Підвищення конкурентоспроможності підприємства ТОВ 'Атлант-М Лепсе'
Курсова робота
Підвищення
конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Атлант-М Лепсе»
Зміст
Вступ
. Теоретичні основи забезпечення
конкурентоспроможності продукції підприємства
.1 Сутність конкурентоспроможності підприємства та
його продукції
.2 Визначальні фактори конкурентоспроможності
підприємства та його продукції
.3 Методи дослідження стану конкурентоспроможності
підприємства та продукції
. Аналіз діяльності підприємства та
конкурентоспроможності його продукції
.1 Загальна характеристика ТОВ «Атлант-М Лепсе»
.2 Дослідження рівня конкурентоспроможності продукції
підприємства
. Розробка заходів підвищення конкурентоспроможності
продукції підприємства
.1 Визначення умов забезпечення конкурентоспроможності
продукції підприємства
.2 Розробка заходів підвищення конкурентоспроможності
продукції підприємства та оцінка їх ефективності
Висновки
Перелік посилань
Додатки
конкурентна перевага
конкурентоспроможність продукція
Вступ
Проблема конкурентоспроможності продукції за останнє
десятиліття в Україні стала однією з найбільш обговорюваних, вона є досить
актуальною, саме тому існує необхідність її усестороннього дослідження.
Конкурентоспроможність продукції є одним з головних чинників, який визначає
успіх ринкової діяльності товаровиробників. Забезпечення конкурентоспроможності
та її підвищення належить до найбільш пріоритетних цілей виробників.
Конкурентоспроможність підприємства - це його комплексна порівняльна
характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по
сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок
часу.
Проблему конкурентоспроможності підприємств досліджували
різні вчені. Одними з них є Ю. Гарачук, О. Ксотуєв, М. Макаренко, І. Ансофф, Г.
Багієва, Ф. Котлер, Ж. Ламбен та ін.
Незважаючи на значний обсяг досліджень, присвячених
конкурентоспроможності продукції підприємства, їх наукову розробленість не
можна назвати вичерпною. Деякі аспекти вищеназваних проблем залишаються
недостатньо чіткими та науково - обґрунтованими для умов українського ринку.
Має місце різноманітність точок зору, відсутність комплексного підходу,
недосконалість понятійного апарату.
В цілому, до чинників, що забезпечують конкурентоспроможність
продукції належать: продукт, ціна, канали збуту, реалізація, рівень кадрового
потенціалу та управлінських структур.
Говорячи про конкурентоспроможність продукції, варто
зазначити причини загалом низької конкурентоспроможності економіки України. До
них відносять закритість пострадянської економічної структури, низькі темпи науково
- технічного прогресу, необхідність переорієнтації вітчизняних виробників на
світові ринки тощо.
Одним з найголовніших чинників, що визначає успіх ринкової
діяльності підприємства є конкурентоспроможність продукції. Управління
конкурентоспроможністю товару передбачає дію на всю систему виробничо -
збутової діяльності підприємства і облік системи чинників конкурентного
середовища.
Метою курсової роботи є ознайомлення та визначення з
конкурентоспроможністю підприємства. Для досягнення поставленої мети необхідно
вирішити такі завдання:
визначити сутність конкурентоспроможності продукції;
зробити аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства;
запропонувати шляхи підвищення конкурентоспроможності
підприємства
Об'єктом курсової роботи є ТОВ «Атлант-М Лепсе» м.
Хмельницький.
Предметом дослідження є детальне вивчення
конкурентоспроможності авто на ринку автомобілів.
Джерелами інформації на базі яких
було проведено розробку даної теми є Інтернет сторінки різних міністерств та
відомств, журналів, періодичних видань та ін., навчальні посібники.
1.
Теоретичні основи забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства
1.1 Сутність
конкурентоспроможності підприємства та його продукції
Конкуренція - одна з головних рис ринкового господарства.
Саме вона створює умови для розробки і створення нових товарів і послуг. В
умовах процесу глобалізації та інтернаціоналізації проблеми забезпечення
конкурентоспроможності виходять на перший план, оскільки лише
конкурентоспроможність гарантує виживання товаровиробника і на внутрішньому, і
на зовнішніх ринках. Між собою конкурують товари, товаровиробники, галузі,
країни. Між цими рівнями конкуренції існує тісна залежність. Проблема
підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням.
Сучасний етап розвитку економіки України висуває якісно нові вимоги до
управління конкурентоспроможністю підприємств. Умови формування ринкових
відносин в Україні, які характеризуються динамічністю зовнішнього середовища,
зниженням платоспроможності населення, загостренням конкурентної боротьби,
підвищенням рівня комерційного ризику, тяжким фінансовим станом більшості
підприємств потребують пошуку засобів виживання підприємств та забезпечення
їхнього ефективного функціонування [12, c.210].
Першою умовою виникнення конкуренції є наявність на ринку
великого числа незалежно діючих виробників будь-якого конкретного продукту або
ресурсу. Якщо виробництво зосереджено в руках одного власника, то панує
монополія, яка по суті заперечує конкуренцію. Монополія і конкуренція - це антиподи.
Друга умова виникнення конкуренції - це свобода вибору
господарської діяльності виробників. Кожний з них не тільки визначає що
виробляти, а й має право вносити будь-які зміни у виробництво, визначати його
обсяги тощо.
Третьою умовою виникнення конкуренції є відповідність між
попитом і пропозицією. Якщо, припустимо, попит перевищує пропозицію, то у
покупця не має свободи вибору, оскільки через дефіцит уся продукція
реалізується. Там, де є дефіцит, там немає вільної конкуренції.
Четвертою умовою виникнення конкуренції слід вважати
наявність ринку засобів виробництва. У конкурентній боротьбі велике значення
має встановлення високої норми прибутку, яка по суті є орієнтиром у виборі
господарської діяльності. Однак вибір діяльності показує тільки можливість
виробництва. Для того, щоб ця можливість перетворилась на дійсність, потрібно,
маючи грошовий капітал, перетворити його на засоби виробництва.
У своєму розвитку конкуренція пройшла певний шлях
удосконалення від простих до складніших форм. Конкуренція як явище була
властива рабовласницькій, феодальній і навіть первіснообщинній епосі, її
зародження й виникнення історично відносять до простого товарного виробництва.
Конкуренція між простими товаровиробниками (ремісниками, селянами) орієнтується
на суспільну (ринкову) вартість товару [13, c.76].
Управління конкурентоспроможністю підприємства стає все більш
важливим в умовах ринкових відносин і на сьогодні є запорукою успішної
підприємницької діяльності. В сучасній конкурентній боротьбі за всієї її
гостроти та динамізмі виграє той, хто аналізує та змагається за свої
конкурентні позиції. Щоб вижити у цій боротьбі, кожне підприємство має
поставити перед собою задачу підвищення рівня конкурентоспроможності не лише
своєї продукції, а й підприємства та його потенціалу. Аналіз різноманітних
аспектів виробничо-господарської діяльності дозволяє визначити «сильні» та
«слабкі» сторони підприємства у конкурентній боротьбі та знайти способи
досягнення переваг над конкурентами.
У цілому конкурентноздатність торгового підприємства це
відносна характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від
розвитку конкурентних фірм по ступеню задоволення своїми товарами потреби людей
і по ефективності виробничої діяльності. Конкурентноздатність торгівельного
підприємства характеризує можливості і динаміку його пристосування до умов
ринкової конкуренції.
Як показує світова практика ринкових відносин, взаємозалежне
вирішення цих проблем і використання даних принципів гарантує підвищення
конкурентноздатності підприємства [20, с. 178].
Конкурентний статус організації - це позиція організації в
конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому
розумінні конкурентний статус використовується для визначення порівняльних
конкурентних позицій організації при формуванні стратегічних позицій. Кожне
підприємство повинно правильно оцінити конкурентне середовище, галузь, у якій
воно функціонує, для того, щоб запропонувати ефективні конкурентні стратегії,
які б забезпечували його конкурентоспроможність.
Конкурентоспроможність продукції - це комплекс споживчих та
вартісних характеристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність
саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших
конкуруючих товаровиробників [21 с. 80].
Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну
та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства
вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по
своїм параметрам у комплексі більш для споживачів, ніж товари конкурентів.
Конкурентоспроможність підприємства - можна розглядати також, як вміння
виготовляти і реалізувати швидко та дешево якісну продукцію в достатній
кількості. Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна
порівняльна характеристика підприємства, яка відображує ступінь переваги
сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх
підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до
сукупності показників конкурентів. Конкурентоспроможність організації можна
виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або
випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям
відносним. З цього можна зробити висновок, що багатогранній практичній
діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути
розставлені наступним чином:
. Конкурентоспроможність персоналу.
. Конкурентоспроможність підприємства.
. Конкурентоспроможність продукції (одержана як похідна
перших двох).
Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно,
енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.
В багатогранній роботі по досягненню конкурентоспроможності
важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу
оцінювати конкурентоспроможність того чи іншого об’єкту [18, c.65].
1.2 Визначальні фактори
конкурентоспроможності підприємства та його продукції
Підтримка високої
конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються
настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні
конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на
ринку товарів та послуг, та його продукція користується постійним попитом. До
зовнішніх факторів, що визначають умови ринкової діяльності належать [15,
c.49]:
. Економічні - фактори, що пов'язані
з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.
. Політичні - фактори, що впливають
на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять
вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.
. Соціально-демографічні фактори, які
впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну
орієнтацію.
. Технологічні - фактори, що
пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та
виготовлення продуктів, матеріалів і технологій.
. Географічні - фактори, пов'язані з
розміщенням, топографією місцевості, кліматом.
Визначивши середовище, в якому воно
буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі,
положення на ринку. Тут важливо виходити із максималізації тих можливостей
підприємства, які відрізняють його від конкурентів.
До форм та методів максимілізації внутрішніх можливостей
основі проведення технологічної політики, направленої, по-перше, на постійне
внесення підприємства необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на
«ноу-хау» в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє
підприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпечення
високої якості, по-третє, на поставку продукції в строк [14 c. 105].
Як показує світова практика ринкових відносин, взаємозалежне
вирішення цих проблем і використання даних принципів гарантує підвищення
конкурентоздатності підприємства. На практиці виділяють три основних напрямки
підвищення конкурентоспроможності продукції: якість продукції, ціна і сервіс
[2, c.53].
Основними факторами підтримання та підвищення
конкурентоспроможності товарів є:
. Зниження ціни споживання.
. Мінімізація термінів постачання товарів.
. Підвищення рівня післяпродажного обслуговування.
Отже, на конкурентоспроможність товару впливають наступні
чинники:
- конкурентоспроможність засобів праці;
- конкурентоспроможність праці;
- конкурентоспроможність предметів праці.
Для підвищення конкурентоспроможності товарів на основі
досвіду інших країн доцільно проводити конкурс на здобуття Державної премії
України, яка може присуджуватися щорічно за досягнення значних результатів у
галузі конкурентоспроможності товарів [3, c.62].
1.3 Методи дослідження стану
конкурентоспроможності підприємства та продукції
Існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного
положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної
групи; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз);
метод експертного оцінювання; метод різниць; SPACE-аналіз. Усі ці методи
пропонується розглянути більш детальніше [10, c.12].
Матричний метод (розроблений консалтинговою групою Бостона).
Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом системи
координат: по горизонталі-темпи зростання / скорочення кількості продажів в
лінійному масштабі; по вертикалі - відносна частка товару (послуги) на ринку.
Найбільш конкурентоздатними вважаються підприємства, які займають значну частку
на швидкозростаючому ринку. Переваги методу: за наявності достовірної
інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу
репрезентативність оцінки. Недоліки методу: виключає проведення аналізу причин
того, що відбувається і ускладнює розробку управлінських рішень.
Широкого розповсюдження набула модель, запропонована
корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Co. Ця
модель отримала назву «модель GE/McKinsey» і стала найпопулярнішою
багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній
перспективі. Модель Shell/DPM і зовні схожа на матрицю GE/McKinsey, і також є
своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в
основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але по
порівняно з однофакторний BCG 2х2 матрицею, матриця Shell/DPM, як і матриця
GE/McKinsey, є двофакторну матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних
оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, мультімеперемінний
підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях
GE/McKinsey і Shell/DPM, опинився на практиці більш реалістичним, ніж підхід,
який використовується матрицею BCG.
При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують
SWOT-аналіз, який являє собою аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища
організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього
середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації.
Процедура проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення
матриці, в якій відображаються, а потім і зіставляються сильні та слабкі риси з
однієї сторони та можливості і загрози з іншої [11, c.74]. Методологія
SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін,
можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в
подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та
застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих
підприємств за такими групами критеріїв:
- фінансова сила (ФС);
- конкурентоспроможність організації (КО);
- привабливість бізнесу (ПБ);
- стабільність бізнесу (СБ).
На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи
складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та
будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора
визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна,
агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.
Одним з методів удосконалювання будь-якого об'єкта на всіх
стадіях життєвого циклу є функціонально-вартісний аналіз (ФСА).
Функціонально-вартісний аналіз - це метод комплексного
техніко-економічного дослідження об'єкта з метою розвитку його корисних функцій
при оптимальному співвідношенні між їхньою значимістю для споживача і витратами
на їхнє здійснення.
Ціль ФСА - зниження витрат на виробництво, проведення робіт і
надання послуг при одночасному чи підвищенні збереженні якості виконуваної
роботи.
Найбільш доступний для оцінки показників якості продукції і
послуг на автомобільному підприємстві є саме метод експертних оцінок.
Застосування методу дозволяє дати узагальнюючу кількісну оцінку підприємств,
визначити місце досліджуваного підприємства серед конкурентів [16, c.86].
Важливе місце у сфері оцінки конкурентоспроможності продукції
посідає метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони
підприємства, що оцінюється, у боротьбі з конкурентами. Застосування цього
методу ґрунтується на визначенні місця підприємств конкурентів за кожним
об'єктом оцінки шляхом ранжування досягнених значень показників.
Широке розповсюдження отримав метод балів. Його застосування
дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища підприємства або
його продукції в конкурентній боротьбі при наявності кількох конкурентів.
Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та
місце в конкурентній боротьбі підприємства, а й оцінити ступінь його наближення
до найбільш конкурентоспроможного підприємства. Цей метод застосовується в разі
відсутності необхідної інформації про конкурентів. Протягом останнього часу
поширюється досвід аналізу конкурентоспроможності за допомогою методу
бенчмаркинга. Він є одним з нових і сучасних підходів до аналізу
конкурентоспроможності продукції підприємства, який успішно використовується в
практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських
бізнесменів і учених [17 с. 20].
Метод «еталону» (графічний метод) використовується для
наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків підприємства.
З наведеного вище можна зробити висновок, що
конкурентоспроможність товару є однією з найвагоміших складових
конкурентоспроможності підприємства. Вона вимагає особливого підходу до свого
визначення. Розрахунок конкурентоспроможності продукції здійснюється за
допомогою загального показника конкурентоспроможності, що розраховується
подібно коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства.
2. Аналіз діяльності
підприємства та конкурентоспроможності його продукції
2.1 Загальна характеристика
ТОВ «Атлант-М Лепсе»
Компанія ТОВ «Атлант-М Лепсе» є офіційним дилером Volkswagen
AG в Києві і Київській області. Працює на українському ринку з 10 листопада
2000 р. на приватній власності його власника з правом найму працівників.
Підприємство створене з метою одержання прибутку від
господарської діяльності, що спрямована на поповнення ринку товарами і
послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі
одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів
колективу.
Основним видом діяльності компанії являється продаж нових
автомобілів Volkswagen, їх гарантійне та технічне обслуговування, продаж
оригінальних запасних частин, аксесуарів для автомобілів, автокосметики. На
сьогоднішній день ТОВ «Атлант-М Лепсе» є найбільшим дилером Volkswagen в
Україні (17% від всіх продажів по Україні). По підсумкам рейтингу Української
Інвестиційної газети в 2008 році компанія «Атлант-М Лепсе» було присвоєно
звання «Кращої компанії України». По результатам ТОП-100 кращих українських
компаній, холдинг «Атлант-М» займає 4 місце у рейтингу автодилерів України.
Організаційна структура підприємства є
лінійно-функціональною.
Лінійному керівнику в розробці відповідних рішень, програм, планів допомагають
його функціональні замісники. Вони проводять свої рішення через вище
керівництво ї доводять їх до виконавців нижчого рівня, їх роль на підприємстві
дуже значна, оскільки вони здійснюють технічну підготовку діяльності,
розробляють варіанти рішень питань, пов'язаних з керівництвом діяльності,
звільняють генерального директора від планування, фінансових розрахунків,
матеріально-технічного забезпечення.
Організаційна структура ТОВ «Атлант-М Лепсе» представлена у
вигляді схеми на рис. 2.1.
.1 - Схема організаційної структури ТОВ «Атлант-М Лепсе»
Управління фінансовою діяльністю здійснює фінансовий
директор. Разом з генеральним директором він несе відповідальність за
фінансовий стан підприємства. Збутово-маркетингова діяльність належить
менеджеру по збуту. Облік діяльності фірми здійснює головний бухгалтер.
Комерційний директор здійснює оперативне планування,
реалізацію поставлених завдань, вносить відповідні корективи та здійснює
контроль за процесом виконання плану. Взагалі, економічна служба побудована на
принципі максимального врахування динаміки навколишнього середовища. Виходячи з
цього, комерційний директор здійснює ціноутворення, прогнозування, економічний
аналіз та управління персоналом. Свою діяльність, виходячи з стратегії розвитку
підприємства, що визначає генеральний директор, він будує на основі інформації,
отриманої від фінансового директора, менеджера по збуту та головного
бухгалтера.
Маркетингова діяльність на підприємстві являє собою систему з
3-х елементів: організаційно-управлінського, дослідницького та контрольного.
Завдання організаційно-управлінського елементу - забезпечення необхідною
інформацією та координування роботи з орієнтацією на вимоги ринку. Функції:
збір, обробка та зберігання інформації, підготовка даних для прийняття
управлінських рішень, формування попиту і стимулювання збуту продукції. Аналіз
фінансово-економічного стану підприємства і управління його фінансовими
ресурсами проводиться на основі офіційних фінансових звітів. Метою фінансових
звітів є структурована економічна інформація про фінансовий стан, результати
діяльності і зміни у фінансовому стані підприємства, що є корисної для
менеджменту підприємства у прийнятті ними економічних рішень.
Актуальність аналізу діяльності ТОВ «Атлант-М Лепсе» є досить
важливою, так як за допомогою основних техніко-економічних показників ми
зможемо дізнатись, чи дане підприємство є рентабельним, платоспроможним,
прибутковим, а також побачимо чи ефективно проводиться реалізація продукції.
Отже, зробимо аналіз основних ТОВ «Атлант-М Лепсе». Інформаційною базою таблиці
2.1, слугували: Форма №1 «Баланс» (додатки А, Б), Форма № 2 «Звіт про фінансові
результати» (додатки В, Г).
Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники діяльності
ТОВ «Атлант-М Лепсе» за 2011-2013 рр.
|
Показник
|
Одини-ці виміру
|
Роки
|
Темп приросту, %
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
(2012р./ 2011р.) -
100
|
(2013р./ 2012р.) -
100
|
|
Продукція в діючих
цінах відповідного року
|
тис.грн
|
201688,0
|
235805,7
|
292526,9
|
16,92
|
24,05
|
|
Чистий дохід
(виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг
|
тис.грн
|
168073,33
|
196504,75
|
243772,4
|
16,92
|
24,05
|
|
Собівартість
реалізованої продукції
|
тис. грн
|
18058,5
|
18789,4
|
23242
|
4,05
|
23,7
|
|
Витрати на 1 грн
реалізованої продукції
|
грн /грн
|
0,1
|
0,096
|
0,095
|
-4
|
-1,04
|
|
Чистий прибуток
(збиток)
|
тис.грн
|
140789,0
|
161784,2
|
200749,9
|
14,91
|
24,08
|
|
Рентабельність
реалізованої продукції
|
%
|
9,3
|
10,46
|
10,48
|
12,25
|
0,2
|
|
Вартість ОФ на
кінець звітного періоду
|
грн
|
106549,0
|
108269,6
|
110810,7
|
1,6
|
2,34
|
|
Фондовіддача
|
грн/грн
|
1,58
|
1,8
|
2,2
|
13,9
|
22,22
|
|
Фондомісткість
|
грн/грн
|
0,63
|
0,55
|
0,45
|
-12,7
|
-15,56
|
|
Виробничі запаси
|
тис.грн
|
8069,0
|
8508,70
|
6002,7
|
5,4
|
-29,4
|
|
Незавершене
виробництво
|
тис.грн
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Середньооблікова
чисельність працівників
|
осіб
|
84
|
84
|
100
|
0
|
19,05
|
|
Річний ефективний
фонд робочого часу
|
год.
|
170688
|
172032
|
204800
|
0,79
|
19,05
|
|
Продуктивність
праці одного працівника робітника
|
тис.грн/ чол.
|
2401,05
|
2807,21
|
2925,27
|
16,9
|
4,2
|
|
Фонд заробітної
плати штатних працівників
|
тис.грн
|
1649,09
|
1765,3
|
2401,8
|
7,05
|
36,05
|
|
Середньомісячна
заробітна плата одного штатного працівника
|
грн/ осіб
|
1636,0
|
1751,3
|
2001,5
|
7,04
|
14,31
|
Продукція в діючих цінах з кожним роком зростає. У 2013 р.
порівняно з 2012 р. вона зросла на 24,05%, а у 2012р, порівняно з 2011 зросла
на 16,92%.
Собівартість продукції відіграє важливу роль в виробничій
діяльності підприємства, в розвитку суспільного виробництва в цілому. Вона
показує, наскільки ефективно використовуються засоби праці, предмети праці і
сама праця при виготовлені продукції. Зниження собівартості лежить в основі
збільшення загальної суми прибутку, а отже, і розмірів відрахувань в фонди
економічного стимулювання. У 2013 р. собівартість зросла на 23,7%, це
супроводжувалось зростанням цін на сировину.
Витрати на 1 гривню
<http://ua-referat.com/%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%B1%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D1%86%D1%8C>
реалізованої продукції підприємства зменшились на 1,04%, що оцінюється
позитивно в роботі ТОВ «Атлант-М Лепсе». Продуктивність праці одного працівника
у 2013 р. зросла на 4,2%.
Чистий прибуток ТОВ «Атлант-М Лепсе» з кожним роком зростає,
у 2013р. він піднявся на 24,08% в порівнянні з 2012 р.
Рентабельність реалізованої продукції розраховується за
формулою:
Рп = Пр / Ср (2.1)
де Пр - прибуток від реалізації за певний період, грн;
Ср - повна собівартість реалізованої продукції, грн.
Рп (2011) = 168073,33 / 18058,5 = 9,3
Рп (2012) =196504,75 / 18789,4 = 10,46
Рп (2013) = 243772,4 / 23242 = 10,48
Фондовіддача - коефіцієнт рівний відношенню вартості
виробленої чи реалізованої продукції після вирахування ПДВ і акцизів до
середньорічної вартості основних засобів. Визначимо її за кожним роком:
Фд (2011)= 168073,33 / 106549 = 1,58
Фд (2012) = 196504,75 / 108269,6 = 1,8
Фд (2013) = 243772,4 / 110810,7 = 2,2
З розрахунків видно, що з кожним роком фондовіддача зростає,
у 2013 р. вона зросла в порівнянні з 2012 р. на 22,22%
Фондомісткість є величиною зворотною до фондовіддачі. Цей
показник дає можливість визначити вартість основних засобів на одну гривню
виробленої продукції і характеризує забезпеченість підприємства основними
засобами. За нормальних умов фондовіддача повинна мати тенденцію до збільшення,
а фондомісткість - до зменшення.
Фд (2011)= /106549 / 168073,33 = 0,63
Фд (2012) = 108269,6 / 196504,75 = 0,55
Фд (2013) = 110810,7 / 243772,4 = 0,45
Отже, з таблиці 2.1 видно, що фондомісткість зменшується, а
фондоозброєність зростає, це означає, що підприємство є досить прибутковим.
Чисельність працівників протягом 2011 - 2013рр. зросла на
19,05%. Фонд заробітної плати зріс у 2013 р. на 36,05%, середньомісячна
заробітна плата одного працівника, також має тенденції до збільшення у 2011 р.
становила 1636 грн, а у 2013р. 2001,5 грн, це пов’язано в першу чергу з
підвищенням мінімальної зарплати, а також на підприємстві була запроваджена
ефективна форма надбавок та премій.
Загалом можна зробити позитивний висновок щодо діяльності ТОВ
«Атлант-М Лепсе», та як воно є рентабельним, платоспроможним підприємством,
котре з кожним роком має все більший чистий прибуток.
2.2 Дослідження рівня
конкурентоспроможності продукції підприємства
Найсуттєвішою базою для оцінювання конкурентоспроможності має
бути дослідження потреб покупців, вимог ринку. Остаточний вибір покупця
зумовлюється співвідношенням між перевагами, набутими внаслідок використання
товару, і витратами на його придбання, тобто споживчою цінністю товару
(послуги). Отже, конкурентоспроможність можна визначити як міру привабливості
для споживача.
Бажаючи щось придбати, споживач натрапляє на велику кількість
аналогічних товарів, але вибирає лише той, що найбільше задовольняє його
потреби. Однією із умов вибору товару споживачем є збіг основних параметрів
виробу з умовними характеристиками потреби що прогнозується. Тому для створення
конкурентоспроможної продукції продавець повинен максимально точно передбачити
властивості й головні показники товару, які й визначатимуть вибір споживача
[19, c.40]. Такими показниками найчастіше є нормативні й технічні параметри, а
також ціна споживання товару.
Для оцінки конкурентоспроможності продукції ТОВ «Атлант-М
Лепсе» використаємо наступний метод розрахунків.
У розрахунках використаємо формулу інтегрального показника
конкурентоспроможності. Інтегральний показник конкурентоспроможності - це числова характеристика
конкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника за
технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами.
Розраховуючи інтегральний показник конкурентоспроможності продукції, зробимо ще
припущення, що індекс нормативних параметрів дорівнює одиниці.
Асортиментний ряд продукції Volkswagen представлений ТОВ
«Атлант-М Лепсе» в табл. 2.2.
Таблиця 2.2 - Асортиментний ряд продукції ТОВ «Атлант-М
Лепсе» 2013 р.
|
Моделі автомобілів
Volkswagen
|
КПП
|
Ціна, тис. грн
|
Максимальна
швидкість км/год
|
Колір
|
Витрати палива, л
|
|
Volkswagen Passat
CC
|
6-ступ. МКП
|
287.000
|
222
|
Silver leaf
|
9.6/5.6/7.2
|
|
Polo седан
Trendline
|
5-ступ. МКП
|
111.225
|
190
|
Night Blue
|
8.7/5.1/6.5
|
|
Golf седан
Comfortline
|
6-ступ. АКП
|
145.220
|
187
|
Light Brown
|
9.5/5.4/7.0
|
|
Volkswagen Touareg
NF
|
8-АКП Tiptronic
|
521.197
|
218
|
Cherry
|
9.8/6.5/7.8
|
|
VW Tiguan &
Field
|
6-Gang 4-Motion
|
38111
|
210
|
Blue
|
11.6/6.7/8.5
|
|
Volkswagen Jetta
|
6-ступ. АКП
|
302.982
|
207
|
White
|
6.4/6.5/7.1
|
|
Volkswagen Plus
Trendline
|
6 - Gang
|
278.138
|
201
|
Deep black
|
9.8/6.5/7.8
|
|
Volkswagen Phaeton
|
4-ступ. DSG
|
312.594
|
238
|
Wild red
|
11.9/7.4/9.1
|
|
Volkswagen Touareg
NF V6
|
8-АКП Tiptronic
|
544.000
|
228
|
Silver light
|
13.2/8.0/9.9
|
Для оцінки рівня конкурентоспроможності ТОВ «Атлант-М Лепсе»
порівняємо три автомобілі Volkswagen з трьома відповідними автомобілями того ж
класу Toyoyta, а саме: Volkswagen Golf з Toyota Auris, VW Jetta з Toyota
Corolla та Volkswagen Passat з Toyota Avensis.
Розрахуємо інтегральний показник конкурентоспроможності
Volkswagen Golf, порівнюючи його з Toyota Auris.
Для цього ми використаємо експертні оцінки якості автомобіля
Volkswagen та автомобіля того ж класу виробника Toyota (табл. 2.3).
Таблиця 2.3 - Експертні оцінки якості автомобіля Volkswagen
Golf та автомобілів того ж класу виробника Toyota Auris
|
Вибрані експертами
параметри якості
|
Кількісні
характеристики, бали
|
|
VW Golf, ni
|
Toyota Auris, ni
|
Вага кожного
параметра (значущість), ai
|
|
Дизайн кузова
|
8
|
7
|
0,075
|
|
Якість салону
|
9
|
8
|
0,075
|
|
Агрегат: КП
|
10
|
7
|
0,175
|
|
Агрегат: ДВЗ
|
6,5
|
8
|
0,175
|
|
Безпека
|
7
|
7,5
|
0,175
|
|
Обладнання
|
7
|
6
|
0,075
|
|
ТО
|
4
|
0,125
|
|
Гарантія
|
7
|
5
|
0,125
|
|
Ціна (min), грн
|
192766
|
170392
|
|
Результати розрахунку групового індексу технічних параметрів
продукції підприємства порівняно із продукцією його конкурента Toyota Auris
подано в табл. 2.4.
Таблиця 2.4 - Результати розрахунку групового індексу
технічних параметрів продукції Toyota Auris
|
Назва показника
|
Toyota Auris
|
|
Дизайн кузова
|
0,085
|
|
Якість салону
|
0,084
|
|
Агрегат: КП
|
0,25
|
|
Агрегат: ДВЗ
|
0,142
|
|
Безпека
|
0,163
|
|
Обладнання
|
0,087
|
|
ТО
|
0,125
|
|
Гарантія
|
0,175
|
|
Індекс технічних
параметрів
|
1,11
|
Показники у табл. 2.4 розраховано наступним чином:
Дизайн кузова: (8/7)*0,075 = 0,085.
Якість салону: (9/8)*0,075 = 0,084.
Отже, результати розрахунку групового показника економічних
параметрів та інтегрального індексу конкурентоспроможності подано в табл. 2.5.
Таблиця 2.5 - Результати розрахунку групового показника
економічних параметрів та інтегрального індексу конкурентоспроможності Toyota
Auris
|
Назва показника
|
Значення показника,
ni
|
|
Індекс економічних
параметрів
|
1,13
|
|
Індекс технічних
параметрів
|
1,11
|
|
Інтегральний індекс
|
0,98
|
Показники у табл. 2.5 розраховано наступним чином:
Індекс економічного показника:= 192766:170392 =1,13.
Інтегральний індекс:
It = 1,11: 1,13 = 0,98.
Індекс конкурентоспроможності за технічними параметрами
більше одиниці, тому Volkswagen Golf більш конкурентоспроможний за технічними
параметрами ніж Toyota Auris. Але індекс економічних параметрів теж більше
одиниці, тому Volkswagen Golf менш конкурентоспроможний за ціною і витратами на
його споживання та експлуатацію, ніж Toyota Auris.
Індекс економічних параметрів = Ціна продукції підприємства /
Ціна продукції підприємства-конкурента.
Інтегральний індекс конкурентоспроможності продукції ТОВ
«Атлант-М Лепсе» менше одиниці, тому Volkswagen Golf менш конкурентоспроможний,
ніж Toyota Auris.
Аналогічно розрахуємо інтегральний індекс
конкурентоспроможності для пари конкурентів Volkswagen Jetta та Toyota Corolla
у табл. 2.6.
Таблиця 2.6. - Експертні оцінки якості автомобіля Volkswagen
Jetta та автомобя того ж класу Toyota Corolla
|
Вибрані експертами
параметри якості
|
Кількісні
характеристики, бали
|
|
VW Jetta, ni
|
Toyota Corolla, ni
|
Вага кожного
параметра (значущість), ai
|
|
Дизайн кузова
|
8
|
7,5
|
0,075
|
|
Якість салону
|
8,5
|
8
|
0,075
|
|
Агрегат: КП
|
8
|
8
|
0,175
|
|
Агрегат: ДВЗ
|
9
|
8,5
|
0,175
|
|
Безпека
|
8
|
8,5
|
0,175
|
|
Обладнання
|
8,5
|
7,5
|
0,075
|
|
ТО
|
4
|
5
|
0,125
|
|
Гарантія
|
7
|
6
|
0,125
|
|
Ціна (min), грн
|
203896
|
184800
|
|
Результати розрахунку групового індексу технічних параметрів
продукції ТОВ «Атлант-М Лепсе» порівняно із продукцією його конкурента Toyota
подано в табл. 2.7.
Таблиця 2.7. - Результати розрахунку групового індексу
технічних параметрів продукції Toyota Corolla
|
Назва показника
|
Значення показника
|
|
Дизайн кузова
|
0,08
|
|
Якість салону
|
0.074
|
|
Агрегат: КП
|
0.175
|
|
Агрегат: ДВЗ
|
0,185
|
|
Безпека
|
0,165
|
|
Обладнання
|
0,085
|
|
ТО
|
0,1
|
|
Гарантія
|
0,146
|
|
Індекс технічних
параметрів
|
1,01
|
Отже, результати розрахунку групового показника економічних
параметрів та інтегрального індексу конкурентоспроможності подано в табл. 2.8.
Таблиця 2.8 - Результати розрахунку групового показника
економічних параметрів та інтегрального індексу конкурентоспроможності Toyota
Corolla
|
Назва показника
|
Значення показника,
ni
|
|
Індекс економічних
параметрів
|
1,13
|
|
Індекс технічних
параметрів
|
1,1
|
|
Інтегральний індекс
|
0,97
|
Індекс конкурентоспроможності за технічними параметрами більше
одиниці, тому Volkswagen Jetta більш конкурентоспроможний за технічними
параметрами, ніж Toyota Corolla. Але індекс економічних параметрів теж більше
одиниці, тому Volkswagen Jetta менш конкурентоспроможний за ціною і витратами
на її споживання та експлуатацію, ніж Toyota Corolla.
Індекс економічних параметрів = Ціна продукції обраного
підприємства / Ціна продукції підприємства-конкурента. Отже, в другому випадку
інтегральний індекс конкурентоспроможності продукції менше одиниці, тому
Volkswagen Jetta також менш конкурентоспроможний, ніж Toyota Corolla. Експертні
оцінки якості автомобіля Volkswagen Passat та автомобіля того ж класу Toyota
Avensis подано в табл. 2.9.
Таблиця 2.9 - Експертні оцінки якості автомобілів Volkswagen
Passat та Toyota Avensis
|
Вибрані експертами
параметри якості
|
Кількісні
характеристики, бали
|
|
VW Passat, ni
|
Toyota Avensis, ni
|
Вага кожного
параметра (значущість), ai
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Дизайн кузова
|
8,5
|
7,5
|
0,075
|
|
Якість салону
|
8,5
|
6,5
|
0,075
|
|
Агрегат: КП
|
8
|
6
|
0,175
|
|
Агрегат: ДВЗ
|
8
|
7
|
0,175
|
|
Безпека
|
9
|
8
|
0,175
|
|
Обладнання
|
8,5
|
8
|
0,075
|
|
ТО
|
4
|
5
|
0,125
|
|
Гарантія
|
7
|
6
|
0,125
|
|
Ціна (min), грн
|
241864
|
214160
|
|
Результати розрахунку групового індексу технічних параметрів
Volkswagen Passat порівняно із Toyota Avensis подано в табл. 2.10.
Таблиця 2.10 - Результати розрахунку групового індексу
технічних параметрів Volkswagen Passat та Toyota Avensis
|
Назва показника
|
Toyota Avensis
|
|
Дизайн кузова
|
0,085
|
|
Якість салону
|
0.098
|
|
Агрегат: КП
|
0.233
|
|
Агрегат: ДВЗ
|
0.2
|
|
Безпека
|
0.196
|
|
Обладнання
|
0,08
|
|
ТО
|
0.1
|
|
Гарантія
|
0.146
|
|
Індекс технічних
параметрів
|
1.14
|
Результати розрахунку групового показника економічних
параметрів та інтегрального індексу конкурентоспроможності подано в табл. 2.11.
Таблиця 2.11 - Результати розрахунку групового показника
економічних параметрів та інтегрального індексу конкурентоспроможності
Volkswagen Passat
|
Назва показника
|
Значення показника,
ni
|
|
Індекс економічних
параметрів
|
1,13
|
|
Індекс технічних
параметрів
|
1,14
|
|
Інтегральний індекс
|
1,01
|
З результатів можна побачити, що індекс конкурентоспроможності
за технічними параметрами більше одиниці, тому Volkswagen Passat більш
конкурентоспроможний за технічними параметрами, ніж Toyota Avensis.
Але індекс економічних параметрів теж більше одиниці, тому
Volkswagen Passat менш конкурентоспроможний за ціною і витратами на її
споживання та експлуатацію, ніж Toyota Avensis.
Індекс економічних параметрів = Ціна продукції обраного
підприємства / Ціна продукції підприємства-конкурента. Інтегральний індекс
конкурентоспроможності Volkswagen Passat більше одиниці, тому Volkswagen Passat
більш конкурентоспроможний, ніж Toyota Avensis.
Автомобілі Volkswagen проведені відповідно з європейськими
стандартами безпеки, а також з урахуванням дорожніх і кліматичних умов України.
Компанія Volkswagen розробила для кожного регіону різні модифікації своїх
автомобілів. Це зроблено для того, щоб максимально адаптувати автомобіль до
місцевих умов експлуатації. Істотною перевагою ТОВ «Атлант-М-Лепсе» є повний
контроль над процесом доставки автомобіля: з моменту його відвантаження із
заводу до кінцевої передачі покупцеві. Офіційний дилер несе повну
відповідальність за збереження автомобілів під час перевезення.
Результати дослідження демонструють, що на сьогоднішній день
ТОВ «Атлант-М Лепсе» є успішним дилером Volkswagen в Україні (17% від всіх
продажів по Україні).
Проведене дослідження продемонструвало, що ТОВ «Атлант-М
Лепсе», яке спеціалізується на реалізації автомобілів Volkswagen, у порівняні
із його основним конкурентом на ринку, яким є компанія Toyota, має більш
високий рівень конкурентоспроможності продукції за технічними, але менший за
економічними показниками.
Це дозволяє зробити висновок про необхідність формування та
реалізації комплексу заходів спрямованих на підвищення рівня
конкурентоспроможності продукції підприємства ТОВ «Атлант-М Лепсе» на
вітчизняному ринку.
3. Розробка
заходів підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства
конкурентоспроможність продукція підприємство
3.1 Визначення умов забезпечення
конкурентоспроможності продукції підприємства
Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності
продукції має включати сукупність організаційних, науково-технічних,
екологічних, інвестиційних, управлінських та інших рішень, пов'язаних між собою
єдиною метою.
Для досягнення позитивного результату керівництво
підприємства повинно забезпечити максимальне задоволення вимог споживачів при
одночасній мінімізації витрат на її імпорт й реалізацію.
Проблема підвищення конкурентоспроможності має декілька
аспектів: технічний, організаційний, економічний, соціальний, психологічний,
юридичний (правовий), комерційний. I хоча всі вони утворюють єдину систему
забезпечення конкурентоспроможності продукції, існує відповідна черга у
вирішенні питань кожного з аспектів з урахуванням їх «вагомості» [1, c.76]:
цінова політика підприємства щодо забезпечення високої
конкурентоспроможності продукції на ринку;
- інвестиційна політика підприємства щодо випуску
конкурентоспроможної продукції;
- оподаткування підприємства, яке виготовляє і реалізує на
ринку конкурентоспроможну продукцію;
- кредитна політика держави і банківських структур щодо
підприємств, які випускають конкурентоспроможну експортну продукцію, і щодо
самої конкурентоспроможної продукції (розробка, освоєння, виробництво);
регулювання фінансового обліку;
регулювання імпорту продукції;
- антимонопольна політика.
Розглянемо їх сутність:
. Цінова політика підприємства, спрямована на підвищення
конкурентоспроможності продукції на ринку, повинна ґрунтуватися на принципах
державного регулювання цін на окремі види продукції, наприклад, заборона
демпінгових цін, обмеження монопольних, державних, прейскурантних і деяких
інших ринкових цін.
. Інвестиційна політика підприємства щодо випуску
конкурентоспроможної продукції повинна будуватися на підставі першочергового
інвестування перспективних технологій та виробів, цільових програм з їх
розробки та впровадження.
. Оподаткування як засіб створення конкурентоспроможної
продукції повинно носити сприятливий (більш лояльний) характер для
підприємницьких структур, що випускають конкурентоспроможну продукцію або
впроваджують новітні технології.
. Кредитна політика має носити пільговий характер щодо умов і
строків кредитування тих підприємств, які опановують технологію випуску і
виготовляють конкурентоспроможну продукцію.
. Регулювання імпорту продукції з метою захисту вітчизняного
товаровиробника передбачає здійснення протекціоністських або обмежувальних
заходів щодо продукції, яка імпортується в Україну.
. Регулювання фінансового обліку передбачає жорстку
класифікацію складу витрат і фінансових результатів підприємств, які випускають
конкурентоспроможну продукцію, впроваджуючи новітні розробки системи
бухгалтерського, податкового та управлінського обліку [4 c. 65].
. Антимонопольна політика держави може бути побудована на
прикладі держав з розвинутою ринковою економікою з урахуванням особливостей
розвитку народного господарства України та його стану у період ринкових
трансформацій. Це має сприяти створенню рівнозначних умов для ринкових
конкурентів і забезпеченню високої конкурентоспроможності їх продукції. Основою
ефективної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин є розробка
економічної стратегії його розвитку. Елементи стратегії ТОВ «Атлант-М Лепсе»
зображено в табл. 3.1.
Таблиця 3.1 - Елементи стратегії ТОВ «Атлант-М Лепсе»
|
Елемент стратегії
|
Сутність
|
Цілі реалізації
|
|
1. Маркетингова
політика комунікацій
|
Фундаментальна
основа, без якої не може повноцінно існувати та розвиватися жодна компанія,
чия діяльність базується на продажах своїх продуктів та послуг.
|
Комплекс рішень та
заходів, які спрямовані на формування попиту, створення іміджу компанії,
розширення та прискорення продажу товарів та послуг на ринку.
|
|
2. Фінансова
стратегія
|
Це генеральний план
дій підприємства, що охоплює формування фінансів і їх планування для
забезпечення фінансової стабільності підприємства.
|
Забезпечує всі
основні напрями розвитку фінансової діяльності та фінансових відносин
підприємства шляхом формування довгострокових фінансових цілей, вибору
найбільш ефективних шляхів їх досягнення. Одержання високого прибутку,
загальне процвітання.
|
|
3. Стимулювання
персоналу
|
Поєднання
ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації
спрямованих на розвиток здібностей працівників.
|
Підвищення
продуктивності праці на підприємстві, розв’язок цілей підприємства.
|
|
4. Технічна
стратегія
|
Впровадження у
виробництво досягнень науково-технічного прогресу, тобто його матеріалізація
у новітні види продукції, сучасні методи організації виробництва,
застосування нової техніки та технологій.
|
Удосконалення технології,
продукції і послуг, що продається, й професіональних можливостей кадрів з
метою інтенсифікації виробництва, підвищення його ефективності й якості
продукції. Це дозволить привабити нових покупців.
|
3.2 Розробка заходів
підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства та оцінка їх
ефективності
Загалом конкурентоспроможність підприємства представляє
здатність забезпечувати власний дохід за рахунок конкурентоспроможної
продукції.
Щодо конкурентоспроможності підприємства, то, щоб створити конкурентоспроможне
підприємство, потрібно розуміти те, для чого ми це робимо, яку мету потрібно
досягнути, адже основною перевагою при цьому повинно бути вміння визначити й
ефективно використовувати свої порівняльні переваги у боротьбі з іншими
конкурентами. Прийнято вважати, що конкурентоспроможність підприємства має
пряму залежність із його продукцією на ринку. Це посилюється тим, що чим вища
конкурентоспроможність продукції тим більший економічний ефект отримує
підприємство [5 c. 40].
Ієрархічна структура показників якості продукції і послуг для
автомобільного підприємств включає:
. Якість продукції: технічні показники, зовнішні показники,
різноманітність асортименту.
. Культура обслуговування: культура взаємовідносин
обслуговуючого персоналу зі споживачами, техніка обслуговування, дотримання
правил міжнародного етикету, техніки і специфіки обслуговування іноземних
споживачів, володіння іноземними мовами.
. Комплексність обслуговування: рівень сервісу, наявність
комфорту та додаткові послуги.
Для підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства
і для того, щоб збільшити свою часку на ринку, можна досягнути мети за
допомогою декількох шляхів: знизити ціни на продукцію; продавати товар через
більшу кількість торгових представників; подати на ринок новий вид продукції;
через рекламу представити привабливіший образ товару тощо.
Шляхами підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Атлант-М Лепсе» є:
розширення асортименту продукції і
оновлення дизайну;
активізація рекламної діяльності в
засобах масової інформації;
стимулювання продажів за рахунок
проведення різноманітних акцій;
завоювання частки на ринку
автомобілів України.
Це дозволить підприємству зміцнити
свої конкурентні позиції, підвищити свою конкурентоспроможність, тим самим
забезпечивши собі нових клієнтів та розширення частки на ринку продукції в
Україні. Впровадження такого комплексу заходів надасть можливість підвищити
конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому, зміцнити його
становище серед конкурентів на ринку автомобілів. Забезпечення
конкурентоспроможності підприємства передбачає: аналіз фінансового становища;
аналіз привабливості товарів та послуг на ринку; комплексний аналіз
конкурентоспроможності та конкурентних переваг підприємства.
В результаті оцінки конкурентоспроможності продукції на
підприємстві можуть бути прийняті наступні рішення:
зміна дизайну, структури матеріалів, які використовуються
(сировини), комплектуючих виробів чи конструкції продукції;
введення акційних заходів для клієнтів;
вдосконалення та покращення технічних показників автомобілів;
зміна цін на продукцію, цін на послуги, по обслуговуванню та
ремонту, цін на запасні частини;
зміна порядку реалізації продукції на ринку.
Перспективи удосконалення діяльності
підприємства ТОВ «Атлант-М Лепсе» визначаються ефективністю асортиментної та
цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх
закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з
вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо. Оцінка можливостей удосконалення
системи управління підприємством потребує дослідження раціональності
організаційної структури підприємства, спеціалізації існуючих функціональних
управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи,
бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня
професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень
інформаційних технологій управління тощо.
Діяльність ТОВ «Атлант-М Лепсе» направлена на максимальне
задоволення потреб споживачів. З цією метою проводиться удосконалення
діяльності підприємства. Соціальна ефективність від проекту на підприємстві
проявляється у таких напрямках:
підвищується якість виготовлюваної продукції;
підвищується заробітна плата працівників;
збільшується прибуток підприємства;
збільшується фонд соціального розвитку підприємства.
Таблиця 3.2 - Матриця SWOT-аналізу «ТОВ Атлант-М-Лепсе»
|
Сильні сторони (S)
|
Слабкі сторони (W)
|
|
1. Наявність
висококваліфі- кованого персоналу організації 2. Добре вивчений ринок,
потреби покупців, великий досвід в організації продажів 3. Увага до
розширення асортименту товарів 4. Достатні фінансові ресурси 5. Високий
рівень якості продукції 7. Торговельні контракти з закордонними країнами 6.
Високий рівень організації управлінського обліку 7. Велика кількість
постійних клієнтів 8. Систематичний аналіз задоволеності споживачів 9. Чітко
сформульована стратегія
|
1. Висока
конкуренція на ринку 2. Необхідність вдосконалення зовнішньо економічної
політики 3. Малорозвинута реклама 4. Не велика частка ринку
|
|
Можливості
|
Реалізація
можливостей
|
|
1. Розширення
каналів збуту; 2. Своя ніша на ринку закупівель товарів 3. Можливість
збільшення асортименту товарів 4. Проведення маркетингових заходів 5.
Можливість збільшення обсягів продажу автомобілів
|
1. Створення і
поширення рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та
проведення рекламної компанії, акцій 2. Збільшення ринкової частки компанії
за рахунок якісного обслуговування і оновленого асортименту, завоювання нових
сегментів ринку
|
|
Загрози
|
Усунення загроз
|
|
1. Поява сильного
конкурента з аналогічною продукцією 2. Економічна не стабільність в країні
|
1. Утримати
покупців від переходу до конкурента, за рахунок своєчасного, якісного
постачання та знання потреб покупців 2. Гнучка система знижок для постійних
клієнтів
|
На основі даних табл. 3.2 можна зробити висновок, що складена
матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що
повинна провести компанія.
Програма розвитку лояльності клієнтів закріпить старих
клієнтів і приверне увагу нових. Автоматизація системи збуту підвищить
ефективність роботи підприємства і залучить в обіг кошти, що були зосереджені в
запасах.
Формування ширшого асортименту також привабить нових
клієнтів, гроші і дасть змогу претендувати на більшу частку ринку.
Слабкі сторони вимагають великої уваги з боку підприємства,
адже це може стати передумовою до зниження ефективності роботи підприємства,
втрат позицій на ринку і навіть банкрутства. Тому, слід спочатку зробити все
можливе для того, щоб обернути свої слабкі сторони якомога вигідніше для себе,
ліквідувати їх, по можливості, а далі вже намагатися перебачити порядок
проведення управління фірмою, роботою у разі виникнення якоїсь загрози.
Оцінювання потенційних стратегій завершується обґрунтуванням
їх використання. При цьому визначається оптимальна стратегічна поведінка
підприємства, яка уможливлює використання сильних сторін для отримання віддачі
від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунення слабких сторін за
умови сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз.
Таким чином, підсумовуючи вище наведене, можна з упевненістю
стверджувати, що SWOT-аналіз є універсальним аналітичним інструментом, який
може застосовуватися підприємством ТОВ «Атлант-М Лепсе» як для вибору стратегії
розвитку, так і для ринкового аналізу та вивчення конкурентоспроможності.
Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і
як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує
управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх
основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість,
кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно,
вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії
такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі
проводиться робота по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на
подолання опору змінам [6 c. 32].
З метою утримання конкурентних переваг, підприємства ТОВ «Атлант-М
Лепсе» має використовувати три основні різновиди маркетингових стратегій:
розширення місткості ринку;
захисту позицій;
підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
Маркетингова стратегія розширення місткості ринку може бути
реалізована трьома шляхами [8 c. 23].
- й шлях. Пошук нових споживачів, заснований на положенні, що
кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.
-й шлях. Пошук нових потреб - орієнтує фірму на виявлення
нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер
застосування товару може відбуватися як за ініціативою самих споживачів, так і
через розвиток потреби у споживачів.
-й шлях. Збільшення обсягів споживання товару - реалізується
через активну рекламну діяльність, коли реклама спонукає до збільшення частоти
та обсягу використання товару.
Якщо провести паралель між різними класифікаціями, то пошук
нових споживачів та нових потреб є відтворенням стратегії розвитку ринку (одна
із стратегії інтенсивного росту), а збільшення обсягів споживання - це
стратегія глибокого проникнення на ринок (також одна із стратегій інтенсивного
росту).
Таким чином, до принципів утримання ринкових позицій
відносяться:
активна інноваційна політика, інакше першість може бути
усунена;
увага товарно-ринковій матриці - ринковий лідер, оцінюючи той
чи інший сегмент, дуже часто має орієнтуватися не на найвищий прибуток, а на
утримання позицій на даному сегменті;
кореляція цінової політики лідера, якщо конкуренти
застосовують атаку через наголос на ціни. Яскравий приклад - слоган «навіщо
платити більше, якщо якість однакова». Для виходу з таких ситуацій була
розроблена модель «Захисник», однією з рекомендацій якої було відстоювання
престижного іміджу товару:
орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не на
швидке отримання прибутку;
спрямованість на високу якість товару;
активна рекламна діяльність;
ефективне сервісне обслуговування.
Для розробки ефективної стратегії підвищення
конкурентоспроможності підприємства доцільним буде використати Marketing Mix,
його складові елементи є тактичним інструментарієм маркетингу.
Підприємство ТОВ «Атлант-М Лепсе» використовує стратегію
підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку. Ця стратегія
передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми.
Вибір цієї стратегії виправданий, тому, що збільшення ринкової частки засновано
на стратегії диференціації. Але застосування стратегії має певні обмежувальні
фактори:
законодавче обмеження (через антимонопольне законодавство);
зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової
частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з
конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50% ринку прибутковість
зменшується.
Таким чином, доцільним на підприємстві є формулювання
інтегрованої маркетингової стратегії «Імітації лідера», яка поєднає у собі
розширення місткості ринку, захист існуючих позицій та підвищення ринкової
частки за існуючої місткості ринку.
Також ТОВ «Атлант-М Лепсе» активно використовує мобільний
захист. Ця стратегія відкриває для підприємства виходи на інші товарні та
територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища.
Захист забезпечується шляхом поєднання стратегії розвитку ринку, яка належить
до стратегій росту та стратегії диференціації.
На автомобільному ринку України з’явилася нова модель
Volkswagen Scirocco, виробники вирішили розробити нову модель даного бренду,
яка не має традиційних рис Volkswagen, але розроблена на дуже високому рівні.
Розглянемо більш детально її технічні і комфортабельні характеристики.
Автомобіль Scirocco має один двигун TSI потужності 200 к.с.,
витрати палива: 6,1-7,6 л/100 км; еміссії СО2: 145-179 г./км. Можна вибрати
коробку передач: 6-ступ. механічну зі спортивними настройками або опціональну 6
- або 7-ступ. DSG з подвійним зчепленням, в якому об’єднались сильні сторони
механічної коробки і автомату. Що ж стосується безпеки, то автомобіль оснащений
подушками безпеки, електронною стабілізацією курсової стійкості EST, що завжди
підтримає свого господаря, а завдяки антиблокуючій системі ABS, електронному
блокуванню та системі запобігання заносів клієнт завжди почуватиме себе
комфортно в будь-якій ситуації. Середня ціна на автомобіль становить 296407
тис. грн. Нова модель Volkswagen
Scirocco, користується високим попитом на ринках Західної Європи, Східної
Європи, але на вітчизняному ринку не має автосалонів, які реалізують саме її.
Закупівельна ціна автомобіля Volkswagen Scirocco становить
295407 тис. грн. Реалізація на ринку дозволить отримати дохід з одиниці
продукції 6000 тис. грн. Відповідно середній прибуток від продажу трьох
автомобілів становить 18000 тис. грн.
Таблиця 3.3 - План доходів підприємства при реалізації
Volkswagen Scirocco
|
Місяці 2013 р.
|
Ціна реалізації,
тис. грн
|
Ціна закупівельна,
тис. грн
|
Кількість машин,
шт.
|
Дохід, тис. грн
|
|
Січень
|
301407
|
295407
|
1
|
6000
|
|
Лютий
|
302404
|
295404
|
3
|
21000
|
|
Березень
|
304407
|
295407
|
2
|
18000
|
|
Квітень
|
303100
|
298100
|
3
|
15000
|
|
Травень
|
303704
|
300704
|
4
|
12000
|
|
Червень
|
301400
|
4
|
2400
|
|
Липень
|
303400
|
301400
|
3
|
6000
|
|
Серпень
|
298000
|
297000
|
2
|
2000
|
|
Вересень
|
296302
|
295302
|
5
|
5000
|
|
Жовтень
|
298640
|
297640
|
4
|
4000
|
|
Листопад
|
298850
|
296850
|
4
|
8000
|
|
Грудень
|
298400
|
293400
|
3
|
15000
|
Таким чином, проаналізовано планові доходи нового автомобіля
Volkswagen Scirocco на ринку. Очікуваний дохід на 2013 рік буде становити
114400 тис. грн. З табл. 3.3 бачимо, що кількість запланованих продажів
автомобілів по місяцях розподілено майже рівномірно, оскільки на вітчизняному
ринку ця модель буде представлена новинкою, то не можливо точно спрогнозувати попит
споживачів. Плановий дохід продажів
автомобіля Volkswagen Polo у 2013 р. представлено в табл. 3.4.
Таблиця 3.4. - План доходів підприємства при реалізації
Volkswagen Polo
|
Місяці 2013 р.
|
Ціна реалізації,
тис. грн
|
Ціна закупівельна,
тис. грн
|
Кількість машин,
шт.
|
Дохід, тис. грн
|
|
Січень
|
96225
|
91225
|
2
|
10000
|
|
Лютий
|
96225
|
91225
|
3
|
15000
|
|
Березень
|
94200
|
90200
|
2
|
8000
|
|
Квітень
|
102700
|
93700
|
4
|
36000
|
|
Травень
|
99942
|
95942
|
5
|
20000
|
|
Червень
|
93300
|
90300
|
1
|
3000
|
|
Липень
|
92100
|
90100
|
2
|
4000
|
|
Серпень
|
92100
|
90100
|
3
|
6000
|
|
Вересень
|
95100
|
94100
|
6
|
6000
|
|
Жовтень
|
96471
|
95471
|
5
|
5000
|
|
Листопад
|
95864
|
94364
|
2
|
3000
|
|
Грудень
|
93150
|
89650
|
1
|
3500
|
В табл. 3.4 розплановано план доходів від продажу автомобіля
Volkswagen Polo на 2013 р. Ця модель на ринку існує давно, та завжди
користується досить стабільним попитом. Очікуваний дохід від реалізації
становить 119500 тис. грн.
Плановий дохід продажів автомобіля Volkswagen Golf за 2013 р.
представлено в табл. 3.5.
Таблиця 3.5 - План доходів підприємства при реалізації
Volkswagen Golf
|
Місяці 2013 р.
|
Ціна реалізації,
тис. грн
|
Ціна закупівельна,
тис. грн
|
Кількість машин,
шт.
|
Дохід, тис. грн
|
|
Січень
|
143220
|
133220
|
4
|
40000
|
|
Лютий
|
140640
|
134140
|
3
|
19500
|
|
Березень
|
144400
|
142700
|
4
|
6800
|
|
Квітень
|
138050
|
136450
|
6
|
9600
|
|
Травень
|
134150
|
132450
|
7
|
11900
|
|
Червень
|
133800
|
132100
|
4
|
6800
|
|
Липень
|
139900
|
132100
|
1
|
7800
|
|
Серпень
|
146000
|
140000
|
1
|
6000
|
|
Вересень
|
149890
|
142390
|
3
|
22500
|
|
Жовтень
|
134313
|
132713
|
5
|
8000
|
|
Листопад
|
141100
|
135500
|
4
|
2240
|
|
Грудень
|
139123
|
134123
|
4
|
2000
|
Запланований дохід від реалізації автомобіля на ринку
становить 181300 тис. грн.
Розраховуючи очікуваний дохід Volkswagen Scirocco, Volkswagen
Polo і Volkswagen Golf на протязі 2013 р., то сумарний дохід становитиме 157050
тис. грн. При плануванні фінансових показників враховувались такі фактори
коливання як економічні та сезонні. Економічні базувались на основі прогнозів
експертів у даній сфері.
Проаналізувавши ситуацію на ринку автомобілів, запропоновано
такі заходи по підвищенню конкурентоспроможності ТОВ «Атлант-М Лепсе»:
спонсорування дитячого спорту і рекламну кампанію, що
інформує про спонсорування;
партнерство «Новин» на радіостанції «Європа плюс».
Спонсорування необхідно провести протягом трьох місяців, у
вигляді акції «При купівлі автомобілів VW Polo і VW Golf влітку 1% від вартості
йде на розвиток дитячого спорту».
У перші три місяці потрібно провести рекламну кампанію, що
інформує споживача про те, що при купівлі автомобілів VW Polo і VW Golf 1% від
вартості йде на розвиток дитячого спорту, у наступні три місяці в рекламі має
говоритися про те, що ТОВ «Атлант-М Лепсе» сприяє розвитку дитячого спорту. При
цьому необхідно задіяти зовнішню рекламу (щити 3х6, перетяжки), радіорекламу, а
також рекламу в інтернет.
Партнерство слід реалізувати останніх трьох місяців. При
цьому можна отримати ряд переваг:
радіостанція «Європа плюс» є однією з найпопулярніших в
місті, таким чином, охоплює велику кількість людей;
інформація буде розміщена винятково в «прайм-тайм»;
інформація отримає унікальне позиціонування за рахунок
розміщення її поза рекламних блоків;
інформація приверне до себе максимальну увагу аудиторії
завдяки її нерозривному зв'язку з основним змістом інформаційних випусків.
Таким чином, ці заходи посприяють тому, що у свідомості
споживача складеться позитивний образ про фірму ТОВ «Атлант-М Лепсе».
Наступним кроком є розробка бюджету для здійснення
запропонованих заходів.
Витрати на проведення спонсорської акції на протязі 3 місяців
«При купівлі автомобілів VW Polo і VW Golf влітку 1% від вартості йде на
розвиток дитячого спорту» представлені в табл. 3.6.
Таблиця 3.6 - Витрати на проведення спонсорської акції
|
Акція
|
Витрати, грн
|
|
1% від вартості VW
Polo
|
Вартість
авто*кількість проданих авто на місяць*3 мес*0,01 = 92100*2*3*0,01 = 5526
|
|
1% от VW Golf
|
133.800*4*3*0,01 =
16056
|
|
Разом
|
21582
|
Витрати на рекламну компанію, що інформує споживача про те,
що при купівлі автомобілів VW Polo і VW Golf 1% від вартості йде на розвиток
дитячого спорту, включають в себе витрати на зовнішню рекламу, радіорекламу і
рекламу в інтернет.
ТОВ «Атлант-М Лепсе» пропонує пільгове після-продажне
обслуговування на такі послуги:
установка електронних автомобільних систем;
ремонт ходової і гальмуючої системи;
обробка вентиляційних каналів системи кондиціонування для
усунення неприємних запахів;
регулювання установки коліс автомобіля;
ремонт механічних коробок передач.
Сервісні роботи на станціях технічного обслуговування (СТО)
виконуються згідно з технологіями завода-виробника. Робітники проходять
навчання як по нових продуктах концерна VW, так і по удосконаленню
обслуговування та ремонту існуючих моделей. Також відмітимо, що 90%
спеціалістів СТО мають вищу технічну освіту, проходили навчання в кращих
автоцентрах країни. Завдяки такому високому сервісу клієнти залишаються
задоволеними, а як свідчить статистика з 50 куплених автомобілів на протязі
п’яти років лише приблизно троє власників звертаються до ремонтних робіт.
Компанія проводить регулярний моніторинг того, на скільки клієнти, які
користуються послугами на станціях технічного обслуговування ТОВ «Атлант-М
Лепсе», залишаються задоволеними якістю обслуговування та проведених робіт. У
всіх автоцентрах ТОВ «Атлант-М Лепсе», розроблена власна дисконтна програма
діюча як при покупці автомобіля так і при сервісному обслуговуванні. Унікальна
дисконтна програма є критерієм індивідуального підходу до кожного клієнта.
На підприємстві застосовується кредитна політика, яка має
пільговий характер щодо умов і строків кредитування клієнтів автосалону.
Користуючись послугами відділу фінансового сервісу «Атлант-М
Лепсе» пропонується оформлення послуги - кредит на купівлю автомобіля на
вигідних умовах. Завдяки багатолітньому партнерству з банками-лідерами ринка
споживчого кредитування клієнти можуть отримати більш низький процент по позиці
та оформити договір в максимально короткий термін часу. Менеджер фінансового
сервісу надасть кваліфіковану допомогу у визначенні найбільш вигідної кредитної
пропозиції. Переваги придбання автомобіля в кредит:
індивідуальний підбір відповідної клієнту програми;
оперативне ухвалення рішення банком про видачу кредиту
завдяки багаторічному партнерству з дилером;
оперативна видача автомобіля вже через два дні після подачі
документів на кредитування.
Кредитна програма пропонує спеціальні умови придбання
Volkswagen:
процентна ставка становить 12,50%;
авансовий платіж становить від 15% (при вартості автомобіля
до 450000 тис. грн);
термін кредиту 48 місяці.
Підприємство співпрацює з радіостанцією «Європа плюс» на
взаємовигідних умовах, а саме радіостанція рекламує автомобілі Volkswagen,
натомість в автосалоні звучить радіостанція Європа плюс.
Наступні три місяці включають в себе витрати на партнерство
«Новин» на радіостанції «Європа плюс», спонсорування дитячого спорту і рекламу.
Витрати на проведення спонсорування в ці три місяці рівні:
7000 грн * 3 міс = 21000 грн.
Витрати на становлення партнером на радіостанції рівні: 7000
грн * 3 міс = 21000 грн.
Реклама на радіо буде розташовуватися на радіостанції «Європа
плюс». Ролик буде транслюватися два рази на день в періоди 7.00-10.00,
17.00-20.00 протягом трьох місяців. Витрати на рекламу на радіо представлені в
табл. 3.7.
Таблиця 3.7 - Витрати на рекламу на радіо
|
Стаття видатків
|
Видатки, грн
|
|
Виготовлення
інформаційного радіороліка (30 сек)
|
500
|
|
Розміщення
|
160 грн / ролік * 2
вихода* 92 дні - знижка 1% = 24500
|
|
Разом
|
21500
|
Витрати на рекламу включають в себе витрати на зовнішню
рекламу (рекламу на перетяжках).
Загальний бюджет на здійснення запропонованих заходів щодо
поліпшення діяльності фірми представлені в табл. 3.8.
Таблиця 3.8 - Загальний бюджет на здійснення запропонованих
заходів щодо поліпшення діяльності фірми
|
Термін виконання
|
Вповноважений за
виконання
|
Витрати, грн
|
|
Спонсорська літня
акція
|
Червень - Серпень
|
Маркетолог,
головний бухгалтер
|
21582
|
|
Спонсорування
|
Вересень - Серпень
|
Маркетолог,
головний бухгалтер
|
21000
|
|
Зовнішня реклама
|
Червень - Серпень
|
Маркетолог,
рекламне агентство
|
89040
|
|
Радіореклама
|
Червень - Серпень
|
Маркетолог,
рекламний відділ станції «Европа плюс»
|
21500
|
|
Супутні витрати
|
21000
|
|
Разом
|
173580
|
Таким чином, загальні витрати на здійснення запропонованих
заходів щодо вдосконалення діяльності ТОВ «Атлант-М Лепсе» складають 173580
тис. грн.
Підводячи підсумки, треба сказати, що перед тим як
запропонувати напрямки підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Атлант-М Лепсе»,
проведено SWOT-аналіз, завдяки якому виявили слабкі та сильні сторони,
можливості та загрози фірми. З’ясовано, що на підприємстві переважають сильні
сторони, а також воно має чудові шанси для подальшого розвитку. Що ж стосується
слабких сторін, то на мою думку, підприємству варто направити свої зусилля на
розробку ефективної маркетингової стратегії.
Отже, для підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Атлант-М
Лепсе», а саме підвищення іміджу були визначені такі напрямки:
проведення спонсорування дитячого спорту;
розробка рекламної компанії, яка інформує споживача про те,
що ТОВ «Атлант-М Лепсе» робить внесок у розвиток дитячого спорту;
становлення партнером «Новин» на радіостанції «Європа плюс».
Впровадження такого комплексу заходів надасть можливість
підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому, сформувати
імідж успішного суб’єкта ринку.
Висновки
Сучасна економіка Україна, характеризується формуванням
системи зовнішньоекономічних відносин на основі принципу свободи конкуренції.
При цьому держава виступає на захист економічної конкуренції вітчизняного
товаровиробника. Все це потребує відповідної модифікації форм і методів
конкурентоспроможністю українських підприємств, змін принципів та підходів до
питань реалізації конкурентних переваг.
В першому розділі курсової роботи розглянуто теоретичні
основи забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства, фактори та
умови досягнення конкурентних переваг, які поєднуються в механізм формування
конкурентоспроможності.
Під конкурентоспроможністю товару
розуміється сукупність його якісних і вартісних характеристик, що забезпечує
задоволеність конкретної потреби покупця й вигідно для покупця відрізняє від
аналогічних товарів - конкурентів.
Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі
ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється
більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що
підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг, та його
продукція користується постійним попитом. Конкурентоспроможність визначається з
одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями і,
з іншого боку, цінами, установлюваними продавцями товарів. Крім того, на
конкурентоспроможність впливають мода, продажний і післяпродажний сервіс,
реклама, імідж виробника, ситуація на ринку, коливання попиту.
В другому розділі проаналізовано фінансово-економічну
діяльність підприємства та досягнутий рівень його конкурентоспроможності.
Об’єктом дослідження виступає діяльність підприємства ТОВ «Атлант-М Лепсе», яке
спеціалізується на реалізації легкових автомобілів та наданні послуг в
автосервісі на вітчизняному ринку. Результати дослідження демонструють, що на
сьогоднішній день ТОВ «Атлант-М Лепсе» є успішним дилером Volkswagen в Україні
(17% від всіх продажів по Україні). Успіх компанії заснований на високому рівні
якості автомобілів марки Volkswagen.
Оцінка конкурентоспроможності здійснена шляхом зіставлення
параметрів аналізованої продукції з параметрами конкурувати проведена шляхом
зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами конкурентного
аналога. Результат продемонстрував, що конкурентоспроможність продукції по
основним параметрам (якості, умовам постачання та популярності продукції серед
споживачів) є достатньо високою, але не створює визначальної переваги перед
безпосереднім конкурентом.
Це дозволяє зробити висновок про необхідність формування та
реалізації комплексу заходів спрямованих на підвищення рівня
конкурентоспроможності продукції підприємства ТОВ «Атлант-М Лепсе» на
вітчизняному ринку. Спираючись на сприятливий прогноз розвитку автомобільного
ринку України в третьому розділі запропоновано шляхи підвищення рівня
конкурентоспроможності продукції підприємства. Оскільки метою діяльність ТОВ
«Атлант-М Лепсе» є максимальне задоволення потреб споживачів, основна увага
приділена удосконаленню асортименту діяльності підприємства у поєднанні із
формуванням і реалізацією заходів просування продукції на ринок. До таких
заходів належать:
- спонсорування дитячого спорту;
рекламування продукції;
партнерство із радіостанцією «Європа плюс».
Підприємство ТОВ «Атлант-М Лепсе» використовує стратегію
підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку. Ця стратегія
передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми.
Вибір цієї стратегії виправданий, тому, що збільшення ринкової частки засновано
на стратегії диференціації.
Для розробки ефективної стратегії підвищення
конкурентоспроможності підприємство використовує модель маркетинг міксу.
Впровадження такого комплексу заходів надасть можливість
підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому, сформувати
імідж успішного суб’єкта ринку.
На підприємстві проведено розробку бюджету для здійснення
запропонованих маркетингових заходів. Таким чином, загальні витрати на
здійснення запропонованих заходів щодо вдосконалення діяльності ТОВ «Атлант-М
Лепсе» складають 173580 тис грн.
В асортиментному ряді ТОВ «Атлант-М Лепсе» представлена нова
модель автомобіля Volkswagen Scirocco, яка надасть підприємству додатковий
дохід у розмірі 114400 тис. грн. На основі цього можна зробити висновок, що за
рахунок цього підприємство покриває затрати, які були витрачені на маркетинг та
отримує додатковий дохід, який становить 25920 тис. грн. Це свідчить про
правильно розроблену рекламну кампанію, котра буде приносити підприємству дохід
та збільшить об’єм продажів.
Перелік посилань
1.Азаренкова Г. М., Журавель Т. М., Михайленко Р. М.
Фінанси підприємств : навч. посіб. для сам. вивчення дисципліни. - 2-ге видання
випр. і доп. - К.: Знання-Прес, 2011. - 287 с.
.Борисенко З. М. Основи конкурентної політики :
Підручник. - К.: Таксон, 2009. - 704 с.
.Березуцький В. В. Основи охорони праці : навчальний
посібник/ - К.:Фах, 2010. - 480 с.
.Виноградов О.А. Методи аналізу конкурентоспроможності
впровадження інновацій на засадах маркетингу // Актуальні проблеми економіки:
Науковий економічний журнал. К.: ВНЗ «Нац. акад. упр.» (Україна). -2013. - №1.
- С. 65-73.
.Васильчук М. В., Вінокурова Л. Е., Тесленко М. Я.
Основи охорони праці. - К.: Просвіта, 2009.
.Вітлінський В. В. Ризик у менеджменті. - К.:ТОВ
«Борисфен-М», 2011. - 336 с.
.Воронкова А. Концепція управління
конкурентоспроможним потенціалом підприємства // Економіст: Науковий та
громад.-політич. журн. К.: Науково-дослід. центр інновацій та конкурентоспроможності
(Україна), 2013. №8. - с. 14
.Гарачук Ю.О. Підвіщення ефективності діяльності
підприємствами за рахунок управління конкурентоспроможністю // Актуальні
проблеми економіки: Науковий економічний журнал. К.: ВНЗ «Нац. акад.
упр.» (Україна), 2013, №2. с. 60-65.
.Ізмайлова К. В. Фінансовий аналіз : навчальний
посібник. - 2-ге видання, стереотип. - К.: МАУП, 2011. - 152 с.
.Істірян Г. П. Конкурентоздатність: методика
вимірювання та оцінки \\ Легка промисловість, 2007. №4. с. 12-14.
.Конкурентоспроможність підприємства : навчальний
посібник для ВНЗ / І.З. Должанский, Т.О. Загорна; Макіїв. екон.-гуманіт. ін-т.
- К.: ЦНЛ, 2009. - 384 с.
.Кучер В. Управління конкурентоспроможністю продукції
підприємства на основі регулювання якості // Вісник національної академії
державного управління при Президентові України: Науковий журнал. К.:
НАДУ (Україна). 2013, №2. c. 210-215.
.Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг : навчальний
посібник. - К.: КНЕУ, 2010. - 223 с.
.Матюшенко І. Ю. Основи менеджменту : навч. посібник/
І. Ю. Матюшенко. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 220 c.
.Мец В.О. Економічний аналіз фінансових результатів -
К.: Вища школа, 2009. -437 с.
.Основи менеджменту. Практикум Осовська Г. В.,
Осовський О. А навчальний посібник / К.: «Кондор», 2011. 64 c.
.Павліковський А. М., Вакуленко Є. В., Комаров А. А,
Ліквідність і платоспроможність підприємницьких структур // К.:Фінанси
підприємств. №6. - 2012. - С. 127-130.
.Ситник Людмила Степанівна. Менеджмент організацій :
навч. посібник для студ. економічних спец. вищ. гавч. закладів / Донецький
національний ун-т. - Донецьк: ДонНУ, 2005. - 368 с.
.Солоха Д. В. Формування основних засад оцінки
конкурентного потенціалу підприємства // Економіка і управління. - К.:2008. №4
(42). - c. 40.
.Спіріна М. В. Стратегія управління
конкурентоспроможністю підприємства // Актуальні проблеми економіки: Науковий
економічний журнал. К.: ВНЗ «Нац. акад. упр.» (Україна). 2013, №8. - с.
176-182.
.Сумець О. М. Стратегія підприємства: Теорія,
ситуації, приклади. навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2009. - 320 с.
ДОДАТОК А
Додаток до положення (стандарту)
бухгалтерського обліку 2
(Наказ міністерства фінансів
України від 31.03.99 р №87)
Дата (рік, місяць, число)
Підприємство........... ТОВ «Атлант-М Лепсе»
”.................... за ЄДРПОУ
Територія…………м.
Хмельницький....................................за КОАТУУ
Форма
власності....колективна.............…........................................за
КФВ
Орган державного управління....................................................за
СПОДУ
Вид економічної
діяльності..........................................….............. за КВЕД
Одиниця виміру: тис. грн Контрольна сума
|
АКТИВ
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
І. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
10
|
1600,30
|
1600,30
|
|
первісна вартість
|
11
|
1006,30
|
1006,30
|
|
Знос
|
12
|
|
|
|
Незавершене
будівництво
|
20
|
59000,30
|
66000,30
|
|
Основні засоби:
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
30
|
60180,00
|
50797,20
|
|
первісна вартість
|
31
|
80553,00
|
80682,50
|
|
Знос
|
32
|
20373,00
|
20885,30
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
40
|
|
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
45
|
|
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
50
|
60
|
|
|
|
Інші необоротні
активи
|
70
|
|
|
|
Усього за розділом
І
|
80
|
75317,9
|
79098,8
|
|
ІІ. Оборотні активи
|
|
|
|
|
Запаси:
|
|
|
|
|
виробничі запаси
|
100
|
8508,70
|
6002,70
|
|
тварини на
вирощуванні та відгодівлі
|
110
|
|
|
|
незавершене
виробництво
|
120
|
|
|
|
готова продукція
|
130
|
121,80
|
1402,00
|
|
Товари
|
140
|
1806,20
|
1095,20
|
|
Векселі одержані
|
150
|
|
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи послуги:
|
|
|
|
|
чиста реалізаційна
вартість
|
160
|
6200,40
|
4071,30
|
|
первісна вартість
|
161
|
66002,50
|
60069,00
|
|
резерв сумнівніх
боргів
|
162
|
402,10
|
1907,70
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
|
з бюджетом
|
170
|
24,60
|
71,00
|
|
за виданими
авансами
|
180
|
|
|
|
з нарахованих
доходів
|
190
|
|
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
|
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
41,20
|
85,90
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
|
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
|
|
в національній
валюті
|
230
|
6066,50
|
15089,60
|
|
в іноземній валюті
|
240
|
0,10
|
0,10
|
|
Інші оборотні
активи
|
250
|
|
|
|
Усього за розділом
ІІ
|
260
|
108269,6
|
110810,7
|
|
ІІІ. Витрати
майбутніх періодів
|
270
|
|
|
|
Баланс
|
280
|
183587,5
|
189909,5
|
|
ПАСИВ
|
Код рядка
|
На початок
|
На кінець
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
І. Власний капітал
|
|
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
16500,00
|
16500,00
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
|
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
|
|
|
Інший додатковий
капітал
|
330
|
5334,20
|
5334,20
|
|
Резервний капітал
|
340
|
3780,00
|
3780,00
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
3039,00
|
1960,00
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
|
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
|
|
|
Усього за розділом
І
|
380
|
35202,3
|
37162,3
|
|
ІІ. Забезпечення
наступних витрат і платежів
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
63,80
|
49,20
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
|
|
|
Цільове
фінансування
|
420
|
|
|
|
Усього за розділом
ІІ
|
430
|
63,80
|
49,20
|
|
ІІІ. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
|
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов'язання
|
450
|
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
460
|
|
|
|
Інші довгострокові
зобов'язання
|
470
|
|
|
|
Усього за розділом
ІІІ
|
480
|
0,00
|
0,00
|
|
ІV. Поточні
зобов'язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
|
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
|
|
|
Векселі видані
|
520
|
|
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
2081,80
|
4009,30
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
|
|
з одержаних авансів
|
540
|
|
|
|
з бюджетом
|
550
|
91006,80
|
10017,20
|
|
з позабюджетних
платежів
|
560
|
|
|
|
зі страхування
|
570
|
16000,60
|
30000,10
|
|
з оплати праці
|
580
|
51003,20
|
64008,70
|
|
з учасниками
|
590
|
64,40
|
62,20
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
600
|
|
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
610
|
|
|
|
Усього за розділом
ІV
|
620
|
148385,2
|
152747,2
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
630
|
|
|
|
Баланс
|
640
|
183587,5
|
189909,5
|
ДОДАТОК
Б
Додаток до положення (стандарту)
бухгалтерського обліку 2
(Наказ міністерства фінансів
України від 31.03.99 р №87)
Дата (рік, місяць, число)
Підприємство........... ТОВ «Атлант-М Лепсе»
”..................... за ЄДРПОУ
Територія…………м. Хмельницький
.....................................за КОАТУУ
Форма
власності....колективна.........................................................за
КФВ
Орган державного
управління.....................................................за СПОДУ
Вид економічної діяльності.........................................…..............
за КВЕД
Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума
|
АКТИВ
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
2
|
|
3
|
|
І. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
10
|
1500,5
|
1600,30
|
|
первісна вартість
|
11
|
2500,5
|
2006,30
|
|
знос
|
12
|
1000
|
406
|
|
Незавершене
будівництво
|
20
|
59000,30
|
59000,30
|
|
Основні засоби:
|
|
|
|
|
залишкова вартість
|
30
|
12053,00
|
16317,00
|
|
первісна вартість
|
31
|
25553,00
|
25553,00
|
|
знос
|
32
|
13500,00
|
9236,00
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
40
|
|
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
45
|
|
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
50
|
|
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
60
|
|
|
|
Інші необоротні
активи
|
70
|
|
|
|
Усього за розділом
І
|
80
|
72553,8
|
75317,9
|
|
ІІ. Оборотні активи
|
|
|
|
|
Запаси:
|
|
|
|
|
виробничі запаси
|
100
|
8069,00
|
8508,70
|
|
тварини на
вирощуванні та відгодівлі
|
110
|
|
|
|
незавершене
виробництво
|
120
|
|
|
|
готова продукція
|
130
|
128,00
|
121,80
|
|
товари
|
140
|
1700,00
|
1806,20
|
|
Векселі одержані
|
150
|
|
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи послуги:
|
|
|
|
|
первісна вартість
|
161
|
68000,0
|
66002,50
|
|
резерв сумнівніх
боргів
|
162
|
209,00
|
402,10
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
|
з бюджетом
|
170
|
34,00
|
24,60
|
|
за виданими
авансами
|
180
|
|
|
|
з нарахованих
доходів
|
190
|
|
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
|
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
|
41,20
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
|
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
|
|
в національній
валюті
|
230
|
5800,4
|
6066,50
|
|
в іноземній валюті
|
240
|
|
0,10
|
|
Інші оборотні
активи
|
250
|
|
|
|
Усього за розділом
ІІ
|
260
|
106549,0
|
108269,6
|
|
ІІІ. Витрати
майбутніх періодів
|
270
|
|
|
|
Баланс
|
280
|
179102,8
|
183587,5
|
|
ПАСИВ
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
2
|
|
3
|
|
І. Власний капітал
|
|
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
16500,00
|
16500,00
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
|
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
|
|
|
Інший додатковий
капітал
|
330
|
5334,20
|
5334,20
|
|
Резервний капітал
|
340
|
3780,00
|
3780,00
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
2690,00
|
3039,00
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
370
|
|
|
|
Усього за розділом
І
|
380
|
28304,2
|
35202,3
|
|
ІІ. Забезпечення
наступних витрат і платежів
|
|
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
58,9
|
63,80
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
|
|
|
Цільове
фінансування
|
420
|
|
|
|
Усього за розділом
ІІ
|
430
|
59,8
|
63,80
|
|
ІІІ. Довгострокові
зобов'язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
|
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов'язання
|
450
|
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
460
|
|
|
|
Інші довгострокові
зобов'язання
|
470
|
|
|
|
Усього за розділом
ІІІ
|
480
|
0,00
|
0,00
|
|
ІV. Поточні
зобов'язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
1860,9
|
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
|
|
|
Векселі видані
|
520
|
|
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
|
2081,80
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
|
|
з одержаних авансів
|
540
|
|
|
|
з бюджетом
|
550
|
79088,00
|
91006,80
|
|
з позабюджетних
платежів
|
560
|
|
|
|
зі страхування
|
570
|
12000,7
|
16000,60
|
|
з оплати праці
|
580
|
46005,00
|
51003,20
|
|
з учасниками
|
590
|
|
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
600
|
|
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
610
|
|
|
|
Усього за розділом
ІV
|
620
|
150789,6
|
148385,2
|
|
V. Доходи майбутніх
періодів
|
630
|
|
|
|
Баланс
|
640
|
179102,8
|
183587,5
|
ДОДАТОК В
Додаток до положення (стандарту)
бухгалтерського обліку 3
(Наказ міністерства фінансів
України від 31.03.99 р №87)
Дата (рік, місяць, число)
Підприємство........... ТОВ «Атлант-М Лепсе»
”..................... за ЄДРПОУ
Територія…………м.
Хмельницький.....................................за КОАТУУ
Форма власності....колективна.............….........................................за
КФВ
Орган державного
управління..............................................................за
СПОДУ
Вид економічної
діяльності..........................................….............. за КВЕД
Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума
|
Найменування
показника
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
Накінець звітного
періоду 2011
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Дохід (виручка) від
реалізації (товарів, робіт, послуг)
|
10
|
235805,7
|
292526,9
|
|
Податок на додану
вартiсть
|
15
|
39300,95
|
48754,5
|
|
Акцизний збiр
|
20
|
|
|
|
Інші вирахування з
доходу
|
30
|
|
|
|
Чистий дохід
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
35
|
196504,75
|
243772,4
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів)
|
40
|
18789,4
|
23242
|
|
Валовий:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
50
|
177714,6
|
220530,4
|
|
- збиток
|
55
|
|
|
|
Iншi операцiйнi
доходи
|
60
|
2705,00
|
2501,60
|
|
Адміністративні
витрати
|
70
|
1765,3
|
2401,8
|
|
Витрати на збут
|
80
|
1143,60
|
1016,70
|
|
Інші операційні
витрати
|
90
|
2101,2
|
8682,3
|
|
Дохід від участі в
капіталі
|
110
|
|
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
37,50
|
15,00
|
|
Інші доходи
|
130
|
23,30
|
388,90
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
6280,0
|
6500,0
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
|
|
|
Інші витрати
|
160
|
7663,5
|
4723,2
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
170
|
183,10
|
659,80
|
|
- збиток
|
175
|
|
|
|
Податок на прибуток
від звичайної діяльності
|
180
|
54,93
|
287,94
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
190
|
128,17
|
271,86
|
|
- збиток
|
195
|
|
|
|
Надзвичайні:
|
|
|
|
|
- доходи
|
200
|
|
|
|
- витрати
|
205
|
|
|
|
Податки з
надзвичайного прибутку
|
210
|
0,00
|
0,00
|
|
Чистий:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
220
|
161784,2
|
200749,9
|
|
- збиток
|
225
|
|
|
ДОДАТОК Г
Додаток до положення (стандарту)
бухгалтерського обліку 3
(Наказ міністерства фінансів
України від 31.03.99 р №87)
Дата (рік, місяць, число)
Підприємство........... ТОВ «Атлант-М Лепсе»
”..................... за ЄДРПОУ
Територія…………м.
Хмельницький.....................................за КОАТУУ
Форма
власності....колективна.........................................................за
КФВ
Орган державного управління.....................................................за
СПОДУ
Вид економічної
діяльності..........................................….............. за КВЕД
Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума
|
Найменування
показника
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Дохід (виручка) від
реалізації (товарів, робіт, послуг)
|
10
|
201688,0
|
235805,7
|
|
Податок на додану
вартiсть
|
15
|
33614,67
|
39300,95
|
|
Акцизний збiр
|
20
|
|
|
|
Чистий дохід
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
35
|
168073,33
|
196504,75
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів)
|
40
|
18058,5
|
18789,4
|
|
Валовий:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
50
|
150014,8
|
177714,6
|
|
- збиток
|
55
|
|
|
|
Iншi операцiйнi
доходи
|
60
|
1578,00
|
2705,00
|
|
Адміністративні
витрати
|
70
|
1649,00
|
1765,3
|
|
Витрати на збут
|
80
|
1500,00
|
1143,60
|
|
Інші операційні
витрати
|
90
|
2008,00
|
2101,2
|
|
Дохід від участі в
капіталі
|
110
|
|
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
-
|
37,50
|
|
Інші доходи
|
130
|
27,9
|
23,30
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
3600,00
|
6280,0
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
|
|
|
Інші витрати
|
160
|
2165,4
|
7663,5
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
170
|
-
|
183,10
|
|
- збиток
|
175
|
|
|
|
Податок на прибуток
від звичайної діяльності
|
180
|
-
|
54,93
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
190
|
90,7
|
128,17
|
|
- збиток
|
195
|
|
|
|
Надзвичайні:
|
|
|
|
|
- доходи
|
200
|
|
|
|
- витрати
|
205
|
|
|
|
Податки з
надзвичайного прибутку
|
210
|
0
|
0,00
|
|
Чистий:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
220
|
140789,0
|
161784,2
|
|
- збиток
|
225
|
|
|