Модель обучающейся организации
МИНОБРНАУКИ
РОССИИ
ФГБОУ ВПО
«Гжельский государственный
художественно-промышленный
институт»
(ГГХПИ)
Направление
подготовки
«Государственное
и муниципальное управление»
КУРСОВАЯ
РАБОТА
Направление
подготовки
«Государственное
и муниципальное управление»
По
дисциплине «Менеджмент»
Тема:
«Модель обучающейся организации»
Выполнил
студент
3-го курса Утин И.А.
Руководитель:
Е.А. Чепкасова
п.
Электроизолятор
г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ
ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Основные понятия, функции и
принципы управления
.2 Модель обучающейся
организации как один из путей укрепления сотрудничества педагогики и психологии
. КОНЦЕПЦИЯ СЕНГЕ
. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ В
ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Управление человеческими
Ресурсами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Новая ситуация в экономике, в идеологической и
политической жизни страны, болезненный переход к рыночным отношениям создали
чрезвычайно сложное положение не только для руководителей предприятий, но и для
управленцев, работающих в сфере образования, культуры и здравоохранения.
Рыночные отношения требуют резкого роста самостоятельности, умения, оказавшись
один на один со сложными задачами, решать их самому, не глядя «наверх» в
ожидании приказа. Они требуют нового подхода к сотрудникам и коллективам,
коренного переосмысления управления социальными системами, к которым,
безусловно, относятся образовательные учреждения. Успех гуманизации и
демократизации образовательной системы невозможен без реализации
«человекоцентристских» принципов в управлении персоналом образовательных
учреждений.
Темп и содержание изменений условий
функционирования современной организации, в первую очередь деловой,
предопределяют появление новых концепций управления как реакцию на данные
изменения. К таким новым концепциям относятся концепция всеобщего управления
качеством, концепция организационного развития, концепция управления знаниями и
другие. Динамичность и гибкость как необходимые качественные характеристики
управления становятся основной потребностью современных организаций,
ориентированных на адаптацию к изменениям и долгосрочное развитие.
Намечающийся в России кадровый голод не
позволяет отечественным компаниям надеяться на то, что готовых специалистов
фирмы в любой момент можно будет найти на открытом рынке труда. Поэтому многие
дальновидные руководители уже сегодня делают ставку на подготовку собственных
сотрудников.
Управление персоналом направлено на достижение
стоящих перед организацией целей. Причем, важно, чтобы цели компании носили
долгосрочный характер - три-пять лет и более. Только тогда можно понять, какой
персонал должен работать в компании в будущем для того, чтобы цели были
достигнуты и, в соответствии с этим, разработать стратегию обучения и
совершенствования своих сотрудников. Питер Сенге в своей книге "Пятая
дисциплина" на основе многолетней практики работы с компаниями выявил
характерные черты, которыми должно обладать предприятие, чтобы выжить и
победить в новых условиях. Такой тип фирмы он предложил называть «обучающийся
организацией».
Именно поэтому сегодня так актуальны вопросы
менеджмента образования. В теории управления необходимы новые «общие правила
игры», новые идеи, на основе которых она должна развиваться, нужна своя
концепция, отражающая не формальный подход к управлению школой (механический,
жесткий, административно-бюрократический), а мягкий, социально-психологический,
сориентированный на человека.
В связи с этим актуальной становится проблема
управленческой подготовленности специалистов образования.
1. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБУЧАЮЩИЕСЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Основные понятия,
функции и принципы управления
Одной из главных причин неэффективного
управления в масштабах личности, группы, коллектива, организации и т.д.
является на наш взгляд, недостаточность, а порой и отсутствие необходимой для
управления психолого-педагогической культуры.
Освоение основ психологии, социологии,
педагогики, теории управления является фундаментом психолого-педагогического
обеспечения управления в системе образования.
Дифференциация психологии дополняется встречным
процессом интеграции, в результате которой происходит стыковка психологии со
всеми науками. Психология интегрирует данные этих наук и, в свою очередь,
влияет на них, становясь общей моделью человекознания. Обратимся к понятию
управленческой деятельности.
Управленческая деятельность - специфический вид
профессиональной деятельности. В. М. Шепель в книге «Человековедческая
компетентность менеджера», используя антропологические аспекты, дает этому
следующие объяснения:
· Во-первых, для ее исполнения необходим «особый»
человеческий материал в том понимании, что у него наличествуют такие данные,
как организаторские способности, незаурядный интеллект, восторженное отношение
к людям и природе.
· Во-вторых, менеджер должен иметь
основательный культурологический тезаурус.
· В-третьих, ему необходимо обладать
разносторонними специальными знаниями: экологическими, экономическими,
финансовыми, правовыми, управленческими и т.д.
· В-четвертых, все вышеназванные
знания менеджеру надо уметь технологично использовать в практической
деятельности.
Подобная востребованность научного подхода к
данному виду деятельности объясняется по крайней мере тремя обстоятельствами.
· Во-первых, уникальным предназначением
управления: из нечто - сделать что-то определенное, из разрозненных элементов -
воссоздать систему, в которой согласование и регулирование являются ее
имманентными свойствами.
· Во-вторых, интенсивным возрастанием
объема ценностей, которые находятся в распоряжении руководителя или за которые
он отвечает.
· В-третьих, созидательным эффектом
управления, основанного на людских усилиях, что требует от руководителя
всесторонней образованности и высококультурной технологичности.
Приоритетными управленческими функциями
являются: предвидение, планирование, конструирование социума, координирование,
контроль, стимулирование, обучение.
В авторском понимании общими принципами
управления являются следующие:
компетентность: обладание знаниями, опытом и
умениями, которые необходимы для профессионального исполнения должностных
полномочий;
гуманность: человеколюбие и благородная
нравственная мотивация служебного поведения, стремление раскрывать в людях
лучшие личностно-деловые качества;
ортобиотичность: осознание самооценки
собственной жизни, неиссякаемый оптимизм, проявление заботы к природе;
инновационность: вкус к поиску, стремление к
рационализаторству, способность к риску, поощрение футурологических
предложений;
прагматизм: работа на результат, рациональное
использование рабочего времени, активная инвестиционная деятельность.
Конечной целью управления является получение
возможно большего эффекта при наименьших затратах.
Особое значение в связи с этим приобретает
«человековедческая компетентность - теоретико-прикладная подготовленность
менеджера к использованию систематизированных и адаптированных к управленческой
деятельности антропологических знаний. Наиболее активно она проявляется в
общении и при воздействии менеджера на людей при выполнении своих
профессиональных функций. Диапазон полезности человековедческой компетентности
определяется еще тем, что благодаря ей возможна полноценная самореализация
менеджером своих личностно-деловых качеств и достижение наилучших
профессиональных результатов».
Уникальное, недоступное технике умение человека
быстро ориентироваться в сложной ситуации может быть реализовано лишь тогда,
когда он обладает достаточной квалификацией и у него под руками имеется
необходимая информация. Создание такого «информационного сервиса» - главная
задача построения системы управления.
Стержнем проблемно-функционального менеджмента
является целенаправленность, координация и разрешение конкретных проблем.
Интеграция усилий членов коллектива невозможна без перевода управления на
координационную основу.
«Каждая из управленческих функций - это
деятельность по координации, «одетая» в специфическую функциональную оболочку.
Демократизация управления невозможна без координации», - пишет Ю.А.Конаржевский
в книге «Менеджмент и внутришкольное управление». «Координация - это совершенно
своеобразная профессиональная основополагающая деятельность менеджера по
согласованию деятельности людей с целью направления их активности на
гармоническую кооперацию энергии в достижении общей цели. Координировать -
значит, строить людские отношения. Вот почему профессиональная способность внутришкольного
менеджера к координации более существенна и необходима, чем все остальные».
Третьим основанием менеджмента является
мотивация. Менеджеру приходится побуждать других людей к выполнению
определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в
соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение
определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и
настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость и т. д.
1.2 Модель
обучающейся организации как один из путей укрепления сотрудничества педагогики
и психологии
В настоящее время поиск путей активизации
человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей
персонала являются одними из основных факторов повышения эффективности деятельности
любой организации.
Как социально-психологический феномен
человеческий фактор имеет свою структуру: человек - нравственно-этические
отношения его с другими людьми - совместная трудовая деятельность. Следуя этой
схеме, понятие «активизация человеческого фактора» можно представить в виде
совокупности компонентов:
- формирование личности, ее активной
жизненной позиции;
- совершенствование нравственно-этических
отношений;
повышение активности трудовой
деятельности.
Исходя из этого, можно сказать, что исходный
пункт всякого управления формированием руководителя нового качества - это
создание механизма активизации его интеллектуальной деятельности, системы
побуждения к творческому труду.
Успешные руководители отличаются одной общей
чертой: они видят перспективу, видят организацию не только такой, какая она
сегодня, но и какой она может быть.
Одним из факторов воздействия на эффективность
управления, на желание работающего эффективно трудиться является обратная
связь. Именно поэтому одна из главнейших задач руководства заключается в том,
чтобы обеспечить подчиненных обратной связью.
Кроме того, овладение искусством управления во
многом зависит от личностных особенностей руководителя, от умения управлять
собой - своими эмоциями, временем. Самоменеджмент представляет технологию
управления своим временем, использования своих возможностей.
Это одновременно ведет к увеличению различных
требований к сотрудникам, к необходимости повышения качества их деятельности.
Всем этим необходимым условиям развития
эффективного управления образовательной системой по своему содержанию
соответствует Модель обучающейся организации.
Цель Обучающейся организации - помочь людям
учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить обучение, чтобы они
могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих
непосредственных трудовых обязанностей и достичь желаемого идеала, как в
личностном, так и в профессиональном плане.
Концепция Обучающейся организации становится
повесткой дня для организаций всех типов; она включает:
· Повышенное внимание к обучению и
развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого
конкурентного преимущества.
· Побуждение максимального количества
людей осуществлять обучение как на рабочем месте, так и в других возможных
условиях.
· Организация программ наставничества,
помогающих поддерживать обучение.
· Выделение ключевых персональных
навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в Обучающейся
организации.
«Процесс» обучения показывает, что люди учатся
на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскивающихся
намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ.
Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлексируют и
поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные
действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл
начинается снова, видимо, процесс обучения на самом деле является
континуальным.
С другой стороны, развитие - это процесс
перемещения с одного уровня выполнения деятельности на новый, совсем иной
уровень компетентности. О том, что развитие произошло, можно говорить, когда
ученик постоянно демонстрирует свою способность выполнять деятельность на новом
качественном уровне. Таким образом, развитие предполагает потребность в четких
стандартах качества и в точных методах измерения или оценки соответствия этим
стандартам. Процесс развития также связан с внутренним состоянием
некомпетентности или системой установок учащегося.
Несомненно, развитие можно рассматривать в виде
прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно
усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками
и моделями поведения движет процессом развития. Графически это можно
проиллюстрировать примерно следующим образом (см.рис 1.)
Если взглянуть с этой точки зрения, становится
очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных
стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких
уровней, требуются различные технологии обучения. Взрослые отличаются от детей,
поэтому их нужно учить по-другому.
Рисунок 1
Первым шагом на пути развития правильного
восприятия возможностей обучения является осознание некоей реальной потребности
в обучении. Некоторые люди могут совершенно искренне не осознавать, что им нужно
научиться чему-то новому. Прошлый опыт обучения - особенно негативный - также
оказывает мощнейшее воздействие. Поэтому, создание настоящей атмосферы
активного обучения вокруг рабочего места - вот ключевая задача современного
руководителя.
Определение потребностей в обучении проводится в
двух направлениях:
· Анализ задач - сбор информации о задачах той или
иной работы и требуемых навыках (оценка потребности в обучении новых
сотрудников). Детализированное изучение выполняемой работы, с целью определения
требуемых специфических навыков.
· Анализ деятельности - выявление недостатков и
определение методов их устранения путем обучения сотрудников либо другими
способами (смена оборудования, перестановка кадров). Суть анализа деятельности
- в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы.
Даже если сотрудник отличается достаточно
высоким уровнем осознания потребности в обучении и осознает возможности
обучения, эффективность обучения будет в значительной степени определяться
возможностью или реальностью способа использования этих возможностей. Сами
учащиеся могут неосознанно создавать барьеры собственному обучению. В
частности, это относится к «психологическим защитам», когда из соображений
отстаивания своего статуса, престижа или гордости обучающийся бессознательно
мешает самому себе извлекать максимум из возможности чему-то научиться.
Создание препятствий также может провоцироваться особенностями применяемых
методов обучения. Структура обучения или используемые в ходе его реализации
методы могут просто не соответствовать его содержанию, а также опыту
обучающихся. Необходим тщательный подбор методов и форм обучения,
адаптированных под условия деятельности обучающихся, согласованных с уровнем
профессионализма сотрудников. Что максимально возможно при организации обучения
на рабочем месте.
Теперь рассмотрим особенности обучения взрослых
людей.
Первая группа связана с повышением
компетентности. Это значит, что человек обладает определенным объёмом и уровнем
общих и профессиональных знаний, владеет специфическими приемами, умениями и
навыками, осуществляет самооценку образовательной и профессиональной
деятельности, стремится оперативно реализовать полученные знания, бережлив ко
времени, затрачиваемому на учебу, воспринимает новую информацию в соответствии
с ее актуальностью и значимостью.
Вторая группа особенностей связана с личностным
статусом. Она включает: осознание своей нравственной, правовой и социальной
ответственности, самоутверждение, потребность в самореализации, компромиссность
в принятии решений, социальную зрелость и финансовую независимость.
Третья группа особенностей связана с
определенными барьерами восприятия образовательной деятельности:
· Усложнение с возрастом отношения к образованию;
трансформация в процессе обучения сложившихся основных ценностей взрослого
человека воспринимается болезненно;
· Недостаточность умений, навыков к
учебе, трудность отказа от устаревших на данный момент знаний, установка против
нововведений и перемен.
Исходя из этого, обучение взрослых должно
сосредотачиваться на проблеме.
Таким образом, обучающаяся организация может
быть представлена следующим образом (см. рис.2).
Рисунок 2
управление человеческий ресурс
обучающийся
Концепт «обучающейся организации» предложен
Питером Сенджем и развит Грэхэмом Гестом, где:
· Ментальные модели - это глубоко встроенные в нас
представления, благодаря которым окружающий мир приобретает для нас смысл.
Обучающаяся организация будет проверять эти модели на прочность в попытках
обнаружить, являются ли они наилучшей репрезентацией того, что происходит в
каждый момент времени.
· Личная компетентность - это процесс
постоянного уточнения и углубления личного видения; она является духовной
основой обучающейся организации.
· Обучение команды начинается с
диалога, который, в свою очередь, связан с обучением пониманию паттернов
(внутри) командного взаимодействия.
· Построение общего видения связано с
принятием общей картины будущего, и это действие усиливает истинную
приверженность организации и ее делу, а не просто стимулирует послушание.
· Системное мышление позволяет через
изолированные события разглядеть более глубокие взаимосвязи; тогда как
событийное мышление является линейным, системное мышление циклично и полагается
на постоянную обратную связь.
· Бенчмаркинг - процесс сравнения
достижений и методов работы двух или нескольких организаций, осуществляющийся
по инициативе одной из них, стремящейся превзойти своих конкурентов по неким
показателям.
· Обучающие программы должны
гарантировать поддержку, ощущение вызова и радости от сделанных шагов по
собственному развитию. Но не менее важна реализация принципа «до и после»,
который гласит, что все происходящее во время учебной программы само по себе
является мало значимым. Именно мотивация, сформировавшаяся перед началом
программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после
ее окончания обладают особой важностью. Продолжающийся процесс обучения,
направленный на развитие навыков и знаний, - важнейший инструмент каждого
современного менеджера, поскольку одноразовые мероприятия редко вызывают
желаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективными в
долговременной перспективе.
2. КОНЦЕПЦИЯ СЕНГЕ
Питер Майкл Сенге - американский ученый,
директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского
технологического университета. Он известен как автор книги «Пятая дисциплина:
искусство и практика самообучающейся организации» с 1990 года (новая редакция
2007 года). Кроме того, он по-прежнему читает лекции в качестве доцента в
группе системной динамики в школе менеджмента Массачусетского технологического
университета. Питер Майкл Сенге родился в 1947 году. Он получил степень
бакалавра в области аэрокосмической инженерии Стэнфордского университета. Учась
в Стенфорде, он также изучал философию.
В 1972 году он получил степень магистра в
области социальных систем моделирования Массачусетского технологического
университета.
В 1978 году он получил степень доктора философии
Массачусетского технологического университета. Он был директором центра
организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического
университета и по настоящее время работает там.
Он является основателем кафедры Общества
организационного обучения (SoL). С 1996 года он стал регулярно практиковался в
медитации после того, как посетил Дзен Буддийский монастырь.
Концепция Сенге. Термин «обучающиеся
организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в
1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных концепций
обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская»,
была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.
Обучающаяся организация - это не новая модель
построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих
инструментов, сведенных воедино.
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях
организации»:
· Первое «умение» - мастерство в
совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из
них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и
уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и
воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в
движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую
пропадающие ресурсы.
· Второе «умение» - это
интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных
управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно
поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в
жизнь.
· Третье «умение» - это общее видение.
Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития
организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге,
благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому,
что им этого хочется.
· Четвертое «умение» - это групповое
обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах,
но и о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. П. Сенге полагает, что
именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут
быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
· Пятое «умение» - это системное
мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами,
модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять
«умений» развивались не по отдельности, а системно.
Обучающаяся организация предполагает, что
обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их
использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать
организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают
11 характеристик обучающейся организации.
. «Обучающийся» подход к выработке стратегии.
Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие
процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих
факторов.
. «Партисипативная» политика управления.
Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики
компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только
ее топ-менеджмента.
. Информационная открытость. Информация в
большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия
правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
. Учет и контроль деятельности организации.
Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были
полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы
строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те
ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
. Внутренний обмен услугами. Каждое
подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции
имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие
«вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники
вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный
принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты
деятельности организации.
. Структура, предоставляющая работникам
возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации
рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно
изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что
создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов
и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть
изменены после соответствующего обсуждения.
. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В
обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что
делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются
события, происходящие в ее бизнес-окружении.
. Совместные проекты организации и связанных
групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и
потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении
совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности
совместного обучения.
. Климат, способствующий обучению. Главный
принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению
и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку.
Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику,
учиться на собственном опыте.
. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На
каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он
самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется
умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении
каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.
3. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ В ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Роль менеджера в организации - направляющая,
формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера
направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей
со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на
созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные
эффекты социальной организации, ради которых люди и объединятся в ней, чтобы
организация стала действительно организацией.
Руководитель в роли преподавателя должен
проявить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда,
этике профессии.
Роль представителя организации - подписывает от
имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в
вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации,
принимает посетителей организации, в целом, осуществляет связи с
общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по
социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях.
Во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль
организатора. Основным содержанием деятельности менеджера является управление
людьми.
На данный момент позиция организаций основана на
адаптивном обучении - копировании.(1990) замечает, что усиленная адаптивность это
только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном
обучении, или на обучении “двойная петля” (Argyris 1977). Созидательное
обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом
процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.
По мнению Senge (1990) созидательное обучение
требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”,
“командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей
ситуацией). Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового
взгляда на мир.
С другой стороны, адаптивное обучение направлено
на решение текущих проблем без тестирования соответствия текущего обучающего
поведения. Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих улучшениях,
часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют
фундаментальные принципы ведения бизнеса. Основное различие лежит между “быть
адаптивным” и “иметь адаптируемость”.
Роль менеджеров высшего звена управления
«обучающейся организации» сводится к определению основных направлений развития
предприятия на долгосрочный период и невмешательству в непосредственные
производственные операции. В обучающейся организации широко применяется метод
«командного» обучения и выработки на основе него коллегиального подхода.
Целью обучающейся организации является
формирование управления организацией при помощи различных методов обучения
персонала.
«Креативная организация» также рассматривается в
свете знания как парадигма управления трудовым коллективом. Управление
креативной организацией в большей степени направлено на стремление создать
благоприятную обстановку для развития творческих способностей сотрудников и их
дальнейшей реализации.
Цель создания креативной организации заключается
в обеспечении способности создаваемой организации оперативно решать возникающие
вопросы в статичных системах предприятия. Данная цель достигается двумя
способами:
· уходом от общепринятых и
традиционных правил и стереотипов;
· формированием необычных, новых и
«ярких» идей и мышлений.
«Креативная организация» отличается большей в
сравнении с обучающейся организацией чувствительностью к возникновению проблем
и неординарностью путей их решения.
Для оценки уровня креативности сотрудников
применяют методы тестирования дивергентного мышления и индивидуальные
опросники. Наиболее известным считается тест Торренса, позволяющий оценивать
уровень образной и вербальной креативности, а также отдельные креативные
элементы личности.
Обучение в креативных организациях заключается,
как правило, в анализе задач, решение которых требует внедрения новых
нестандартных элементов. В соответствии с методом Кайдзена для увеличения
креативности организации необходимо привлечение всех ее сотрудников в процесс
постоянного совершенствования.(1990) утверждает, что роль лидера в обучающейся
организации - это роль разработчика, учителя, и проводника, который может
построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной
модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно
расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее - значит, лидеры
ответственны за обучение.
Или как отмечает Mintzberg (1987): ключ не в
правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. Или как компания
Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся”
(de Geus 1988). Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью
на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего
основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление
документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пятьдесят лет вперед.
Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих
решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического
мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку
приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к
неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс
обучения на Shell.
Основной элемент обучающейся организации - как
используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации - менеджеры учатся на
своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту. В созидательной обучающейся
организации, способности организации/менеджеров не измеряются тем, что они
знают (продукт, результат обучения), но тем, как они учатся - процессом
обучения. Управленческая практика поощряет, распознает, и вознаграждает:
открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и
понимания.
Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно
стоящим и редко достижимым состоянием становится искусство. То, с какой
скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса
обучения и лидерства.
Эффективное организационное обучение должно
обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы оценки
эффективности:
.Группировка предложений по продукту.
.Разработка целей бизнеса на основе анализа
потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.
.Согласование и распределение ответственности по
показателям верхнего уровня.
.Установка показателей оценки эффективности
верхнего уровня.
.Определение факторов влияющих на эффективность.
.Принятие решения о том, какие факторы являются
ключевыми.
.Согласование показателей для ключевых факторов.
.Распределение показателей для ключевых факторов.
.Установка показателей.
.Установка обратной связи.
Говоря об организационном обучении для
российских предприятий важно отметить необходимость обучения в первую очередь
лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования
организации в обучающуюся организационную систему, будет поддерживать, и
развивать направленность на умную организацию.
Для прохождения теста на эффективность такая
программа должна удовлетворять трем условиям:
.Обучаемые должны быть способны понять, что
преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.
.Преподавание должно быть интересным. Тема
должна захватить внимание и мотивировать к обучению.
.Тренинг в учебном классе должен быть
непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в
повседневной жизни.
И предполагая, что тренинг удовлетворяет
перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные
знания и навыки незамедлительно, иначе обучение быстро забудется.
Рассматривая эффективную обучающую программу
нельзя говорить о стандартизированной программе. Различный дизайн бизнеса и
стратегии развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет
свою структуры и функционирует в специфичной операционной среде, которые
предъявляют определенные требования к лидерам.
Опыт подсказывает, что чем ближе тренинг к
стратегической позиции организации и личной позиции генерального директора, тем
полезнее он будет для его участников. В любом случае, многие генеральные
директора имеют проблемы в направлении и мотивации менеджеров одного двух
высших уровней в соответствие с позицией лидерства. Если такая позиция включает
изменения организационной стратегии или культуры, многие лидеры должны будут
освоить новые навыки для выполнения своей работы. К сожалению, часто сложно для
этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых навыках.
Учебный класс это только учебный класс. И очень
сложно связать то, что происходит здесь с реальными задачами менеджмента.
Успешная обучающая программа для менеджеров высшего звена должна предоставлять
четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.
3.1 Управление
человеческими Ресурсами
Обучающейся организацию делают работающие в ней
люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда на каждом уровне в
ней работают люди, настроенные на обучение и развитие, практикующие именно
такой подход к своей жизни и труду.
Превращение организации в обучающуюся
предполагает системную работу с персоналом, начиная от отбора и заканчивая
мотивацией труда и организационной культурой. Такая системная работа может быть
начата только в одном случае, если в нее поверит и ее начнет настойчиво
претворять в жизнь руководство компании. Отдел персонала может в этой работе
взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов,
но не решение главной задачи - развитие у людей, работающих в компании,
установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной
эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая
активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно
использовать потенциал своих подчиненных.
Изучение опыта обучающихся компаний в сфере
работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые
конкретные организации могут использовать в собственной управленческой
практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям:
Поиск, отбор и адаптация новых работников.
Обучение и повышение квалификации.
Управление знаниями.
Оценка персонала.
Мотивация персонала.
Организационная культура.
Система сбора и внедрения предложений
работников.
Информационная политика.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обучающаяся организация должна стать ведущей
среди других. Такая организация сложна в управлении, с одной стороны, с другой,
дает хорошие результаты. В современных динамичных и нестабильных условиях
функционирования предприятий способность к инновациям является ключевым
фактором выживания и успешного развития организации. Мы убедились в этом на
примере фирмы «Тойота». Ещё примеры подобного обучения можно найти в именно
западных организациях. Они формируют единство коллектива следующим образом:
сначала обучаются низовые звенья, например команда конвейера, затем из таких
команд формируется команда цеха, из них формируется команда производственной
площадки и т.д. Программа обучения рассчитана таким образом на годы вперед, и
идет в плановом порядке, не останавливаясь ни на минуту. Стоит это, конечно,
немалых денег, но это оправданные затраты.
Сегодня и российские компании начали осознавать,
что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом.
Руководители все больше и больше интересуются вопросом, как перевести свою
организацию в разряд обучающейся и саморазвивающейся системы (при этом обучение
тесно связывается с развитием). Причина возрастающего интереса к данной теме
представляется вполне понятной и обоснованной. Чтобы организация сумела выжить
и процветала, необходимо осознавать цели ее развития, чутко реагировать на
изменения рынка и гибко адаптироваться к новым условиям.
Не секрет, что бизнес в России отличается от
бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки
иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже
очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а
сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки
под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив
сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к
новому.
Но большинство отечественных компаний к таким
затратам не готовы психологически. С тем, что учить персонал надо, директора
согласны. Но чаще всего подразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в
отдельности чему-то определенному. Например, менеджера по продажам ведению
переговоров и общению с клиентами. Необходимость единой и постоянно действующей
системы группового обучения понимают единицы. Тем не менее, стоит взглянуть на
запад и сразу же становится понятна эффективность обучающийся организации.
Современным организациям требуются гораздо более
высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой
продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий
с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных
проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники,
которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения,
стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
В современной России категории «обучающейся»
организации в наибольшей степени соответствуют организации высшей
профессиональной школы, изначально создававшиеся и развивавшиеся как
самодостаточные элементы потенциала знаний общества. В них уже заложены
основные функции «обучающейся» организации - производство, распределение,
передача и использование знаний. Именно университеты и академии должны стать
центрами формирования и развития менеджмента знания, обеспечить России
достойное место в постиндустриальном обществе XXI века.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конаржевский
Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. М.:Образовательный центр
«Педагогический поиск», 1999. - 224с.
2. Лазарев
В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А., Пуденко Т.И. Руководство педагогическим
коллективом: модели и методы. М., 1995. - 158 с.
. Парслоу
Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб.: Питер,
2003. - 204 с.
. Поташник
М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (В вопросах и ответах). - М.:
Новая школа, 1997. - 352 с.
. Розанова
В.А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 1997. - 176
с.
. Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. - 480
с.
. Сидоренко
Е.В. Мотивационный тренинг. - СПб.: Речь, 2001. - 234 с.
. Станкин
М.И. Психология управления. Практическое пособие. - М.: «Бизнес-Школа
«Интел-Синтез», 1999. - 304 с.
. Хьелл
Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб: Питер, 1999. - 608 с.
. Шепель
В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. -
М.: Народное образование, 1999.
11.
Гаррат Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2001г.
.
Управление персоналом в обучающийся организации // Управление персоналом.
2009г. №18.
.
Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг
бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр.
.
Барбара Дж. Брейем - Создание самообучающейся организации. Издательство: Нева.
Серия: На пути к успеху.2003г. 128 стр.
.
http://www.hrliga.com
.
http://www.hrm.ru/db/hrm/t_org/glossary.html
.
Гаррат Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2001г
.
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации
The Fifth Discipline. The Art and
Practice of the Learning Organization. Издательство:
Олимп-Бизнес,
2003 г.
Твердый
переплет,
408 стр.
.
Маркетинг: большой толковый словарь [А.П. Панкрухин и др.] М., 2010г.
.
http://www.smart-edu.com