Формы
влияния
|
Характеристика
|
Способы
правления
|
Принуждение
|
Варварская
форма влияния; считается допустимым и уместным в некоторых педагогических
целях, в экстремальных ситуациях, при взаимодействии с человеком, находящимся
в состоянии эффекта
|
Не
отпускать человека в отпуск, пока не сделает работу. Не выдавать зарплату при
невыполнении чего либо
|
Нападение
|
Варварская
форма влияния, характеризующиеся высокой степенью психологического давления
на человека. Вряд ли вообще уместен в каких либо ситуациях
|
Шантаж,
деструктивная неаргументированная критика
|
Игнорирование
|
Спорный
вид влияния. Уместен только в крайних случаях или при общении с явно
невоспитанными и грубыми людьми
|
Не
отвечать на вопросы сотрудника. Никак реагировать (ни положительно, ни
отрицательно) на действия сотрудника, его работу вообще
|
Просьба
|
Спорный
вид влияния, так как нередко имеет личностно- эмоциональный контекст.
Цивилизованность зависит от формы интонации и.т.д. В российской культуре считается
порою даже унизительным для того, кто прости. Уместная в редких случаях в
небольших количествах, без подключения эмоционального аспекта (в этом случае
превращается в манипуляцию)
|
Просьба
к человеку
|
Внушение
|
Спорная
форма влияния, так как всегда предполагает влияние через «черный ход» не
осознается тем, на кого влияют. Вряд ли уместный способ влияния
|
Внушать
человеку с определенной интонацией, выражением на лице.
|
Заражение
|
Спорная
форма влияния. Никто не может заранее определить каков эффект заражения, а
главное, насколько эффективен или даже полезен результат. Кроме того , этот
способ очень энергозатратен для руководителя, так как опирается исключительно
на его обаяние, харизму и веру в дело. Уместен на начальных этапах
деятельности или при переходе к новому
|
Энтузиазм
и личный пример в деятельности ( руководитель делает наравне или даже больше
сотрудников) вера в светлое будущее, преувеличение значимости коллектива.
|
Манипуляция
|
Спорный
вид влияния, так как предполагает скрытый контекст. Вряд ли уместный способ
влияния, так как при обнаружении адресатом формирует у него недоверие к
руководителю.
|
Игра
на слабых струнах
|
Само-продвижение
|
Цивилизационный
вид влияния при условии, что руководитель не использует обманных «трюков»
раскрывает свои истинные цели и запросы
|
Давать
человеку понять что он нужен.
|
Аргументация
|
Цивилизационная
форма влияния при условии, что мы ясно и открыто, формулируем собеседнику
цель своего влияния.
|
Аргументировать
действия необходимые для организации
|
В таблице 1.2 проанализировано то, как состав
властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев
формы власти и влияния, можно сделать вывод, что наиболее благоприятными для
процветания фирмы является сочетание власти, основанной на раскрытие своих истинных
целей и запросов.
Лидерство - это способность влиять на
индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.
Имеется множество средств, с помощью которого можно оказывать влияние на других
и вести людей за собой. Ученые - бихевиористы применили 3 подхода к определению
значимых факторов эффективного лидерства: подходы с позиции личных качеств,
поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств. Согласно
личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех
личных качеств. Данный подход базируется на предположении, что лидерами
рождаются, а не становятся. Можно утверждать, что если бы эти качества могли
быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым
становиться эффективным руководителями. Некоторые из этих изученных черт- это
уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе.
Поведенческий подход. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Рассмотрим управленческую решетку Блейка - Моутона на рисунке 1.1.
<#"824827.files/image002.gif">
Рисунок 1.2 Ситуационная теория.
Херсли и Бланшар
Суть первого стиля S1 заключается в
указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей
работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен
ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не на
налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Второй стиль S2 - «продавать» -
эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они
способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает
в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность.
Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и
поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Третий стиль S3 эффективен для
сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач,
несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью.
Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При
данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они
сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется
повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а
при необходимости помощь.
Четвертый стиль S4 характеризуется
высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести
ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.
Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для
коллективного управления.
В целом критики данной модели
жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня
зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на
практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.
.3 Применение ситуационного подхода
к эффективному управлению
В настоящее время, особенно в связи
с мировым экономическим кризисом, экономическая обстановка стала довольно
непредсказуемой. Ситуация очень нестабильна, факторы, влияющие на неё,
постоянно изменяются и недостаточное внимание к ним со стороны организации
может привести к плачевным последствиям. Чтобы успешно развиваться и расти
организации необходимо учитывать сложившуюся ситуацию, чему и учит ситуационная
теория. Поэтому в условиях кризиса тема ситуационного подхода как основы
принятия управленческих решений очень актуальна. Суть данного подхода состоит в
том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных
ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. В связи с этим,
осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или
распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой
ситуации они действуют.
Ситуационный подход управления дает
рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях.
При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены
менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной
ситуации:
Во-первых, управление должно уметь осуществлять
анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет
ситуация и что характерно для ситуации;
Во-вторых, должен быть выбран соответствующий
подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим
образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны
ситуации;
В-третьих, управление должно создавать потенциал
в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к
новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;
В-четвертых, управление должно произвести
соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационный
подход, описывает, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как
производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как
создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных
подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения
и осуществления любого управления. С точки зрения этого подхода, управление -
это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее
характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать
научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и
универсальный характер. Решение управленческих задач представляет собой основу
работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие
сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего
уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.
Ситуационные подходы управления дают
рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях.
При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены
менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной
ситуации:
Во-первых, руководитель должен быть знаком со
средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового
поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и
количественного методов принятия решений;
Во-вторых, каждая из управленческих концепций и
методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в
случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь
предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, -
от применения данной методики и концепции;
В-третьих, руководитель должен уметь правильно
интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы
являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может
повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать
конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили
бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая
достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Можно сделать несколько выводов по ситуационному
подходу:
Первый - центральным моментом ситуационного
подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в
значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное
время.
Второй - ситуационный подход концентрируется на
том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в
окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять
организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод,
который более всего соответствует данной ситуации.
Третий - успех ситуационного подхода в
значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или
переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений.
2. Управление
изменениями в организации
.1 Понятие изменений и факторы их проявления
Любое изменение - это очень сложный процесс для
любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в
организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а
также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными
- частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими.
Для начала разберем понятие «организационные
изменения ». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование
предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения
обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи,
требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к
среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней
среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые
становятся доминирующими и находят широкое распространение.
В теории организаций вопрос об организационных
изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной
литературе по этой проблеме написаны десятки работ.
В подавляющем большинстве случаев проведение
целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с
изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом,
имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе
можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет
собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с
изменяющейся ситуацией.
Управление организационными изменениями - это
комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в
производственной системе.
Он может быть представлен процедурами изучения
тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и
оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и
бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей
и задач функционирования и развития системы.
Т.к. вопрос организационных изменений становится
все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных
изменений проводится много. Как следствие - наличие разработанной теоретической
базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления
проводимыми в организации изменениями.
Вопрос организационных изменений рассматривается
многими исследователями. Существует множество определений, подходов и методов в
управлении организационными изменениями:
процессуальная;
рациональная;
прагматическая;
парадигма хаоса;
парадигма непрерывного организационного
обучения.
Во-первых, необходимо согласовать методы и
процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в
организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут
хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения
текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где
происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда
переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации
процессов производства и цехов, т.е вопрос заключается в том, как добиться
этого без существенных потерь в производстве.
Во-вторых, руководству следует определить, в
каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно
прямо принимать участие.
Основной критерий - сложность выполняемых
действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не
могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны
руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания
и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны
руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
В-третьих, необходимо согласовать друг с другом
различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или
простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные
трудности.
Часто разные отделы работают над схожими
вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации).
Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются
в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить
чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из
отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а
для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких
ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
В-четвертых, управление изменениями включает
различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие,
психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности
руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются
навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
В-пятых, управление изменениями включает решения
о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают
правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением,
добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться
с понятиями «организационные изменения » и « изменениями в организации ». Т.к.
изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне
(изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения
подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно,
понятие «организационные изменения » более широкое и может включать в себя
понятие « изменения в организации ».
Существует множество классификаций инноваций.
Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие
классификации:
. По предметно-содержательной структуре выделяют
- технологические, технические, продуктовые, социально-организационные,
когнитивные, информационные инновации;
. По назначению - усовершенствование, дополнение,
замещение, вытеснение;
.По факторам общественного производства -
изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда,
процессов труда;
. По инновационному потенциалу - радикальные,
комбинированные, модифицированные изменения;
. По происхождению - экзогенные, эндогенные;
. По уровню разработки и распространения -
государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные,
фирменные;
. По распространенности - единичные, диффузные
инновации;
. По преемственности - замещающие, отменяющие,
возвратные, открывающие инновации, ретровведение.
Научно-исследовательским институтом системных
исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер
деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:
технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в
области управления.
Для выявления особенностей управления
изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию
изменений:
изменения как реакция на кризис;
изменения как процесс реализации новой
стратегии;
«тихие» изменения, возникающие в основном в
результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала
(это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил
поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут
значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности
организации).
Предприятие должно постоянно следить за
основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих
потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические
(например, глобализация рынка или его региональная дифференциация),
технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые
(изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги,
изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия,
нагрузка на экосистему).
На предприятие, стоящее перед необходимостью
изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К
первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и
ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника,
отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение
имеют такие, как психологические способности восприятия16. изменений членами
организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность
к кооперации.
Как правило, толчком к изменениям являются
кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по
тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей
компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности.
Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка
(н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур)
Кризис успеха характеризуется явным негативным
отклонением фактического состояния от запланированного (например, по
показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и
пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании
рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным
является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация
успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо
диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается
потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть
ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации
(например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации).
Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Любые преобразования требуют наличия таких
определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и
обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными,
кадровыми, материальными.
По мнению бывшего премьер-министра Новой
Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:
наличия высококвалифицированных кадров; четкости постановки целей; энергичности
и последовательности в деле их достижения; вовлеченности людей в процесс
преобразований; уверенности руководства; доверия общественности; пользы,
приносимой людям; качества принятия решения об организационных изменениях.
Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в
преобразованиях.
Именно он и его непоколебимая вера в
безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же
время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
Руководитель принимает решение, с которого и
начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и
способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений.
Следовательно, для повышения эффективности
изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных
изменений.
.2 Анализ ситуационных изменений
Анализ Ситуационный - метод обучения. Наиболее
часто употребляется в бизнес образовании. Основная цель научить обучающихся
применять теоретические знания.
Ситуационный анализ предприятия - это
оценка состояния, в котором находится
предприятие;
прогноз;
оценка влияния внешней среды на положение фирмы
на рынке.
Изменение ассоциируется с непредсказуемостью,
поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь
полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а
какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках
сопротивления. Изменения могут происходить на различных уровнях -
индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на
организационном.
Мы должны установить различия во влиянии
изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т.
е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением
в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует
меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на
организацию в целом. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по
всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным
изменением.
Организации требуются оба типа людей или, по
крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т.
к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для
того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем,
что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают
тщательному рассмотрению и усовершенствованию.
Факторы, которые вызывают изменение или
препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения
соответственно.
Образование и предоставление информации.
Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление
им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу
предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения - все
это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними
советуются по поводу изменения, которое их затронет.
Участие и вовлечение. Настоящее участие и
вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех
людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим
процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень
много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение
требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения
становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в
дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.
Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют
значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут
обеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет
зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение
новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих
проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы
сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для
этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все
равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный
подход практически нецелесообразен.
Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях
изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом
«проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления
изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и
соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников.
Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается
определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.
Манипулирование и преувеличение роли.
Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других.
Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей
манипулирования - преувеличение роли - может быть весьма успешной и
«недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие
сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях.
Явное и неявное принуждение. Этот подход должен
рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу,
принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это
быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид
сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к
принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны
обладать достаточной силой.
Рассмотренные подходы не изолированы друг от
друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для
каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами
проявленного сопротивления.
.3 Осуществление программы изменения и ее оценка
До сих пор мы уделяли основное внимание тому,
что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в
большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно
на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества
подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:
осознание необходимости изменения (определение
проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних
факторов на организацию);
определение уровня или уровней проведения
изменения - индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный
- и вероятной степени сложности изменения;
определение сил, способствующих изменению, и
факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);
определение вероятной степени сопротивления
изменению и возможных причин такого сопротивления (рассмотрение способов
преодоления сопротивления).
После подготовительной фазы наступает фаза
осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка
изменения.
Курт Левин, определил три основных этапа осуществления
изменения: размораживание, изменение, замораживание (таблица 2.1)
Таблица 2.1 Осуществление изменения
Этапы
|
Действия
|
Размораживание
|
Информирование
о планируемом изменении. Вовлечение всех, кого затронет изменение. Оказание
поддержки. Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее
об изменении.
|
Изменение
|
Осуществление
изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг изменения.
|
Замораживание
|
Закрепление
или прекращение изменений
|
Как видно из таблицы, на первом этапе - размораживание
- используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают
готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в
необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На
этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой
системе.
На каждом из этих трех этапов может возникнуть
ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление
сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение
было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном
связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень
тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после
изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. все должны воспринять его в
такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.
Рассмотрим этапы осуществления изменения более
подробно.
Этап 1 - размораживание. Это этап, на котором
важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было
сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы
закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они
справлялись с работой раньше.
Этап 2 - изменение. На втором этапе
непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную
стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течении длительного
времени. На одном конце континуума, предусматривающим быстрый темп изменений,
находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в
большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть.
На втором этапе процесса осуществления изменения
необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте
континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени
потребуется на его осуществление. Коттер и Шлезингер обозначили следующие
факторы:
Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если
ожидается сопротивление изменения в большей степени, то его будет трудно
преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к
концу континуума «медленный темп».
Александер (Alexander, 1985) исследовал 93
организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы
встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди
наиболее частых проблем были:
осуществление заняло гораздо больше времени, чем
ожидалось;
в процессе осуществления изменения возникли
значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее;
координация деятельности не всегда была
достаточно эффективной;
неконтролируемые факторы вне организации
(конкуренция, изменения в экономике или в правительстве) оказали
неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.
Это, безусловно, проблемы, характерные в
наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также
встретиться в любой ситуации изменения.
Александер предложил ряд способов, которые
помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:
хорошо сформулированная стратегия;
четкий обмен информацией относительно стратегии
изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;
наличие необходимых ресурсов в плане финансов,
кадров и времени;
подробный план осуществления изменения.
Особенно важно выделять необходимое количество
времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм,
возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение
вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление
новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может
возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных
брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.
Этап 3. - замораживание. Слишком часто тщательно
спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или
замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончиться ничем, и
возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения
подвергаются наибольшему риску.
Проблемы, которые необходимо решать в первую
очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они,
безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если
их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее
изменившуюся реальность.
Золотое правило - необходимо решить, какие
задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую
работу.
И, наконец, внедрение изменения в
организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем
этапе - «изменить прежние способы выполнения работы». Если самое главное на
тапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то
на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель
поведения, а не старую.
власть лидерство управление
Заключение
Руководители должны больше внимания уделять
человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы.
Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
В своей практической деятельности руководитель
должен быть более гибким к своим подчиненным, проявлять сочувствие и понимание,
а такое понимание, как мы выяснили, опосредуется стилем руководства.
Руководитель должен быть в меру добрым, чтобы работники ему «не сели нашею» или
чтобы работники не боялись проявлять разумной инициативы. Он должен постоянно
корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями.
Используя рассмотренные в данной работе модели,
которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной
ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того
или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое,
например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Коллектив представляет собой совокупность
индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической
ситуации в коллективе оказывает развитие личности.
Список испозованных источников
1. Реферат [Электронный ресурс] /
Xreferat. - 2013
. Стратегия и управление.ru /
StrategPlann. - Санкт-Петербург, 2009
. Википедия Свободная энциклопедия /
Википедия. - 2013
. База данных / Lib.podelise. -
2000-2013
. Инструкция по исполнению желаний /
Загадать желание. - 2000
. Infomenedgment / Менеджмент
- Лекции.
Статьи.
Рефераты. Книги. - 2009-2013
. Студент / Студентам.ру - 2013
. БиблиФонд Электронная библиотека /
«БиблиФонд» - . 2003-2009
. Реферат твоя тема / Менеджмент. -
Москва. - 2003
. БиблиФонд / Электронная
библиотека. - Кемерово, - 2007
. Портал дистанционного консультирования
малого предпринимательства / ЗАО МАРП. - Москва
. Рефераты и не только / Менеджмент.
- 2011-2013
. CoolReferat / Рефераты, книги,
дипломы, диссертации.
. Лукичёва, Л.И Управленческие
решения [Тест] / Д.Н. Егорычев, Ю.П. Анискина. - Омега-Л». - 383 с.: 2009
. Амосова А. [Текст]/ Научить,
проверить, оценить.- Служба кадров.-2003.-№5.-С.26-30
. Дафт Р.Л. [Текст]/ Менеджмент.-
СПб.: ПИТЕР, 2002.-250с
. . Козорезов Д.[Текст]/ Основные
концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом.
1999.-№5.-С. 32-41.
. Савицкая Г.В. [Текст] /Анализ
хозяйственной деятельности предприятий.- М.:ООО Новое знание, 2000.
. Академик [Электронный ресурс] /
pedagogical/ - 2000-2013
. Цыпкин Ю.А.[Текст]/ Люкшинов А.Н.,
Эриашвили Н.Д Менеджмент: Учеб пособие для вузов // Под ред. проф. Ю.А.
Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439 с
. Марковский В. [Текст]/ Зуйкова И.
- Древняя мудрость приходит на помощь современным теориям / Top Manager. 2001.
№ 4 (9). С. 9-10.
. Документы /@esdat.- 2000- 2012
. БиблиФонд / Электронная
библиотека. - Кемерово, - 2007
. Д.В. Щербакова [Текст] / статья. -
Стратегическое управление М.: Логос - 2005