Стратегический план ОАО 'Кондитерское объединение 'СладКо'
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты методики разработки стратегического плана предприятия
.1 Основные понятия и этапы разработки стратегического плана
.2 Требования к разработке стратегического плана
Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия
.1 Анализ стратегической деятельности ОАО "Кондитерское объединение
"СладКо
.2 Анализ внешней и внутренней среды
.3 Стратегический план ОАО "Кондитерское объединение "СладКо"
Заключение
Список используемой литературы
Приложение А
Введение
Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного - в хорошо организованный, последовательный и логичный.
Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации. Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что разработка стратегического плана предприятия - это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена курсовая работа.
Целью работы является разработка стратегического плана для ОАО «Кондитерское объединение "Сладко".
В соответствии с целью в данной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования предприятия;
рассмотреть основные понятия и этапы разработки стратегического плана;
рассмотреть стратегическую деятельность предприятия;
проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
разработать стратегический план предприятия;
обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.
Объектом исследования является ОАО «Кондитерское объединение "Сладко".
Предметом исследования курсовой работы являются механизмы, правила разработки и обоснования стратегии развития предприятия.
Глава1. Теоретические аспекты методики разработки стратегического плана предприятия
.1 Основные понятия и этапы разработки стратегического плана
План - это документ, содержащий систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники обеспечения, порядок и сроки их выполнения. По содержанию и периоду планы могут быть:
стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);
тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);
оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее).
Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.
Требования к планам:
соответствие объективным экономическим законам;
учёт потребностей рынка;
научное обоснование;
рассмотрение нескольких вариантов и выбор оптимального;
нацеленность на высокие конечные результаты;
учёт экологических требований.
Система планов предполагает наличие:
стратегического плана;
текущего плана;
оперативно-календарного плана;
бизнес-плана.
Каждый из планов имеет своё назначение и особенности. Разработано много форм планирования, но наибольшее распространение получили:
директивное планирование. Такое планирование предполагает доведение плановых заданий до всех звеньев экономики и обязательных к выполнению. Планы разрабатываются исходя из общегосударственных интересов и принимают силу закона.
индикативное планирование. Это сочетание интересов государства и предпринимателей. Такое планирование носит рекомендательный характер.
стратегическое планирование. Это процесс определения долгосрочных целей, обоснование приоритета и формирование механизма по их реализации. В курсовой работе мы будем исследовать данное направление.
тактическое планирование. Это разработка мероприятий на реализацию целей стратегического планирования.
оперативное планирование. Это планирование, которое осуществляется предприятием каждый день.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
.Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда;
б) внутренние возможности.
.Определение политики предприятия (целеполагание).
.Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
б) финансовая стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:
цели и задачи предприятия;
текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
функциональные стратегии;
наиболее значимые проекты;
описание внешних операций;
капиталовложения и ресурсное распределение;
планирование неожиданностей;
приложения: расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов;
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям;
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям;
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка;
д) Программа ежегодных капитальных затрат;
е) Годовые денежные потоки;
ж) Баланс на конец последнего года плана;
з) Политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
форма собственности предприятия;
тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);
отраслевая принадлежность предприятия;
размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
.2 Требования к разработке стратегического плана
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и её производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придаёт организации определённость и индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учётом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления.
При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объёме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.
Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.
Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные, которых оцениваются с помощью систем анализа.
Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.
В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции.
Анализ отечественной литературы показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.
Глава 2 Стратегическая деятельность предприятия
.1 Анализ стратегической деятельности ОАО «Кондитерское объединение "СладКо"
В качестве объекта исследования я выбрала ОАО «Кондитерское объединение "Сладко".
ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" образовалось в 2001 году на базе трёх фабрик - "Конфи" (Екатеринбург), "Волжанка" (Ульяновск) и "Заря" (Казань). В июне 2003 г. "СладКо" продало свою производственную площадку в Казани.
"СладКо" - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России. "СладКо" производит все виды кондитерских изделий - шоколад, печенье, вафли, карамель и т. д. "СладКо" входит в пятерку крупнейших компаний на российском кондитерском рынке, занимая со 2 по 6 место в каждой из категорий.
Главный офис объединения находится в Екатеринбурге. Филиалы "СладКо" работают в Москве и Ульяновске. Продукция "СладКо" производится на предприятии в Екатеринбурге и на ОАО Кондитерская фабрика "СладКо" в Ульяновске.
В феврале 2011 года произошло слияние Кондитерского Объединения «СладКо» и Кондитерской фабрики имени Н.К.Крупской, в результате которого было создано новое единое подразделение «Оркла Брэндс Россия» (Orkla Brands Russia). Слияние Компаний - это длительный и сложный процесс, который невозможен без единого видения будущего компании и общих ценностей. Поэтому объединение стало толчком для формулировки новой Миссии и определения общих целей работы объединенной компании, которые должны быть понятны не только каждому сотруднику «Оркла Брэндс Россия», но и нашим потребителям.
"СладКо" стремится стать ведущим производителем и поставщиком кондитерских изделий на товарные рынки Российской Федерации путем повышения качества производимой фабриками продукции, перераспределения ассортимента, создания качественно новых видов продуктов и единой дистрибуционной сети для реализации продукции.
Руководство ОАО «Кондитерское объединение "Сладко" в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:
совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);
производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);
На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.
Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 25%.
Далее рассмотрим анализ факторов внешней среды.
Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
анализ материалов опубликованных в периодической печати;
анализ опыта деятельности предприятия;
изучение мнения сотрудников организации;
проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.
Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Далее проведём анализ покупателей.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
Сбыт товаров ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" осуществляется через магазины.
Далее рассмотрим анализ поставщиков.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами.
Поставщики товаров, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков товаров в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Далее проведём анализ непосредственного окружения.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
ОАО «Кондитерское объединение "Сладко" - предприятие, работающее в г. Ульяновске. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно рынок Ульяновской области товаров кондитерских изделий.
Для определения круга потенциальных потребителей ОАО «Кондитерское объединение "Сладко" следует проанализировать круг потребительских предпочтений товаров кондитерских изделий пользующихся спросом у потребителей.
В виду насыщенности рынка товарами кондитерских изделий различных производителей, предприятия, изготавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них.
Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре, о хороших качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает производитель, товар которого повсеместно рекламируется, особенно на телевидении. Потребители товаров кондитерских изделий в основном хорошо информированы о предлагаемых товарах, и, услышав рекламу о новом товаре, не боятся пробовать, если его стоимость для них приемлемая.
Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество выпускаемой предприятием продукции.
Производители сырья, необходимого для производства товаров кондитерских изделий - это крупные российские предприятия. Их немного, они расположены в основном в центральной части России, у них большое число потребителей, как российских, так и зарубежных. Поэтому они обладают возможностью диктовать свои условия потребителям. На сегодняшний день многие из них выпускают 85% своей продукции на экспорт, поэтому часто выставляют российским потребителям невыгодные условия поставок, на которые те вынуждены соглашаться.
Сегодня выигрывают те отечественные производители товаров кондитерских изделий, которые либо находятся в непосредственной близости от своих поставщиков, либо сами производят необходимое для производства сырье.
Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.
Как уже было сказано раньше, рынок Ульяновской области насыщен товарами кондитерских изделий. Потребителю предложены различные виды товаров отечественного и импортного производства. Поэтому конкуренция между производителями очень острая.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
В таких сложных и противоречивых условиях осуществляет ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" свою деятельность, а выстоять в них и адаптироваться предприятию должна помочь внутренняя среда.
Далее рассмотрим деятельность отдела маркетинга.
На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.
Доля рынка ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" составляет около 30%.
Продукция ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" пользуется спросом у потребителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем доходов. Продаваемые в магазинах товары пользуется спросом, так как они хорошего качества, приемлемые по стоимости, существует доверие покупателей к предприятию. Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции.
Также в целях увеличения прибыли в торговой сети проводятся различные акции. Для улучшения информированности потребителей о продаваемых товарах руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" проводит рекламную деятельность с помощью телевидения, радио, выпуском газет и листовок.
Далее рассмотрим деятельность отдела кадров.
Общая численность работников ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" составляет 500 человек. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.
На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, на юбилейный день рождения работника). Сотрудники, которые отработали, на предприятии более 2 лет получают, премию.
На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано в первую очередь с тем, что на предприятии увеличилась заработная плата.
Заработная плата всего персонала также зависит от выполнения плана. План составляется на основе анализа продаж на каждом филиале.
Далее рассмотрим финансовую деятельность ОАО "Кондитерское объединение "СладКо".
Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.
Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.
С 2009 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытия денежных средств.
Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Проанализировав финансовые показатели предприятия можно сделать вывод о том, что ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" " имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды
Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации.
Анализ текущей ситуации на рынке товаров кондитерских изделий, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" .
.В области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);
. В области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);
. В области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (Приложение А)С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" обладает многолетним опытом продаж товаров кондитерских изделий. А слабыми сторонами торговой сети отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.
Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров, необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров кондитерских изделий предприятие продавать для расширения ассортимента.
Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с продажей товаров кондитерских изделий, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Таблица 1- SWOT-анализ
Сильные стороны (S): Слабые стороны (W): Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу. Заработная плата выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможен безналичный расчёт. Наблюдается текучесть кадров среди продавцов. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии. Отсутствие опыта маркетинговых исследований. Значительная нагрузка на одного специалиста. Нестабильные объемы реализации. Возможности (О): Угрозы (Т): МакроокружениеПолитические: Изменения, связанные с переменами во власти. Законодательным Собранием принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства. Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда растет. Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение производства новыми автоматизированными системами. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%. Политические: Изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость, что значительно понижает прибыль Социальные: Миграция населения. Демография: в регионе наблюдается снижение демографического потенциала. Ближайшее окружение. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз (табл.2и 3).
Таблица 2- Матрица угроз
Вероятность реализации угрозПоследствия угрозРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние"Легкие ушибы"ВысокаяИзменения в законодательствеСредняяРост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансированияРост цен: Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. НизкаяСуществует угроза со стороны товаров-заменителей
Самой опасной угрозой для предприятия является изменения в законодательстве, что не может не беспокоить руководство, так как если ее не учитывать, возможны различные серьезные последствия:
Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.
падение цен;
сокращение спроса.
Таблица 3- Матрица возможностей
Вероятность реализации возможностейВлияние возможностейСильноеУмеренноеСлабоеВысокаяВысокие барьеры входа. Изменения, связанные с переменами во власти. СредняяПовышение уровня жизни населенияПадение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населенияВлияние потребителей и поставщиков низкое. НизкаяАнтиинфляционная политика. Программа долгосрочного социально-экономического развития России
Корректно используя данные возможности, предприятие может в случае возникновения неблагоприятных факторов, снизить убытки до минимума. Также используя эти «плюсы», можно говорить о развитии предприятия в дальнейшем.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ОАО "Кондитерское объединение "СладКо", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества (Приложение А).
Далее мы представим стратегический план развития ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на 2012-2015 годы по следующей схеме:
цели и задачи предприятия;
маркетинговый план;
стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
план производства и реализации продукции;
план прибыли и рентабельности продукции;
капиталовложения и ресурсное распределение;
планирование рисков.
.3 Стратегический план ОАО "Кондитерское объединение "СладКо"
. Цели и задачи предприятия.
В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие цели:
краткосрочную цель - на 1 год;
среднесрочную цель - на 2 - 3 года;
долгосрочную цель - на 3,5 - 5 лет.
краткосрочные цели.
. Увеличение годового объема продаж товаров кондитерских изделий на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2011г. - 10,5 млн. руб.
. Расширение рынка сбыта продукции с увеличением объема продаж на освоенных рынках РФ на 10% и выхода на неосвоенные рынки прилежащих регионов.
Краткосрочные цели:
. Увеличить за год долю реализуемой продукции за счет расширения существующей дилерской сети в РФ.
. Провести в течение года маркетинговые исследования в соседних регионах, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.
. Провести маркетинговые исследования рынка продукции, определить потребности клиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработать ассортимент товаров народного потребления для их производства на предприятии.
. Увеличить в течение года на 15% -20% объем продаж отдельных видов продукции - хозяйственных товаров.
Среднесрочные цели:
обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке РФ;
стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" и объема продаж продукции предприятия на рынках Ульяновской области и РФ;
расширение рынка сбыта путем продвижением продукции на рынки Поволжья;
значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001;
Задачи:
провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых товаров;
разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей;
провести маркетинговые исследования рынков Поволжья, найти оптимальные варианты каналов товародвижения;
Долгосрочные цели:
выйти в лидеры отечественных заводов-производителей;
добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках Поволжья;
обеспечить ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" устойчивый ежегодный рост прибыли.
Маркетинговый план.
План маркетинга представляет собой реализацию следующего ряда мероприятий на ОАО "Кондитерское объединение "СладКо":
оценка главными специалистами конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих: разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегии рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно товарной и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продукции;
разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
оперативное информационное обеспечение о маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно - сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия, улучшению качества продукции и т.д.
создание для ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
Необходимо отметить, что существуют все мыслимые и немыслимые проработанные способы завоевания рыночного преимущества, но, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши);
определение базовой стратегии предприятия должно основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями (табл.4и 5.
Таблица 4- Определение базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на основе анализа конкурентных преимуществ
Конкурентное преимуществоСильные стороныСокращение издержек за счет накопленного опыта. Высококвалифицированный персонал компании. Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. Предоставление возможности обучения и развития персоналу. Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. Особое отношение к подбору персонала. Создание стабильного коллектива. Привлекательная заработная плата Технологические и инновационные способности выше среднегоПредприятие оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета. Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. Обслуживание покупателей на среднем уровне. Привлечение новых потребителей и удержание старых. Реализация качественной продукции. Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли. Конкурентное преимуществоНаличие возможностей создания собственной продукции. Сильные стороныРост числа постоянных покупателейНаличие дисконтных карт для постоянных по купателей. Возможен безналичный расчетУстановлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др. Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работыПоддержание корпоративного духа компании. стратегический план конкурентный
Таблица 5- Классификация конкурентных преимуществ
В ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" действует достаточно гибкая ценовая политика, нацеленная на потребителя с разным доходом. Благодаря доступным ценам организация приобрела более высокий статус. Появились постоянные покупатели.
Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" определена стратегия дифференциации.
Рассмотрим стратегические альтернативы. Стратегия, которую может использовать ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-хчастей: "сокращение расходов предприятия" и "диверсификации".
В рамках стратегии сокращение расходов предприятия необходимо проанализировать ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж.
Действительно ассортимент продаваемых товаров ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" очень большой и постоянно расширяется, новинки пользуются спросом у потребителей, а более "старые" товары являются не рентабельными, поэтому необходимо проводить стратегию диверсификации.
Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам кондитерских изделий, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается продавать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом.
Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях торговой сети. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" и свое значение в успешном осуществлении этих задач.
Только при реализации этих условий стратегия деятельности ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль торговой, делая его финансово устойчивым и "твердо стоящем на ногах" предприятием.
. План производства и реализации продукции.
Основными моментами выполнения плана производства и реализации продукции является проведение следующих мероприятий:
Целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
Полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций;
Требуется провести анализ по статьям накладных расходов с целью возможного их уменьшения;
Обеспечение должного качества, товарного вида, надежности и привлекательности упаковки реализуемых изделий;
Выпуск нерентабельных изделий должен быть прекращен;
Расширение ассортимента продукции, в идеале - до уровня: "сделал заказ и приобрел все необходимое в одном месте по разумной цене";
Модернизация ряда изделий: отказ от "морально устаревшей" продукции;
Внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций распродаж;
Поиски выхода на смежные рынки сбыта;
Ежедневное отслеживание действий конкурентов на рынке и оперативная реакция на их любые агрессивные акции, связанные с демпингом цен;
Обеспечение патентной защиты выпускаемой продукции в возможно короткие сроки (до конца 2012года) для проведения полномасштабной борьбы с недобросовестными конкурентами, выпускающими аналогичную, а в ряде случаев идентичную продукцию, и предлагающими ее на рынок под нашими документами и по демпинговым ценам;
Более активная рекламная деятельность и PR-акции, максимально приближенные к конечному потребителю.
Предприятие должно придерживаться нейтральной стратегии ценообразования. Это не даст резкого увеличения прибыли, но вместе с комплексом всех маркетинговых мероприятий позволит добиться плавного улучшения финансовых показателей, в первую очередь увеличения прибыли.
Организация ежедневного мониторинга рынка позволит оперативно отслеживать и прогнозировать опасные действия конкурентов, а значит, и своевременно предпринимать контрмеры.
Достижение плановых показателей согласно табл.6 и табл. 7.
Таблица 6- Плановые показатели ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на 2012 год
Показатели2010 г. 2011 г. Отклонение 2011 г. от 2010 г. Абсолютное%Товарная продукция, тыс. рублей39609044883852748113Среднесписочная числ. рабочих, чел. 5625664100,7Производительность труда, тыс. руб. 79485864108Производительность труда, тонн15,6815,470,2198,7
Таблица 7- Затраты на производство и реализацию продукции
ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" 2010 - 2011 гг.
ПоказателиСумма тыс. руб. Структура затрат, %2010 г. 2011 г. Откл. тыс. руб. 2010 г. 2011 г. + / - Материальные затраты2633632739971063473,169,6-3,5Заработная плата69222816351241319,220,71,5Отчисления во внебюджетные фонды174352002425894,85,20,4Амортизация20222817 7950,60,70,1Прочие расходы82271497767502,33,81,5Итого затрат36026939345033181100100Уровень затрат на один рубль выручки, руб. 0,940,91 (0,03)
. План прибыли и рентабельности продукции.
Основные факторы роста прибыли от продаж увеличение объёма продаж, снижение себестоимости производства (табл.8).
Таблица 8- Анализ качественных показателей формирования плановой
прибыли в 2010 - 2011 гг.
Показатели2010 г.2011 г.2011 г. к 2010 г., %Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 383858430466112Прибыль от продаж, тыс. руб. 2358937016157Прибыль до налогообложения, тыс. рублей2036924941122Чистая прибыль, тыс. рублей1057015535147
Динамика плановых показателей рентабельности за данный период позитивная. Рентабельность собственного капитала составит 17,2 %, рентабельность активов 10,7 %, рентабельность продаж 8,5 %. Динамика показателей рентабельности представлена в таблице 9.
Таблица 9- Динамика показателей рентабельности производственной деятельности ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" за период 2010 - 2011 гг.
Наименование показателей2006г. 2007г. 2008г. 2010г. 2011г. Рентабельность собственного капитала, %. 1,213,218,81417,2Рентабельность активов, %. 0,67,311,28,010,7Рентабельность продаж, %. 3,24,88,36,58,5
6. Капиталовложения и ресурсное распределение.
Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.
Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.
Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую, поэтому необходимо провести ряд мероприятий по предотвращению данного процесса.
В ассортименте выпускаемых изделий предприятия имеется ряд позиций, выпуск которых при существующем объеме продаж оказывается нерентабельным. В этой связи перед техническими службами предприятия поставлена задача по изысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию более дешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты с производства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.
. Планирование рисков.
Риск - это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат, изменяющийся от нуля до единицы.
Существуют следующие виды рисков:
. Допустимый риск - это риск, который покрывается прибылью.
. Критический риск - это риск, который покрывается прибылью без остатка.
. Катастрофический риск - это риск, который покрывается всем имуществом предприятия.
При формировании риска в разделе стратегического плана ставится задача оценки меры неопределенности достижения цели, выяснение времени и места наступления последствий, анализа основных видов риска, их источников и разработка мероприятий по снижению потерь финансовых ресурсов. Рассмотрим формирование рисков на ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" по таблице 7.
Таблица 7 - Формирование риска на предприятии
Факторы рискаМеры по снижению денежных потерьНестабильная общая экономическая ситуацияПроведение экономических мер стабилизации, приватизации и акционированияПадение объемов производства продукции в связи с отсутствием инвестиций и недостатком оборотных средствПривлечение дополнительных кредитов и внутренних инвестиций в виде акционерного капиталаФакторы рискаМеры по снижению денежных потерьОграничение возможностей привлечения внешних инвестиций на развитие производства и техническое перевооружение Улучшение инвестиционного климата путем дополнительных льгот и правительственных гарантийОриентация на одного поставщикаИсследование возможностей и других вариантов получения сырья и материалов
Риски в процессе создания, производства и реализации продукции ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" связаны с возникновением проблем получения изделий определенного качества и с нарушением сроков технической подготовки и освоения новых товаров.
Для снижения степени риска связанного с производством и сбытом продукции на ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" разрабатывается программа освоения новой техники.
Предотвратить риск и снижение продаж отделом сбыта ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" из-за уменьшения платежеспособности потребителя можно за счет разработанных мероприятий, предусматривающих:
переориентацию производства на массовый выпуск изделий;
расширение системы лизинговых отношений;
проведению взаиморасчетов с поставщиками;
предоставлению отсрочек покупателям;
Для снижения степени риска специалисты и менеджеры предприятия " ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" проводят постоянный анализ конъюнктуры рынка, корректировку принятых решений, осуществляют маневрирование ресурсами. В работе они придерживаются следующего принципа. Чем больше потрачено средств и усилий на получение экономической информации, тем с большей точностью можно будет определить степень риска. В условиях рынка решения принимаются оперативно, пока не меняются условия.
Целью снижения негативных последствий рисковых решений на предприятии целесообразно создавать фонды риска. Снижение убытков можно обеспечить путем страхования. Необходимо создание инновационного фонда, куда предприятие будет каждый месяц производить отчисления. При реализации инновационных проектов предприятие получит необходимые суммы.
При выполнении мероприятий, изложенных в предлагаемом стратегическом плане, можно с высокой степенью вероятности сделать следующие прогнозы:
увеличение годового объема продаж продукции кондитерских изделий на рынке РФ на 10%, а среднемесячного объема до конца 2011г. - 10,5 млн. руб.
увеличение за год доли продукции ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на рынке РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний в Поволжье.
стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ.
Заключение
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в продаже товаров кондитерских изделий. Так как рынок товаров кондитерских изделий является растущим, предприятие имеет возможность, развивая продажу этих товаров, получить хорошую прибыль.
Слабыми сторонами деятельности ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" являются нехватка оборотных средств, отсутствие информированности покупателей о товарах предприятия.
Возможностями, открывающимися для торговой сети, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых товаров. Поэтому сеть "Сладко" не должна терять возможности расширения нового ассортимента товаров.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения расходов предприятия и стратегия диверсификации.
В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент, продаваемых товаров. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2011 г. было вынесено предложение: уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж.
Список использованных источников
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г. - 369 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007 г. - 211 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007 г. - 287 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство "Питер", 2006 г. - 321 с.
Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2006 г. - 389 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2008 г. - 314 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2008 г. - 258 с.
Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007, - 298 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ "Центр экономики и маркетинга", 2006, - 312 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008, - 378 с.
Горемыкин В.А. Стратегическое планирование на предприятии М: Трикста, 2007, - 356 с.
Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006. - 358 с.
Захаров А.Н. Стратегический план развития предприятия [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.logistics.ru <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А
анализ
Критерии Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats) Сильные стороны (Strengths) 1. Сильные стороны имеет дальнейшую перспективу роста благодаря возможностям3. К сожалению полностью не удастся оградиться от возможных угроз макросреды. Предприятию необходимо проявлять гибкость, чтобы не потерять приобретённые позиции в данной нишеСлабые стороны (Weaknesses) 2. Слабые стороны не значительно препятствуют возможностям, к тому же с помощью руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны4. Слабые стороны не оказывают значительного влияния на угрозы