Международные стандарты ISO
Содержание
Введение
. Принципы ИСО: принятие решений,
основанных на фактах
. Принятие решений, основанных на
фактах
. Рекомендации по принятию решений
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Любой вид человеческой деятельности сопряжен с
производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда
целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема
превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для
принятия разнообразных решений. Конечно, нет решений на все случаи жизни. Велик
элемент неопределённости. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же можно
попытаться нащупать некий алгоритм.
Прежде всего, возникает проблема показателей,
которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось,
что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно
располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако
постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны, прежде всего,
владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, конкурентам. Но это вовсе не все
заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности.
Одна из предложенных систем включает четыре
группы показателей:
1. финансово-экономические показатели
2. показатели удовлетворённости клиентов
продукцией и услугами
. характеристики внутренних
бизнес-процессов
. показатели возможностей для обучения и
роста нашего персонала
Совокупность четырёх множеств составляют
сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию
организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя принимать
управленческие решения, направленные на корректировку ситуации.
Показатели, сформулированные на уровне
предприятия, важно ретранслировать на все уровни, вплоть до каждого рабочего
места. В таком виде сбалансированные показатели становятся мощным инструментом
принятия управленческих решений.
Точность и эффективность таких
решений заметно повышаются, если для каждого показателя есть эталон, то есть
такое значение, к которому следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно
ясна из природы показателя. Ясно, например, что, чем выше рентабельность, тем
лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно,
а к каким, вообще, не стоит стремиться, вот вопросы, для ответов на которые
полезно иметь эталоны сравнения. Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х
годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг
<#"824254.files/image001.gif">
ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
2. Принятие
решений, основанных на фактах
· они принимают более правильные,
оправданные решения;
· они принимают решения быстрее;
· они более успешно реализуют принятые
решения.
Нет никаких сомнений в том, что принятие решений
является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых
организациях всех типов и на любом уровне. Принятие решений является основной
заботой и обязанностью менеджеров.
Принятие решений является неотрывной чертой
каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым
важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже
стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка
зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений.
Показатели работы менеджера неразрывно связаны с
эффективностью принимаемых им решений. Подлинная сущность менеджмента, или
управления, проявляется в успехе принятых решений попрошествии определенного
промежутка времени.
. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ
. Используйте системный подход: выделите объект
(проблему) и окружающую обстановку; выявляйте в проблеме элементы и взаимосвязи
между ними. Анализируйте последствия возможных решений.
. Думайте в категориях "причина -
следствие". Ищите действительные причины. Не принимайте за причины
следствия и признаки действительных причин. Помните о пяти причинах отклонения
любого производственного процесса:
· Материалы
· Технологии
· Персонал
· Оборудование
· Внешняя среда
Правило Джурана-Деминга: в 90% отклонений от
нормального течения процесса "виновата" система, и только в 10% -
конкретный исполнитель. Если ваш продавец плохо продает, значит, система
поставила не того человека либо не научила правильно продавать. Используйте
причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы).
. Ищите удачную "систему координат"
для рассмотрения проблемы. Рассматривайте проблему с разных точек зрения.
Поговорите с подчиненными. Посоветуйтесь со специалистами. Помните, что хорошо
поставленная проблема - наполовину решенная проблема. Подвергайте сомнению
собственную точку зрения. Помните слова Альберта Эйнштейна о том, что наши
убеждения - это наши предрассудки, которые формировались у нас до 18 лет.
. Проблема, по определению - разрыв между
действительным и желаемым состоянием. Проблема должна быть проработана,
осмыслена, понята. Понять проблему - значит:
· Описать действительное состояние
· Описать ЦЕЛЬ, то есть желаемое
состояние
. Проблема считается сформулированной, когда
действительное состояние и ЦЕЛЬ заданы максимально конкретно, в письменной
форме, желательно в количественных показателях.
. Используйте "статистическое"
мышление. Выходы любого процесса подвержены вариациям (отклонениям), и реальный
контроль над процессом предполагает много измерений (наблюдений) и
статистическую обработку результатов измерений. Различайте данные (результаты
однократных измерений), факты (результаты статистической обработки данных) и
информацию (те факты, которые отвечают на вопросы, поставленные проблемой).
Основные требования к
"статистическому" мышлению:
· Больше доверяйте конкретным фактам,
а не абстрактным идеям, мнениям, суждениям
· Выражайте факты в количественной
форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения
· Осознавайте, что наблюдения всегда
ведутся над частью целого, и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения
· Лишь в результате многочисленных и
длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой
надежную информацию
7. По возможности рассматривайте проблему в
категориях процессного подхода. При поиске решения ищите "узкое
место" - фактор, ограничивающий производительность процесса.
8. Учитывайте особенности психологии
мышления:
· Каждый человек индивидуален,
неповторим, имеет свой уникальный жизненный опыт и соответственно свою точку
зрения.
Поэтому советуйтесь с коллегами, друзьями,
экспертами. Не "варитесь в собственном соку". "Одна голова -
хорошо, а две - лучше". Учитывайте, что в процессе словесного изложения вы
активно домысливаете проблему и можете сами продвинуться к решению.
· Завороженность событиями. Человек
склонен воспринимать текущие события как причины, хотя на самом деле они
зачастую лишь следствия действительных, корневых причин.
Пример 1. Синдром вареной лягушки: если ее
бросить в котел с горячей водой, она попытается выбраться; если воду нагревать
постепенно, она станет вялой и не будет делать попыток выпрыгнуть. Пример 2.
Погоня собаки за зайцем. Если заяц бежит по прямой и собака сбоку начинает за
ним погоню, то она бежит все время прямо на него, и ее траектория - кривая
линия. У собаки было бы больше шансов, если бы она прогнозировала ситуацию и
бежала попрямой к будущей точке встречи.
Поэтому необходимо контролировать тенденции,
постепенно развивающиеся процессы, анализировать их и определять глубинные
причины, их породившие.
· Человек обычно переоценивает
вероятности желательных, но малоправдоподобных событий, и недооценивает
вероятности нежелательных, но очень правдоподобных событий.
Поэтому полезно занимать критическую,
скептическую позицию.
. Визуализируйте проблему, максимально
используйте графические средства для описания и анализа проблемы (схемы,
деревья решений, матрицы возможностей). Это нужно по двум причинам: для
дисциплинирования собственного мышления, подключения образного,
пространственного мышления; для возможности коллективного обсуждения проблемы,
разговора на одном языке.
. Ищите модель, аналогию, прецеденты. Где и как
могли решаться проблемы, подобные вашей?
. Для анализа проблем и генерации вариантов
используйте метод мозгового штурма. В основе метода - разделение во времени
генерации идей и их критики и отбора. Основные этапы:
· Соберите группу (не более 9 человек)
· Назначьте регистратора идей
· Дайте идеям течь свободно, всякая
критика запрещена
· После этого на следующем совещании
отберите идеи и определите план действий
12. Для анализа проблем и генерации вариантов
используйте метод вопросника. Относительно проблемы и ее элементов задавайте
вопросы:
· Почему это делается? Почему такие
требования? Надо ли это делать? Надо ли делать так часто? Что случится, если
этого не делать?
· Что делается? Понимаем ли мы точно и
ясно детали процесса?
· Когда это делается? Можно это делать
(сделать) раньше или позже?
· Где это делается? Можно ли это
делать в другом месте? Другими силами?
· Кто это делает? Может ли делать
другой (другие)?
· Как это делается? Нельзя ли это
делать иначе? Можно ли сделать лучше?
. Принимайте решение на альтернативной основе,
путем сравнения нескольких вариантов. Определите критерии оценки вариантов.
Если критериев несколько, определите их "веса". Если подготовка к принятию
решения (сбор информации, выработка вариантов) идет на логическом уровне, то
при принятии окончательного решения можно довериться и интуиции.
. Отложите, если есть возможность, принятие
решения по трудной проблеме. Это бывает полезно по двум причинам:
· Ситуация может измениться и
потребуется решать другую проблему (или не решать никакой)
· Если после активной проработки
вариантов вы переключитесь на другие дела, ваше подсознание будет продолжать
работу над проблемой. По этой причине бывает полезно перенести принятие
окончательного решения на утро следующего дня ("Утро вечера
мудренее")
. Разбейте проблему на части, примите частичное
решение, понаблюдайте за развитием ситуации.
. В экстренных случаях, не терпящих
отлагательства, положительное решение принимайте лишь при полной уверенности в
его правильности. Если сомневаетесь - решайте отрицательно.
. Анализируйте последствия возможных решений.
Помните, что наши сегодняшние проблемы - это результаты наших вчерашних
решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данный принцип вполне реализуем. Принятие
решений на основе фактов означает, что предприятие располагает базой данных и
эффективно ее использует на практике.
Действие этого принципа не исключает интуицию
или использование прошлого опыта - в бизнесе всегда есть место неожиданностям,
которые сложно спрогнозировать, но можно ощутить шестым чувством.
Люди, компетентные в данном деле, знают все, за
исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний.
1. -Ю.П.
Адлер. - статья «Восемь принципов, которые меняют мир».
<http://www.iteam.ru/publications/quality/article_229/>
2. Уильям
Эдвардс Деминг «Этапы принятия решений»