Способы управления конфликтными ситуациями

Министерство образования и науки Pоccийcкой Федерации

Федеральное бюджетное образовательное учреждение

высшего пpофеccионального образования

Югоpcкий гоcудаpcтвенный унивеpcитет

Институт менеджмента и экономики

Кафедра менеджмента и туризма

Курсовая работа

на тему: "Способы управления конфликтными ситуациями"

исполнитель: студентка группы 4823б

Фирсова Анастасия Александровна

руководитель проф. Орлов В.Б.

Ханты-Манcийcк - 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Сущность конфликта и его роль в организации

1.2 Типы конфликтов

1.3 Причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций

1.4 Последствия конфликтов

1.5 Стили поведения в конфликте

2. Информация о туристическом агентстве " Престиж - тур" в г. Белоярский

2.1 История об организации

2.2 Структура организации

3. Управление конфликтными ситуациями в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский

3.1 Анализ конфликтных ситуаций в организации

3.2 Пути разрешения конфликтных ситуаций в организации

Заключение

Список источников

Введение

В настоящее время общество трактуется сложной системой отношений: экономических, нравственных, социальных, духовных, политических и других. Фундаментом этих отношений являются потребности и интересы людей. Возникновение помех на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, приводит к обострению противоречий между людьми и социальными группами. Следствием чего является образование конфликтов.

Конфликт - это целенаправленное поведение одной из сторон вступающей в противоречие с интересами, взглядам, целями другой стороны. Как правило, присутствует в деятельности всех социальных групп, и имеет наиболее значительную роль в жизни семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Конфликты являются неотъемлемым элементом деятельности любого общества и организации. В предприятиях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда может иметь положительный характер и в некоторых случаях мешает удовлетворению потребностей отдельной личности, и достижению целей организации в целом. Но чаще всего, конфликт является вспомогательной основой, чтобы выявить разнообразие точек зрения. А так же дает дополнительную информацию и помогает выявить большее число задач или проблем. Один и тот же конфликт может играть разную роль в деятельности организации, и может иметь деструктивное или конструктивное начало. Многое зависит от того, каким способом конфликт управляется.

Руководитель организации обычно находится в центре любого конфликта, и согласно своему должностному положению призван решать его всеми доступными ему средствами. Как отметил американский психолог Бенцион Вуп: "Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим" [12]. Поэтому каждому руководителю необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, и способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства управляющих, характерно неумение находить достойный выход из них. Помимо того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, что приводит даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Разрушительные или неблагоприятные последствия возникают, когда конфликт либо мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не решенным. Различия кажутся незаметными, чтобы побудить участников предпринять необходимые изменения. Однако они остаются и влияют на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности, разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивацией [4, с.135].

Актуальность выбранной темы заключается в том, что руководству предприятий следует уделять внимание развитию конфликтных ситуаций. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, поэтому знания о методологии конфликтов, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения конфликтов, является неотъемлемым элементом его функционирования в организации.

Целью данной курсовой работы является всесторонне рассмотреть причины возникновения конфликтов в организации, и показать их наиболее эффективные методы разрешения.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

определить сущность конфликта в организации и их классификации;

выявить причины возникновения конфликтов в организации;

охарактеризовать методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций;

проанализировать конфликтные ситуации в туристическом агентстве "Престиж-тур";

наличие путей разрешения конфликтных ситуаций в туристическом агентстве "Престиж-тур".

Предметом исследования является метод, приемы управления конфликтными ситуациями в туристическом агентстве "Престиж-тур".

Объект: процесс управления конфликтными ситуациями в туристическом агентстве "Престиж-тур".

Итак, в ходе работы использовались труды известных исследователей в области конфликтологии, таких как: Орлов В.Б., Зигерт В., Черняк Т.В., Румянцева З.П., Чумиков А.Н., Баринов В.А. и другие.

1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Сущность конфликта и его роль в организации

В любой составной части управленческой деятельности, начиная с маленькой организации и заканчивая государством, людям, осуществляющим процесс управления, приходится часто сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развивающиеся конфликтные ситуации.

Слово "конфликт" в переводе с латинского, означает "столкновение" и определяется как отсутствие согласия между двумя и более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой стороне добиться того же самого. Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника. В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления соперника, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а методы воздействия остаются неизвестными.

Несколько позднее было представлено такое представление конфликта:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

В данной схеме, конфликтная ситуация характеризуется не как сам конфликт, а почва для конфликта. Конфликтная ситуация - это атмосфера напряжения, которая дает энергию для взаимодействия [6, с.136]. Она может возникать по инициативе оппонентов либо осознанно, и передаваться "из поколения в поколение", то есть переходить к новым соперникам, даже если причина разногласия давно исчезла. Конфликтная ситуация и инцидент действуют независимо друг от друга, но при этом, конфликтная ситуация, из перечисленных выше типов, может функционировать с любым типом появления инцидента.

Инцидент - открытое столкновение сторон в эмоционально напряженной области взаимодействия. Это действия участников конфликтной ситуации, провоцирующие резкое обострение разногласий и начало борьбы между ними. Чаще всего, мы воспринимаем конфликты именно по инцидентам.

И так, можно сформулировать признаки конфликта:

а) наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

б) неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

в) желание и стремление участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Конфликт, обычно, вызывает негативное состояние и нагнетает остроту рабочей атмосферы. Как и многие разногласия, конфликт имеет свои факторы возникновения, которые способствуют появлению напряженности в рабочем коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относят:

не исполнение своих обещаний руководством организации, уклонение от объяснения действительного состояния дел;

внедрение новшеств и инноваций без учета мнения рабочего персонала;

отсутствие стремления создания благоприятных условий труда, отдыха;

нарушение производства из-за несвоевременной поставки сырья и материалов;

противостояние работников и персонала управления из-за не честного распределения денежных средств предприятия.

Внешними факторами являются:

разрушение стабильности в стране, столкновение интересов различных групп;

значительное ослабление правовой социальной защиты интересов трудового коллектива;

обеспечение добросовестного и честного труда;

возникновение острой нехватки товаров первой необходимости;

ограничение социальных льгот в новых законодательных актах.

Конфликт, как правило, ассоциируется у большинства людей с агрессией, спорами, враждебностью и войной. Существует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно устранять его на стадии зарождения. Однако следует иметь в виду, что конфликт может приносить организации не только вред, но и пользу. Поэтому менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая находится на грани распада. Считается, что если в организации или трудовом коллективе не возникают конфликты, то там явно что-то не в порядке. В жизни не существует организации, в которой не было бы конфликта, важно только то, чтобы он не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то от наличия конфликта, организация становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Какова роль конфликта в организации? Значения конфликта в том или ином предприятии полностью зависит от того, насколько эффективным будет его решение. Руководителю необходимо держать ситуацию под контролем, так как от этого зависит будущее организации. Если конфликт находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах и в деловом споре, где участвующие стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, то конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности коллективного сотрудничества и ведет к недоброжелательным отношениям, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать вопреки своей воле, в пользу одной из сторон.

Основой любого конфликта является ситуация, включающая либо противоположные взгляды сторон, по какому либо вопросу, либо расхождение интересов, влечений, желаний оппонентов, либо противоположные цели или способы их достижения в данных обстоятельствах. Конфликт, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой стороны. Инцидент может возникнуть по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности [2, с.134].

управление конфликт туристическое агентство

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а так же предмет спора или объект конфликта. Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Объектом конфликта становиться то, ради чего стороны конфликтуют, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей [7, с.512].

Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

1.2 Типы конфликтов

Исходя из выше изложенного определения слова "конфликт", мы рассмотрим типы конфликтов. Основанием типологии конфликтов являются: поставленные цели участников конфликта, соответствие их действий существующим правилам, итоговый результат конфликта и его влияние на развитие организации. Конфликты бывают таких типов как: антагонистические, компромиссные, социальные, организационные, эмоциональные, личностные, горизонтальные и вертикальные, открытые, скрытые, внутриличностные и межличностные.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы и полное поражение противников в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Особенность организационных конфликтов определяется тем, что они являются следствием организационного регулирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией.

Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит замещение препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта; начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, такие как: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими. При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы [6, с.136].

В науке менеджмента, в зависимости от количества участников, различают такие виды конфликтов: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных причин, потребностей, интересов. Это конфликты выбора "из двух зол меньшего". В процессе разрешения конфликта нередко меняется иерархия мотивов.

Этот вид конфликта зарождается вследствие разных условий.

Человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, чувствуя при этом внутренний разногласие, которое влияет на его поведение.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда руководитель требует от подчиненного выполнение разных обязанностей. Конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам и ценностям человека.

Отделы персонала могут и обязаны отслеживать такого рода конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала. Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: проводя опросы, анализируя поведение человека, интервью или анкетирование.

Межличностный конфликт, это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные средства, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне [6, с.138].

Типичные виды таких конфликтов:

конфликт между работодателем и наемным работником;

конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной политики организации;

конфликты из-за получения более выгодной работы.

Руководитель призван решать конфликты, возникающие между управляющими и работниками, подразделениями предприятия, производителями и поставщиками первоначальных материалов ради более общих интересов организации, которые он рассматривает как цели своей управленческой деятельности. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе, связана с методами управления ею. Управление это не что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради задач и целей, которые определяют всю сущность организации.

1.3 Причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций

Первичным толчком для развития конфликта является причина. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она является оправданием собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время источником непрерывной подпитки конфликта эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности. Эмоциональный оттенок обусловливает неожиданное прохождение даже разумного конфликта и часто не позволяет понять и устранить его причины.

Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования.

Разберем основные причины конфликтов в тесной увязке с методами их устранения [6, с. 138].

Первой причиной конфликтов, является распределение руководителем ресурсов между персоналом. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большой доли средств одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить те или иные средства почти всегда ведет к различным видам конфликтов. Методом их устранения является, необходимость правильно распределять материальные и людские ресурсы, финансы. Убеждать людей в необходимости выделения ресурсов в данном направлении для пользы организации в целом.

Второй причиной является взаимозависимость поставленных задач. Если в организации человек или группа зависят в процессе выполнения задачи от другого человека, или группы, то возникает вероятность возникновения конфликта. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Подобным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему на почве взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, персонал штаба при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного персонала. Методы устранения этой причины таковы: уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину, выстроить иерархию задач и порядок их решения [6, с. 139].

Третей причиной можно определить расхождение в достигаемых целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Таким образом, различие в целях - весьма распространенная причина конфликта. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если перечень продукции менее разнообразна. Подобным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал. Чтобы устранить данную причину конфликта, следует повысить значимость общей цели; выстроить иерархию целей; установить твердые нормативы; уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину.

Четвертая причина, различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Для устранения данной причины необходимо не пытаться оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять агрессивность; не быть враждебным; быть мудрее и сдержаннее молодого и неопытного коллеги [6, с. 140].

И пятой причиной, являются неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не жестко эксплуатировать рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Чтобы устранить данного рода причину, нужно доводить до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей; разработать систему эффективной коммуникации на предприятии; развивать так называемую "обратную связь" [6, с. 140].

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что возможные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать сопернику добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в своей правоте. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

1.4 Последствия конфликтов

Последствия конфликта могут быть функциональные (способствующие достижению целей) и дисфункциональные (тормозящие достижение целей).

При функциональном последствии конфликта, проблема может быть решена таким путем, который будет удовлетворять все стороны. В результате такого решения, люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Итак, функциональные последствия конфликта следующие:

) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

) улучшаются отношения между людьми;

) люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям [2, с.334].

Но не всегда конфликты могут способствовать достижениям целей. Последствия, мешающие достижениям целей, называются дисфункциональными. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие последствия:

) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

) представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной - опасны;

) прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

) убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

1.5 Стили поведения в конфликте

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свою манеру налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях.

Но при всей несхожести манер и стилей конфликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это связано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала преградой в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимодействующими партнерами. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о собственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппонентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Очевидно, что эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного представления об общей природе и специфике данного типа конфликтов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем манеру общения [4, с.136].

Принято различать пять стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса Килменна. Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию [5, с.125].

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта - различием интересов и ценностной ориентации взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

Во-первых, мерой удовлетворения собственных интересов. Во-вторых, активностью или пассивностью действий. В-третьих, мерой удовлетворения интересов другой стороны, в-четвертых, индивидуальными или совместными действиями.

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочной, не заслуживает траты времени и сил;

обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;

столкновение происходит между равными или близкими по силе субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;

участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонента, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;

желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются безоглядного ввязывания в драку, не спешат принимать вызова на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение, причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить, или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению.

В отличие от уклонения этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Обычно приспособлению дают выход в тех ситуациях, когда:

участник конфликта не очень озадачен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если она обладает более высоким рангом или, приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то;

приобретают добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;

имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон доказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью;

проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, например в таких отношениях как начальник-подчиненный.

В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и мало эффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Конфронтация по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, надеется только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:

проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;

субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;

участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действует решительно в защиту своих интересов и обрекает тем самым оппонентов на проигрыш.

Конфронтация вовсе не характеризуется употреблением грубой силы, для того чтоб добиться преимущества своего мнения и собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектном изложении, в манере броского вызова [6, с.143-144].

Нельзя однако забывать, что любое давление, в какой бы элегантной форме оно не происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться возмездия. Поскольку конфронтационность - малопригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов и не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон [13]. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения, как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне.

В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;

стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему сложен. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров взаимоприемлемого решения. Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия [10, с.36].

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника или участников, конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов.

Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех "за" и "против" собственных интересов;

равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;

участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;

оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта [14].

Все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

Способность к компромиссу - признак реализма и высокой культуры общения, то качество, особо ценимое в управленческой практике. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно. Сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов. Каждый раз нужно проверять, эффективен ли в данном случае компромисс по сравнению, например, с сотрудничеством, уклонением или приспособлением [4, с.136].

2. Информация о туристическом агентстве " Престиж - тур" в г. Белоярский

2.1 История об организации

Туристическое агентство " Престиж-тур" (ИП Ростовская Н.А.) расположен в г. Белоярский.

Туристическое агентство было основано в 2002 году. За прошедшие годы успешной работы, сотрудники агентства стали высочайшими профессионалами своего дела. Как турагентство, заработали себе доброе имя и надежную, положительную репутацию. Турагентство имеет грамоты и сертификаты, официально подтверждающие признание компании как добросовестной и успешной компании. У компании наработана постоянная клиентская база. Клиенты компании знают качество предоставляемых агентством туристических услуг и приходят к ним снова.

В 2007 году компания "Престиж-тур" объединилась с туроператором "Турэнергосервис", специализирующимся на направлениях Египет и Турция. Это позволило существенно укрепить позиции агентства на российском туристическом рынке и увеличить объемы реализации турпакетов в эти страны. Агентство предлагает широкий спектр туров от экскурсионных до экзотических по всему миру.

Глобальная миссия турагентства "Престиж-тур" заключается в развитии туристического и гостиничного бизнеса России, выведении российской туристической отрасли на уровень, соответствующий международным стандартам, повышении инвестиционной привлекательности данного сектора российской экономики, максимально полном удовлетворении потребителей туристических и гостиничных услуг.

Репутация лидера рынка и ведущего эксперта туристической отрасли возлагает на компанию особую ответственность перед клиентами, сотрудниками, партнерами и инвесторами.

Стратегия компании это создание многофункционального туристического оператора, предоставляющего полный комплекс туристических и гостиничных услуг.

Эффективная реализация стратегии компании позволяет понижать риски и увеличивать прибыль, постоянно повышая качество предоставляемых услуг.

2.2 Структура организации

Структура управления туристического агентства "Престиж-тур" представляет собой линейно-функциональную структуру управления.

Рис. 1 Линейно-функциональная структура управления

Обязанности среди работников фирмы распределены следующим образом. Директор заключает договоры, знакомиться с новинками рынка, участвует в конференции, ведет переговоры по делам агентства; является главным распорядителем финансовых средств; контролирует и координирует работу агентства, контролирует все управленческие решения на всех уровнях агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений.

Бухгалтерия ведет всю денежную работу на предприятии, оформляет и отслеживает исполнение договоров, осуществляет все денежно-кассовые расчеты, ведет всю бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность.

Туристическое агентство "Престиж-тур" активно использует компьютерные технологии - ею используется информационная компьютерная система "Туристский офис", которая значительно ускоряет все расчеты и формирование документов. Компьютеры всех сотрудников связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков туристов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансовую отчетность, имеет другие возможности.

3. Управление конфликтными ситуациями в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский

3.1 Анализ конфликтных ситуаций в организации

В туристическом бизнесе конфликты встречаются довольно часто и проявляются наиболее четко и ярко. Одной из основных причин возникновения конфликтов в турфирмах является нарушение нравственных норм взаимоотношений членов трудового коллектива. Однако главной причиной конфликтных ситуаций по праву можно назвать невнимание и плохое обслуживание клиентов.

Условно, конфликты, происходящие в сфере туризма, можно разделить на:

внутрифирменные конфликты;

конфликты с агентствами;

конфликты с поставщиками услуг;

конфликты с туристами [11, с.304].

В данной организации, как и в любой другой, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

В работе туристического предприятия наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, так как они существенно влияют на деятельность туристического предприятия:

конфликт подрывает положительную репутацию и имидж турпредприятия;

турфирма может не только потерять постоянных клиентов, если конфликт произошел именно с ними, но также и потенциальных клиентов, которые становятся свидетелями конфликта;

свидетелями конфликта могут стать и партнеры, что приведет к осложнению бизнес отношений;

конфликты на одном турпредприятии очень выгодны конкурентам, которые используют данную ситуацию в своих целях.

Итак, рассмотрим несколько конфликтных ситуаций, действительно имевших место в данной организации.

Ситуация 1.

Причины конфликта: неудовлетворительные коммуникации.

Описание конфликта:

В турагентство обратился клиент, желающий приобрести путевку заграницу, которая включала в себя:

бесплатное проживание в пятизвездочном отеле;

бесплатная парковка;

бесплатное трехразовое питание.

В турагентстве на данный момент имелась путевка, удовлетворяющая выдвинутые потребности клиента и он приобрел ее. Но, как выяснилось, обещанные турагентством услуги не были предоставлены во время отдыха и по приезду клиент подал жалобу в агентство, где приобретал путевку. Руководитель данного турагентства, принял претензии клиента и решил выяснить причину данной ошибки. После чего, оказалось, что в путевку не включались все те услуги, о которых говорил турагент. Причиной "промаха" была, неверно изложенная информация туроператором. В итоге, организация возместила клиенту нанесенный материальный ущерб.

Ситуация 2.

Описание конфликта:

В организацию на должность консультанта устроился молодой человек без стажа работы. Так как работник был не опытен в этой сфере, он совершал ошибки. Администратор, старший менеджер, менеджер по работе с клиентами видя недостатки в процессе его работы, указывали на них, чем самым, вызвали раздражение со стороны молодого и неопытного работника. На почве этого, между работниками и подчиненным создался конфликт. В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему руководителю. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

На примере турагентства "Престиж-тур" мы рассмотрели два конфликта и причины его возникновения. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать, нужно искать самые оптимальные пути его разрешения. И надо помнить, в результате конфликты должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации и к ее усовершенствованию в целом.

3.2 Пути разрешения конфликтных ситуаций в организации

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

конкуренция или соперничество;

компромисс;

приспособление;

игнорирование или уклонение;

сотрудничество.

На примере первой ситуации, описанной в предыдущем параграфе, руководителем были приняты следующие нормы:

был проведен внутриорганизационный анализ подчиненных для выявления рабочих, передающих не совсем точно информацию;

были проведены тренинги, обучающие четким коммуникационным процессам в организации.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу агентства, практически полностью исключить нарушения коммуникационных процессов тем самым, поднять уровень и качество работы организации в целом.

Для разрешения второго конфликта, управляющим были предприняты следующие меры:

была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу и коллектива турагентства;

была проведена индивидуальная доверительная беседа, в которой руководитель объяснил молодому специалисту, что он находится на более низкой должности и еще не так опытен как его коллеги, следовательно, должен прислушиваться к замечаниям руководства.

Чтобы избежать подобных ситуаций, была создана памятка поведения, с клиентами и сотрудниками, для молодых специалистов в туристическом агентстве "Преcтиж-тур".

После правильно предпринятых руководителем мер, подчиненный осознал свою ошибку и в последующих случаях воспринимал замечания адекватным образом.

Управление конфликтами - это знание и умение применять на практике ряд требований и правил, позволяющих избежать конфликтных ситуаций или минимизировать их с момента продажи тура и до возвращения туриста с отдыха. При возникновении конфликта менеджер предприятия должен уметь урегулировать его таким образом, чтобы и турист остался доволен, и турфирма не пострадала как в материальном плане, так и в отношении своей репутации. Для этого сотрудник турагентства должен обладать определенными моральными и волевыми качествами, уметь общаться и убеждать, быть хорошим психологом. Знание нормативно - правовой базы является важнейшим условием успешной трудовой деятельности.

Заключение

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

В общем виде можно определить пять причин возникновения конфликтов. Первой причиной конфликтов, является распределение руководителем ресурсов между персоналом. Методом устранения является необходимость правильно распределять материальные и людские ресурсы, финансы. Убеждать людей в необходимости выделения ресурсов в данном направлении для пользы организации в целом. Второй причиной является взаимозависимость поставленных задач. Методы устранения этой причины таковы: уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину, выстроить иерархию задач и порядок их решения. Третей причиной можно определить расхождение в достигаемых целях. Чтобы устранить данную причину конфликта, следует повысить значимость общей цели; установить твердые нормативы; уточнить цели и задачи работников и организации; укрепить трудовую дисциплину. Четвертая причина, различия в манере поведения и жизненном опыте. Для устранения данной причины необходимо пытаться оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять агрессивность; не быть враждебным. И пятой причиной, являются неудовлетворительные коммуникации. Чтобы устранить данного рода причину, нужно доводить до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей; разработать систему эффективной коммуникации на предприятии; развивать так называемую "обратную связь".

В деятельности предприятия "Престиж-тур", как и в любых туристических предприятиях, конфликты неизбежны. Конфликты с туристами являются наиболее распространенными и могут негативно сказаться на деятельности турфирмы. Основными причинами возникновения конфликтов между туристическими предприятиями и туристами являются недолжное качество предлагаемых туруслуг, осознание туристом явной низкой ценности приобретенного тура и неверное или неполное информирование туриста об особенностях предстоящей поездки. Во избежание конфликтов менеджерам необходимо действовать в соответствии со стратегией их предупреждения, то есть, стремиться создавать такие условия и психологическую атмосферу в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму.

Также следует отметить, что при возникновении штатной ситуации, которая может затем перерасти в конфликт, представитель туристической организации должен соблюдать ряд правил, использовать различные тактики поведения. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, так как это важнейшее профессиональное качество работника туристического предприятия, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций. Для решения проблем, руководитель выбрал наиболее подходящие на его взгляд пути разрешения данных конфликтов. Были проведены: внутриорганизационный анализ; тренинг; командные и индивидуальные беседы. С помощью этих путей, были решены конфликты, выявленные в ходе работы, что способствовало дальнейшему развитию компании.

В заключение необходимо отметить, что управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Таким образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтных ситуаций в организации, так и мониторингу и прогнозированию конфликтов.

Список источников

1.      Баринов В.А., Баринов Н. В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом. - 2009. - С.263

2.      Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководить без конфликтов. Москва.: Экономика. - 1990. С.387

.        Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М.: ИНФРА-М. - 2008. С.320

.        Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, - 2003. - С.430

.        Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение. // Кадры. - 2007. - №6. - С.225

.        Орлов В.Б. Менеджмент (Курс лекций): В 2-х ч. Часть 1: Учебное пособие. - Ханты-Мансийск: ЮГУ, 2009. - С.246

.        Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие: - Питер, 2007. - С.550

.        Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. Новосибирск. СибАГС. - 2004. С.362

.        Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. Социс, 2005, - С.150.

.        Шеллинг Т. Стратегия конфликта // Социально-политический журнал. - 2008. - №26. - С.267

.        Хачатуров, С.Е., "Организация производственных систем" - Тула: Шар, 1996. - C.304

12.    Людмила Белоконь. Сила трения: как управлять конфликтами: [Электронный ресурс]. 2011. URL: <http://www.training.com.ua/live/news/sila_trenija_kak_upravljat_konfliktai>

13.    Ткаченко Алексей. Человек существо социальное. [Электронный ресурс]. 2010. URL: <http://rekil.ru/page-id-597.html>

.        Морозов Александр. Выбор эффективного стиля поведения в конфликте [Электронный ресурс]. 2013. URL: <http://www.elitarium.ru/2008/10/03/stil_povedenija_konflikt.html>