Анализ торговой деятельности ООО 'Омега'
Введение
маркетинг управление сбытовой
Много лет основной фигурой торгового процесса являлся
товаровед высшей или средней квалификации. Этот специалист удачно сочетал в
себе знания в области товароведения со знаниями и умениями организации
торговли.
Однако переход к рыночной экономике в нашей стране изменил
спрос на специалистов традиционного профиля, которые готовились торговыми
вузами России. Модными стали названия специальностей, заимствованные из
зарубежной терминологии - менеджеры, маркетологи, аудиторы и т. п., назначения
которых зачастую представляются неясными руководителям торговых организаций и
предприятий. В штатных расписаниях коммерческих структур в изобилии появились
должности менеджеров по продаже, менеджеров по закупке товаров, менеджеров по сбыту,
менеджеров по рекламе и т. п.
В условиях поступательного развития экономики значение
маркетинга в сфере предпринимательства устойчиво возрастает.
Комплекс планово-управленческих решений по маркетингу
направлен на эффективность рыночного участия любой компании малого бизнеса.
Концепция рыночного управления пронизывает все этапы воспроизводственного
процесса: от инновации идеи нового продукта, его производства, распределения до
окончательной реализации с учетом потребления.
Сегодня в России происходит становление малого
предпринимательства как эффективного сектора российской экономики. Его
дальнейшее развитие имеет важное социально-экономическое значение при
формировании среднего класса как основы национальной стабильности общества.
За последнее десятилетие в России достигнут значительный
прогресс становления малого бизнеса. Создано правовое пространство с
нормативной правовой базой, регулирующей предпринимательскую деятельность.
Формируются элементы современной рыночной инфраструктуры, предоставляющей субъектам
малого предпринимательства образовательные, информационные, консультационные и
финансовые услуги. Ежегодно увеличивается количество индивидуальных
предпринимателей. Субъекты малого бизнеса осваивают новые виды деятельности,
расширяют свое присутствие во всех отраслях экономики.
Несмотря на определенное улучшение в 2000-2010 гг.
конъюнктуры внутреннего товарного рынка и переориентацию потребителя на
отечественные товары, переход малого предпринимательства в новое качественное
состояние не завершен.
Определяющее значение в этом процессе приобретает
концептуализация маркетинга, которая в максимальной степени стимулировала бы
активизацию их производственной, инвестиционной и инновационной деятельности с
учетом максимизации потребительской удовлетворенности.
Тема дипломной работы приобретает особую актуальность в
следствии недостаточного внимания, уделяемого предпринимателями маркетинговым
технологиям, что в результате не позволяет обеспечить рост экономической
эффективности функционирования предприятий малого бизнеса.
Целью дипломной работы является совершенствование
маркетинговой деятельности предприятия розничной торговли, на примере общества
с ограниченной ответственностью «Омега».
Для достижения цели дипломной работы необходимо решить
следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты управления маркетингом;
2. Провести анализ торговой деятельности общества с
ограниченной ответственностью «Омега»;
. Разработать рекомендации по совершенствованию
маркетинговой деятельности общества с ограниченной ответственностью «Омега» и
оценить эффективность данных рекомендаций.
Представленные цель и задачи определили структуру дипломной
работы.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав
(теоретическая, практическая и рекомендательная), заключения, списка использованных
источников и приложений.
Объектом исследования является общество с
ограниченной ответственность «Омега».
Предмет исследования - маркетинговая
деятельность ООО «Омега».
В качестве основных методов исследования были использованы:
изучение специальной, методической литературы по проблеме исследования, анализ
и обобщение материалов, графоаналитические методы, опрос сотрудников
предприятия и независимых экспертов, конкурентная разведка, а также
многочисленные кабинетные исследования (анализ контрольно-кассовых лент ООО
«Омега», анализ вторичной маркетинговой информации и т. д.).
В качестве основной литературы, были использованы учебные
пособия и учебники по маркетингу и коммерческой деятельности, научные статьи. В
дополнение к основной литературе были использованы средства Internet, а именно
сайты посвященные маркетингу и продаже отдельных видов товаров. Также был
изучен Устав ООО «Омега» и рассмотрены законы и нормативно-правовые акты,
имеющие отношение к деятельности организации. Для изучения и мониторинга
законодательства была использована правовая база «Консультант +».
Источниками используемых в дипломной работе фактических
материалов выступили годовые отчеты ООО «Омега», данные бухгалтерского баланса,
отчета о прибылях и убытках; изучены ранее проводимые на предприятии опросы, их
результаты, образцы анкет.
При обработке аналитического материала и оформлении дипломной
работы, были использованы пакеты прикладных программ MS Office, в частности MS
Excel и MS Visio.
Дипломная работа содержит 17 рисунков, 18 таблиц, 4 формулы и
4 приложения.
1.
Теоретические основы управления маркетингом
.1
Понятие маркетинга и управления маркетингом
Маркетинг - это система организации и управления
производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью
формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.
В термин «маркетинг» специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна из
функций управления, и цельная концепция управления в условиях рыночных
отношений.
В качестве функции управления маркетинг имеет не меньшее
значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством,
научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т. д. В качестве
концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания
рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором
потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это
определяет успех компании и позволяет оптимально удовлетворить потребности
потребителя [2.9, с. 8].
Поскольку маркетинг - это способ убедить массы сделать
покупку, большинство ошибочно отожествляют данное понятие со сбытом и
стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом,
предполагает контакт лицом к лицу - продавец имеет дело с потенциальными
покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие
способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей - людей, которые
могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из компании данного
сбытовика [2.14, с. 85].
Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим
объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную,
адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга.
Термин «маркетинг» возник в США на рубеже 20 века, а как
ведущая функция управления, маркетинг стал рассматриваться с 50-ых годов.
В настоящее время выдвинуто уже около 2000 определений
маркетинга, каждое из которых рассматривает ту или иную сторону маркетинга либо
делает попытку его комплексной характеристики.
Ф. Котлер предлагает следующее определение: «маркетинг - это
социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и
потребностей индивидуумов и групп посредством предложения и обмена товарами»
[2.13, с. 19].
Ключевые понятия данного определения - нужды, потребности и
спрос; продукт; издержки и удовлетворение; обмен, трансакции и взаимоотношения.
Общественный институт маркетинга Великобритании определяет
маркетинг как «процесс управления, направленный на определение, предвидение и
удовлетворение требований потребителя и получении прибыли» [2.5, с. 12].
Аналогичные американские организации определяют маркетинг
примерно в тех же категориях.
Из сущности маркетинга вытекают основные принципы. Однако в
отечественной и зарубежной литературе под «принципами маркетинга» понимаются
достаточно разные вещи. Рассмотрев позиции различных авторов, сравнив их,
выделим следующие основополагающие принципы:
1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса
и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений.
2. Создание условий для максимального приспособления
производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из
сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы).
. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех
доступных средств, прежде всего рекламы.
Задача управления маркетингом заключается в воздействии на
уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в
достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом - это
управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе
которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность.
1. концепция совершенствования производства;
2. концепция совершенствования товара;
. концепция интенсификации коммерческих усилий;
. концепция маркетинга;
. концепция социально-этичного маркетинга.
Далее, мы рассмотрим сущность данных концепций.
.2
Основные концепции управления маркетингом
Очевидно, что тип маркетинга определяет и способ управления
им. Управление маркетингом, по определению Филиппа Котлера, - это анализ,
планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий,
рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с
целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких,
как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. [2.13]
Итак, выделяют пять основных подходов (концепций), на основе
которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность,
т. е. деятельность по управлению спросом: концепция совершенствования
производства, концепция маркетинга и концепция социально-этического маркетинга.
Использование каждой из них обязательно и, в первую очередь, ставит вопрос о
том, каким должно быть соотношение интересов производителей, потребителей и
общества в целом. Ведь довольно часто эти интересы вступают в противоречие друг
с другом.
Эти концепции характеризуют различные периоды и основные
социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых
странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции произошедших
изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на
проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.
Далее кратко рассмотрим сущность названных ранее концепций
управления маркетингом.
. Производственная концепция, или концепция совершенствования
производства. Предприятия, придерживающиеся такой концепции, имеют
преимущественно серийное или крупносерийное производство с высокой
эффективностью и низкой себестоимостью, а продажа выпускаемых ими товаров
производится с помощью многочисленных торговых предприятий. К основным
предпосылкам существования этой концепции управления маркетинговой деятельности
можно отнести следующие:
§ большая часть реальных и потенциальных
потребителей имеют невысокие доходы;
§ спрос равен или немного превышает предложение;
§ происходит быстрое снижение высоких
производственных расходов (обычно по новой продукции), что приводит к завоеванию
большей доли рынка.
. Основная идея концепции совершенствования товара состоит в
ориентации потребителей на те или иные товары или услуги, которые по
техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги и
тем самым приносят потребителям больше выгоды. Производители при этом
направляют свои усилия на повышение качества своего товара, несмотря на более
высокие издержки, а, следовательно, и цены. К факторам, поддерживающим
существование такой концепции маркетинга, могут быть отнесены следующие
факторы:
§ инфляция;
§ монополистические ограничения рынка;
§ быстрый моральный износ товаров.
. Сбытовая концепция, или концепция интенсификации
коммерческих усилий, предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые
товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены
определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж.
Следует иметь в виду, что на практике реализация сбытовой
концепции связана с навязыванием покупки, причем продавец стремится во что бы то
ни стало заключить сделку, а удовлетворение потребностей покупателя является
второстепенным моментом. Концепция сбыта может быть эффективной в течение
длительного времени, что объясняется следующими причинами:
§ многие покупатели считают, что они в состоянии
защитить свои интересы;
§ покупатели, неудовлетворенные покупкой, вскоре
забывают о своем чувстве неудовлетворенности и едва ли будут обращаться с
жалобой в общество, защищающее их интересы;
§ всегда имеется достаточно большое число
потенциальных покупателей.
. Концепция маркетинга. Эта концепция приходит на смену
сбытовой концепции и изменяет ее содержание. Разница между сбытовой концепцией
и концепцией маркетинга состоит в следующем: деятельность, основанная на
сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении фирмы товара. При
этом главной задачей является достижение объема продаж, необходимого для
получения прибыли, за счет проведения различных мероприятий по стимулированию
сбыта. Деятельность же, основанная на концепции маркетинга, начинается с
выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Фирма
планирует и координирует разработку определенных программ, направленных на
удовлетворение выявленных потребностей.
Концепция маркетинга является составной частью политики,
известной как «суверенитет потребителя», когда решение о том, что следует
производить, должно приниматься не фирмой, не правительством, а потребителями.
Эту истину можно выразить в очередном определении маркетинга: маркетинг - это
любовь к ближнему, за которую получаешь гонорар в виде прибыли [2.10, с. 24].
. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для
современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой
философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных,
здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в
обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но
и общества в целом.
Именно такого рода направленность имиджа фирмы и должна
привлекать покупателей в качестве фактора конкурентоспособности данной фирмы
среди остальных.
Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и
основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в
развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции
произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на
сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в
целом [2.10, с. 26].
Каждая фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном
управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как
анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки,
разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением
в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления
маркетингом или сущность маркетинговой деятельности предприятия.
1.3
Управление маркетингом в розничной торговле
Розничная торговля включает в себя такие виды деятельности,
как личная покупка (shopping), покупка товаров через Интернет, пользование
финансовыми услугами и даже посещение местной закусочной быстрого обслуживания
или парикмахерской. Повседневная причастность маркетинга к столь разнообразным
видам деятельности трактуется по-разному и только подчеркивает сложность
маркетинговых операций в розничном бизнесе (retail marketing operations) [2.3].
Эту сложность необходимо увязать с революционными переменами,
происходящими во всей сфере розничной торговли, а именно с трансформацией
способов предложения на рынок товаров и услуг. Для более полного понимания этих
революционных перемен следует рассмотреть лежащие в их основе понятия, которые
обеспечат нам базовые знания о том, что представляет собой маркетинг в
розничном бизнесе (retail marketing).
Розничная торговля в том или ином виде уходит корнями вглубь
веков, однако вследствие существенных изменений, как элементов розничной
торговли, так и рыночных условий возникала потребность внесения соответствующих
изменений в технологии и в подходы к этой сфере деятельности.
Таким образом, маркетинг представляет собой ключевую область
любой розничной операции, ведь успех или провал розничного торговца
определяется тем, насколько правильно он сумел понять и удовлетворить
потребности своих клиентов [2.3].
Постоянно происходит изменение потребительского поведения.
Например, многие люди испытывают дефицит времени, что вызвано ростом числа
семей, где работают оба родителя. В результате все больше детей после школы
длительное время находятся дома одни и вынуждены сами готовить себе еду или
делать покупки; все больше времени посвящается развлечениям, в том числе
шоппингу как увлекательному времяпрепровождению. Все это приводит к
формированию ряда сегментов потребителей с более высоким доходом, но меньшим
временем, которое люди могут посвятить ежедневным походам за покупками.
Подобные изменения создают среди розничных торговцев
интенсивную конкуренцию. Эти изменения настолько разительны, что мы уже стали
свидетелями изменения способов взаимодействия потребителей с некоторыми из
наиболее традиционных областей розничного сектора, и, прежде всего с
организациями, предоставляющими финансовые услуги. Изменения стиля жизни
потребителей диктуют необходимость осуществления некоторых банковских услуг
более удобным и экономичным способом. Это обусловило развитие технологий
банковских услуг с использованием автоматических кассовых машин, почтовой и
телефонной связи, а также электронных средств.
Новым важным элементом стали банковские услуги, оказываемые
небанковскими учреждениями - за пределами банков и их филиалов, что отражает
запросы современного потребителя.
Наиболее четко эта тенденция, получившая название «отказ от
посредничества», прослеживается в сфере страхования. Страховой агент,
традиционно оказывавший услуги при страховании, например автомобиля, жилья или
для личного страхования, отступил под натиском быстрого роста прямого
маркетинга (direct marketing) в этой области.
Использование продаж по телефону, через Интернет и прочих
методов маркетинга внесло изменения, как в каналы распределения, так и в
структуру себестоимости в отрасли.
Практическая реализация этих перемен стала возможной не
только благодаря быстрому и целенаправленному развитию технологий, но и самому
факту признания потребителями новых форматов услуг и их ценовых преимуществ
[2.20].
Однако, наблюдая такие новшества, как электронные банковские
услуги, мы одновременно отмечаем и растущее давление со стороны некоторых
потребителей, требующих сохранить местные филиалы банков, чтобы нейтрализовать
обеспокоенность фактическим выпадением некоторых групп населения из сферы
финансовых услуг.
Успех любого вводимого изменения следует подкреплять
соответствующей маркетинговой стратегией. В рамках разработки маркетинга в
розничном секторе необходимо добиваться того, чтобы позиционирование
какого-либо предложения, а также его имидж были тщательно продуманы и логически
взаимосвязаны. В основе позиционирования как концепции маркетинга лежит не
географическое положение, а позиция имиджа, цены и качества в определенной нише
рынка. Именно здесь, в такой нише рынка, розничный торговец принимает решение
«разместить» свой бизнес, там, где он сможет успешно конкурировать с другими
аналогичными точками розничной торговли [2.20].
Выбранная позиция должна четко и однозначно восприниматься
потребителем, а выбор конкретной рыночной позиции должен обеспечивать
розничному торговцу некоторое преимущество либо за счет того, что в восприятии
потребителя он отличается от конкурентов либо за счет того, что своим выбором
он наиболее четко идентифицируется именно как предлагающий конкретный набор
розничных услуг.
Такой подход может создать у потребителя позитивный имидж.
Достижение розничным рынком зрелости привело к разработке и применению таких
схем, которые позволяют строить лучшие взаимоотношения с клиентом. Уже
признано, что схемы маркетинга на основе взаимоотношений способствуют снижению
затрат в долгосрочном плане на привлечение клиентов благодаря выгодам от
сохранения имеющихся клиентов [2.20].
Таким образом, в последнее время развитие маркетинга в розничной
торговле связано с созданием лояльности клиентов.
2.
Анализ торговой деятельности ООО «Омега»
.1
Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Омега» создано
25.07.2006 года (копия свидетельства о регистрации представлена в приложении А)
в соответствии с Федеральным законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.1998 года [1.1].
Юридический адрес ООО «Омега»: Россия, Пермский край, город
Березники, ул. Юбилейная, 111. Телефон: 8 (3424) 22-80-46.
В настоящий момент предприятие действует на основании
лицензии Д 141001 № 1471-2006 (приложение Б).
Основной целью ООО «Омега» является извлечение прибыли в
процессе осуществления хозяйственной деятельности [1.6].
Для достижения указанной цели предприятие осуществляет
торговую и торгово-закупочную деятельность, в том числе оптовую и розничную
торговлю. На данном этапе ООО «Омега» занимается розничной продажей алкогольной
продукции. Реализует продукцию через два специализированных магазина города Усолье
(микрорайон) и через два специализированных магазинах в городе Березники. В
данной работе будет рассмотрен специализированный магазин по продаже
алкогольной продукции в городе Усолье (ул. И. Дощеникова, 22).
Миссия ООО «Омега» состоит в обеспечение экономического роста
предприятия за счет реализации продукции высокого качества, а также
максимальное удовлетворение потребностей покупателей данного продукта, что
позволяет владельцу получать оптимальную прибыль, а работникам справедливое
вознаграждение.
Уставной капитал ООО «Омега» составляет 250 000 (двести
пятьдесят тысяч) рублей.
Исполнительным органом ООО «Омега» является директор, который
руководит текущей деятельностью предприятия и несет перед участниками полную
ответственность за выполнение поставленных задач.
Организационное построение предприятия представлено на
рисунке 2.1.
Предприятие по численному составу среднее - общее число
работников составляет 44 человека, в том числе:
§ Директор - 1 человек;
§ Заместитель директора - 1 человек;
§ Главный бухгалтер - 1 человек;
§ Бухгалтер - 3 человека;
§ Специалист по кадрам - 2 человека;
§ Специалист по закупкам - 2 человека;
§ Заведующая - 3 человека
§ Товаровед - 1 человек;
§ Продавцы - 21 человек;
§ Вспомогательный персонал - 9 человек (4 уборщицы,
5 грузчиков).
Следует отметить, что в данной организационной структуре
отсутствует коммерческий отдел и отдел маркетинга, которые в свою очередь
должны заниматься исследованием и прогнозированием рынка товаров, продвижением
товаров, выявлением спроса потребителей, стимулированием сбыта товаров,
организацией сервисного обслуживания и более эффективной организацией
коммерческой и маркетинговой деятельности.
Главным лицом на предприятии является директор. В
соответствии с уставом директор избирается сроком на три года и может
переизбираться неограниченное количество раз. Он организует работу общества,
осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом, в пределах своей
компетенции совершает любые сделки, распределяет обязанности между работниками,
контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы.
В задачи директора входят так же разработка системы поощрений
и взысканий для персонала. Он несет ответственность за результаты по расходам и
прибыли предприятия, подготовку и контроль кадров.
Заместитель директора выполняет все поручения и задания
директора. В отсутствии директора исполняет его обязанности, принимает решения,
занимается общими вопросами.
Главный бухгалтер назначается директором и подчиняется
непосредственно ему. Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на
счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций, осуществляемых
предприятием, предоставление оперативной информации, составление в
установленные сроки бухгалтерской отчетности, проведение экономического анализа
финансово-хозяйственной деятельности фирмы. После завершения финансового года
составляется баланс и расчет прибыли и убытков.
Специалисты по кадрам занимаются подбором и приемом на работу
нужного персонала.
К вспомогательному персоналу относятся: уборщицы, в количестве
4 человек и грузчики, в количестве 5 человек.
Отделу продаж подчиняется товароведы, торговый персонал
(продавцы) и вспомогательный персонал. Все продавцы, товаровед и грузчики
являются материально ответственными лицами. Основной задачей продавцов является
организация отпуска товаров, удовлетворение спроса потребителей. В целом отдел
продаж занимается установлением коммерческих взаимоотношений с потребителями,
формированием портфеля заказов, планированием объемов продаж.
Данный отдел взаимодействует с другими подразделениями для
обмена нужной информации с целью эффективной работы всего предприятия. На этом
отделе лежит большая ответственность, так как он непосредственно
взаимодействует с конечными потребителями.
Главной функцией отдела закупок является исследование рынка,
выбор наиболее выгодных поставщиков, установление коммерческих отношений с
поставщиками, организация закупок и осуществление доставки товара, контроль
расчетов за приобретаемый товар. Специалисты по закупкам подчиняются отделу
закупок. Специалисты по закупкам должны знать правила и порядок хранения
товаров, процедуры документооборота, нормативные и методические материалы по
вопросам организации работы предприятия.
Как мы уже отметили, службы маркетинга на предприятии нет.
Однако ООО «Омега» - предприятие розничной торговли, поэтому маркетингом на
предприятии занимаются практически все сотрудники.
Например, отдел продаж анализирует систему сбыта продукции в
целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы,
исследует спрос, определяет сегменты рынка через группы критериев сегментации в
целях обеспечения рыночного успеха компании и т. д.
Заместитель директора и директор предприятия изучают общую
конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития и т. д.
Отдел закупок проводит исследования в области организации и
управления коммерческой и сбытовой деятельности компании, ориентированных на
удовлетворение потребностей реальных и потенциальных потребителей рынка и т. д.
На сегодняшний день ООО «Омега» имеет четыре магазина, в
которых реализуется алкогольная продукция. Все магазины являются
специализированными и находятся в городе Березники и городе Усолье.
С начала своей деятельности был открыт первый магазин «Рыбное
место» в 2006 году, по улице Юбилейная, 111. Магазин «Рыбное место» являлся
продуктовым магазином до 2007 года, в июле 2007 года в магазине открылся
вино-водочный отдел, а в ноябре 2007 года магазин стал специализироваться
только на продаже алкогольной продукции. Второй магазин «Малинки» был открыт в
2006 году по улице Ленина, 11. В 2007 году, были открыты сразу два магазина в
городе Усолье (микрорайон) по улице И. Дощеникова, 22 и улице Калинина, 19.
На сегодняшний день все магазины являются действующими и
приносят стабильную прибыль.
По международной классификации товаров и услуг (МКТУ 8)
исследуемое предприятие в основном реализует 3 больших группы товаров [4.1]:
§ Группа 32 - пиво; минеральные и газированные воды
и прочие безалкогольные напитки; фруктовые напитки и фруктовые соки; сиропы и
прочие составы для изготовления напитков;
§ Группа 33 - алкогольные напитки (за исключением
пива);
§ Группа 34 - табачные изделия; курительные
принадлежности; спички.
По цели применения товара алкогольная продукция относится к
потребительским товарам, которые предназначены непосредственно для конечного
потребителя (для личного, семейного или домашнего использования).
Товары исследуемого предприятия относятся к товарам
кратковременного пользования, то есть они являются полностью потребляемыми за
один или несколько циклов использования.
Также товары, предлагаемые исследуемой фирмой, относятся к
товарам повседневного спроса, то есть это товары, которые потребитель обычно
покупает часто, без раздумий.
На сегодняшний день ООО «Омега» реализует следующие группы
товаров:
1. Соки: фруктовый, овощной, концентрированный,
сокосодержащий фруктовый напиток, сокосодержащий овощной напиток, соки для
детского питания, соки для диетического питания, фруктовые нектары и др.;
2. Напитки газированные безалкогольные: газированная
вода, напитки на ароматизатарах («Дюшес», «Крем-сода», «Буратино» и др.),
тонизирующие напитки («Байкал», «Саяны», «Тоник» и др.), напитки специального
назначения («Новинка», «Дар леса», «Лимонный» и др.), витаминизированные
напитки («Колокольчик», «Яблоко» и др.);
. Квас («Добрыня», «Хлебный», «Для окрошки» и др.);
. Минеральные воды: гидрокарбонатные (Боржоми,
Дилижан, Лужанская и др.), хлоридные (Омская, Ангарская и др.), сульфатные
(Московская, Смоленская и др.), минеральные воды сложного состава (Ессентуки №
4, Ессентуки № 17 и др.);
. Питьевая вода;
. Пиво;
. Вино;
. Водка;
. Ликероводочные изделия (амаретто, винные напитки,
бальзамы и др.);
. Элитные алкогольные напитки (коньяк, виски, бренди,
текила, ром, джин и т. д.);
. Сопутствующие товары (шоколад, чипсы, сухарики,
орешки, жевательная резинка, спички, зажигалки, сигареты и др.).
Данные группы товаров соответствуют ГОСТ 28188-89. Их хранят
при температуре воздуха 0…+18 градусов по Цельсию и влажности воздуха не выше
75 %. Срок хранения данных продуктов не более 2 лет.
Рынок алкогольных напитков - один из наиболее сложных и
многообразных потребительских рынков. Кроме того, рынок алкогольной продукции,
и особенно в России, пострадавшей от необдуманной антиалкогольной реформы конца
80-х годов, крайне чувствителен к любым изменениям.
Однако спрос на алкогольную продукцию очень высок. Поэтому на
этом рынке развернулась жесткая конкуренция между предприятиями и организациями
различных форм собственности.
И даже, несмотря на то, что законодательство ожесточает условия
продажи данного вида товаров, продавцов меньше не становится.
Хотя сегодня получить лицензию на розничную продажу
алкогольной продукции становится сложнее, кроме того цена лицензии также
возрастает.
Также, следует отметить, что в соответствии с Федеральным
законом от 22 ноября 1995 года № 171-ФЗ «О государственном регулировании
производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей
продукции» Правительство Пермского края постановило ввести декларирование
розничной продажи алкогольной продукции на территории Пермского края с 1 апреля
2007 года [1.4].
Еще один важный закон депутаты Законодательного собрания
Пермского края приняли в конце 2008 года - «Об ограничении времени розничной
продажи алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 15 % объема
готовой продукции на территории Пермского края» [1.3]. Данный закон запрещает
розничным магазинам продавать крепкое спиртное ночью с 23.00 до 8.00 часов.
Принятие данного закона отразилось на деятельности, прежде
всего, круглосуточных магазинов, реализующих алкогольную продукцию с
содержанием этилового спирта более 15 % объема готовой продукции.
С принятием данного закона магазины ООО «Омега» вынуждены
были перейти на ограниченное время работы. До принятия закона «об ограничении»
магазины ООО «Омега» работали круглосуточно, в данное время магазины ООО
«Омега» работают до 23:00 часов.
Таким образом, из данного краткого обзора законодательства
видно, что условия продажи алкогольной продукции становятся более жесткими, в
результате чего, несомненно, формируется довольно емкий барьер для входа на
данный рынок.
Для того чтобы определить долю ООО «Омега» на рынке, мы
обратились к предприятиям поставщикам (оптовым организациям) за данными об
объемах продаж. Данные предприятия оптовой торговли являются как основными
поставщиками ООО «Омега», так и конкурентов ООО «Омега». Предоставленные данные
об объемах продаж были занижены, оптовыми организациями, на определенную сумму,
по всем организациям реализующим алкогольную продукцию.
Итак, доля рынка ООО «Омега» и конкурентов исследуемого
предприятия представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. - Доля рынка ООО «Омега» на базовом рынке в 2010
г.
|
Доля рынка товара на базовом рынке
|
|
Сегмент Вина
|
Сегмент Пиво
|
Сегмент Водка
|
|
Объем продаж (тыс. руб.)
|
%
|
Объем продаж (тыс. руб.)
|
%
|
Объем продаж (тыс. руб.)
|
%
|
|
ООО «Омега»
|
643
|
59 %
|
539
|
35 %
|
690
|
67 %
|
|
ТС «Ярмарка»
|
348
|
32 %
|
360
|
24 %
|
346
|
33 %
|
|
Киоски, остановочные комплексы
|
100
|
9 %
|
625
|
41 %
|
0
|
0 %
|
|
Всего:
|
1091
|
100 %
|
1524
|
100 %
|
1036
|
100 %
|
ООО «Омега» является лидером на сегменте «Вина» и удерживает
долю рынка на данном сегменте равную 59 %. Таких значительных результатов ООО
«Омега» добивается за счет более широкого ассортимента вин. Киоски и
остановочные комплексы в своем ассортименте имеют, как правило, 3-4 позиции
вин. Кроме того, данные вина крепостью 9-12º и в бумажной упаковке. ТС
«Ярмарка», является продовольственным магазином, поэтому площади магазина не
позволяют иметь достаточно широкий ассортимент.
На сегменте «Пиво» лидируют киоски и остановочные комплексы,
удерживая долю рынка равную 41 %. В данном сегменте киоски и остановочные
комплексы всегда будут лидировать, так как данные торговые точки функционируют
круглосуточно, тем более, для покупки небольшого объема товара данные торговые
точки более удобны для потребителя. Если учитывать что в ООО «Омега» довольно
широкий ассортимент и низкие цены, то доля ТС «Ярмарки» довольно высока (24 %).
ТС «Ярмарка» достигает такого объема за счет часто проводимых акций.
ООО «Омега» имеет доминирующее положение на данном сегменте.
Это объясняется также широким ассортиментом и низкими ценами. Кроме того, у ООО
«Омега» есть договор с «Опора-ОПТ» на поставку стержневого товара по ценам,
ниже оптовых. Стрежневой товар в данном случае - это водка «Пермская», которая
является стержневым товаром для «Опора-ОПТ» и для ООО «Омега». В результате
данного договора водка «Пермская» реализуется по самой низкой цене в г. Усолье.
Разница в цене с аналогичным товаром в ТС «Ярмарка» составляет 25 %.
Что касается остальных сегментов, по которым мы не смогли
получить информацию, то стоит отметить, что например по сегменту «Элитная
алкогольная продукция» ООО «Омега» также является лидером и занимает
доминирующее положение, так как глубина элитной алкогольной продукции в ООО
«Омега» представлена 45 наименованиями, а ТС «Ярмарка» имеется всего 10
наименований, тем более что насыщенность ассортимента в ООО «Омега» намного
выше. По остальным сегментам, безусловно, ООО «Омега» занимает лидирующие
позиции, так как все-таки ООО «Омега» это специализированный магазин по продаже
алкогольной продукции.
В общем, конкурентами ООО «Омега» являются все розничные
торговые сети и отдельные магазины, имеющие лицензию на право реализации
алкогольной продукции.
Однако, в нашем случае, основным конкурентом будет являться
магазин, имеющий территориальную близость с ООО «Омега» - «Ярмарка», т. к. это
единственный магазин в микрорайоне Усолье (кроме специализированных магазинов
ООО «Омега»). Однако также конкурентами будут являться киоски и ларьки.
Примерная схема расположения конкурентов ООО «Омега» представлена в приложении
«В» - ориентировочная схема микрорайона Усолье.
Из ориентировочной схемы микрорайона Усолье видно, что
магазины, киоски и ларьки расположены достаточно близко друг от друга, что
придает конкуренции остроту.
Для оценки конкурентоспособности возьмем 6 основных
показателей: цена, ассортимент, качество обслуживания, место расположения,
дополнительные услуги и скидки. Мы попросили сотрудников магазина объективно
расставить приоритеты по каждому из 6 пунктов. Магазин с наиболее выгодной
позицией в строке получает 3 балла, средняя позиция - 2 балла, с самой
невыгодной позицией - 1 балл. Всего в данной оценке участвовало 10 человек:
товаровед, 2 старших продавца, 1 продавец, 2 специалиста по закупкам, заместитель
директора и в качестве независимых экспертов выступили 3 торговых представителя
(2 по винно-водочной продукции и 1 по слабоалкогольной продукции), которые
обслуживают как наш магазин, так и конкурентов. Средние оценки (независимых
экспертов и сотрудников нашей фирмы) представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. - Средние оценки конкурентоспособности
(независимые эксперты и сотрудники фирмы)
|
Показатель
|
ООО «Омега»
|
«Ярмарка»
|
Ларец (киоск)
|
Остановочный комплекс
|
Орион (киоск)
|
|
Цена
|
2,7
|
2,2
|
1,9
|
1,4
|
1,75
|
|
Ассортимент
|
3
|
2,4
|
2,2
|
2
|
2,2
|
|
Качество обслуживания
|
2,6
|
2,65
|
1,3
|
1,3
|
1,4
|
|
Место расположения
|
2,5
|
3
|
1,9
|
3
|
2
|
|
Дополнительные услуги
|
3
|
3
|
1
|
1
|
1
|
|
Скидки, акции и т. д.
|
1
|
3
|
1
|
1
|
1
|
|
Итого:
|
14,8
|
16,25
|
9,3
|
9,7
|
9,35
|
Таким образом, на основе данных таблицы 2.2. построим
многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.5.).
Строя многоугольник конкурентоспособности мы не брали в
расчет ларьки и киоски, т. к. они не являются прямыми конкурентами ООО «Омега»,
хотя однозначно «мешают» деятельности организации.
Мы можем сделать вывод, что магазин «Ярмарка» является
абсолютным лидером сразу по двум характеристикам (скидки и место расположения).
Однако, по нашему мнению ООО «Омега» имеет наиболее выгодное место
расположения, т. к. напротив магазина расположена единственная автостоянка в
микрорайоне (на 100 автомобилей), рядом с магазином расположены единственные в
микрорайоне - сбербанк и аптека. Кроме того, магазины ООО «Омега» имеют больший
охват территории. На наш взгляд, преимущество по месторасположению было отдано
магазину «Ярмарка», так как он располагается на конечной остановке движения
автотранспорта и поэтому основной покупательский поток проходит в
непосредственной близости с магазином.
ооо «Омега» лидирует по двум показателям, таким как цена и
ассортимент. Существенно ухудшает конкурентное положение ООО «Омега» -
отсутствие скидок.
Следовательно, руководству ООО «Омега» следует принять
корректирующие меры по улучшению качества обслуживания, а также ввести гибкую
систему скидок, и вполне вероятно, что предприятие будет выглядеть более
конкурентоспособным и существенно улучшит свое конкурентное положение на рынке.
Основными поставщиками алкогольной продукции являются ООО
«Лион», ООО «Эталон», ООО «Инвина-ОПТ», ООО «Опора-ОПТ». Пиво, газированную
воду, соки поставляют: ИП Туров, ИП Губин, ИП Капустин, ИП Шестаков, ИП
Чугайнова, ТД «Агата». Сопутствующие товары, такие как снеки, сигареты,
зажигалки и т. д. поставляет ООО «Седьмая линия».
Первое, что бросилось в глаза - наличие большого количества
поставщиков товаров.
Вторым недостатком является отсутствие с ними тесных
взаимоотношений. У одних поставщиков товары поставляются не вовремя, у других
высокие цены на алкогольную продукцию. Мы выбрали наиболее значимых поставщиков
и попросили сотрудников фирмы оценить их по нескольким признакам, таким как:
цена на товар, качество поставляемой продукции, срок поставки, гибкость
поставки и предоставление дополнительных услуг. Сотрудникам предлагалось
расставить приоритеты по каждому поставщику. Поставщик с наиболее выгодной
позицией в строке получает 3 балла, средняя позиция - 2 балла, с самой
невыгодной позицией - 1 балл. Сгруппированные данные по поставщикам алкогольной
продукции представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3. - Оценка деятельности фактических поставщиков
алкогольной продукции
|
Критерий
|
Вес коэффициента
|
ООО «Лион»
|
Вес с учетом коэффициента
|
ООО «Эталон»
|
Вес с учетом коэффициента
|
ООО «Опора - ОПТ»
|
Вес с учетом коэффициента
|
ООО «Инвина - ОПТ»
|
Вес с учетом коэффициента
|
|
Цена
|
0,35
|
2
|
0,7
|
3
|
1,05
|
1
|
0,35
|
1
|
0,35
|
|
Качество
|
0,3
|
3
|
0,9
|
1
|
0,3
|
1
|
0,3
|
1
|
0,3
|
|
Срок поставки
|
0,25
|
1
|
0,25
|
3
|
0,75
|
2
|
0,5
|
2
|
0,5
|
|
Гибкость
|
0,05
|
1
|
0,05
|
1
|
0,05
|
1
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
Доп. услуги
|
0,05
|
2
|
0,1
|
2
|
0,1
|
3
|
0,15
|
1
|
0,05
|
|
ИТОГО:
|
1
|
9
|
2
|
10
|
2,25
|
8
|
1,35
|
7
|
1,3
|
Таким образом, из данных таблицы 2.3., видно, что наиболее
выгодными поставщиками алкогольной продукции являются ООО «Эталон» и ООО
«Лион».
Хотя даже между данными поставщиками существует сильное
различие. Так, например, продукция ООО «Эталон» значительно уступает продукции
ООО «Лион» по качеству. В данном случае имеется ввиду, не только
непосредственное качество продукта, но и наличие сертификатов качества,
которых, по словам заведующей магазином ООО «Омега», «Эталон» на определенные
продукты не предоставляет. Однако по ценовой политике ООО «Эталон» является
более выгодным поставщиком.
Оценка деятельности фактических поставщиков слабоалкогольной
и неалкогольной продукции представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4. - Оценка деятельности фактических поставщиков
слабоалкогольной и неалкогольной продукции
|
Критерий
|
Вес коэффициента
|
ИП Губин
|
Вес с учетом коэффициента
|
ИП Капустин
|
Вес с учетом коэффициента
|
ТД «Агата»
|
Вес с учетом коэффициента
|
ИП Шестаков
|
Вес с учетом коэффициента
|
|
Цена
|
0,35
|
2
|
0,7
|
2
|
0,7
|
1
|
0,35
|
1
|
0,35
|
0,3
|
1
|
0,3
|
2
|
0,6
|
1
|
0,3
|
2
|
0,6
|
|
Срок поставки
|
0,25
|
1
|
0,25
|
2
|
0,5
|
2
|
0,5
|
1
|
0,25
|
|
Гибкость
|
0,05
|
1
|
0,05
|
2
|
0,1
|
1
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
Доп. услуги
|
0,05
|
1
|
0,05
|
2
|
0,1
|
2
|
0,1
|
1
|
0,05
|
|
ИТОГО:
|
1
|
6
|
1,35
|
10
|
2
|
7
|
1,3
|
7
|
1,35
|
Из данных таблицы 2.4., видно, что ИП Капустин лидирует среди
других поставщиков пива, газированной воды и соков. Также преимуществом у
Капустина является то, что товар можно приобрести любой партией, или даже
штучно, в соответствии с потребностями исследуемого предприятия.
Что касается остальных поставщиков, то с ними можно работу
прекратить, они являются невыгодными поставщиками, в связи с высокой ценой на
аналогичные товары. Дополнительных услуг они также не предоставляют, более
того, качество товара является сомнительным.
Таким образом, мы пришли к выводу, что необходимо
определиться с наиболее выгодными поставщиками и заключить с ними договора на
долгосрочный период. Не следует так же упускать из внимания потенциальных
поставщиков, которые в ближайшее время могут появиться.
Мы не рассмотрели еще одного поставщика ООО «Седьмая линия»,
так как он не является поставщиком алкогольной продукции, у этого предприятия
закупаются сопутствующие товары. Он является единственным поставщиком ООО
«Омега». С ним так же иногда возникают сложности, поэтому необходимо провести
анализ других поставщиков данных видов товаров, выбрать наиболее выгодных и
также заключить договора на долгосрочный период.
.2
Анализ производственно-сбытовой и финансовой деятельности ООО «Омега»
Анализ основных экономических показателей характеризует
эффективность работы предприятия в целом. Для этого необходимо ознакомиться с
издержками, товарооборотом, рентабельностью и другими показателями работы
предприятия. Для этого обратимся к таблице 2.5.
Таблица 2.5. - Анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Омега» за
2009-2010 гг.
|
№ п/п
|
Показатели
|
Единица измерения
|
2009 год
|
2010 год
|
Отклонение (+; -)
|
2010 год в % к 2009 г.
|
|
1
|
Выручка от продажи товаров без НДС
|
тыс. руб.
|
10080
|
9000
|
-1080
|
89,3
|
|
2
|
Торговая площадь
|
м2
|
235
|
235
|
-
|
-
|
|
3
|
Выручка от реализации на 1 м2
торговой площади
|
тыс. руб./м2
|
42,9
|
38,3
|
-4,6
|
89,3
|
|
4
|
Численность работников всего
|
чел.
|
15
|
13
|
-2
|
86,7
|
|
в т.ч. работников ТОП
|
чел.
|
9
|
7
|
-2
|
77,8
|
|
5
|
Производительность труда 1-го работника
|
тыс. руб. / чел.
|
672
|
692,3
|
+20,3
|
103,1
|
|
6
|
Производительность труда 1-го работника ТОП
|
тыс. руб. / чел.
|
1120
|
1285,7
|
+165,7
|
114,8
|
|
7
|
Фонд заработной платы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Сумма
|
тыс. руб.
|
1500
|
1308
|
-192
|
87,2
|
|
8
|
Среднемесячная заработная плата 1-го работника
|
тыс. руб.
|
8,3
|
8,4
|
+0,1
|
101,2
|
|
9
|
Среднегодовая стоимость основных фондов
|
тыс. руб.
|
325,0
|
300,0
|
-25,0
|
92,3
|
|
10
|
Фондоотдача
|
тыс. руб. / 1 руб. ОФ
|
31,01
|
30
|
-1,01
|
96,7
|
|
11
|
Фондовооруженность
|
тыс. руб. / чел.
|
21,7
|
23,1
|
+1,4
|
106,45
|
|
12
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
тыс. руб.
|
875
|
912
|
+37
|
104,2
|
|
13
|
Время обращения оборотных средств
|
дни
|
2,4
|
2,5
|
+0,1
|
104,17
|
|
14
|
Коэффициент участия оборотных средств в обороте
|
тыс. руб. / 1 руб. ОС
|
11,52
|
9,87
|
-1,65
|
85,67
|
|
15
|
Издержки обращения
|
|
-
|
|
|
|
|
Сумма
|
тыс. руб.
|
425
|
420
|
-5
|
98,8
|
|
уровень издержек обращения
|
%
|
4,2
|
4,6
|
+0,4
|
-
|
|
16
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
|
Сумма
|
тыс. руб.
|
3024
|
2500
|
-524
|
82,7
|
|
рентабельность продаж
|
%
|
30
|
27,8
|
-2,2
|
-
|
|
17
|
Операционные доходы
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
18
|
Операционные расходы
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
19
|
Внереализационные доходы
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
20
|
Внереализационные расходы
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
21
|
Прибыль (убыток) после налогообложения
|
|
Сумма
|
тыс. руб.
|
2479,7
|
2050
|
-429,7
|
82,7
|
|
22
|
Налог на прибыль и другие аналогичные
обязательные платежи
|
тыс. руб.
|
544,3
|
450
|
-94,3
|
82,7
|
|
25
|
Нераспределенная (чистая) прибыль (убыток)
отчетного года
|
|
Сумма
|
тыс. руб.
|
743,91
|
615
|
-128,91
|
82,7
|
|
рентабельность конечной деятельности
|
%
|
30
|
27,8
|
-2,2
|
-
|
Анализируя основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Омега» за 2009-2010 гг. (таблица 2.5.) можно констатировать
факт снижения величины выручки от продажи товаров на сумму 1080 тыс. руб. (в
отчетном 2010 году), соответственно выручка от реализации товаров на 1 м2
торговой площади уменьшилась на 4,6 тыс. руб. Поскольку численность работников
торгового предприятия, в том числе и торгово-оперативного персонала, изменилась
в анализируемом периоде и составила 13 человек, 7 человек - работники
торгово-оперативного персонала.
Производительность труда 1-го работника в 2010 году составила
692,3 тыс. руб. / чел. против 2009 года - 672 тыс. руб. / чел., т. е. увеличилась
на 20,3 тыс. руб. / чел. (3,1 %), а производительность труда 1-го работника
торгово-оперативного персонала увеличилась на 165,7 тыс. руб. / чел. Фонд
оплаты труда по сравнению с прошлым годом стал меньше на 12,8 % и составил 1308
тыс. руб. Среднемесячная заработная плата 1-го работника в отчетном году
увеличилась на 0,1 % и составила 8,4 тыс. руб.
Для поддержания оптимального соотношения между ростом
производительности труда и средней заработной платы экономически целесообразно
превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней
заработной платы не более чем на 20-30 %. Из произведенных выше расчетов видно,
что это соотношение не поддерживается.
Среднегодовая стоимость основных фондов уменьшилась на 25
тыс. руб. и составила 300 тыс. руб. С каждого рубля основных фондов получено за
год товарооборота в 2009 году - 31,01 тыс. руб., в 2010 году - 30 тыс. руб.
Показатель фондоотдачи имеет тенденцию к понижению, он снизился на 3,3 %, что
отрицательно влияет на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Техническая вооруженность труда 1-го работника торгово-оперативного персонала
составляет 23,1 тыс. руб. в 2010 году и имеет незначительную тенденцию к
увеличению.
Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 4,2
% и составила 912 тыс. руб. в отчетном году, что по сравнению с 2009 годом
больше на 37 тыс. руб. Коэффициент участия оборотных средств в обороте составил
в 2009 году - 11,52 тыс. руб. / на 1 руб. ОС, а в 2010 - 9,87 тыс. руб. / на 1
руб. Это отрицательно сказалось на физическом товарообороте и снижении прибыли.
С уменьшением товарооборота в 2010 году на 10,7 % издержки
обращения предприятия торговли упали на 1,2 % и составили 420 тыс. руб., сам по
себе факт отрицательным не является.
Таким образом, на хозяйственно-финансовую деятельность
торгового предприятия ООО «Омега» отрицательное влияние оказало снижение
товарооборота на 10,7 %, что повлекло за собой снижение прибыли от продаж на
524 тыс. руб. и уровня рентабельности в целом по предприятию на 2,2 % по
сравнению с 2009 годом.
.3
Анализ маркетинговой деятельности ООО «Омега»
Рассмотрим особенности элементов комплекса маркетинга
розничной торговли на примере ООО «Омега».
Кроме того, рассмотрим так называемый антикризисный
маркетинг, так как применение антикризисного маркетинга помогает предприятию
выявить свои возможности, свои резервы, оценить свой реальный потенциал и выйти
из кризисной ситуации с наименьшими затратами и потерями.
Таким образом, параллельно в данной части работы мы
рассмотрим и трансформированный комплекс маркетинга в розничной торговле, и
антикризисный маркетинг.
Традиционная концепция маркетинга выделяет четыре
составляющих комплекса - товар, цену, каналы распределения и продвижение.
Используя конкретное приложение данной концепции к рынку промежуточных
продавцов, необходимо рассмотреть трансформацию этих элементов комплекса
маркетинга. Помимо этого применительно к сфере торгового маркетинга мы считаем
необходимым добавить еще три дополнительных фактора - месторасположение,
персонал и оформление, - оказывающих влияние на маркетинговую деятельность
предприятий торговли.
Прежде всего, отметим, что в торговом маркетинге в качестве
товара выступает услуга, т. е. услуга по реализации.
Особенности торгового маркетинга связаны в первую очередь с
такими свойствами торговой услуги, как ее неосязаемость, неотделимость от
производителя, несохраняемость и непостоянство качества. Специфичность качества
услуги объясняется его неустойчивостью, невозможностью его протестировать.
Здесь целесообразно говорить об ожидаемом потребителем уровне качества и
реально получаемом. Часто у предприятий торговли и их клиентов существуют
различные представления о требуемом уровне сервиса. И конечно же розничные
торговцы оценивают качество предоставляемых ими услуг выше, чем их покупатели.
Основная задача торговых предприятий - обеспечить возможность
покупки какого-либо товара при соответствующем качестве торгового обслуживания.
Предлагаемый же набор услуг - это одно из основных средств сделать свой магазин
отличным от остальных. ООО «Омега» кроме основной услуги - услуге по реализации
и стандартного комплекса услуг магазинов самообслуживания (места для хранения
вещей, тележки, корзинки и т.д.) предлагает своим потребителям следующие виды
дополнительных услуг:
§ Упаковка товаров;
§ Консультации специалиста (В штате имеется
высококвалифицированный товаровед, который при необходимости дает ценные
рекомендации и консультации);
§ Имеется каталог эксклюзивных вин и элитной
алкогольной продукции, и если необходимой позиции нет в наличии, ее можно
заказать, причем товар приходит не позднее 2 суток (при условии, что он имеется
в наличии у поставщика);
§ Предоставляются бесплатные пакеты. Реальная
ситуация такова что предоставление бесплатных пакетов - это дополнительные
затраты для фирмы, причем немалые, и многие фирмы отказываются от такой услуги,
что очень не нравиться потребителям. А сегодня во время кризиса все розничные
торговые предприятия отказались от безвозмездного оказания таких услуг, хотя ни
для кого не секрет, что зачастую себестоимость «бесплатных» пакетов уже
включена в состав торговой наценки. ООО «Омега» и сегодня, и во время кризиса,
предоставляет бесплатные пакеты для своих потребителей, тем самым показывая в
первую очередь заботу о своих покупателях.
Как правило, с помощью отличного от конкурентов набора услуг,
предлагаемых покупателю торговой точкой, предприятие торговли определяет свое
положение по отношению к конкурентам. Пусть даже сегодня ООО «Омега» несет
определенные затраты с предоставлением тех же бесплатных пакетов, а другие в
это время получают небольшую, но дополнительную прибыль. Однако суть таких
действий руководства ООО «Омега» в том, что предприятие пытается сохранить на
том же уровне и даже повысить лояльность своих потребителей, которые сегодня
особо чувствительны к цене и своим затратам.
Итак, первая мера антикризисного маркетинга ООО «Омега» это
сохранение полного комплекса услуг для своих потребителей.
Далее, следует рассмотреть ассортимент реализуемых в ООО
«Омега» товаров и начать необходимо с базовых показателей - широты и глубины
товарного ассортимента.
В данной работе уже были кратко описаны те группы товаров,
которые на сегодняшний день реализуются в ООО «Омега». Итак, широта товарного
ассортимента ООО «Омега» равна 11.
Глубина ассортимента - количество позиций в каждой
ассортиментной группе.
Широта и глубина товарного ассортимента ООО «Омега»
представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6. - Широта и глубина товарного ассортимента ООО
«Омега»
|
Широта ассортимента
|
Глубина ассортимента
|
|
1. Соки
|
36
|
|
2. Напитки газированные и безалкогольные
|
45
|
|
3. Квас
|
15
|
|
4. Минеральные воды
|
15
|
|
5. Питьевая вода
|
7
|
|
6. Пиво
|
200
|
|
7. Вино
|
90
|
|
8. Водка
|
250
|
|
9. Ликероводочные изделия
|
55
|
|
10. Элитные алкогольные напитки
|
45
|
|
11. Сопутствующие товары
|
200
|
|
ИТОГО:
|
958
|
Итак, мы видим, что в 2008 году фирма принимает решение о
расширении товарного ассортимента. Но это в порядке вещей, так как с течением
времени товарный ассортимент обычно расширяется. ООО «Омега» расширила свой
ассортимент, добавив две ассортиментные группы: элитные алкогольные напитки и
ликероводочные изделия. Следовательно, она применила тактику двустороннего
наращивания. Она нарастила свой ассортимент как вверх, так и вниз. Потому что
элитные алкогольные напитки - это дорогой товар, высокого качества; а
ликероводочные изделия - как правило, товар низкого качества, средней и низкой
цены.
И, естественно фирма на протяжении всего времени насыщала
свой товарный ассортимент. Например, для рынка пива характерны постоянные
инновации в области тары, поэтому ассортимент постоянно насыщается.
Далее, определим коэффициент ширины ассортимента по следующей
формуле [2.12]:
(2.1.)
где Кш - коэффициент ширины ассортимента;
Шд - количество видов товаров, имеющееся в наличии;
Шб - установленное в ассортиментном перечне количество
товарных групп.
Таким образом:
Коэффициент ширины ассортимента равен 1 - это говорит о том, что
количество товарных групп соответствует установленным нормам.
ООО «Омега» реализует довольно широкий ассортимент товаров с очень
большой глубиной. Поэтому, чтобы рассмотреть эффективность ассортиментной
политики следует рассмотреть объемы продаж и структуру товарооборота ООО
«Омега».
Средние объемы продаж (в рублях) в день по структуре товарных
групп представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7. - Средние объемы продаж ООО «Омега» по структуре
товарного ассортимента в день (в рублях) за период с 01.01.2009 по 01.01.2010
гг.
|
Позиция
|
Средний объем продаж в день (руб.)
|
|
Соки
|
2113
|
|
Газированные воды
|
1644
|
|
Квас
|
469
|
|
Минеральные воды
|
1174
|
|
Питьевая вода
|
704
|
|
Пиво
|
4697
|
|
Вино
|
5402
|
|
Водка
|
6341
|
|
Сопутствующие товары
|
939
|
|
ИТОГО:
|
23483
|
Из данных таблицы 2.7. видно, что наибольшую прибыль
предприятие получает от реализации водки, что составляет в среднем 6341 рубль в
день. Так же неплохим спросом пользуется вино и пиво, вина в среднем продаются
на 5402 рубля в день и пиво на 4697 рублей.
Теперь определим структуру товарооборота, по следующей
формуле [2.12]:
(2.2.)
где Сто - Структура товарооборота, %;гг
- Объем отдельной группы товаров, руб.;ооб - Общий объем
товарооборота, руб.
Таким образом, определим структуру товарооборота по следующим
группам продуктов:
§ соки: 
§ квас: 
§ минеральные воды: 
§ питьевая вода: 
§ пиво: 
§ вино: 
§ водка: 
§ сопутствующие товары: 
Итак, из данной структуры товарооборота мы видим, что
наибольшую долю имеет водка, что составляет 27 % от всего объема товарооборота.
Так же значительный вес имеет вино и пиво, доля вина составляет 23 %, а пива -
20 % от общего объема товарооборота. Это говорит о том, что основная прибыль,
получается, от реализации этих трех товарных групп алкогольной продукции.
Газированные воды и соки имеют небольшую долю, что составляет
7 % и 9 % соответственно.
Самую малую долю в общем объеме товарооборота имеют квас,
квасные напитки, сопутствующие товары и питьевая вода, их доли составляют 2 %,
4 % и 3 % соответственно.
Итак, основную прибыль предприятие получает от реализации
трех товарных групп алкогольной продукции - водки, вина, пива. Однако это не
говорит о том, что остальные товарные группы следует исключить из
ассортиментного портфеля предприятия. В данной ситуации необходимо сократить
глубину и насыщенность оставшихся товарных групп, тем самым, можно увеличить
торговую площадь. На освободившейся площади торгового зала, мы рекомендуем
организовать палетто - место, которое увеличит объем реализации товара. Тем
более, все организованные палетто - места можно рассматривать как акционные
места, т. е. места где располагается товар или группа товаров на которые в
данное время объявлена какая-либо акция.
Рассматриваемый нами магазин ООО «Омега» - это
неавтоматизированная торговая точка, т. е. это торговая точка, в которой не
ведется компьютерный учет.
Таким образом, в данной торговой точке контрольно-кассовые
машины используются только для регистрации денежных сумм, полученных от
покупателей, что достаточно для соблюдения действующих правил использования
контрольно-кассовой техники. При этом контрольно-кассовые машины не связаны с
информационной базой и работают в автономном режиме.
Неавтоматизированная торговая точка передает в кассу торгового
предприятия денежные средства, полученные при продаже товаров покупателю.
Кроме того, данная торговая точка не ведет детальный учет
продажи товаров, т. е. не сообщает о количестве проданных товаров. И в основном
рассматриваемая торговая точка сообщает информацию об остатках товаров на
момент проведения инвентаризации.
Безусловно, программа 1С в любой момент времени позволяет
проконтролировать правильность сдачи розничной выручки и сравнить объем
розничной выручки с полученной от торговой точки информацией о продажах
товаров.
Однако при таком учет руководство предприятия не в состоянии
отследить динамику продаж отдельных товарных групп, а точнее - состава данных
товарных групп.
Таким образом, единственный документ для анализа материальных
потоков в ООО «Омега» - это отчет о поступлении, продаже и остатках товаров.
Данный отчет представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8. - Отчет о поступлении, продаже и остатках
товаров в магазине ООО «Омега» (г. Усолье, ул. И. Дощеникова, 22) за март 2011
г.
|
Товары и товарные группы
|
Остаток на начало месяца (тыс. руб.)
|
Поступило всего (тыс. руб.)
|
Продано за месяц (тыс. руб.)
|
Остаток на конец месяца (тыс. руб.)
|
|
Соки
|
1,285
|
64,245
|
63,39
|
2,14
|
|
Напитки газированные безалкогольные
|
2,120
|
49,86
|
49,32
|
2,66
|
|
Квас
|
0,490
|
13,9
|
14,07
|
0,32
|
|
Минеральные воды
|
0,965
|
34,85
|
35,22
|
0,595
|
|
Питьевая вода
|
0,800
|
20,45
|
21,12
|
0,13
|
|
Пиво
|
48,450
|
146,9
|
140,91
|
54,44
|
|
Водка
|
73,890
|
180,67
|
190,23
|
64,33
|
|
Вино
|
61,340
|
140,55
|
162,06
|
39,83
|
|
Ликероводочные изделия
|
65,220
|
70,38
|
115,2
|
20,4
|
|
Элитный алкоголь
|
49,378
|
35,7
|
40,56
|
44,518
|
|
Сопутствующие товары
|
85,960
|
29,34
|
28,17
|
87,13
|
Поставки некоторых групп товаров не соответствуют динамике
спроса на данные товары.
Итак, нерациональное накопление товарных запасов произошло по
трем группам товаров: водка, вино и ликероводочные изделия (таблица 2.8.).
Однако, что бы быть более объективными в высказываемых
мнениях следует рассмотреть динамику остатков на начало и на конец месяца и
сопоставить эти данные со среднесуточным потреблением.
Для этого, мы рассмотрели отчеты о поступлении, продаже и
остатках товаров в магазине ООО «Омега» (г. Усолье, ул. И. Дощеникова, 22) за
январь - март 2011 г. Все полученные данные были обработаны и проанализированы
с помощью прикладной программы MS Office - MS Excel.
Можно сделать вывод о том, что управление материальными
потоками в организации ведется нерационально: происходит нерациональное
накопление товарных запасов, остатки на начало и на конец периода иногда ниже
среднесуточного потребления.
Кроме того, четко видны резкие колебания спроса, а доля
запасов по некоторым товарным группам - недостаточна для удовлетворения спроса,
по другим товарным группам видна избыточность доли запасов, что приводит к
«залеживанию» товаров и ко всем вытекающим из этого последствиям.
Периодичность поступления партии товара, зависит от поданных
заявок. Заявки составляются заведующей магазином. Далее, заявки должны
подаваться либо заместителю директора, либо напрямую в центральный офис ООО
«Омега» в отдел закупок, либо заявки отдаются торговым представителям поставщиков.
Практически все поставщики осуществляют доставку товаров два раза в неделю.
Кроме того, укомплектованность заявок подлежит проверке со стороны товароведа,
но у последнего не всегда есть возможность проследить за этим процессом. Это
приводит к заказу товара либо в большем количестве, либо меньшем, чем
необходимо, что мы и наблюдаем в результате анализа остатков.
Таким образом, на исследуемом нами предприятии слабо
осуществляются функции управления запасами:
§ планирования;
§ мотивации;
§ организации;
§ контроля.
Каждому материальному потоку соответствует некоторый
информационный поток, поэтому для более тщательного выявления проблемы следует
рассмотреть модель информационного потока на предприятии.
Итак, из представленной нами модели движения информационного
и материального потока в организации, можно определить «слабое звено» в данной
системе. В нашем случае - это кассир. Вернее, сама контрольно-кассовая машина.
Рабочее место кассира не автоматизировано, следовательно, нет максимально
эффективного учета товаров, а контрольно-кассовые машины используются только
для регистрации денежных сумм, полученных от покупателей.
Кроме того, в результате наблюдений за торгово-оперативными
процессами в организации, нами практически не было выявлено связей между
заведующей магазином и складом организации, что сразу же бросается в глаза при
рассмотрении модели движения информационного и материального потока в ООО
«Омега». Безусловно, отсутствие данных связей отрицательно влияет на управление
материальными потоками в организации.
Далее, рассмотрим основные элементы комплекса маркетинга ООО
«Омега».
В торговом маркетинге происходит трансформация и цены. Цена
торговой услуги выступает в виде торговой наценки. Поэтому с экономической
точки зрения основное значение для торговли приобретает не цена продаваемого
товара, а размер наценки, который определяется затратами предприятия торговли в
процессе создания и предоставления своих услуг покупателю, и прибыли. Торговый
посредник имеет больше возможности участвовать в формировании цены, поскольку
приобретает товар в собственность. Ограничения при изменении цен связаны, с
одной стороны, с закупочной ценой товара, а с другой - со спросом и
конкуренцией. Начисления, производимые предприятием торговли, включают
собственные затраты плюс прибыль. Так как предприятия торговли непосредственно
контактируют с конечным потребителем (покупателем), то они могут отслеживать
его ответную реакцию на изменения ценовой политики. Поэтому торговое
предприятие может использовать гибкое ценообразование и максимально учитывать
психологическую составляющую при установлении цены (например, не 20 рублей за
товар, а 19 рублей 90 копеек).
В ООО «Омега» величина торговой наценки - фиксированная по
каждой товарной группе. Например, на сопутствующие товары фиксированная
величина торговой наценки составляет 35 %, на винно-водочную продукцию - 30 % и
т. д. В результате наценки заведующая вправе округлить цену товара в большую
сторону до ровной цены. Хотя цены в магазинах ООО «Омега» ниже чем у
конкурентов в среднем на 10 % (в киосках, остановочных комплексах средняя
торговая наценка составляет 40 %, а продуктовых магазинах и супермаркетах -
30-35 %), однако, в результате анализа конкурентного положения, мы пришли к
выводу, что существенно ухудшает конкурентное положение ООО «Омега» -
отсутствие скидок. А ведь скидки кроме всего прочего это по своей сути есть
элемент цены.
Поэтому, руководству ООО «Омега» можно предложить такую меру
антикризисного маркетинга, как разработках специальных антикризисных акций и
мероприятий для своих потребителей. А эффективней всего будет все-таки введение
скидок, тем более что кризис для такого мероприятия - самый подходящий момент.
В условиях кризиса цены могут изменяться по несколько раз в неделю, что в
принципе сейчас и происходит. Поэтому, можно завысить процент торговой наценки
и мотивировать такое повышением кризисной ситуацией, т. е. сложить всю вину на
поставщиков, и через некоторое время ввести систему скидок, показывая опять же
заботу о своих покупателях. Тем самым предприятие в целом не пострадает и не
разочарует своих потребителей, еще раз доказав им свою заботу.
Следующий элемент комплекса маркетинга - каналы
распределения. Поскольку предприятие розничной торговли само по себе для
производителя товара выступает как канал распределения, то для торговца
традиционное понятие канала распределения переходит в новое качество. Под
каналом распределения в торговом маркетинге подразумевается внутримагазинная
логистика или физическое распределение. Под физическим распределением, как
правило, понимаются все операции по хранению товара, формированию ассортимента
и его внутримагазинному перемещению.
В магазине ООО «Омега», в городе Усолье по адресу ул. И.
Дощеникова, 22, нами были выявлены множественные нарушения планировки магазина.
Кроме того, в плане визуального оформления отсутствует единый стиль. Торговое
оборудование довольно изношенное. Не соблюдены элементарные меры
противопожарной безопасности (например, расстояние между витринами и стеллажами
не соответствуют нормированным показателям), в результате чего, неоднократно
выписывались предписания противопожарной службы, были наложены штрафы и т. д.
Кроме того, магазин ООО «Омега» является магазином самообслуживания, однако
магазин не автоматизирован.
Следующий элемент комплекса маркетинга - продвижение. Для
привлечения внимания покупателей и интенсификации покупок розничные торговцы
используют целый арсенал средств, связанный с продвижением. Особенность этого
элемента комплекса торгового маркетинга связана с тем, что он используется
прежде всего применительно к торговой услуге, а не какому-либо конкретному
товару.
Используются различные методы коммуникации с покупателями,
которые подразделяются на платные (реклама, визуальное представление
предлагаемого товара, личные продажи, стимулирование сбыта - специальные
распродажи, презентации, премии, купоны, игры, конкурсы, лотереи) и бесплатные
(связи с общественностью, молва или «вирусный маркетинг»).
ООО «Омега» в качестве основного средства рекламы использует
наружную рекламу. Кроме того, используются рекламные листовки и почтовая
рассылка в основном для поддержания предстоящих акций. Очень сильно в ООО
«Омега» представлена внутримагазинная реклама, POS-материалы, плакаты,
мини-банеры, ценники и т. д.
Однако рекламная активность магазинов ООО «Омега» существенно
различается. Так, например, магазин ООО «Омега» располагающийся в городе Усолье
(микрорайон) по адресу ул. И. Дощеникова, 22 очень редко использует рекламные
листовки, даже в период проходящих акций, а вот почтовая рассылка данной
торговой точкой не используется вообще.
А вот магазин ООО «Омега» (ранее вино-водочный отдел в
магазине «Рыбное место») в городе Березники довольно часто поддерживает
проводимые акции рекламными листовками, почтовой рассылкой и различными
акциями.
Такие решения руководства ООО «Омега» объясняются тем, что в
городе Березники конкуренция намного жестче, чем в городе Усолье. Если,
например, в радиусе 200-500 метров от магазина «Рыбное место» в городе
Березники находятся примерно 10 конкурентов, причем один из них прямой
конкурент (алкогольный супермаркет «Норман»), то в городе Усолье, на весь
микрорайон нет ни одного прямого конкурента, а смежных конкурентов всего 5.
Однако, хотя и нет прямых конкурентов в городе Усолье, они
могут появиться. Поэтому, на составленной нами ориентировочной схеме
микрорайона Усолье, в результате многочисленных наблюдений за движением
пешеходных и автомобильных потоков, мы отметили стратегически важные
пересечения потоков.
Таким образом, мы считаем, что на месте выявленных
стратегические важных пересечениях потоков должна быть размещена реклама
магазина ООО «Омега». Данная реклама может быть оформлена в виде растяжек или
штендеров и обязательно с указанием месторасположения магазина.
Таким образом, ООО «Омега» имеет определенный внутренний потенциал,
имеет выгодные договора с поставщиками, а кроме того, имеет возможности для
совершенствования своей деятельности. Основные ориентиры для совершенствования
деятельности были нами обозначены.
Что касается экономического кризиса, безусловно, кризис вносит
свои коррективы. Так, беглый анализ недавних антикризисных мероприятий
ритейлоров позволяет увидеть ряд существенных ошибок, которые были совершены
под воздействием массовых панических настроений.
Самыми распространенными ошибками антикризисных мероприятий
являются: Сокращение штата продавцов-консультантов, администраторов,
мерчендайзеров и т. д.; вывод из ассортиментной матрицы низкооборачиваемых
ассортиментных позиций без учета специфики покупательского спроса на них;
тотальное избавление от остатков продукции без учета специфики спроса на нее;
урезание маркетинговых и рекламных бюджетов и т. д. [3.1]
Что касается ООО «Омега», то все антикризисные меры компании,
которые мы рассмотрели, не являются ошибочными. Если и есть какие-либо ошибки в
антикризисных мероприятиях, то по крайней мере, они не являются грубыми
ошибками, которые были описаны выше.
Кроме того, еще раз отметим, что условия кризиса, снижение
покупательской способности - это не оправдание пренебрежения потребностями
своих покупателей. Придет время и кризис, вернее после кризисное состояние
закончится, и тогда придется приложить много усилий для того, чтобы вернуть
лояльность своих клиентов. Компании, которые не потеряли свое лицо в столь
сложный период и в своей ассортиментной и ценовой политике не перестают
учитывать интересы своих потребителей, достойны уважения. Покупатели,
безусловно, оценят их усилия и останутся верными и лояльными на долгое время.
Для более комплексного анализа маркетинговой деятельности ООО
«Омега» проведем SWOT-анализ.
Для грамотного SWOT-анализа необходимо проанализировать
внутреннюю и внешнюю среды ООО «Омега». Мы уже провели частичный анализ
внутренней и внешней среды ООО «Омега» («Исследование рынка товаров и услуг»).
Однако стоит также рассмотреть основные тенденции макросреды.
В ходе прохождения преддипломной практики мы собрали и
проанализировали вторичную маркетинговую информацию, характеризующую состояние
внешней макросреды.
Основными источниками вторичной маркетинговой информации
стали средства массовой информации, Internet, различные справочные издания для
массового пользования, статистические сборники, новостные и периодические
издания.
Вся информация была проанализирована в ходе кабинетного
исследования.
Основные тенденции макросреды систематизированы в таблице
2.9.
На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды ООО
«Омега», а также других данных, содержащихся в данной дипломной работе, далее
мы проведем SWOT-анализ ООО «Омега».
Сначала перечислим сильные и слабые стороны компании, ее
возможности и угрозы. Полученные данные сосредоточим в SWOT-таблице (таблица
2.10.).
Таблица 2.9. - Основные тенденции макросреды
|
Фактор макросреды
|
Тенденции
|
Возможности / Угрозы
|
Реагирование
|
|
Политический
|
Ожесточение условий реализации алкогольной
продукции
|
1) Угроза появления новых законов и
законодательных актов, ожесточающих условия розничной продажи и в целом
производства и реализации алкогольной продукции 2) Ожесточая условия
реализации алкогольной продукции, государство создает существенный барьер для
входа на рынок новых игроков, а это, безусловно, отличная возможность для ООО
«Омега» в укреплении своих конкурентных позиций
|
1, 2) Постоянный мониторинг законодательства и
разработка программ адаптивности к возможным изменениям законодательства
|
|
Экономический
|
1) Временное снижение платежеспособности (в
связи с кризисом и последствия ми кризиса) 2) Поддержка правительством малого
и среднего предпринимательства
|
1.1) Угроза потери клиентов, части целевой
аудитории 1.2) Возможность привлечения новых потребителей 2.1) Возможность
привлечения заемного капитала, необходимо на модернизацию и покупку нового,
автоматизированного оборудования 2.2) Угроза появления конкурентов
|
1.1) Разработка антикризисных маркетинговых
мероприятий, направленных на поддержание и повышение лояльности потребителей
1.2) Интенсивная рекламная деятельность, которая сегодня может стать ключевым
фактором успеха, на фоне снижения рекламной активности конкурентов 2.1)
Составление бизнес-плана и дальнейшее обращение в центр занятости населения с
целью получения субсидии на развитие бизнеса 2.2) Укрепление своих
конкурентных позиций на рынке, прежде всего в тех направлениях, которые были
выявлены в результате конкурентного анализа
|
|
Природный
|
Чрезвычайная ситуация, связанная с провалом
рудника
|
1) Угроза расширения провала и ухудшение
ситуации. Остановка действующих, градообразующих предприятий и как следствие
снижение платежеспособности населения 2) Возможное переселение жителей города
Березники (проживающих в потенциально опасных зонах) в город Усолье
|
Прежде всего, необходим постоянный мониторинг
сложившейся ситуации 1) Укрепление конкурентных позиций ООО «Омега» в городе
Усолье, прежде всего в тех направлениях, которые были выявлены в результате
конкурентного анализа 2) Расширение собственной розничной сети, покупка
перспективных объектов недвижимости
|
|
Социально-культурный
|
Слабое развитие общепита и в соответствии с
этим усиление поддержки местного самоуправления в данном направлении
|
Возможность расширения сферы деятельности
(межсекторное бизнес-направление: например, розничная сеть по продаже
алкогольной продукции - сеть баров и кафе)
|
Анализ сложившейся ситуации
|
Таблица 2.10. - Характеристики, необходимые для SWOT-анализа
ООО «Омега»
|
Потенциальные внутренние сильные стороны: §
адекватные
финансовые ресурсы § хорошее впечатление, сложившееся о компании у
покупателей § хорошо проработанная функциональная стратегия §
умение
избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов §
более
низкие издержки (преимущество по издержкам) § большой опыт
|
Потенциальные внешние возможности: §
способность
обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на
новые сегменты рынка § пути расширения ассортимента продукции, чтобы
удовлетворять больше потребностей клиентов § способность использовать
навыки и технологические ноу-хау при реализации новой продукции или новых
видах уже выпущенной продукции § появление новых
технологий обслуживания посетителей в розничной торговле
|
|
Потенциальные внутренние слабые стороны: §
нет
четкого стратегического направления развития § устарелое оборудование §
недостаток
управленческого таланта и умения § отсутствие определённых
способностей и навыков в ключевых областях деятельности §
недостаточный
имидж на рынке § неудовлетворительная организация маркетинговой
деятельности
|
Потенциальные внешние угрозы: §
выход на
рынок конкурентов с более низкими издержками § медленный рост рынка §
растущая
требовательность покупателей и поставщиков § изменение потребностей
и вкусов покупателей § рост продаж продуктов-субститутов
|
Далее, исходя из данных таблицы 2.10. составим матрицу SWOT
(таблица 2.11.), в которой выделим наиболее важные комбинации.
Таблица 2.11. - Матрица SWOT для ООО «Омега»
|
Возможности 1) способность обслужить
дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты
рынка 2) пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов 3) способность использовать навыки и технологические
ноу-хау при реализации новой продукции или новых видах уже выпущенной
продукции 4) возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на
рынке 5) появление новых технологий обслуживания посетителей в розничной
торговле
|
Угрозы 1) выход на рынок иностранных
конкурентов с более низкими издержками 2) медленный рост рынка 3)
неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики
иностранных правительств 4) растущая требовательность покупателей и
поставщиков 5) изменение потребностей и вкусов покупателей
|
|
Сильные стороны 1) адекватные финансовые ресурсы
2) хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 3) хорошо
проработанная функциональная стратегия 4) умение избежать (хотя бы в
некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 5) более низкие
издержки (преимущество по издержкам) 6) большой опыт
|
Поле СИВ 1. Адекватные финансовые ресурсы +
пути расширения ассортимента продукции 2. Умение избежать давления со стороны
конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка 3.
Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау при
реализации новой продукции или новых видах уже готовой продукции
|
Поле СИУ 1. Адекватные финансовые ресурсы +
изменение потребностей и вкусов покупателей 2. Более низкие издержки +
растущая требовательность покупателей и поставщиков
|
|
Слабые стороны 1) нет четкого стратегического
направления развития 2) устарелое оборудование 3) недостаток управленческого
таланта и умения 4) отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых
областях деятельности 5) недостаточный имидж на рынке 6) неудовлетворительная
организация маркетинговой деятельности
|
Поле СЛВ 1. Нет четкого стратегического
направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом
спроса 2. Устарелое оборудование + появление новых технологий 3. Неудовлетворительная
организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные
группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
|
Поле СЛУ 1. Нет четкого стратегического
направления развития + изменение потребностей покупателей 2.
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая
требовательность покупателей и поставщиков 3. Устарелое оборудование + выход
на рынок конкурентов с более низкими издержками 4. Недостаточный имидж на
рынке + медленный рост рынка 5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж
продуктов-субститутов
|
Рассмотрим указанные комбинации (по таблице 2.11.).
На поле СИВ (сильные стороны + возможности):
1) Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения
ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного
финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше
потребностей клиентов.
) Умение избежать давления со стороны конкурентов +
способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация
говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет
большие шансы за счет умения избежать давления со стороны конкурентов.
) Большой опыт + способность использовать навыки и
технологические ноу-хау при реализации новой продукции или новых видах уже
готовой продукции.
На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):
1) Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и
вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и
опыт, и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение
потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ООО «Омега» таких
видов алкогольной продукции, как элитная алкогольная продукция и ликероводочная
продукция.
) Более низкие издержки + растущая требовательность
покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко
идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими
издержками.
На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):
1) Нет четкого стратегического направления развития +
возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация
говорит о том, что в связи с отсутствием четкого стратегического направления
развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с
резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ООО «Омега»
сегодня заключается в расширении собственной розничной сети.
) Устарелое оборудование + появление новых технологий.
Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании
малоэффективна, а зачастую и невозможна.
) Неудовлетворительная организация маркетинговой
деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти
на новые рынки или новые сегменты рынка. Мы считаем, что низкая способность выйти
на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной
маркетинговой деятельностью.
На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):
1) Нет четкого стратегического направления развития +
изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание
тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем
самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из
лидеров) рынка. В то же время при отсутствии четкого стратегического
направления развития осуществление такого прослеживания представляется
маловероятным.
) Неудовлетворительная организация маркетинговой
деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из
многочисленных наблюдений и проведенных анализов, можно предположить, что
маркетинговая деятельность в ООО «Омега» находится не на должном уровне. Часто
меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время
многие покупатели основных продуктов, реализуемых компанией, повышают
требования к качеству продукции, требуют ее соответствия все более новым
различным стандартам.
) Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с
более низкими издержками. В последние годы все более заметным становится
присутствие на рынке новых федеральных розничных сетей. Их издержки ниже, в
основном, за счет масштаба деятельности, высокотехнологичного оборудования.
) Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На
рынке алкогольной продукции в городе Березники, кроме ООО «Омега», присутствуют
федеральные розничные сети, такие как «Норман», «Пермь алко». В силу того, что
сеть магазинов ООО «Омега» еще пока не так известна, имидж непосредственно ООО
«Омега» ниже. А в связи с тем, что рынок растет хоть и стабильно, но медленно,
это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций
других ретейлоров.
) Недостаточный имидж на рынке + рост продаж
продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что
покупатели предпочтут заменяющие продукты зарекомендовавших себя фирм.
При всем вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует
помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.
Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует
конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед
организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли
устранить эту же угрозу.
Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и
степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы
возможностей и угроз.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности на матрице (таблица 2.12.). Сверху по горизонтали
откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по
вертикали - вероятность того, что организация сможет воспользоваться
возможностью.
В таблице 2.12. приведена оценка возможностей с точки зрения
автора.
Таблица 2.12. - Матрица возможностей ООО «Омега»
|
Вероятность использования возможности
|
Влияние
|
|
Сильное
|
Умеренное
|
Малое
|
|
Высокая
|
Пути расширения ассортимента продукции, чтобы
удовлетворить больше потребностей клиентов.
|
Появление новых технологий
|
-
|
|
Средняя
|
§ Способность обслужить
дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты
рынка. § Возможность быстрого развития в связи с резким ростом
спроса на рынке.
|
Способность использовать навыки и
технологические ноу-хау при реализации новой продукции или новых видов уже
выпущенной продукции
|
-
|
|
Низкая
|
-
|
-
|
-
|
Таким образом, практически все перечисленные возможности
имеют большое значение для ООО «Омега» и их надо обязательно использовать.
Подобным методом составляется матрица угроз (таблица 2.13.).
Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к
которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали - вероятность
того, что угроза будет реализована.
Таблица 2.13. - Матрица угроз ООО «Омега»
|
Вероятность реализации угрозы
|
Возможные последствия
|
|
разрушение
|
критическое состояние
|
тяжелое состояние
|
«легкие ушибы»
|
|
Высокая
|
-
|
-
|
Выход на рынок конкурентов с более низкими
издержками
|
Медленный рост рынка
|
|
Средняя
|
-
|
-
|
Изменение потребностей и вкусов покупателей
|
-
|
|
Низкая
|
-
|
-
|
Растущая требовательность покупателей и
поставщиков
|
-
|
В настоящее время ООО «Омега» довольно прочно «стоит на
ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям
(«банкротству»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле
зрения руководства.
Принимая во внимание вышеописанные нюансы, можно сделать
следующие выводы:
1. Для успешного существования и повышения
конкурентоспособности ООО «Омега» необходимо в первую очередь решить следующие
задачи:
§ Расширение и оптимизация ассортимента реализуемой
продукции;
§ снижение издержек;
§ более последовательная маркетинговая политика.
2. Задачами «второй очереди» можно считать:
§ использование технологических навыков и ноу-хау
при реализации продукции;
§ всесторонняя подготовка к возможному «скачку» -
быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;
§ более активное финансирование технологического
обновления торгового оборудования.
3. Задачи «третьей очереди»:
§ удовлетворение растущей требовательности
покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции все
более новым международным стандартам качества;
§ отслеживание тенденций и закономерностей в
изменениях потребностей и вкусов потребителей.
3.
Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Омега»
.1
Основные мероприятия по совершенствованию управлением маркетинга в ООО «Омега»
На протяжении всей своей деятельности ООО «Омега» работает
без перебоев, приносит своим владельцам постоянную прибыль, наращивает объемы
товарооборота, увеличивает валовую прибыль, и как следствие этого чистую.
Предприятие так же имеет неплохие показатели рентабельности. Безусловно, делая
данные выводы мы не берем в расчет кризис, хотя он внес свои коррективы.
Произошло снижение товарооборота, прибыли и рентабельности, однако, кризис -
явление временное и нельзя утверждать, что предприятие близко к банкротству, так
как в точно такой же ситуации оказали все участники рынка.
Но помимо всех положительных сторон, есть и отрицательные
стороны.
Рассмотрев ассортимент товаров, которые реализует ООО «Омега»
мы можем сделать следующий вывод: ООО «Омега» реализует довольно широкий
ассортимент с очень большой глубиной и насыщенностью товаров.
Рассмотрев структуру товарооборота, мы определили, что:
§ Наибольшую долю в структуре товарооборота имеет
водка, что составляет 27 % от всего объема товарооборота.
§ Так же значительный вес имеет вино и пиво, доля
вина составляет 23 %, а пива - 20 % от общего объема товарооборота.
§ Остальные ассортиментные позиции имеют
сравнительно небольшую долю в структуре товарооборота.
Это говорит о том, что основную прибыль предприятие получает
от реализации трех товарных групп алкогольной продукции - водки, вина, пива.
Но, это не говорит о том, что остальные товарные группы следует исключить из
ассортиментного портфеля предприятия. В данной ситуации необходимо сократить
глубину и насыщенность оставшихся товарных групп, тем самым, можно увеличить
торговую площадь. На высвободившейся площади торгового зала, мы рекомендуем
организовать паллето - место, которое увеличит объем реализации товара,
выставленного на этом паллето - месте примерно на 30 %.
Кроме того, мы определили что управление материальными
потоками в организации ведется нерационально: происходит нерациональное
накопление товарных запасов, остатки на начало и на конец периода иногда ниже
среднесуточного потребления. Более того, четко видны резкие колебания спроса, а
доля запасов по некоторым товарным группам - недостаточна для удовлетворения
спроса, по другим товарным группам видна избыточность доли запасов, что
приводит к «залеживанию» товаров и ко всем вытекающим из этого последствиям.
Анализ информационных и материальных потоков в организации
определил «слабое звено» в данной системе. В нашем случае - это кассир. Вернее,
сама контрольно-кассовая машина. Рабочее место кассира не автоматизировано,
следовательно, нет максимально эффективного учета товаров, а
контрольно-кассовые машины используются только для регистрации денежных сумм,
полученных от покупателей.
Результаты наблюдений за торгово-оперативными процессами в
организации, свидетельствуют об отсутствии связей между заведующей магазином и
складом организации. Безусловно, отсутствие данных связей отрицательно влияет
на управление материальными потоками в организации, так как нет оперативности
принятия решений по ассортиментной политике.
Кроме того, на предприятии не ведется учет спроса по
отдельным товарным группам, по товарам сезонного спроса.
Проанализировав деятельность поставщиков, мы пришли к выводу,
что необходимо определиться с наиболее выгодными поставщиками и заключить с
ними договора на долгосрочный период.
Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Омега»
значительно проигрывает своим конкурентам по двум позициям - место расположения
и система скидок. Что касается места расположения, то сменить место - это очень
сложный вопрос. Но система скидок вполне решаемый вопрос. Более того, введя
гибкую систему скидок, ООО «Омега» однозначно выйдет на лидирующую позицию
среди конкурентов.
Также, исходя из наблюдений за торгово-технологическим
процессом в магазине, мы можем сделать вывод, что качество обслуживания, а
особенно скорость обслуживания в ООО «Омега» оставляют желать лучшего.
Итак, выявив данные проблемы, мы пришли к выводу, что решить
большинство выявленных проблем можно путем внедрения автоматизации на
предприятии.
Стабильное получение прибыли от магазина невозможно без
постоянного контроля товарных и финансовых потоков, грамотного анализа и
тщательного планирования бизнеса. Эффективно управлять - значит получать
максимально возможную прибыль. Сегодня требование рынка - это системы
управления с возможностью прогнозирования спроса, управлением поставками,
товарной номенклатурой, действительно розничными ценами и оптимизацией
складских запасов. Огромную помощь в решении этих важных задач окажет
автоматизация процессов торговли.
Основная цель внедрения данной технологии - совершенствование
маркетинговой деятельности за счет эффективного управления внутренними
процессами.
Более того, на предприятии создается единое информационное
пространство, и вся информация о движении товара поступает в центральный офис с
необходимой частотой вплоть до режима реального времени, информация оперативна
и актуальна. В результате - руководство может легко и быстро отследить
количество проданного товара, спрос, сделать заказ именно недостающего товара,
избегая нехватки и залеживания товара на складе.
Внедрение систем автоматизации розничной торговли позволяет
не только эффективно и оперативно управлять магазином, но и экономить средства.
Например, автоматический учет продукции и товаров позволяет
держать минимальный запас, так как незачем покупать товар вперед - экономится
площадь на складе, уменьшается «залеживание» продукции. Благодаря получению
оперативной информации о наличии или отсутствии продукции на складе с задачей
учета может справиться меньший штат сотрудников.
Также используя систему автоматизации розничной торговли
можно получить разнообразные отчеты для контроля персонала - получение сводных
отчетов по группе терминалов, фиксация всех данных о работе магазина,
многоуровневая система разграничения прав доступа.
Помимо этого, внедрение системы автоматизации позволяет
повысить прибыль за счет косвенных причин:
§ повышение производительности труда персонала
благодаря упрощению работы: все операции ЦКТ линейного персонала, от кассира до
администратора торгового зала автоматизированы. Ваши сотрудники работают под
объективным контролем, без ошибок и с максимальной отдачей;
§ исключение ошибок кассиров;
§ снижение уровня злоупотреблений со стороны
персонала (воровство и т. д.);
§ уменьшение затрат на сервисное обслуживание
кассовых мест (автоматический сбор и передача данных о результатах продаж,
удобный интерфейс для работы с программой, использование оборудования разных
производителей требуют меньшего привлечения дополнительно оплачиваемых услуг
сторонних специалистов);
§ снижение убытков при потере качества товаров
(автоматическое отслеживание сроков годности, оптимизация количества и скорости
движения товаров).
Технология автоматизации розничной торговли обеспечивает
быстрое и качественное обслуживание потребителей, что увеличивает число
покупателей и количество совершаемых покупок. Накопительные дисконтные и
бонусные системы на основе пластиковых карт, скидки и купоны повышают интерес
потребителя.
Таким образом, исходя из тех отрицательных положений в
деятельности ООО «Омега», которые мы выделили, автоматизация способна решить
практически все.
Разработаем иерархию целей проекта комплексной автоматизации.
Основная цель внедрения данной технологии - совершенствование
маркетинговой деятельности за счет эффективного управления внутренними
процессами.
Проведем анализ основной цели разрабатываемого проекта с
помощью критериев SMARТ. Аббревиатура от английского Specific Measurable,
Achievable, Result-oriented, Timed. Это означает, что цель должна быть (S)
конкретной, (M) измеримой, (A) достижимой, (R) ориентированной на результат и
(T) определенной во времени.
Конкретность цели: автоматизация основных бизнес-процессов
розничного торгового магазина ООО «Омега» при помощи электронного торгового
оборудования и автоматизированной системы управления.
Измеримость цели: автоматизация процессов закупки товара,
возврата, розничной продажи, взаиморасчетов с контрагентами.
Достижимость цели: Ответ на этот вопрос не столь очевиден,
как кажется на первый взгляд.
Приведем такой пример, допустим, конкретизируя цель, Вы
решили поставить под контроль сроки годности товара, таким образом, что бы в
первую очередь продавать товар с наименьшим остаточным сроком годности.
Организовать в автоматизированной системе списание товара в
соответствии с принципом FIFO никаких проблем не составляет. Но как проконтролировать,
что в действительности первым уйдет товар с наименьшим сроком годности? Товар,
выложенный в торговом зале магазина самообслуживания, продается ровно в
обратном порядке - покупатели кладут в корзины товар с наибольшим сроком годности.
Соответственно возникает задача своевременной выкладки товара в торговый зал.
Но как определить, когда в торговом зале заканчивается очередная партия товара?
Автоматизированная система никак не может определить, находится ли товар на
полке, или в корзине покупателя до момента его оплаты на кассе. Соответственно
эта задача возлагается на продавца в торговом зале. Он должен следить за
состоянием полок, что он и так делает, и своевременно их пополнять, что он и
так делает.
Как только заканчивается товар, продавец идет на склад
магазина и перемещает очередную партию для пополнения полки. Вот именно в этот
момент и нужно проконтролировать, что бы это перемещение соответствовало
принципу FIFO.
А тут ключевую роль играет человеческий фактор и культура учета на складе.
Решение этой задачи находится в административной плоскости и не требует
каких-либо специальных решений в системе автоматизации, где такая цель не
достижима. Достаточно иметь квалифицированного и дисциплинированного кладовщика
организующего на складе принцип FIFO и выдающего продавцам товар именно из партий с минимальным
остаточным сроком годности.
Ориентированность на результат: Сам по себе контроль над
бизнесом можно условно считать результатом, а вот достижения контролируемого и
управляемого бизнеса, вне всякого сомнения, является результатом.
Определение во времени: оптимальным сроком внедрения в нашем
случае считается срок в один месяц.
Решение многих задач упрощается, если известен алгоритм, то
есть последовательность шагов, выполнение каждого из которых приближает нас к
поставленной цели. Поэтому сложную задачу автоматизации магазина можно разбить
на шаги-этапы. Итак, процесс автоматизации магазина, как правило, проходит
следующие этапы (рисунок 3.2.):
1. Выбор оборудования
. Выбор информационной системы
. Соединение информационной системы с технологией бизнеса
. Приобретение оборудования и информационной системы
. Внедрение информационной системы
. Обучение персонала
. Эксплуатация и развитие информационной системы
Контрольными точками в данном случае выступают:
§ Поиск поставщика и выбор оборудования;
§ Внедрение информационной системы;
§ Обучение персонала.
Именно от этих основных контрольных точек будут зависеть
расходы предприятия, сроки проекта и качество.
Для определения продолжительности проекта воспользуемся
методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной
критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы
можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию других
предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить резервы времени
работ, лежащие вне критического пути.
Определим все события и работы, которые будут происходить в
предлагаемом проекте.
Перечень событий проекта представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1. - Перечень событий проекта
|
ID
|
Наименование работ
|
Ответственные
|
|
а0
|
Поручение сотрудникам начать подбор поставщика
оборудования для автоматизации
|
Директор
|
|
а1
|
Параметры отбора поставщика определены
|
Заместитель директора
|
|
а2
|
Мониторинг поставщиков оборудования проведен
|
Отдел закупок
|
|
а3
|
Определены предварительные критерии выбора
|
Заместитель директора
|
|
а4
|
Группа поставщиков (претендентов) определена
|
Заместитель директора
|
|
ID
|
Наименование работ
|
Ответственные
|
|
а5
|
Выбор оборудования и информационной системы
завершен
|
Заместитель директора
|
|
а6
|
Договор на поставку оборудования заключен
|
Директор
|
|
а7
|
Оборудование доставлено
|
Заместитель директора
|
|
а8
|
Оборудование установлено
|
Заместитель директора
|
|
а9
|
Персонал обучен
|
Заведующая магазином
|
|
а10
|
Система автоматизации запущена
|
Заместитель директора
|
Перечень работ проекта представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2. - Перечень работ проекта
|
ID
|
Наименование работ
|
Предшествующая работа
|
Продолжительность выполнения в днях
|
|
А1
|
Определение параметров отбора поставщика
|
-
|
1
|
|
А2
|
Мониторинг рынка поставщиков оборудования
|
А1
|
3
|
|
А3
|
Определение предварительных критериев выбора
|
А2
|
2
|
|
А4
|
А2, А3
|
1
|
|
А5
|
Выбор оборудования и информационной системы
|
А4
|
5
|
|
А6
|
Заключение договора на поставку оборудования
|
А5
|
1
|
|
А7
|
Внедрение информационной системы
|
А5, А6
|
5
|
|
А8
|
Обучение персонала
|
А7
|
3
|
|
А9
|
Тестирование системы
|
А8
|
2
|
|
А10
|
Запуск системы автоматизации
|
А9
|
1
|
Однако в сетевой модели отсутствуют критические события,
следовательно, сетевая модель оптимальна.
Длительность всего проекта составила 24 дня.
Общее управление проектом осуществляет заместитель директора
ООО «Омега» (менеджер проекта).
Непосредственные участники данного проекта:
§ Отдел закупок (главный специалист);
§ Отдел продаж (заведующая магазином);
§ Бухгалтерия (главный бухгалтер).
Матрица ответственности поможет более четко определить
ответственного за любую работу в рамках проекта.
Список обозначений:
§ О - ответственный;
§ И - исполнитель;
§ У - участник.
Разработанная нами матрица представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3. - Матрица ответственности по предлагаемому
проекту
|
Наименование работ
|
Отдел закупок
|
Отдел продаж
|
Бухгалтерия
|
Менеджер проекта
|
|
Определение параметров отбора поставщика
|
|
|
|
О, И
|
|
Мониторинг рынка поставщиков оборудования
|
О, И
|
|
|
|
|
Определение предварительных критериев выбора
|
У
|
|
|
О, И
|
|
Выбор группы поставщиков
|
|
|
|
О, И
|
|
Выбор оборудования и информационной системы
|
У
|
|
У
|
О, И
|
|
Внедрение информационной системы
|
|
|
|
О, И
|
|
Обучение персонала
|
|
О
|
|
|
|
Тестирование системы
|
|
|
|
О
|
|
Запуск системы автоматизации
|
|
|
|
О, И
|
Также отметим, что данный проект относится к краткосрочным,
поэтому контроль за ходом его реализации будет осуществляться менеджером
проекта ежедневно.
Для этого подготовлена форма отчета по наиболее важным
работам проекта (таблица 3.4.).
Таблица 3.4. - Форма отчета по наиболее важным работам
проекта
|
ID работы
|
Запланированная дата
|
Предполагаемая дата
|
Реальная дата
|
Описание мер, которые следует предпринять
|
|
А3
|
|
|
|
|
|
А4
|
|
|
|
|
|
А5
|
|
|
|
|
|
А9
|
|
|
|
|
|
А10
|
|
|
|
|
Данная форма не является строгой и может быть изменена с
учетом потребностей руководства предприятия.
.2
Методы повышения спроса и предложения
Для повышения спроса на товары и услуги ООО «Омега» следует
внедрить в организации систему стимулирования сбыта, которая может включать в
себя:
§ ценовое стимулирование (продажа по сниженным
ценам, льготные купоны и т. д.);
§ предложение в натуральной форме (премии, образцы
и т. д.);
§ активное предложение (конкурсы, лотереи и т. д.).
Потребитель очень восприимчив к продаже со скидкой. Его
привлекают товары, цена на которые временно снижена, а из двух аналогичных
товаров разных марок он купит более дешевый. Однако он с подозрением относится
к товарам, которые слишком часто предлагаются с этикеткой «специальная цена».
Следует отметить, что эффективность снижения цен падает лишь
тогда, когда этот способ стимулирования часто применяется на протяжении
жизненного цикла товара.
Преимущество данного метода стимулирования заключается в том,
что он позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать
ее в самых простых формах, максимально сократить сроки ее проведения без
какой-либо предварительной подготовки, в тех случаях, когда требуется
немедленно отреагировать на действия конкурентов.
Наиболее перспективным следует считать активное предложение,
так как игровой характер мероприятия является сильным воздействием на
покупателя, а возможность получения бесплатного приза является мощным
побудительным мотивом участия.
Побудительным мотивом участия в конкурсе является
привлекательность игры и дух соревнования.
Активное предложение следует разрабатывать в системе
интерактивного маркетинга, тогда оно будет наиболее эффективным.
Отметим, что все мероприятия по стимулированию сбыта в
исследуемой организации следует разрабатывать в рамках программы лояльности.
Программа лояльности - комплекс мероприятий, основанный на
применении различных маркетинговых инструментов, для повторной продажи услуги в
будущем, либо продажа дополнительных услуг для клиентов, однажды
воспользовавшихся услугами компании.
Таким образом, ООО «Омега» следует разработать современную
программу лояльности, которая будет включать в себя систему интерактивного
маркетинга и современные методы продвижения и стимулирования сбыта.
В качестве примера интерактивной программы можно предложить
ООО «Омега» программу «Волшебная Карта».
Суть программы «Волшебная Карта» состоит в том, что
покупатель приобретающий товары или услуги в ООО «Омега», приобретает право на
получение определенных привилегий.
В данном случае, привилегии - это возможность приобретения
товаров или услуг ООО «Омега» с финансовой или нефинансовой выгодой. Привилегии
могут предоставляться методом отложенной скидки - начисления баллов на счет
участника и последующего расходования накопленных баллов на товары или услуги
ООО «Омега».
Еще одним, эффективным примером, может стать внедрение
подарочных карт.
В России, практика подарочных карт в продовольственных сетях
внедрена ТС «Седьмой Континент», а также группой компаний «X5 Retail Group»,
включающей магазины «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и другими розничными
торговыми сетями.
Подарочная карта представляет собой пластиковую карту с
рисунком и обозначением номинала сертификата на лицевой стороне (самый
распространенный номинал - 250, 500, 1000, 1500, 3000 рублей).
Данная карта может быть приобретена в ООО «Омега» и может
быть использована вместо платежного средства на кассе в момент оплаты покупки.
Данные подарочные сертификаты можно использовать как:
§ мотивационные акции в компании;
§ подарки на праздники и дни рождения;
§ награждение клиентов по программе лояльности;
§ подарки клиентам в качестве сбытовых акций и
акций по поддержке спроса.
Таким образом, данные мероприятия, помогу стимулировать спрос
на товары и услуги ООО «Омега».
.3
Расчет экономической эффективности
По результатам проведенных нами наблюдений, мы определили,
что в среднем на «отпуск» одного покупателя приходится 5 минут, что значительно
снижает пропускную способность магазина, особенно в час пик.
Автоматизация розничной торговли позволит существенно
сэкономить рабочее время. Благодаря автоматизации обслуживание каждого клиента
будет проходить значительно эффективнее.
Проанализировав контрольно-кассовые ленты ООО «Омега» мы
определили, что среднее количество покупателей за день составляет 350 человек,
а средняя выручка составляет 23483.
Таким образом, мы можем рассчитать среднюю цену одного чека
ООО «Омега»:
(3.1.)
где 
- средняя выручка за день;
- среднее количество покупателей за день.
Итак, средняя цена чека равна:
руб.
По прогнозам экспертов группы компаний «Амикон», внедрение
автоматизации увеличивает пропускную способность магазина в среднем на 30 %.
Таким образом, поток покупателей в нашем случае увеличится на 30 % и составит
455 человек в день (350+30 %).
Рассчитаем среднюю ожидаемую выручку магазина, после
внедрения автоматизации:
(3.2.)
Где: 
- средняя ожидаемая выручка за день,
после внедрения автоматизации;
- среднее ожидаемое количество покупателей за день, после
внедрения автоматизации.
Итак, средняя ожидаемая выручку магазина, после внедрения
автоматизации составит:
Таким образом, в среднем выручка на предприятии за день,
после внедрения автоматизации увеличится на 7002 руб., что составит 210060 руб.
в месяц.
Средняя торговая наценка в ООО «Омега» составляет 30 %.
Таким образом, дополнительная прибыль за месяц, после
внедрения автоматизации составит 147042 руб. (210060-30 %).
Но это только эффект от внедрения автоматизации с точки
зрения получения дополнительной прибыли.
Мы предлагаем ООО «Омега» автоматизировать магазин базе 1С:8,
с 2 автоматизируемыми рабочими местами: Фронт-офис: 1 кассир и
Бэк-офис: Управляющий, товаровед.
Более того, руководство ООО «Омега» вполне серьезно относится
к любым нововведениям и на данном этапе планирует автоматизировать сначала
специализированный алкогольный супермаркет в г. Усолье, а затем и все остальные
торговые точки.
За время прохождения преддипломной практики мы, совместно с
заместителем директора ООО «Омега», неоднократно выезжали в г. Пермь в группу
компаний «Амикон» для разработки и согласования проекта комплексной
автоматизации алкогольного супермаркета ООО «Омега» в г. Усолье.
Итоговая смета автоматизации (без учета ПК), по расчетам
специалистов группы компаний «Амикон» составит 150430 руб., с учетом ПК
составит 200000 руб.
Смета автоматизации (без учета ПК) представлена в таблице
3.5.
Таблица 3.5. - Итоговая смета автоматизации магазина ООО
«Омега» (без учета ПК и торгового оборудования)
|
Товар
|
Кол-во
|
Цена, руб.
|
Сумма, руб.
|
|
ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ
|
|
1С: Управление торговлей 8
|
1
|
12600
|
12600
|
|
Дополнительные лицензии к УТ 8
|
1
|
4500
|
4500
|
|
АБ: Управление розничной торговлей 8
|
1
|
10150
|
10150
|
|
Итого:
|
27250
|
|
ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
|
|
POS-система ForPOSt 7209 (с установленной
конфигурацией Frontol. ОПТИМ v. 4.x)
|
1
|
62980
|
62980
|
|
ZEBRA LP2824PE/SE Термопринтер печати этикеток
шириной до 56 мм, скорость 89 мм/с
|
1
|
11000
|
11000
|
|
Metrologic MS7120 KB Orbit Лазерный
Многоплоскостной (серый)
|
1
|
11500
|
11500
|
|
Metrologic MS5145 (серый) Лазерный
одноплоскостной сканер
|
2
|
3000
|
6000
|
|
CAS AP-6M/15M/30М Весы торговые, платформа
340х215, 7 ячеек памяти, до 6/15/30 кг, погр. до 2/5/10 гр.
|
1
|
7000
|
7000
|
|
Итого:
|
98480
|
|
Услуги (часы)
|
|
Пусконаладочные работы
|
5
|
1300
|
6500
|
|
Консультации по работе с ПП и ТО
|
10
|
1300
|
1300
|
|
Запуск системы в тестовом режиме
|
2
|
1300
|
2600
|
|
Запуск системы в рабочем режиме
|
2
|
1300
|
2600
|
|
Постпроектное сопровождение согласно выбранного
тарифного плана
|
|
|
|
|
Итого:
|
19
|
24700
|
|
Общий итог:
|
150430
|
Таким образом, внедрение автоматизации окупится за
(200000/147042) 1,5 месяца. Однако в расчет итоговой стоимость автоматизации не
была включена стоимость торгового оборудования, которое руководство ООО
«Омега», также хочет обновить.
Безусловно, стоимость торгового оборудования будет намного
выше стоимости автоматизации, и на данном этапе руководство ООО «Омега» только
планирует обновить торговое оборудование, еще не рассчитаны даже примерные
затраты, поэтому замена торгового оборудования нами не рассматривалась.
Итак, мы считаем, что внедрение комплексной автоматизации, а
также другие предложения по совершенствованию деятельности ООО «Омега» способны
повысить эффективность работы предприятия и укрепить его конкурентное положение
на рынке.
Автоматизация розничной торговли позволит продавцу оперативно
получать всю необходимую информацию о наличии товара, стоимости, его свойствах.
В расчетах покупатели могут использовать наличные деньги и кредитные карты,
дисконтные карты, накопительные бонусы, сертификаты и т. д. В результате
автоматизации розничной торговли владелец будет иметь возможность эффективно
использовать свой большой товарный ассортимент, также система позволит
оперативно реагировать на изменение покупательского спроса. В результате
проведения автоматизации появляется возможность вести товарный учет, а также
контролировать движение денежных средств.
Заключение
Выполнив все поставленные задачи, обобщим сделанные нами
выводы.
Маркетинг в наше время становится очень перспективной
областью. Руководители начали понимать, что нет смысла предлагать такой товар,
который никто не захочет купить. Поэтому стало необходимо иметь в штате
предприятия таких сотрудников, которые знают и понимают нужды потребителей.
Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли организации и занять
достойное место в сфере экономических отношений.
В настоящее время актуальность совершенствования
маркетинговой деятельности на фирме не вызывает сомнения, играя ключевую роль в
развитии рыночной экономики, она также является и ее важным элементом.
По результатам анализа маркетинговой деятельности ООО «Омега»
были сделаны следующие выводы:
На протяжении всей своей деятельности ООО «Омега» работает
без перебоев, приносит своим владельцам постоянную прибыль, наращивает объемы
товарооборота, увеличивает валовую прибыль, и как следствие этого чистую.
Предприятие так же имеет неплохие показатели рентабельности.
Но помимо всех положительных сторон, есть и отрицательные
стороны.
Рассмотрев ассортимент товаров, которые реализует ООО «Омега»
мы можем сделать следующий вывод: ООО «Омега» реализует довольно широкий
ассортимент с очень большой глубиной и насыщенностью товаров.
Рассмотрев структуру товарооборота, мы определили, что:
§ Наибольшую долю в структуре товарооборота имеет
водка, что составляет 27 % от всего объема товарооборота.
§ Так же значительный вес имеет вино и пиво, доля
вина составляет 23 %, а пива - 20 % от общего объема товарооборота.
§ Остальные ассортиментные позиции имеют
сравнительно небольшую долю в структуре товарооборота.
Это говорит о том, что основную прибыль предприятие получает
от реализации трех товарных групп алкогольной продукции - водки, вина, пива.
Однако это не означает, что остальные товарные группы следует исключить из
ассортиментного портфеля предприятия. В данной ситуации необходимо
оптимизировать ассортиментную политику. Кроме того, на предприятии не ведется
учет спроса по отдельным товарным группам, по товарам сезонного спроса.
Управление материальными потоками в организации ведется
нерационально: происходит накопление товарных запасов, остатки на начало и на
конец периода иногда ниже среднесуточного потребления.
Кроме того, четко видны резкие колебания спроса, а доля
запасов по некоторым товарным группам - недостаточна для удовлетворения спроса,
по другим товарным группам видна избыточность доли запасов, что приводит к
«залеживанию» товаров и ко всем вытекающим из этого последствиям.
Сопоставив модели информационных и материальных потоков в
организации, было определено «слабое звено» рассматриваемой системы движения
указанных потоков - рабочее место кассира. Рабочее место кассира не
автоматизировано, следовательно, нет максимально эффективного учета товаров, а
контрольно-кассовые машины используются только для регистрации денежных сумм,
полученных от покупателей.
Проанализировав деятельность поставщиков, мы пришли к выводу,
что необходимо определиться с наиболее выгодными поставщиками и заключить с
ними договора на долгосрочный период.
Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Омега»
значительно проигрывает своим конкурентам по двум позициям - место расположения
и система скидок. Более того, введя гибкую систему скидок, ООО «Омега»
однозначно выйдет на лидирующую позицию среди конкурентов.
Итак, выявив данные проблемы, мы пришли к выводу, что решить
большинство выявленных проблем можно путем внедрения автоматизации на
предприятии.
Стабильное получение прибыли от магазина невозможно без
постоянного контроля товарных и финансовых потоков, грамотного анализа и
тщательного планирования бизнеса. Эффективно управлять - значит получать
максимально возможную прибыль. Сегодня требование рынка - это системы
управления с возможностью прогнозирования спроса, управлением поставками,
товарной номенклатурой, действительно розничными ценами и оптимизацией
складских запасов. Огромную помощь в решении этих важных задач окажет
автоматизация процессов торговли.
Основная цель внедрения данной технологии - совершенствование
маркетинговой деятельности за счет более эффективного управления внутренними
процессами и дополнительных преимуществ, которые дает автоматизация.
Более того, на предприятии создается единое информационное
пространство, и вся информация о движении товара поступает в центральный офис с
необходимой частотой вплоть до режима реального времени, информация оперативна
и актуальна. В результате - руководство может легко и быстро отследить
количество проданного товара, спрос, сделать заказ именно недостающего товара,
избегая нехватки и залеживания товара на складе.
Внедрение систем автоматизации розничной торговли позволяет
не только эффективно и оперативно управлять магазином, но и экономить средства.
Также используя систему автоматизации розничной торговли
можно получить разнообразные отчеты для контроля персонала - получение сводных
отчетов по группе терминалов, фиксация всех данных о работе магазина,
многоуровневая система разграничения прав доступа.
Помимо этого, внедрение системы автоматизации позволяет
повысить прибыль за счет косвенных причин:
§ повышение производительности труда персонала
благодаря упрощению работы: все операции ЦКТ линейного персонала, от кассира до
администратора торгового зала автоматизированы. Ваши сотрудники работают под
объективным контролем, без ошибок и с максимальной отдачей;
§ исключение ошибок кассиров;
§ снижение уровня злоупотреблений со стороны
персонала;
§ уменьшение затрат на сервисного обслуживания
кассовых мест;
§ снижение убытков при потере качества товаров
(автоматическое отслеживание сроков годности, оптимизация количества и скорости
движения товаров).
Внедрение системы автоматизации позволит разработать гибкую
систему скидок. Кроме того, обслуживание каждого клиента будет проходить
значительно эффективнее.
Исследуемое предприятие обладает достаточными финансовыми
ресурсами для покупки рекомендуемой комплексной системы. Итоговая смета автоматизации
магазина ООО «Омега» (без учета ПК и торгового оборудования) составила 150430
рублей, с учетом компьютерного оборудования итоговая смета равна 200 тыс.
рублей.
По результатам анализа основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Омега» была определена сумма
нераспределенной прибыли за 2010 год в 615 тыс. рублей.
Ожидаемый эффект от внедрения комплексной системы
автоматизации - увеличение пропускной способности торговой точки, за счет
сокращения времени и более эффективного обслуживания потребителей в целом.
По прогнозам экспертов группы компаний «Амикон», внедрение
автоматизации увеличит пропускную способность магазина в среднем на 30 %. В
результате произведенных расчетов рекомендуемый проект окупится менее чем за
два месяца эксплуатации.
Итак, мы считаем, что внедрение комплексной автоматизации, а
также другие предложения и рекомендации способны не только совершенствовать
маркетинговую деятельность ООО «Омега», но и повысить эффективность работы
предприятия в целом, а также укрепить его конкурентное положение на рынке.
Список
использованных источников
1. Барановский
С.И. Стратегический маркетинг: учеб. пособие для вузов / С.И. Барановский, Л.В.
Лагодич. - Минск: ИВЦ Минфина, 2005.
2. Беляев
В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник для вузов. - М.: Кнорус,
2005.
. Брижашева
О.В. Маркетинг торговли: учебное пособие / О.В. Брижашева. - Ульяновск: УлГТУ,
2007.
. Манн
И. «Маркетинг: А теперь вопросы!»: Манн, Иванов и Фербер, Москва, 2008.
. Маркетинг.
Панкрухин А.П. 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005;
. Маркетинг
в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальности 080111 «Маркетинг» / И.М. Синяева, СВ. Земляк, В.В. Синяев. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006;
. Маркетинг
в отраслях и сферах деятельности. Под ред. Нагапетьянца Н.А.М.: Вузовский
учебник, 2007;
. Маркетинг.
Конспект лекций. Егорова М.М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г.М.: Эксмо, 2008;
. Маркетинг:
основы теории и практики. Беляев В.И.М.: Кнорус, 2005;
. Маркетинг:
общий курс. Под ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я.М.: Омега-Л, 2006;
. Маркетинговые
показатели. Фэррис П., Бендл Н., Пфайфер Ф., Рейбштейн Д. Днепропетровск:
Баланс Бизнес Букс, 2009;
. Менеджмент,
ориентированный на рынок. Ламбен Жан-Жак. СПб.: Питер, 2007. (Серия «Классика
МВА»);
. Основы
маркетинга. Краткий курс. Ф. Котлер. М.: Изд-во Вильямс, 2007;
. Основы
маркетинга. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А.М.: Экзамен, 2005;
. Панкратов
Ф.Г., учебник «Коммерческая деятельность», 8-е издание, Москва 2005;
. Попов
А. Маркетинговые игры. Развлекай и властвуй»: Манн, Иванов и Фербер, Москва,
2006;
. Розничные
сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними. Сидоров
Д.В.М.: Вершина, 2007;
. Соловьев
А. Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика. Издательство: Питер,
Коммерсантъ, 2007;
. Управление
маркетингом. Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М. 2-е изд., перераб. и доп. -
М.: Юнити-Дана, 2005;
. Управление
розничным маркетингом. Под ред. Гилберта Д.; Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.
. Управление
розничным маркетингом. / Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2005.