечь к участию в
потребительских кооперативах крупные сельхозпредприятия. Выгоду от совместной
деятельности распределять между партнерами по кооперации с учетом конкретного
вклада каждого члена в деятельность кооператива. В развитии системы
продовольственного обеспечения необходимо повысить роль и значимость
сельскохозяйственных потребительских кооперативов, их союзов, организаций
системы потребкооперации, путем создания кооперативных объединений, включающих
производителей, заготовителей, переработчиков и сбытчиков продовольственных
товаров.
В рамках настоящего проекта предлагается организация
закупочно-торгового отдела на территории г. Таганрога. Инициатором проекта
выступает Таганрогское ГОРПО.
Политика развития торговой сети в потребительской кооперации
предполагает выполнение таких видов деятельности, как:
·
закупка
товаров из отдаленных населенных пунктов по ценам, сложившимся в целом по
району;
·
доставка
и реализация отечественной продукции местному населению г. Таганрога;
·
обслуживание
бюджетных организаций (школ, детских домов, больниц и др.).
Проектом предусматривается возведение торгового павильона на
территории Центрального рынка г. Таганрога.
Проект выполняется при поддержке Администрации г. Таганрога
(Постановление Мэра г. Таганрога от 06.05.2011 г. №2204). Строительство
торгового павильона на территории Центрального рынка согласовано с
гендиректором ОАО «Центральный рынок».
В результате данного вида деятельности была получена чистая
прибыль в размере 137920,17 руб. Все расходы торгового павильона окупаются
довольно быстро. Намерений, приостанавливать, деятельность нет продукция
«Фрукты» и овощи, и спрос на них будет существовать всегда. Рентабельность
торгового павильона составляет 22%
В проекте были представлены пути создания предприятия по
реализации свежих фруктов и овощей. Определено предполагаемое место положения
создаваемой организации на рынке, представлено описание услуг, которые
организация будет оказывать потребителям, в нашем случае - продажа фруктов и
овощей, проанализирована целесообразности создания подобной организации с точки
зрения рентабельности и прибыльности.
Социальная эффективность проекта обусловлена ликвидацией мест
стихийной торговли продуктами питания (в районе Центрального рынка), созданием
дополнительных рабочих мест, предложением населению Таганрога качественных
продуктов питания (фруктов и овощей) от местного сельского производителя.
Благодаря заготовительной деятельности кооператоров жители села имеют
возможность сдать в предприятие потребкооперации сельхозпродукцию, что
содействует развитию личных подсобных хозяйств населения.
Список
использованных источников
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть
первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // Собрание законодательства Российской
Федерации. - 2012. - №32. - ст. 3301.
. Eрёмин В.Н. Маркетинг: Основы маркетинг и
информации: Учебное пособие. / В.Н. Ерёмин. - Маркетинг: КНОРУС, 2010. - 656 с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности
фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.
. Ансофф И. Стратегическое управление. -
М.: Экономика, 2011.
. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник /Г.Л.
Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер,
2007. - 736 с.
6. Баканов Н.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2011.
. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы
и статистика, 2011.
8. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и
практики: учебник /В.И. Беляев. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2009. - 672 с.
. Бернс Э.С., Буш Р.Ф. Основы маркетинговых
исследований с исползованием Microsoft Excel: Пер. с англ. - М.: «Вильямс»,
2011. - 704 с.
10. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой
отчетности: теория, практика и интерпретация. - М.: Финансы и статистика, 2009.
- 624 с.
. Бизнес-план. Методические материалы / Под
ред. проф. Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2011.
12. Бирман Г., Шлшдт С. Экономический анализ
инвестиционных проектов / Пер. с англ. Под ред. Л.П. Белых. - М.: Банки и
биржи, изд. объединение «ЮНИТИ», 2011.
13. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г.
Маркетинг: Учебное пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2009.
. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. -
М.: Финансы и статистика, 2009. - 800 с.
15. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и
ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 216 с.
. Го Санни Т.Х. Простота: секрет
эффективного маркетинга/ Пер. с англ; балалнс Бизнес Букс, 2011. - 176 с.
. Годии А.М. Брендинг: Учебное пособие. -
2-е изд, перераб. И доп. - М.: Изд-во «Дашков и К˚», 2011. - 424 с.
. Голубин Е.В. Дитрибуция. Формирование и
оптимизация каналов сбыта / Е. Голубин. - М.: Вершина, 2011. - 136 с.
. Голубков Е.Л. Основы маркетинга: учебник
/Е.Л. Голубков. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс»,
2008. - 704 с. МО РФ
. Григорьев, М.Н. Маркетинг: Учебное
пособие. для студентов Вузов / М.Н. Григорьев. - М.: Гардарики, 2011. - 366 с.
. Грюнинг Р. Методы и средства
стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления.
- №3 - 2007.
. Данько Т.П. Управление маркетингом:
Учебное пособие. Изд. 2-е, перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 334 с.
. Дебелак Д. Планирование в маркетинге:
выигрышные стратегии для любого малого бизнеса / Дон Дебелак; пер. с англ. И.А.
Демченко. - М.: АСТ: Астрель, 2011. IX. - 440с
. Забин Д., Бребах Г. Прицельный
маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов/ пер. с англ. прал.
тит. англ. - М.: Изд-во Эксмо, 2011. - 304 с.
. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О.
Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2010.
. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах,
рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 496 с.
. Каталог организаций г. Таганрога
[Электронный ресурс] // www.taganrog.su.
. Ковалев В.В. Финансовый анализ:
управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и
статистика, 2008. - 432 с.
. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент /Ф.
Котлер, пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер,
2001. - 752 с.
. Ламбен Жан-Жак. Стратегический
маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с франц. - СПб.: Наука, 2007.
. Ламбен Жан-Жак. Стратегический
маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с франц. - СПб.: Наука, 2007.
. Макроэкономические показатели.
Сводно-информационные материалы по г. Таганрогу, 2011 г. Центр статистики.
. Маркетинг / А.Н. Романов и др.; Под ред.
А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
. Наследова А.Д. Математические методы
маркетинговых исследований. Анализ и интерпретация данных. Учебное пособие. -
СП.: Речь, 2008.
. Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент,
ценообразование на предприятии. - М., Международные отношения, 2009.
. Рокобова, И.И. Разработка программы
продвижения предприятия розничной торговли / И.И. Колобова // Вестник
Белгородского университета потребительской кооперации. - №4. - 2010.
. Савчук В.П., С.И. Прилипко, Е.Г. Величко.
Анализ и разработка инвестиционных проектов. Учебное пособие. - Киев:
Абсолют-В, Эльга, 1999. - 304 с.
. Финансовый менеджмент. Компьютерный
практикум: Учебное пособие / Под ред. проф. В.В. Ковалева, проф. В.А. Ирикова.
- М.: Финансы и статистика, 2009.
. Шумпетер Йозеф Алоиз. Теория
экономического развития. - М., 2010.