Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

НОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики, управления и финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

Студента 1 курса

факультет ЭУиФ

группа 115

Звягиной Кристины Александровны

Научный руководитель

к.э.н., доц. Матыцин Дмитрий Алексеевич

Москва 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность делегирования как метода управления организацией

Глава 2. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании «Мацусита»

Глава 3. Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

В современном мире организациям сложно продержаться на рынке спроса и предложений вследствие высокой конкуренции. «Выжить» могут лишь те компании, которые имеют чётко сформулированные цели, ставят конкретные задачи и владеют методами эффективного управления организацией. Поэтому такое понятие, как делегирование полномочий, очень важно для развивающейся организации. К сожалению, руководитель не способен в одиночку осуществлять все задачи организации. Зачастую рабочее время управляющего занимают повседневные дела, которые не предоставляют ему возможности сосредоточиться на более важных и глобальных проблемах компании. Поэтому его главной обязанностью является умение правильно организовать рабочее время своих подчиненных, делегируя им свои полномочия. В этом случаи пользу получит и руководитель, освободившийся от повседневной рутины, и сотрудники, для которых делегирование является ступенькой для их дальнейшего развития и карьерного роста.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что с увеличением объёма организации, увеличиваются функции менеджмента, которые невозможно осуществить в полном объёме одному, поэтому руководителям следует использовать в свое работе метод делегирования полномочий.

Целью данной работы - выявить проблемы, связанные с передачей полномочий сотрудникам, и определить эффективные способы их решения.

Задачи работы:

)Рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий.

)Проанализировать централизацию и децентрализацию, как методы управленческого влияния, на примере компании «Мацусита»

)Рассмотреть проблемы делегирования и дать рекомендации для правильного делегирования полномочий.

Объектом исследования являются полномочия менеджера.

Предмет исследования - пути эффективного делегирования полномочий.

Глава 1. Понятие и сущность делегирования как метода управления организацией

Делегирование - одно из самых значимых, и в тоже время сложных компетенций руководителя. Зачастую, такие вопросы: что делегировать? как делегировать? кому делегировать? возникают не только у новичков, но и у опытных управленцев. Однако прежде чем отвечать на эти вопросы, необходимо определиться с тем, что такое делегирование.

Есть разные взгляды на процесс делегирования. К примеру, многие специалисты считают, что делегированием можно называть постановку подчинённым только тех задач, которые не являются его функциональными обязанностями, то есть не входят в его должностную инструкцию. Однако другие полагают, что такое понимание цели делегирования значительно сужает его и сводит, по сути, к понятию «просьба». В более широком смысле, делегирование - это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач. Но это не означает, что ответственность может быть делегирована. Руководитель не может избавить себя от ответственности, передавая её подчинённому.

Часто, делегирование рассматривают не только как одно из основных качеств успешного менеджера, но и как объективную необходимость. Это можно объяснить тем, что человеческий ресурс ограничен и времени на то, чтобы выполнить всю работу одному, может не хватить, поэтому большие объемы информации и жесточайшая конкуренция вынуждают управленцев делегировать полномочия. Вот почему, так важно уметь правильно и грамотно делегировать свои полномочия.

Сущность принципа делегирования состоит в возможности концентрации всех усилий руководителя на решении проблем более сложного уровня, освобождая каждый свой рабочий день от несложных повседневных дел и рутинных задач. Иными словами, метод делегирования полномочий предоставляет много преимуществ, как руководителю, так и подчиненным. К ним можно отнести:

) повышение мотивированности персонала;

Такой метод управления, как делегирование, накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно - самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает.

) повышение уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы;

Самообучающийся персонал, который умеет правильно спланировать свою работу, ориентируясь на цели и задачи компании, ответственный за свои действия, стремящийся к эффективной организации своего рабочего времени сможет оперативно реагировать на изменения внешних факторов.

) создание устойчивой структуры компании;

Правильное распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками и руководством поможет вовремя, без задержек осуществлять производство, контролировать его, тем самым создавая устойчивую, хорошо сбалансированную систему организации.

Различают два вида делегирования: вертикальное делегирование - передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления и горизонтальное делегирование - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации. Учитывая эту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления.

Чаще всего делегирование и распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, то есть передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков. Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным учёным П. М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Кроме единоналичия к числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

ü  Соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

ü  Координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

ü  Достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

ü  Мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

Следует отметить, что делегирование полномочий подчиненным - весьма сложный процесс: ведь руководитель может предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверен, что у него есть желание, способность действовать самостоятельно и, что не маловажно, профессиональная компетентность в решении поставленной задачи.

Весь процесс делегирования работы можно, следуя А. Файолю, назвать скалярной цепью, или цепью команд. (См. приложение 1) Скалярная цепь - один из базовых принципов управления, разработанных А. Файолем ещё в начале XX века. Таким образом, под делегированием понимается управленческий процесс, состоящий из четырёх уровней. Иными словами, процесс делегирования представляет собой пирамиду.

-й уровень делегирования имеет дело с распределением основных направлений деятельности между отделами или подразделениями организации. За реализацию делегирования первого уровня отвечает высшее управленческое звено.

-й уровень делегирования имеет дело с распределением основных задач между сотрудниками отдела. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут руководители остальных уровней управления.

Эти первые два уровня представляют собой «жёсткое делегирование». Образно говоря, именно в этих уровнях в меньшей степени задействован человеческий фактор, то есть делегирование можно организовать с минимальным участием подчиненных.

-й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. В основном реализуется с помощью должностных инструкций или аналогичных документов, которые формализуют круг основных функциональных обязанностей сотрудника.

-й уровень делегирования описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику. Как правило, подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. Именно поэтому умение успешного делегирования подобных задач является своеобразным показателем управленческого профессионализма руководителя.

-й и 4-й уровни представляют «мягкое» делегирование, то есть делегирование на уровне отдельного сотрудника. На этих уровнях руководитель для повышения эффективности должен интенсивно использовать свои компетенции, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы управляющего.

Руководителю любого уровня важно уметь различать эти четыре уровня делегирования, прежде всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие он может только учитывать. При этом, чем выше уровень руководителя в организационной иерархии, тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования.

Как правило, делегирование основано на ответственности и полномочиях.

Ответственность представляет собой обязательное выполнение поставленных задач и умение отвечать за результат выполненного задания перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия представляют собой совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжение в интересах предприятия.

Могут делегироваться линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определённые решения без согласования с другим руководителем. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельностью, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Таким образом, можно сделать вывод: главным отличием линейных полномочий от штабных является то, что распоряжения линейных руководителей являются обязательными для исполнения нижестоящими сотрудниками, а указания штабных руководителей для тех же сотрудников таковыми не являются. Выделяют основные виды штабных полномочий: рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко - профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Существует две концепции процесса передачи полномочий:

. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. (См. приложение 2)

. Концепция принятия полномочий, сформированная Честером Барнардом, представителем «административной» школы и бывшим президентом фирмы «Нью-Джерси Белл». Барнард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. (См. приложение 3).

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». В таком случаи стоит говорить о централизованной и децентрализованной структуре управления.

Следует заметить, что децентрализованные организации не предполагают отсутствие контроля. Наоборот, он должен быть очень эффективным, чтобы было возможно правильно оценить децентрализованные действия. Даже если власть сосредоточена в одних руках, что связано с централизацией в организации, то очень часто приходится прибегать к децентрализованному стилю управления. Такая потребность возникает, например, в случае появления каких-либо неожиданных проблем с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. Чаще в таких случаях быстрее решения могут принять те подразделения, которые напрямую за это отвечают.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

Степень централизации или децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически противиться возможности централизации полномочий, другие - требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

) историческими традициями и взглядами высшего руководства;

) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления. Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

большое количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

решения, принятые на низших уровнях, более важны;

различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

уменьшается объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом.

В таблице представлены плюсы и минусы централизации и децентрализации. (См. приложение 4)

На соотношение централизации и децентрализации в организации влияют три фактора: размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенные рынки и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов. Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Следует сделать вывод, что делегирование необходимо, так как ежедневно объём работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегируя работу, руководитель не делегирует ответственность. Если конечный результат будет плачевен, то вся ответственность возлагается на руководителя. Но, не смотря на это, делегирование играет важную роль, так как делегировать - это значит развивать своих подчинённых, давать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал.

Глава 2. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании «Мацусита»

Мы рассмотрели плюсы и минусы децентрализованной и централизованной систем управления. Однако на практике не существует полностью централизованных или децентрализованных компаний. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур.

Для того, чтобы выяснить является ли это мнение ошибочным или нет, проанализируем каждую из этих систем на примере японской компании «Мацусита». Эта организация - производитель электротехники. Компании принадлежит ряд известных торговых марок - Panasonic, Technics, National, Seiko, JVC. Фирма была основана в 1918 году в Осаке японским предпринимателем Коносуке Мацуситой. Начав с производства электрических розеток и выключателей, компания превратилась в транснациональную корпорацию. Мацусита производит высококачественную бытовую технику: стиральные машины, телевизоры, магнитофоны, а также поставляет телефонное оборудование, факсимильные аппараты, мониторы, цветные лазерные принтеры, CD-ROM-драйверы, копировальные аппараты, пишущие машинки и т. д. Производственные мощности Мацусита расположены как в Японии, так и за ее пределами - в США, Таиланде, на Тайване. Доход группы компаний Мацусита составляет почти 60 млрд. долларов.

Компания «Мацусита» является конкретным примером централизованной фирмы по критерию численности штаб-квартиры. Эта численность приблизительно составляла в 80-и гг. от 1,5 тыс. чел. до 2,0 тыс. чел., по сравнению с

другими компаниями, например, в «Дженерал электрик» преобладало меньше300 чел.

В Японии условия конкуренции суровые, и японские организации могут выжить, только централизовав сбыт и производство компании.

Собственная сбытовая сеть - важное оружие в конкуренции, и усилить его можно с помощью централизованного отдела маркетинга. В частности, центральному отделу маркетинга фирмы «Мацусита» подчинены 24 региональные отделения. Указанный отдел разрабатывает планы и обеспечивает предоставление услуг дилерам. Благодаря его деятельности, товары обычно поступают в розничную торговлю непосредственно из производственных отделений компании. Обособление отдела сбыта от производственного отдела - важная идея, реализованная в структуре японских корпораций. Каждое производственное отделение продает свою продукцию оптовым фирмам, а штаб-квартира контролирует этот процесс. Например, машиностроительный завод фирмы «Мацусита» является продуктовым отделением и центром прибыли. Но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом отделении этого завода есть небольшой отдел сбыта, который подчиняется центральному отделу сбыта, осуществляющий планирование и маркетинг. Что касается экспортных операций, то они осуществляются независимым филиалом «Мацусита трейдинг компани», отделения которого охватывают весь мир и продают все товары фирмы «Мацусита».

Преимущество централизации управления в одних случаях не исключает эффективность использования децентрализации в других. В частности, децентрализация более эффективная с точки зрения мотивации нанимаемого персонала. Особенно это важно для мотивации людей с более выраженными индивидуалистическими склонностями, предрасположенными к быстрому вознаграждению за достижение. В противном случае эти люди могут оставить организацию.

Компания «Мацусита» же больше направлена на коллективную организацию, чем на личность. Поэтому потребность в той мотивации, которая дает децентрализация, меньше. При этом, если в американских фирмах денежное вознаграждение и иногда угроза его лишения используются для мотивации управляющего отделением, обычно ориентированным на краткосрочные цели, то в этой компании, ориентированных на долгосрочные цели, денежное вознаграждение играет менее важную роль и управляющий отделением не может быть лишен ее.

В этих условиях власть в компании централизована и реализуется благодаря наличию в штаб-квартире сильных функциональных отделов, которые осуществляют контроль над продуктовыми отделениями, производственными предприятиями и сбытовыми подразделами. Такие штаб-квартиры имеют большое число функциональных служб. (См. приложение 5).

Почти все крупные лаборатории материнской компании «Мацусита» подчинены центральному руководству.

Основатель фирмы «Мацусита» - К. Мацусита был одним из первых, кто признал, что централизация против децентрализации представляет собой неразрешимый конфликт и большие организации должны иметь и централизованную и децентрализованную системы управления. Несмотря на высокую эффективность организации своей фирмы, Мацусита постоянно занимался ее совершенствованием, стремясь обеспечить ее жизнеспособность.

Один из исследователей фирмы «Мацусита» отмечает, что когда рассматривается общая характеристика организационной структуры этой фирмы, то видно, как децентрализация и централизация вьются в виде спирали, т.е. не то чтобы децентрализация заменяла централизацию и наоборот, но скорее обе эти формы организации используются одновременно, образовав все более сложное единение.

Так, между 1945 и 1952 г., реагируя на послевоенное смятение и спад деловой активности, Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры (основанной на продуктовых отделениях) и провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Некоторое время он лично возглавил отдел рекламы, оставаясь одновременно руководителем фирмы, так как считал необходимым в период спада с помощью рекламы привить доверие потребителя к фирме в будущем, а также стимулировать спрос на новые изделия.

К концу 50-х гг. эти проблемы перестали существовать. В 1953-1955 г. с усилением конкуренции Мацусита проявил гибкость одновременно во многих сферах деятельности фирмы. Это привело к децентрализации управления и созданию независимых продуктовых групп, в каждую из которых входил ряд продуктовых отделений, в компетенцию которых дополнительно (в сравнении с довоенным периодом) входило решение всех административных вопросов, а также вопросов маркетинга.

С 1955 по 1960 г. был сделан еще один шаг к быстрому росту централизации и проникновению на международные рынки. Потом наступило начало шестидесятых лет и снова период спада и застоя. В это время Мацусита провел децентрализацию, чтобы предоставить большую инициативу на местах. Впервые на каждую продуктовую группу, что состоит из нескольких продуктовых отделений и возглавляемую вице-президентом фирму была положена полная ответственность за организацию и обеспечение сбыта собственной продукции. Этот период длился до 1973 г. включительно, когда было проведено сокращение численности штаб-квартиры фирмы. С наступлением нефтяного кризиса и спада производства эта тенденция возвратилась назад к большей централизации управления. Именно в этот период на фирме «Мацусита» имели место частные случаи проявления недостаточной гибкости. В частности, это выразилось в том, что хотя она на 2 года раньше фирмы «Сони» разработала миниатюрный стереомагнитофон с наушниками, которым можно было бы пользоваться при ходьбе, однако первой выпустила на рынок свою известную модель «Уокмен» компания «Сони». И «Мацусита» далеко не единая большая компания, которая не сумела вытянуть прибыль со своих перспективных разработок.

С конца 80-х гг. наблюдается тенденция усиления децентрализации, предоставление администрацией фирмы большей самостоятельности своим отделением в решении вопросов восстановления производства, инвестиций, сбыта, связи с поставщиками и потребителями, набора кадров. Службы штаб-квартиры при этом передали часть своих функций и часть работников отделению. Именно таким относительно автономным отделением из созданных следует считать североамериканское отделение North America television division, что было образовано в апреле 1989 г. и которому предоставлялась самостоятельность в организации производства и сбыта телевизоров на североамериканском рынке. За штаб-квартирой фирмы были сохраненные четыре важнейшие функции: стратегическое планирование (включая научно-техническую политику), финансирование, подготовка и переподготовка руководящих кадров, управление торговыми операциями и рекламой. В рамках осуществляемой децентрализации были созданные три автономные продуктовые группы, состоящие из несколько отделений и получившие самостоятельность в решении вопросов оперативного управления производством, научной и финансовой деятельностью, а также в решении вопросов управления персоналом. Сформированный состав функциональных и линейных подразделов фирмы приведен на рис. 6.(См. приложение 6)

Фирма «Мацусита» постоянно проводила изменения в централизации и децентрализации своей организационной структуры с целью обеспечения соответствия новым современным требованиям. Как видно из приведенных примеров, организационная концепция фирмы была подвижной. Глава фирмы никогда не воспринимал свои организационные схемы слишком буквально и всегда стремился включать в них предупредительные клапаны, чтобы сделать их более человечными. Именно поэтому, в частности, его финансисты-контроллеры и другой персонал штаб-квартиры фирмы всегда назывались координаторами. И чтобы ослабить напряженность в отношении их с линейными подразделами, он разместил большую часть контроллеров штаб-квартиры на заводах, которые были за ними закрепленные, и исключил тем самым их изолированность от линейных подразделов.

С развитием фирмы К. Мацусита подготавливал ее к наследованию руководства своими наследниками, которое также отразилось на процессах централизации и децентрализации управления. В 1959 г. в возрасте 65 лет Мацусита основал исполнительный совет фирмы в составе трех мужчина, который собирался каждый день и принимал важнейшие решения. Один из его членов был ответственным за краткосрочную стратегию и ведение хозяйственной деятельности внутри страны, другой (глава служб учета фирмы) - за финансы, учет и ведения хозяйственных операций за рубежом. Мацусита же оставил за собой разработку долгосрочной стратегии и принятие окончательных решений.

Чтобы понять, насколько данная организация централизованна или децентрализована, проанализируем её структуру по 4 критериям:

. Количество решений, принимаемых на нижестоящих и вышестоящих уровнях управления. При централизации центральному отделу фирмы «Мацусита» подчинены 24 региональные отделения. Вся власть сосредоточена в руководящих органах. Благодаря их деятельности, товары компании поступают в розничную торговлю непосредственно из производственных отделений. При децентрализации происходит обособление отдела сбыта от производственного отдела, таким образом, каждое производственное отделение продает свою продукцию оптовым фирмам, а штаб-квартира контролирует этот процесс.  2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. При централизации важность всех решений была сосредоточена только в руках управляющего совета, именно он составлял план производимой продукции, осуществлял поставку изделия на рынок и другие финансово-административные вопросы. При децентрализации продуктовые отделы принимали решение всех административных вопросов, а также вопросов маркетинга, вопросов оперативного управления производством, научной и финансовой деятельностью, вопросов управления персоналом.

. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. При централизации те решения, которые принимались в отделах, не играли ведущей роли для компании, так как решение всех основных и существенных вопросов проводилось руководством. При децентрализации отделы принимали наиболее существенные решения, но как показывает анализ компании, производство при этом не прерывалось, а, наоборот, увеличивалась прибыль и тем самым росла мотивация работников.

Подводя итог короткому анализу централизации и децентрализации управления фирмы «Мацусита», следует сделать вывод: в данное время большинство структурных характеристик компании отвечают централизованному управлению. Однако если рассматривать организацию на всем протяжении её развития, то нельзя не заметить, что преимущество централизации над децентрализацией неоднократно изменяется на свою противоположность (преимуществом децентрализации над централизацией) в зависимости от экономической ситуации, которая окружает фирму.

Глава 3. Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация

делегирование управление мотивированность персонал

Как было сказано в главе 1, делегирование полномочий имеет ряд преимуществ, необходимым для эффективного развития организации. Однако многие менеджеры, несмотря на важность и необходимость такого процесса управления, по возможности стараются его избегать. Выделяют множество причин нежелания руководителя делегировать свои полномочия. Вот что думают, сами управляющие по этому поводу:

.Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то передача работы уже не будет выглядеть как навязывание.

. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно. Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения, а, наоборот, при делегировании ответственность руководителя возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека, которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников.

. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит.

Так же как и руководители, подчиненные имеют свои причины нежелания делегировать полномочий:

. считают удобнее спросить управляющего, что делать, чем самому решать проблемы;

. боятся критики за ошибки. Так как большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненные уклоняются от нее;

. отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

. считают, что у него больше работы, чем он может выполнить;

. нет уверенности в себе;

. не предлагаются какие-либо положительные стимулы дополнительной ответственности.

В основе всех этих позиций лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. (См. приложение 7)

Тем не менее, приведенные выше опасения - следствие неумения делегировать свои полномочия, и не более того.

Существует много методик и способов правильного делегирования. Прежде всего, чтобы стать хорошим менеджером, руководителю нужно знать ответы на такие вопросы как: что делегировать? когда делегировать? кому делегировать? и как делегировать? Дадим рекомендации по каждому из этих пунктов.

Во-первых, следует делегировать часто повторяющуюся работу - ту, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузиться от лишних дел. Во-вторых, имеет смысл делегировать только ту работу, с которой сотрудник может справиться.

Стоит также делегировать работу, в которой управляющий являетесь экспертом, так как область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. То, в чем вы являетесь экспертом, вы легко можете научить других. При этом накопленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных.

Так же считается важным делегировать нелюбимую работу. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно стараться передавать работы, которая получается плохо: ведь всегда можно найти работника, который выполнит её лучше. Однако многие эксперты все же считают, что не следует полностью делегировать самую неприятную работу: хотя бы часть таких задач нужно оставлять себе или решать их вместе с сотрудником.

Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда руководитель получает в свое распоряжение команду, мотивации которой позавидует любой. ( См. приложение 8)

Не стоит делегировать и оставлять без контроля срочные и критичные задачи, особенно если нельзя гарантировать их оптимального выполнения. В таких случаях лучше работать вместе, ненавязчиво контролировать или даже незаметно для сотрудника дублировать его работу. (См. приложение 9)

Делегировать нужно в ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно: - при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение); - при реорганизации и структурной перестройке отдела; - в случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Для того чтобы понять, кому можно делегировать, управляющему необходимо интересоваться своими сотрудниками. Однако, одна из важнейших задача менеджера - это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.

Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру - делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных, какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.

Многие менеджеры соглашаются, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находят причины: то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. « Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набежит сзади», - гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, описанных в одной знаменитой матрице (См. приложение 10).

Если руководитель сам не развивается и подчиненному не позволяет расти, можно описать ситуацию как «поражение-поражение». Если управляющий стоит на месте, а подчиненный его обошел, это вариант «выигрыш-проигрыш»: руководитель проиграл, он выиграл. Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а сам он переместился «наверх», складывается ситуация «проигрыш-выигрыш». И, наконец, если руководитель успешно делегировал полномочия, сам ушёл на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это исход «выигрыш-выигрыш». Даже «выигрыш-выигрыш-выигрыш», так как третий выигравший - компания!

Ниже приведены некоторые рекомендации того, с чего начать правильное делегирование полномочий.

.В течение одного месяца записывать те задачи, решения, которые были приняты в организации. Постараться определить, кто из подчинённых несёт ответственность за то или иное решение задач. Уточнить их полномочия в соответствии с нижеприведенной градацией:

Ø  самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководителя о результатах;

Ø  принимает решения, информируя о них перед тем, как приступить к их реализации;

Ø  предлагает предварительные варианты решения, управляющий производит окончательный выбор;

Ø  выполняет поручение после детального инструктирования управляющего, что и как делать.  Обязательно нужно проанализировать полученные результаты, обращая внимание на то, что некоторые задачи, возможно, могут решаться и без вмешательства руководителя.

.Если речь идет не о перераспределении сложившейся рабочей нагрузки, а о каких-то текущих задачах, следует воспользоваться следующими советами.  Проанализировать, скорректировать и выписать все задачи, требующие выполнения. Затем классифицировать каждую задачу по принципу:

Ø  сохранить выполнение задачи за руководителем;

Ø  поделить ответственность за выполнение задачи с подчиненными;

Ø  делегировать задачу подчиненным. После этого, внимательно просмотреть те задачи, которые управляющий оставил за собой. Возможно, ещё раз распределить их по трём группам, задавая такие вопросы: «Требует ли эта задача личного участия менеджера? Может ли её выполнение повлиять на развитие и мотивацию подчинённых?»

После конкретного распределения задач, следует подумать над тем, кто из сотрудников мог выполнить ту или иную работу. Особое внимание нужно уделять таким фактам как:

.подчиненные обладают необходимыми навыками для выполнения задания;

.подчинённые проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе;

.подчинённые располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием.  Далее следует соотнести список выбранных сотрудников с задачами по степени сложности, срочности, важности и т.д. Выбрать кандидата, который наилучшим образом подходит для задачи. Рассказать ему о том, какие преимущества он может получить после выполнения этой задачи, например, возможность быть отмеченным вышестоящим руководством и шанс должностного роста. Предоставить подчиненному возможность выполнять порученные задачи так, как он считает нужным.

.Поговорить с менеджером, которому предполагается делегировать полномочия и ответственность. Если поручаемое задание носит комплексный характер, постараться совместно разбить его на ряд более мелких подзадач, которые можно будет делегировать еще ниже.

Выявить тех сотрудников, которым в настоящий момент не делегируется работа. Выявить причины. В случае если основная причина - неготовность самих служащих к самостоятельному выполнению заданий, разработать план их развития.

.Чтобы обеспечить ясность при постановке целей, для каждого проекта или задания, которое управляющий собирается делегировать, определить:

ü  когда задание должно быть завершено;

ü  какие специфические инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;

ü  спустя какой промежуток времени, и в какой форме руководитель должен ознакомиться с его отчетом о ходе работы;

ü  какими управляющий видит конечные результаты.

Недостаточно просто передать задачу исполнителю, нужно так же контролировать процесс, уточняя у сотрудника, как продвигается его работа, есть ли какие проблемы. В тоже время управляющий должен контролировать, чтобы процесс делегирование не перешёл в процесс «обратного делегирования», когда подчиненные в той или иной форме возвращают руководству делегированные задачи. Если все же у подчинённого возникают проблемы с решением конкретной задачи, стимулировать его на нахождение и принятие собственного разрешения ситуации. Если же все-таки менеджер считает, что риск принятия неверного решения очень высок, в таком случаи стоит передать это задние другому, более опытному специалисту.

.После выполнения задания подчинённым обязательно нужно проанализировать вместе с ним полученный результат. Похвалить за проделанную работу, но так же указать на недочёты, чтобы в следующий раз сотрудник мог их учесть.

В таблице наглядно представлены отрицательные и положительные качества руководителя, играющие важную роль в делегировании полномочий. (См. приложение 11)

Нельзя не вспомнить принцип Парето (соотношение  80 : 20), который был установлен итальянским экономистом Парето. Суть его состоит вот в чём: если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20% их работы или разрешит 20% их проблем, то у него самого работы (проблем) станет на 100% больше. Таким образом, менеджер будет выполнять 200% работы, ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал. Если менеджер осознает, в чем его ошибка, и перестанет делать за подчиненных их работу, он всего лишь восстановит равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет100% своей работы, а менеджер - 100% своей. Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице, он вполне может выполнить часть работы менеджера и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без дополнительного денежного вознаграждения. Но ведь тогда у руководителя вообще не останется работы! Однако у него появится масса времени на размышления, ведь думать - это важная часть работы менеджера. К тому же поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий - без нее процесс делегирования идет тяжелее. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь, будучи свободными, они могут, в свою очередь, «разгрузить» вышестоящих руководителей. Получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня.

Делегирования полномочий - важный, и в тоже время сложный метод управления. Чтобы совершенствовать свои навыки как руководителя, необходимо больше общаться с сотрудниками, интересоваться их мнением и прислушиваться к их пожеланиям. Если руководитель будет знать всю структуру своей организации или своего отдела, ставить перед собой цель и знает, как добиться лучшего результата, если он умеет правильно и эффективно делегировать полномочий, его можно считать опытным руководителем. И нужно помнить, что хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Заключение

В заключение хочется сделать вывод о том, что цель, поставленная нами при написании исследовательской работы, достигнута. При делегировании полномочий и у руководителя, и у подчинённого возникают трудности, связанные с боязнью и страхом того, что делегируемая работа будет выполнена неудовлетворительно. Однако существует ряд методик, которые следует использовать при передаче полномочий, чтобы выполненная работа была результативной и приобрела одобрение у руководства. В главе 3 были рассмотрены наиболее эффективные критерии для устранения проблем при делегировании полномочий. Проанализировав тему работы, можно ещё раз убедиться, что делегирование является, несомненно, важной составляющей управленческой организации. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий даёт много преимуществ, в том числе освобождение рабочего времени и мотивация сотрудников.

На примере компании «Мацусита» мы рассмотрели такие методы управленческого воздействия, как централизацию и децентрализацию. Стоит заметить, что эти два метода не исключают друг друга, а взаимозаменяют.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Список используемых источников

1.Быкова А. Организационные структуры управления. - М.:ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий. 2003-160с.

.Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504с.

.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. «Менеджмент. Учебное пособие» М.: Инфра-М, 2008. - 440с.

.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с.

.Колокнева М. В. Шпаргалка по теории организации: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, 2005. - 32 с

. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента.- М.: МИЭМП. 2010. - 138с.

. Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2001.- 568с.

.Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий./Мария Урбан. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2007. - 155с.

.Журнал «Кадровое дело», май 2004 год.

. «Ваше время - в ваших руках» [Онлайн]. Обращение к документу: 9. 11.12. <#"824399.files/image002.jpg">

Приложение 4

Таблица 1. Плюсы и минусы централизации и децентрализации

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Таблица 2. Организационно-психологические барьеры делегирования полномочий.

Приложение 8

Рис.7. Что нужно делегировать.

Приложение 9

Рис. 8. Что не следует делегировать.

Приложение 10

Рис. 9. Матрица исхода конфликтов

Приложение 11

Таблица 3. Слабые и высокие навыки руководителя.