Сравнительный анализ методов оценки персонала

Сравнительный анализ методов оценки персонала

Федеральное агентство по образованию ГОУ В

«Уральский Государственный Горный Университет»

Инженерно-экономический факультет

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

По дисциплине: Маркетинг персонала

Студент: Зернова О.С.

Группа: УП-07-2

Руководитель: Везнер Л.Н

Екатеринбург

г

Содержание

Введение

. Сущность оценки персонала, цели и задачи

.1 Цели и задачи оценки персонала

.2 Комплекс применяемых показателей при оценке персонала

.3 Методики применяемые при оценке персонала

.3.1 Количественные методы оценки персонала

.3.2 Качественные методы оценки персонала

.4 Психологическая оценка персонала

.5 Профессиональная оценка персонала

. Сравнительный анализ методов оценки персонала ООО «Телефон.Ру» и ООО «Каскад»

.1 Общие сведения о ООО «Телефон.Ру» и ООО «Каскад

.2 Организация трудовой деятельности персонала

.3 SWOT-анализ

.4 Методы оценки персонала в организациях

.5 Рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Служба персонала ранее была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной работы; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более спешным, возможно, помочь подобрать ему программу.

Цель данной работы является совершенствование системы оценки персонала в организации на примере ООО «Телефон.Ру.».

Согласно поставленной цели в работе решались следующие задачи:

) рассмотреть цели и задачи оценки персонала;

) изучить содержание оценки персонала;

) рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

) провести оценку персонала в ООО «Телефон.Ру.»;

) разработать рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала.

Объект исследования является персонал организации ООО «Телефон.Ру.»

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

1. Сущность оценки персонала, цели и задачи

.1 Цели и задачи оценки персонала

Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия. Эффективная оценка играет огромную роль в управлении персоналом.

Оценка персонала является основой при приеме сотрудника на работу, повышении и внутренних перемещений персонала, материального и морального стимулирования, улучшения структуры аппарата, контроля персонала и применения санкций.

Смысл работы оценки персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, которую реализует организация. Невозможно осуществление функций или направления работы в отрыве от всего комплекса системы управления персоналом на предприятии. Необходимым условием эффективной системы оценки персонала является комплексность.

Управление персоналом как управленческий процесс имеет цикличность, которая начинается с "планирования" и заканчивается данный цикл анализом и контролем.

Циклический характер проявляется не только в последовательности реализации функций управления, но и выполнении конкретных действий. Как отмечает Десслер, "отдельные процедуры управления персоналом, выполняемые для достижения определенных целей, образуют циклы, из которых и слагается процесс управления персоналом" [1].

При этом оценка персонала занимает особое место, так как она является замыкающим действием для большинства циклов в системе управления.

Наглядно циклы управления персоналом и место оценки персонала представлены на рис1.

Рис 1. - Циклы управления персоналом

Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей [2].

Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.

Коллектив авторов под руководством А.Я. Кибанова выделяет три основные цели деловой оценки [3]:

) выбрать место в организационной структуре и установить функциональную роль оцениваемого сотрудника;

) разработать пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;

) определить соответствие заданным критериям оплаты труда и установить ее величину.

Деятельность работников предприятия всегда находится под пристальным вниманием руководства. Любой руководитель в течение рабочего дня неоднократно выносит суждения, дающие характеристику действиям подчиненного, основываясь на собственных наблюдениях и собирая информацию о том, как выполняется работа. По сути, это уже и есть оценка. Однако в рамках системы управления персоналом, являющейся частью менеджмента организации, оценке результатов труда и эффективности труда персонала отводится особая роль. Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. Причем в ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.

Оценка результатов и эффективности труда - это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.

Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.

Рассмотрим наиболее важные цели оценки:

обзор прошлого исполнения работы;

улучшение текущего исполнения;

установление целей работы на будущее;

выявление и оценка потребностей в профессиональном обучении и развитии;

оценка будущего потенциала и возможностей продвижения;

оценка возможностей изменения уровня оплаты труда.

Задачи оценки персонала:

сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом;

управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты;

рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

развитие персонала, т.к обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки;

трудовая мотивация, т.к оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;

определение размеров вознаграждения, т.к только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом [4]:

подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Предметами оценки могут быть:

выполнение должностных обязанностей, которое оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности.

Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;

эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов;

уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;

уровень достижения целей, который является предметом оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно в рамках управления по целям;

особенности поведения, которые оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами.

Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:

цели организации;

состояние внешней среды;

организационную структуру;

традиции и культуру организации;

характеристики персонала.

Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.

Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.

Польза от проведения оценки персонала для организации:

) повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике;

) развитие корпоративного чувства (духа) у персонала;

) позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;

) ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании);

) отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров;

) оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику;

) снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки);

) повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала:

Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза отказа от проведения оценки персонала:

) сохранение сложившегося равновесия;

) сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

) сужение возможностей оценки реального состояния организации;

) неверная оценка перспектив работы;

) увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

Польза от проведения оценки персонала для высшего руководства:

) получение инструмента для принятия кадровых решений;

) получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда;

) получение инструмента для обновления кадрового состава;

) получение ориентации в положении дел с кадрами;

) выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

Вред от проведения оценки персонала:

) повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства ("не будите спящую собаку");

) требование материальных затрат для ее проведения;

) может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе;

) может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

) потеря возможности принимать грамотные кадровые решения;

) потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.

Польза от проведения оценки персонала для непосредственного руководителя:

) возможность обоснованно активизировать кадровую работу;

) осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного);

) обоснованная возможность отвлечься от "текучки" и "увидеть" своих сотрудников;

) возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи;

) возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов;

) возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда;

) возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами;

) возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника;

) возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса;

) возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе;

) возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

Вред от проведения оценки персонала:

) возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки);

) потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала.);

) нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду;

) у подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

) избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе;

) избежание возможных стрессовых ситуаций.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

Польза от проведения оценки персонала для сотрудника (аттестуемого):

) возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность);

) понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение;

) понимание, чем руководитель может ему помочь;

) возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от проведения оценки персонала:

) стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности;

) риск обострения отношений с руководством;

) потери рабочего времени;

) страх обнаружения нежелательной правды;

) риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

) возможность избежать стресс;

) возможность сохранять "дремотное" состояние, "скрыться в толпе", "быть забытым в текучке";

) сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

.2 Комплекс применяемых показателей при оценке персонала

Оценка работы должна производиться по четко сформулированным показателям (рис 2). Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.

Показатели результативности делятся на три основные группы:

) количество работы - эти показатели имеют конкретное числовое выражение и отражают запланированный объем работы. Оценка по этому параметру осуществляется путем сравнения заданного и достигнутого уровня;

) качество работы - эти показатели выражают степень соответствия исполнения работы качественным стандартам. Как правило, показатели качества имеют также количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество жалоб со стороны клиентов и т.п. Оценка этих показателей осуществляется путем установления отклонений от нормы, описанной стандартом;

) сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования (т.е. он должен быть выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется комбинированный подход к установлению критериев результативности. Например, для работника устанавливаются показатели количества и качества труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение результата выполнения того или иного задания и сроки его выполнения.

Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки эффективности деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.

Показатели профессиональной деятельности применяются, чаще всего, в тех случаях, когда результаты труда не находят выражения в показателях результативности. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей и др.

Рис 2 - Классификация показателей оценки персонала

Показатели квалификации отражают уровень профессионализма работника: уровень его подготовленности к выполнению работы, степень овладения необходимыми трудовыми навыками. Применяются эти показатели в комплексных системах оценки персонала, например, при приеме на работу или при проведении аттестации сотрудников.

Показатели, характеризующие личностные особенности работника, имеют ограниченное применение. Их использование правомерно и целесообразно проводить только в двух случаях: при приеме на работу и при выявлении потенциала работника с целью его продвижения в организации.

В ряде организаций по отношению ко всем работникам предъявляются требования, базирующиеся на оценке соответствия человека организации, так называемая "корпоративность". С этим понятием связывается такое поведение работника, которое свидетельствует о том, что человек усвоил ценности организации. Такое поведение выражается в следовании установленным этическим нормам, ориентации на сотрудничество, отстаивании интересов организации.

.3 Методики применяемые при оценке персонала

Выделяют два подхода к оценке персонала.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

* сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.

Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

* основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

* ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

.новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

.оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

* количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

* качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

* комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. [5]

.3.1 Количественные методы оценки

Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 3).

Рис. 3 Форма аттестационного листа

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.[6]

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Экспертные оценки

Общие подходы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

.способность организовывать и планировать труд;

.профессиональная компетентность;

.сознание ответственности за выполняемую работу;

.контактность и коммуникабельность;

.способность к нововведениям;

.трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат, занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

,60 - для лиц со средним образованием;

,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.[7]

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Индивидуальный способ экспертной оценки

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ экспертной оценки

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Документация, необходимая при экспертной оценке

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.[8]

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (Табл. 1).

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

.если всегда - 1,5 балла;

.если в большинстве случаев - 1 балл;

.если иногда - 0,5 балла;

.если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.[11]

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

(2)

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);- общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого, (3)

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;- общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср,  (4)

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.[9]

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

)57 х 1,5 = 85,5;

)57 х 1,0 = 57,0;

)57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.[10]

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.4) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Рис.4. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.[11]

.3.2 Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.[12]

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.

Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.[13]

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.[14]

.4 Психологическая оценка персонала

оценка персонал трудовой

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.[15]

1.5 Профессиональная оценка персонала

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.[16]

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.[17]

2. Сравнительный анализ методов оценки персонала ООО «Телефон.Ру» и ООО «Каскад»

.1 Общие сведения о ООО «Телефон.Ру» и ООО «Каскад»

Компания «Телефон.Ру» основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.ru был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин.

В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети под брэндом «Телефон.Ру». В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы «Телефон.Ру».

В декабре 2006 года федеральная сеть магазинов мобильной связи «Телефон.Ру» подписала соглашение со стратегическим инвестором - ИГ «Русские фонды». Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2009 года в сети «Телефон.Ру» работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140 городах России.

Предприятие ООО «Каскад» образовано в 1994 году и в течение 14 лет работы на рынке завоевало репутацию надежного партнера, что неоднократно отмечалось на различных конкурсах и выставках:

г.- лауреат конкурса «100 лучших товаров России 21 века» (г. Москва)

г.- финалист регионального конкурса «100 лучших товаров России» (г. Курск)

г.- лауреат выставки «Осенняя ярмарка», «Мебель. Интерьер», «Фестиваль рекламы» (г. Белгород)

г.- участник выставки «Евроэкспомебель» (г. Москва)

ООО «Каскад» является частной собственностью и закреплено за ним на праве хозяйственного ведения.

Учредителям ООО «Каскад» является частное лицо, которым является Аблаухов Павел Валентинович. ООО «Каскад» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и самостоятельно осуществляет свою деятельность. Вся осуществляемая деятельность соответствует с законодательством Российской Федерации и Уставом общества.

.2 Организация трудовой деятельности персонала

Компания ООО «Телефон.Ру» осуществляет следующие виды деятельности:

продажа мобильных телефонов и аксессуаров;

продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;

оформление товаров в кредит;

представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;

продажа товаров через интернет.

Постоянные клиенты:

ОАО «Нефтяная компания «Лукойл»;

ОАО «ТНК Менеджмент»;

ООО «Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг»;

ЗАО «Крафт Фудс Рус»;

«Каргилл Энтерпрайзис Инк»;

«Avon Beauty»;

Вопросами организации труда в ООО «Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

разрабатывает штатное расписание;

составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет следующие права:

получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;

перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;

проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

проведение планирования и аттестации рабочих мест;

разработку мероприятий по улучшению организации труда;

получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл. 2).

Таблица 2 Организационные мероприятия по труду

В приложении 1. представлена организационная структура ООО «Телефон.Ру».

Организационную структуру ООО «Телефон.Ру» можно охарактеризовать как линейную, дублирования функций различными подразделениями и специалистами, выявлено не было.

Организационную структуру ООО «Каскад»(см приложение 2) в целом, можно охарактеризовать как линейно-функциональную. А так же видно, что дублирования функций различными подразделениями и специалистами, выявлено не было.

Мебельное предприятие ООО «Каскад» осуществляет деятельность по производству корпусной мягкой мебели: бытовой и офисной серийного производства, а также по индивидуальным заказам населения. На предприятии используются современные технологии и оборудование ведущих зарубежных производителей, таких как «Vitap», «Biessa» и пр. Соотношение «цена-качество», огромный ассортимент выпускаемой продукции, использование новейших экологически чистых материалов и забота о потребителе позволяют выдержать растущую конкуренцию на рынке мебели.

Деятельность ООО «Каскад» обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 122 человека. Из них администрация - 11 человека, специалисты (ИТР) - 20 человек, рабочие - 91 человек. Соотношение сотрудников по возрасту и полу (см в приложении 3).

.3 SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводится анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды) - SWOT-анализ.анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых многими фирмами мира, которую можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, исходя из нее, принимать взвешенные решения, касающиеся развития организации.

После проведения SWOT-анализа руководитель будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ему выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. анализ представлен в Приложении 4.

2.4 Методы оценки персонала в организациях

Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в ООО «Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию включает в себя:

разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

разработку режима труда и отдыха;

выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

.Общие положения - назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

.Обязанности - разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

.Права - получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.

.Разрешение споров - руководителем организации или судом.

Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

Методы оценки на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда

Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Телефон.Ру»:

.Повышение технического уровня.

.Совершенствование организации управления.

.Совершенствование организации труда.

В организации имеется Положение о оплате и премировании работников (утверждено приказом генерального директора №89 от 01.01.2006), в котором рассмотрены методика оценки труда каждой категории работников организации на базе нормативно-правовых актов и общепринятых принципов.

Для служащих предусмотрена повременно-премиальная оплата труда и определяется умножением дневной тарифной ставки, пересчитанной на установленную продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней плюс премиальные выплаты. Если работник не пропустил ни одного рабочего дня, то его месячная заработная плата равна его должностному окладу плюс премия, в противном случае его заработная плата исчисляется умножением дневного заработка на число фактически отработанных дней.

Сумма премии определяется по ее размеру, выраженному в процентах, и по сумме заработной платы, исчисленным по тарифным ставкам и окладам, и утверждается руководителем.

Разумеется, премия исчисляется только тогда, когда выполняются все условия, установленные положением об оплате труда данной категории (группы) работников.

Премия начисляется за качественное выполнение конкретных плановых и внеплановых заданий служащих, назначенных руководящим составом работников и непосредственно руководителем.

Данная методика для служащих является хотя и хорошим двигателем для достижения наивысших результатов, но имеет один недостаток. Нет конкретизации в процентном отношении начислении премиальных выплат, а все строится на взгляде руководителя по принципу «кто сколько заслужил».

Предлагается фиксация в письменном виде системы показателей от руководителя (например, в приказе или устном согласовании), утверждаемых им перед выполнением плановых и внеплановых заданий. При этом уточняется, сколько работнику причитается премия за полное и качественное выполнение задания, а также предлагается разбиение задания на этапы и закреплением за каждым из них доли премии.

ООО «Каскад»

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Каскад» решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста;

определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Каскад» приводятся на рис 5.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

)Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

)Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

)Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

)Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Комплексная оценка персонала ООО «Каскад»

Рис 5. Система комплексной оценки персонала в ООО «Каскад»

В таблице 3 представлена качественная оценка деловой активности ООО «Каскад»

Табл.3 Качественная оценка деловой активности ООО «Каскад»

Проанализировав таблицу 3, можно сделать вывод, что деловая активность ООО «Каскад» выше среднего, так как все критерии оценки имеют положительный результат.

В таблице 4 представлена классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Каскад»

Таблица 4 Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Каскад»

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Каскад», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 5 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 5 Перечень показателей оценки результатов труда.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Каскад» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Необходимо отметить, что системы оценки персонала, как регулярного планомерного процесса не существует.

.5 Рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала

. Для эффективной работы необходимо обсуждать с подчиненными те или иные проблемы ,предлагать свои методы решения и выслушивать их идеи.

. Использовать для каждого подразделения отдельный метод оценки.

. Для эффективной работы необходимо обсуждать с подчиненными те или иные проблемы, предлагать свои методы решения и выслушивать их идеи.

. Применяя, те или иные методы оценки не стоит предупреждать подчиненных об этом. Таким образом, эффективность данных методов увеличивается в несколько раз.

. Использовать не один, а сразу несколько методов для оценки.

. Оценивать персонал на начальной стадии, когда коллектив только начал формироваться, или когда в организацию пришел новый сотрудник.

. После того как оценили персонал необходимо с каждым переговорить в отдельности. Выявить его сильные и слабые стороны.

. Вследствие малого количества персонала и текучести кадров провести аутсорсинг (вывод во вне как непрофильного вида деятельности) работы по отбору и развитию персонала.

. Разработать план мероприятий по созданию и закреплению в сознании сотрудников норм корпоративной этики и поведения.

Заключение

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список используемой литературы

1. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2006.

.Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6.

.Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. - М.: Баланс-Клуб, 2002.

.Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6.

.Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2007, №9.

.Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №4.

.Л.В.Соколов "Бухгалтерский учет"-М.: Аудит, 2007

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.

.Я.Кибинов "Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 2008

.Е.А.Соболева, И.И.Соболев "Финансово-экономическая деятельность туристической фирмы" -М.: Финансы и статистика, 2011

.О.Л.Волкова "Анализ хозяйственной деятельности предприятия" - М.: Проспект, 2010

.О.В.Ефимова "Финансовый анализ" - М.: Проспект, 2009

.А.С.Бокаев "Учетная политика предприятий" -М.: Экономическая школа, 2008

.В.А.Квартальнов, А.А.Романов "Международный туризм: политика развития" -М.: Советсткий спорт, 2008

.В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2009

.Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 2010

Приложение1

         Организационная структура ООО «Телефон.Ру»

                             Генеральный директор

Приложение 2

Организационная структура ООО «Каскад»

Приложение 3

Соотношение сотрудников ООО «Каскад» по полу и возрасту

Администрация

Специалисты

Рабочие

Приложение 4

АНАЛИЗ ООО «Телефон.Ру»