Стан корпоративного управління машинобудівних підприємств України
Доповідь
з дисципліни
«Основи корпоративного управління»
на тему:
Стан корпоративного управління машинобудівних підприємств України
Виконав:
Макаров Андрій Вікторович
Перехід України до ринкової економіки супроводжувався приватизацією та корпоратизацією підприємств. Найпоширенішою формою організації підприємницької діяльності стала акціонерна, що пояснюється її численними перевагами над іншими (можливість передавати права власності та, разом з тим, контроль над підприємством; збільшувати капітал шляхом додаткової емісії акцій, зберігаючи фінансову стійкість АТ тощо).
На сьогоднішній день власниками іменних цінних паперів є 17,2 млн. фізичних осіб, що складає понад третину населення України; приблизно три четверті промислового потенціалу України функціонує у вигляді акціонерної форми власності. Дві третини загальної чисельності промислово-виробничого персоналу України працюють на підприємствах акціонерної форми власності.
Разом з тим сучасний стан корпоративного управління в Україні характеризується низьким рівнем корпоративної культури, невідповідністю існуючої практики корпоративного управління загальноприйнятим принципам, недостатньою координацією дій органів державного управління у сфері регулювання корпоративних відносин, неефективністю управління державними корпоративними правами тощо.
Тому в сучасних умовах необхідним є розвиток корпоративних відносин, особливо на підприємствах машинобудівної галузі, що сприятиме залученню інвестицій в економіку України, розвитку фондового ринку та зростанню національного багатства. Питання корпоративного управління досить гостро стоїть у акціонерних товариствах машинобудівної галузі особливо у зв'язку з необхідністю привести у відповідність до вимог Закону України «Про акціонерні товариства» установчі документи та змінити форму випуску акцій.
Метою дослідження є аналіз сучасних тенденцій реалізації корпоративного управління на машинобудівних підприємствах. Обєктом дослідження обрано машинобудівні підприємства Харківської області, що мають акціонерну форму власності, а саме ВАТ «РОСС» (ВАТ «Харківський завод агрегатних станків», ВАТ «Завод ім. Фрунзе», ВАТ «Харківський завод штампів і прессформ», ВАТ «Харківський підшипниковий завод», ВАТ «Харківський тракторний завод ім. С. Орджонікідзе», ВАТ «Турбоатом», ВАТ «Світло Шахтаря», ВАТ «Потенціал»,ВАТ «Гiдропривiд Харкiвський завод», ВАТ завод «Індекс», ВАТ «ХЗЕМІ», ВАТ «Електромашина», ВАТ Укрелектромаш ХЕЛЗ», ВАТ «Трансзв`язок», ВАТ «Теплоавтомат», ВАТ «Точприбор», ВАТ «Вовчанський агрегатний завод», ВАТ «Лозовськийковальськл-механічний завод», ВАТ «Автрамат», ПРАТ «Фінпрофіль».
Основними напрямами дослідження реалізації корпоративного управління на обраних підприємствах є питання реорганізації, обрання голови та членів наглядової ради, прийняття рішень про припинення їх повноважень як можливі причини скликання останніх позачергових зборів протягом 2011 року, наявність та різновиди комітетів у складі наглядової ради, компетенція органів акціонерного товариства з питань визначення стратегії, існування внутрішніх документів акціонерного товариства, в т. ч. власного кодексу і т. ін.
Досліджувані підприємства створені не класичним шляхом обєднання капіталів, а шляхом приВАТизації, практика їхнього становлення як акціонерних товариств і функціонування не відповідали існуючим у світі. Саме цей факт визначає особливості корпоративного управління на вітчизняних підприємствах. Однією з таких особливостей є поєднання функції управління та власності. Але на досліджуваних підприємствах спостерігається тенденція до зниження частки менеджменту в акціонерному капіталі.
Протягом 2009-2011 років позачергових загальних зборів на вказаних підприємствах майже не проводилось. Причиною скликання проведених зборів було обрання голови та членів наглядової ради або прийняття рішень про припинення їх повноважень. Питання реорганізації, внесення змін до статуту, збільшення або зменшення статутного капіталу не поставали.
Вагомим недоліком корпоративних відносин у машинобудівному секторі України є практична відсутність комітетів у складі наглядової ради, хоч українські та міжнародні принципи корпоративного управління вважають доцільним наявність таких структур, а також рекомендують впровадження в наглядовій раді посаду корпоративного секретаря. На жодному із досліджених підприємств до кінця 2011 року комітетів створено не було.
У структурі наглядової ради інших машинобудівних підприємств України, що мають корпоративну форму управління, інколи зустрічаються комітети стратегічного планування, аудиторські комітети, комітети з питань призначень та винагород, а також інвестиційні комітети, але посаду корпоративного секретаря майже не впроваджено.
Серед вимог, що висунуті до членів наглядової ради у внутрішніх документах досліджуваних підприємств, найбільш поширеними є галузеві знання та досвід роботи в галузі (47% досліджених підприємств) та особисті якості, такі як чесність та відповідальність (46% досліджених підприємств). Крім того серед вимог зустрічаються знання у сфері фінансів і менеджменту та відсутність конфлікту інтересів. Вимог щодо віку членів наглядової ради не виявлено. 13% підприємств, що було досліджено взагалі не висувають жодних вимог. Такий низький перелік вимог до членів наглядової ради свідчить про недостатній рівень розвитку та впровадження корпоративних відносин у машинобудівному секторі Харківського регіону.
На більшості з досліджених підприємств (73%) питання визначення стратегії належать до компетенції загальних зборів, але є підприємства (20% опитаних) де ці питання не належать до компетенції жодного з внутрішніх органів акціонерного товариства. Це, наприклад, ВАТ «Гiдропривiд Харкiвський завод», ВАТ Укрелектромаш ХЕЛЗ», ВАТ «Вовчанський агрегатний завод» та ін.
Далеко не всі господарські товариства приділяють належну увагу внутрішнім корпоративним документам. Та саме ці документи доволі часто стають предметами суперечок у випадку невірного укладання, в той час коли вірно укладені документи вирішують різноманітні конфлікти. Такими документами можуть бути Положення про загальні збори акціонерів, про наглядову раду, про виконавчий орган (правління), про посадових осіб акціонерного товариства, про ревізійну комісію, про акції акціонерного товариства, про порядок розподілу прибутку та ін. Але серед досліджуваних підприємств внутрішні нормативні документи майже не укладені, що свідчить про недостатній рівень розвиненості корпоративних відносин. За допомогою цих документів, укладених у відповідності до чинного законодавства, можливо віднайти та встановити оптимальну модель управління для окремого товариства.
Впровадження системи розкриття інформації про корпорації відбулося у США на початку 20 ст., а її метою була стабілізація фондового ринку. Досвід країн з розвиненими й активно функціонуючими фондовими ринками показує, що розкриття інформації є потужним інструментом впливу на діяльність підприємств і захист прав інвесторів. Розкриття інформації має велике значення для підвищення ефективності діяльності самого товариства, оскільки повна та достовірна інформація надає можливості керівництву обєктивно оцінити досягнення товариства та розробити стратегію його подальшого розвитку.
Майже всі з досліджуваних підприємств фінансову звітність та інформацію щодо результатів своєї діяльності розповсюджують на загальних зборах, публікується у пресі, оприлюднюється в загальнодоступній інформаційній базі даних ДКЦПФР про ринок цінних паперів. Також документи надаються для ознайомлення безпосередньо в акціонерному товаристві, копії документів надаються на запит акціонера, а інформація розміщуються на власній інтернет-сторінці акціонерного товариства.
Крім того оприлюднюється інформація про акціонерів, які володіють 10% та більше статутного капіталу, про склад органів управління товариства, статут та внутрішні документи (на власній інтернет-сторінці та на запит акціонерів), протоколи загальних зборів акціонерів після їх проведення.
Інформація щодо розміру винагороди посадових осіб акціонерного товариства не оприлюднюється.
Серед вітчизняних акціонерних товариств не розповсюджено звертатись до консультантів у сфері корпоративного управління чи фінансового менеджменту. Протягом останніх кількох років досліджувані підприємства не отримували платних послуг таких консультантів, що відображає застійні явища у процесі розвитку вітчизняних корпоративних відносин.
Останнім часом у багатьох закордонних компаніях зявились кодекси корпоративного управління. Практика великих міжнародних корпорацій свідчить про те, що наявність власного кодексу дійсно допомагає у вирішенні широкого спектра завдань.
Корпоративні кодекси почали широко використовуватися у розвинених країнах з 80-х років ХХ ст. Зараз ці кодекси мають 80% фірм, що входять у перелік 500 кращих компаній світу. Але серед досліджуваних вітчизняних машинобудівних підприємств, що мають корпоративну форму управління, немає жодного, де було б створено власний корпоративний кодекс.
Створення корпоративного кодексу - це один із способів забезпечення інформативної відкритості та публічності компанії, свідчення дотримання високих стандартів корпоративної поведінки. Такий кодекс покращує імідж підприємства у зовнішньому світі, скорочує шлях організації до виходу на всеукраїнський та міжнародний ринки, до іноземних інвестицій тощо. А його відсутність є суттєвим недоліком у діяльності вітчизняних корпорацій.
Таким чином стає зрозуміло, що існуюча ситуація у корпоративному секторі машинобудівних підприємств України потребує реалізації конкретних заходів на рівні окремих підприємств корпоративного типу. Бо якість корпоративного управління є значним фактором ефективності діяльності підприємства. В умовах фінансової кризи вартість позикового капіталу залишається високою, а залучення зовнішніх ресурсів шляхом випуску акцій практично відсутнє. Тому підвищення рівня корпоративного управління може дати швидкий та помітний фінансовий ефект, забезпечити зменшення вартості капіталу підприємства та зростання його капіталізації.
Основними причинами кризи корпоративного управління українських підприємств, зокрема і в галузі машинобудування є:
. Посилення нерівноправності різних груп акціонерів.
. Загострення відносин між суб'єктами управління, наявність корпоративних конфліктів.
. Втрата цінних співробітників компанії.
. Неефективність корпоративного менеджменту.
. Відсутність чіткої стратегії розвитку.
. Багаторівнева внутрішньокорпоративна корупція.
. Спотворення публічної інформації, що надається підприємством.
. Втрата єдності, ефекту синергії у діяльності підприємства.
. Слабке законодавче та інституційне забезпечення у країні.
Аналіз стану корпоративного управління, відносин між його суб'єктами та дослідження особливостей кризового стану українських підприємств дозволяє виокремити основні ознаки ефективності антикризового корпоративного управління:
наявність чітко визначеної стратегії діяльності та розвитку підприємства, забезпеченої відповідними розрахунками та моделями;
налагоджена дія антикризового комітету, що є центральною ланкою в системі антикризового корпоративного управління, єдиним центром корпоративного управління, що забезпечує контроль та координацію усіх процесів на корпоративному рівні, оцінку та аналіз діяльності підприємства, складання та оприлюднення звітів;
оприлюднення не тільки обов'язкової інформації, але й результатів перевірок та оцінки здійснених антикризовим комітетом;
сильна управлінська команда;
ефективно діюча управлінська структура;
забезпечення впровадження кращих світових практик корпоративного управління;
рівноправність різних груп акціонерів; IPO, можливо у довгостроковій перспективі;
регулярний аналіз діяльності виконавчих директорів, чітко розроблена системи винагород та компенсацій, збільшення кількості незалежних членів у структурі;
забезпечення достатньої прозорості діяльності, що сприятиме покращенню іміджу компанії та підвищенню довіри суспільства;
обов'язкова наявність кодексу корпоративної культури;
цільове регулювання корпоративних конфліктів;
якість продукції (робіт, послуг), що виготовляє (виконує, надає) компанія;
висока якість трудового життя.
На жаль, в Україні склалася ситуація, коли акціонерні товариства ще не готові активно впроваджувати ефективні практики корпоративного управління. Незважаючи на те, що ефективне корпоративне управління розширює доступ до зовнішнього фінансування, сприяє залученню інвестицій, зниженню вартості капіталу, підвищенню довіри інвесторів, збільшенню вартості компанії, впровадженню інновацій, покращенню операційної діяльності, нормалізації клімату всередині підприємства, покращенню іміджу підприємства, сприяє налагодженню зв'язків із стейкхолдерами. Хоча державна статистика щодо якості корпоративного управління в Україні здебільшого є позитивною, звіти надають лише 29% від загальної кількості акціонерних товариств, тому важливою є боротьба не за підвищення формальних показників, а за нейтралізацію джерел кризового стану корпоративного управління, якими є застарілі методи господарювання, застарілі об'єкти господарювання, загальна необізнаність та байдужість суб'єктів корпоративного управління.
Список використаних джерел
корпоративний управління підприємницький
1. В.І. Отенко. Стратегічний вибір підприємства та його реалізація: Монографія. - Х. :ФОП Павленко О. Г.; ВД «ІНЖЕК», 2010. - 336 с.
. Н.М. Давиденко. Сучасний стан корпоративного управління в Україні.: Науково-технічний збірник №89.
.Електронний ресурс: www.smida.gov.ua.
. Барташевська Ю.М. Розвиток машинобудування України: стан, проблеми, перспективи / Ю.М. Барташевська // Європейський вектор економічного розвитку. - 2010. - №1 (8). - С. 19-25.
. Влияние корпоративного управления на стоимость компании при проведении IPO, 20 марта 2012 г. Презентация. [Електронний ресурс] // Ernst and Young: [сайт]. - Режим доступу: http://www.slideshare.net/RTS_Exchange/ey-ipo-presentation-micex20032012