Оценка и оплата труда консультантов по кадровому консалтингу
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. Теоретические аспекты оценки и оплаты труда консультантов по кадровому консалтингу
1.1 Качество и результативность труда консультантов по кадровому консалтингу
1.2 Формы оплаты труда консультантов по кадровому консалтингу
ГЛАВА II. Оценка и оплата труда консультантов по кадровому консалтингу на примере предприятия «Престиж»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Исследование системы оценки и оплаты труда консультанта по кадровому консалтингу на предприятии «Престиж». Рекомендации по оптимизации сотрудничества предприятия и консалтинговой компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. В любой организации сотрудников принимают на работу, повышают в должности, премируют, отправляют в отпуск, увольняют и т.д. И всё это оформляется соответствующими распоряжениями, приказами, записями в трудовых книжках. Эта работа требует знаний действующего российского гражданского и трудового законодательства, больших затрат времени, материальных затрат, внимательного и аккуратного подхода. Поэтому многие предприятия заказывают в специализированных фирмах консалтинговые кадровые услуги.
Потребность в кадровом консалтинге в России очень высока, но также высок уровень недоверия к нему. Это объясняется тем, что «подавляющее большинство консалтинговых компаний предлагают заказчику не то, что он хочет, и не за те деньги, которые он готов заплатить».
Работая с консультантом, каждый клиент ожидает, что консультант, вникнув в проблему, имея достаточный багаж знаний, широкий кругозор и логическое восприятие поможет качественно решить проблему.
Для того, что бы клиент понимал, что он получает «то, что он хочет, и за те деньги, которые готов заплатить» необходимо определить критерии оценки качества труда консультантов и формы оплаты этого труда.
Все это определяет актуальность выбранной для исследования темы: «Оценка и оплата труда консультантов по кадровому консалтингу».
Цель исследования: всесторонний анализ оценки и оплаты труда консультантов по кадровому консалтингу на примере предприятия «Престиж».
В соответствие с этой целью нами были поставлены следующие задачи:
- исследовать категории качества и результативности труда консультантов по кадровому консалтингу;
описать формы оплаты труда консультантов по кадровому консалтингу;
- проанализировать общую характеристику предприятия «Престиж»;
- провести исследование системы оценки и оплаты труда консультанта по кадровому консалтингу на предприятии «Престиж»;
дать рекомендации по оптимизации сотрудничества предприятия "Престиж" и консалтинговой компании «Лидер».
ГЛАВА I. Теоретические аспекты оценки и оплаты труда консультантов по кадровому консалтингу
1.1 Качество и результативность труда консультантов по кадровому консалтингу
Предметом договора возмездного оказания услуг всегда выступает совершение исполнителем либо определенных действий, либо определенной деятельности в отношении заказчика, поэтому важнейшей характеристикой предмета договора является качество оказываемых услуг.
В международных стандартах версии ISO 9001-2011, разработанных Международной организацией по стандартизации, качество услуги определяется «как степень соответствия присущих характеристик (отличительных свойств, оцениваемых качественно или количественно) предполагаемым или обязательным требованиям (потребностям или ожиданиям)».
Правовое регулирование качества в современных условиях характеризуется общедозволительной направленностью и соответствует принципу свободы договора: условие о качестве определяется договором, кроме случаев, когда содержание условия предписано законом или иными правовыми актами.
В главе 39 ГК РФ вопросы качества услуг не регулируются и определяются диспозицией статьи 721. Однако попытка «наложения» режима подрядных работ на возмездное оказание услуг неизбежно ведет к заимствованию критериев надлежащего исполнения договора из положения о подряде. Если ни в нормативно-правовом порядке, ни в договоре условия о качестве не определены, консультационные услуги должны соответствовать обычно предъявляемым требованиям такого рода услуг и быть пригодными для целей, о которых консультант был поставлен в известность клиентом. Если клиент требует определить условия о качестве консультационных кадровых услуг, вводя собственные критерии, его условия становятся существенными и по ним должно быть достигнуто согласие. Между тем условие о качестве услуг, если включено в содержание договора, оно является скорее декларативным, нежели действительно существенным, а потому обычно относится к случайным.
Большинство параметров качества консультационной кадровой услуги носит эмпирический характер. С точки зрения потребителя, под качеством услуги понимается своеобразная форма мнения, результат сравнения ожиданий качества до потребления услуги с непосредственным восприятием качества в момент и после ее потребления. Представление о качестве можно получить только после предоставления консультационной услуги или в процессе ее реализации.
У потребителей вырабатываются ожидания качества услуги, основанные на прошлом опыте, цене, которую они платили, на других факторах. Когда клиент оценивает качество услуг, он сравнивает некоторые фактические значения параметров оценки качества с ожидаемыми им величинами этих параметров. Если ожидания совпадают, качество услуг признается им удовлетворительным.
Оценка качества консультационных кадровых услуг должна базироваться на критериях, используемых потребителями для этих целей. Однако такой подход к формализации качества услуги (моделирование результата) имеет «естественные» пределы. Так, например, письменные и устные правовые консультации не должны противоречить законодательству, регулирующему соответствующие правоотношения.
Научная дискуссия, развернувшаяся вокруг соотношения понятий объективных и субъективных критериев оценки качества, свидетельствует о том, что конструкция понятия «качество консультационной услуги» довольно условна. Можно оперировать этим термином, но всякий раз подразумевать под ним оценку самого процесса оказания услуги и условия ее потребления, а не результат деятельности исполнителя.
Все критерии оценки качества выполнения консультационной услуги не являются абсолютными, и клиенты будут предъявлять различные требования по выполнению каждой качественной характеристики. Так, важной психологической особенностью восприятия качества услуги является цена, которая может выступать как заменитель критерия качества. Сталкиваясь с неизбежными неопределенностями, клиент часто использует цену как заменитель качества. Это означает, что восприятие клиента таково: чем больше он заплатит, тем качественнее услуга, тем больше она будет соответствовать его ожиданиям. Дешевые услуги обычно воспринимаются им как некачественные.
Поскольку в главе 39 ГК РФ подобные критерии отсутствуют, следует выработать их, исходя из объективных факторов, влияющих на положительный результат оказываемой консультационной услуги. Критерии должны соответствовать требованиям ГОСТ ISO 9001-2011.
Кроме того потребитель должен быть уверен в профессионализме выбранного консультанта.
Объективными критериями оценки профессионального уровня консультанта и консалтинговой компании являются:
-информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов (опыт работы в данной сфере услуг, объем реализации услуг за предшествующие периоды, сведения об основных параметрах предоставления консультационных услуг, их полнота и актуальность, наличие рекламных материалов; информация должна быть представлена по отдельным видам консультационных услуг);
-квалификационные требования, характеризующие профессионализм консультационной компании. В большинстве ассоциаций и институтов консультантов членство совпадает с сертификацией, т. е. членское удостоверение выступает в качестве документа, подтверждающего соответствие члена определенным стандартам квалификации и профессионального поведения;
- профессиональные качества консультанта (специальное образование, стаж работы, профиль деятельности - специализация);
- профессиональность исполнения (отсутствие возвратов на исправление, количество отказов в консультационной услуге, технический уровень исполнения услуги, выполнение услуги в установленный срок, количество услуг с использованием новых видов и прогрессивных форм обслуживания и др.);
- качество обслуживания (эргономичность, этичность).
Эффективность консультирования по кадровому консалтингу определяется достижением определенных договором консультирования целей. оплата труд консультант консалтинг
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.
Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.
Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).
Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.
В заключение отметить, что на каждом этапе консультационного проекта должно происходить сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования - с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.
1.2 Формы оплаты труда консультантов по кадровому консалтингу
Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.
Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:
. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта),
. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,
. формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня,
. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентской организации.
В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:
повременная оплата;
фиксированная недифференцированная оплата;
процент от стоимости объекта консультирования или результата;
комбинированная оплата.
Все эти цены являются рыночными, то есть устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует, но в основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга для того, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда.
При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают клиенту продукт, который они производят не только во время нахождения на предприятии, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на предприятии.
Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не означает его зарплату. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги уходит определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта величина может составлять до 70-80%, поэтому цена консалтинговых услуг - это не плата консультанту, а плата фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет о плате индивидуальному консультанту, то все равно в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации и другие платные услуги).
. Повременная оплата
Она осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах) и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.
Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой в отдельности, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта, размер гонорара может быть гораздо больше среднестатических величин.
При определении цены на основе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (см. таблицу 1).
Таблица 1.
Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате
В российских условиях применение повременной формы оплаты наталкивается на определенные трудности психологического порядка: руководители российских предприятий часто морально не готовы оплачивать работу консультантов в размере нескольких сот долл. в день, считая, что это невозможно в ситуации, когда средняя месячная зарплата в России находится на уровне 100 долл.
Поэтому российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних, калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ним 3 другие формы установления цен.
. Фиксированная (недифференцированная) оплата
Фиксированную оплату в нашей стране иногда называют паушальной, от немецкого слова pauschal - взятый в целом, целиком. В англоязычных странах применяется термин Lump-Sum (от английского слова lump - глыба, кусок).
При этом способе консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается при этом не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента.
. Процент от стоимости объекта консультирования или результата.
При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).
В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:
оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.): 1-2% от стоимости имущества;
консультирование по составлению контрактов: 1-2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4-5% при сложном;
консультирование по привлечению инвестиций: 1-2% от размера инвестиций.
Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он был бы наилучшим, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:
Как правильно рассчитать размер эффекта?
Как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов?
Когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный), период времени?
Для решения этих вопросов помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.
. Комбинированная оплата
Цена консалтинговых услуг может определяться также как комбинация 3-х вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например, консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная что результаты проекта очень важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или, как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.
Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты - при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.
Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает в себя так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.
ГЛАВА II. Оценка и оплата труда консультантов по кадровому консалтингу на примере предприятия «Престиж»
.1 Общая характеристика предприятия
Предприятие «Престиж» - это торговая сеть, состоящая из трех розничных магазинов. Организационно правовой формой предприятия «Престиж» является - индивидуальное предпринимательство. При регистрации предприятия была выбрана именно эта организационная форма, так как на сегодняшний момент для коммерческих предприятий, работающих в сфере малого и среднего бизнеса, она оптимальна и имеет ряд преимуществ перед Обществами с ограниченной ответственностью.
Преимуществами индивидуального предпринимательства являются:
. Нет необходимости в уставном капитале;
. Не надо вести полноценный бухучёт;
. ИП не обязан иметь расчётный счёт;
. Намного меньше отчётности;
. Суммы штрафов за нарушения ниже, чем у юридических лиц;
. Льготные ставки по страховым взносам; ИП платит фиксированные взносы, не зависимо от дохода. Есть льготы для наёмных сотрудников.
. Проще процедура регистрации.
Сферой деятельности предприятия «Престиж» является розничная продажа обуви через сеть магазинов.
Вид хозяйственной деятельности предприятия: розничная торговля.
Предприятие «Престиж» специализируется на торговле обувью, а также сопутствующими товарами.
Выбор реализуемого товара обусловлен следующим: обувь относится к предметам первой необходимости и имеет достаточно короткий срок использования, следовательно, на новую обувь будет постоянный спрос, что, соответственно, будет приносить прибыль предпринимателю.
Ассортимент магазинов был рассчитан, исходя из данных статистики: продажа сезонной женской обуви приносит около 55-65 % прибыли. Мужчины покупают в среднем две пары обуви на год, поэтому доля продаж мужской обуви невелика - всего 15 %. Остальные 20 - 30% процентов рынок отводит детской обуви.
Основной ассортимент - женская обувь.
Целевая аудитория: женщины (они являются потенциальными покупательницами не только женской обуви, но и детской, и мужской).
Основной функцией сети магазинов «Престиж» - представление покупателям комфортной, качественной, элегантной, недорогой обуви. Основная задача предприятия - получение прибыли, удовлетворение запросов покупателей исходя из реального потребительского спроса населения.
Цели данного предприятия делятся на краткосрочные и долгосрочные.
Цели краткосрочные:
основной целью является сохранение текущей доли рынка продаж обуви, в условиях сложившегося мирового финансового кризиса, в течение 2014г.
-проведение маркетинговых исследований для открытия новых магазинов.
Цели долгосрочные: Создание сети магазинов «Престиж» в городах Ростовской области.
Предприятие «Престиж» (ИП) применяет Упрощенную систему налогообложения (УСН) (доходы минус расходы), ежеквартально уплачивает авансовый платеж, и сдает в налоговый орган по месту жительства ИП налоговую декларацию в конце года.
Рассмотрим стратегию анализируемого предприятия. Для успешного развития предприятия целесообразно учесть влияние внешнего окружения. Для этого проведем анализ слабых и сильных сторон, угрозы и возможности предприятия с учетом факторов внешней среды. Это необходимо для адаптации предприятия к меняющимся рыночным ситуациям, что бы путем разработать комплекс мер, включающих, в том числе и ценовую политику.
Магазины «Престиж» оснащены компьютерным кассовым оборудованием, но связь подсистем и анализ информации не автоматизирован.
Эффективность работы предприятия также зависит от формы организационной структуры, выбранной для управления. Для существования организационной структуры управления необходимо:
разделение общественного труда;
обособление звеньев управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Директору магазина подчиняются продавцы, кассиры, а также вспомогательный персонал (уборщицы).
Главный бухгалтер ответственный за ведение учета и отчетности, бухгалтерской документации. В обязанности главного бухгалтера входит: ведение бухгалтерского учета, составление отчетов, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрифирменных резервов, предоставления необходимой информации руководству для принятия управленческих решений.
За организацию розничной торговли отвечают непосредственно директора магазинов. Коммерческую работу по закупке и реализации товаров так же осуществляют директора.
Индивидуальный предприниматель руководит коммерческой деятельностью предприятия.
Такая структура отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Выбранная структура предприятия выполняет свои функции: она должна «позволять эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации».
Анализ предприятия «Престиж» показал, что в его структуре нет отдела кадров. Кадровый отбор персонала и кадровое делопроизводство для предприятия ведет консалтинговая компания «Лидер». Рассмотрим, как организовано этот процесс, как происходит оценка и оплата труда консультантов по кадровому консалтингу.
.2 Исследование системы оценки и оплаты труда консультанта по кадровому консалтингу на предприятии «Престиж». Рекомендации по оптимизации сотрудничества предприятия и консалтинговой компании
Предприятие «Престиж» передало функции по ведению кадрового делопроизводства консалтинговой компании «Лидер» - внешнему исполнителю. Эти услуги относятся к аутсорсингу.
Кадровый отбор также производит консалтинговая компания «Лидер». Эти услуги относятся к кадровому консалтингу.
На наш взгляд, так как анализируемая нами компания пользуется двумя этими услугами, необходимо кратко рассмотреть, чем они отличаются друг от друга и что их объединяет.
Аутсорсинг - это термин, произошедший от английского outsourcing- «внешний источник». Практическое значение аутсорсинга сводиться к передаче функций внутренних подразделений внешнему исполнителю (компании аутсорсеру).
Консалтинг - это помощь внешнего квалифицированного консультанта или компании специализирующейся и практикующих в определенных отраслях знаний. Круг вопросов, разрешаемых посредством консалтинга, очень велик. Его цель заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении экономической эффективности отдельного сотрудника или целых структурных подразделений.
Консалтинг и аутсорсинг являются видами интеллектуальной деятельности, продаваемыми за вознаграждение; оба они имеют договорную основу и регулируются на основе одинаковой нормативной базы. В этом их принципиальное сходство.
Предприятие «Престиж» ведет сотрудничество с консалтинговой компанией «Лидер» с момента своего основания. Индивидуальный предприниматель при организации этого предприятия обратился в компанию «Лидер» с целью заключить в рамках кадрового консалтинга договор на организацию кадровой службы будущего предприятия и на подбор персонала.
Алгоритм действий консалтинговой компанией был примерно такой:
анализ консультантами организационно-кадровой структуры будущего предприятия и должностных функций и сотрудников;
выработка консультантами рекомендаций по организации и оптимизации кадровой структуры будущего предприятия;
разработка консультантами должностных инструкций;
обсуждение с работодателем вакансии. Согласование требований предпринимателя к кандидату. Выявление основных формальных признаков, по которым ведется поиск резюме;
- проведение консультантами телефонных интервью с отобранными кандидатами. На этом этапе происходит еще один отсев соискателей;
- проведение личного собеседования в консалтинговой компании с кандидатами, успешно прошедшими телефонное интервью.
- далее резюме отобранных кандидатов отправляются на рассмотрение руководителю предприятия «Престиж» . Работодатель отбирает наиболее интересных кандидатов и проводит финальное собеседование, на котором присутствует консультант консалтинговой компании. Решение о выборе кандидата работодатель принимает самостоятельно.
Кроме того, в рамках пункта договора по организации кадровой службы предприятия «Престиж», консалтинговая компания «Лидер» провела обучение работника, принятого на должность начальника отдела кадров.
Оценка качества работы консультантов кадрового консалтингу на данном этапе проводилась методом сравнения деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, то есть насколько кандидаты соответствовали требованиям работодателя. При этом консалтинговая компания в течение года гарантировала бесплатную замену неподходящей кандидатуры.
Оплата производилась комбинированным способом:
а) фиксированная часть складывалась из двух составляющих:
- за организацию кадровой службы;
- за обучение начальника кадровой службы.
в) переменная часть (за подбор персонала):
- управляющий персонал - 20% годового дохода сотрудника;
- основные работники и обслуживающий персонал - месячный оклад сотрудника.
Далее в течение пяти лет предприятие «Престиж» в консалтинговую компанию не обращалось. В 2010 году была назначена проверка Трудовой комиссии по спору, возникшему между уволенным сотрудником и руководством предприятия. В связи с этим руководитель предприятия «Престиж» вновь обратился в консалтинговую компанию «Лидер» с целью получения консультации по разрешению возникшей проблемы.
Консультанты провели кадровый аудит, изучили проблему, дали практические рекомендации.
Был проведен комплекс мероприятий по проверке правильности оформления и ведения кадрового учета и иных документов в организации с точки зрения кадрового делопроизводства и в соответствии с нормами действующего законодательства. После проведения аудита, предприятию «Престиж» было предоставлено экспертное заключение, которое содержало информацию о выявленных нарушениях в ведении кадрового делопроизводства, оценку рисков таких нарушений, рекомендации по их устранению, практические рекомендации по разрешению возникшего спора с уволенным сотрудником в Трудовой комиссии.
Оплата консультантам была в форме фиксированной суммы. Оценка продуктивности их деятельности - результат: предприятию «Престиж» удалось минимизировать штрафные санкции.
При кадровом аудите выяснилось, что кадровая служба предприятия не выполняет свои функции. Было выявлено множество ошибок при ведении кадровой документации. Она не соответствовала действующим нормам российского законодательства, что и повлекло возникновение спора между уволенным сотрудником и работодателем. Так, в соответствие с Трудовым договором работникам выплачивалась заработная плата один раз в месяц. В то же время согласно статье 136 Трудового кодекса РФ предусмотрено, что заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца. Работнику при увольнении было применено дисциплинарное взыскание в виде штрафа. Разрешение на эту меру было прописано во внутреннем трудовом распорядке. В то же время в соответствие со статьей 192 Трудового кодекса РФ за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить только следующие дисциплинарные взыскания:
замечание;
выговор;
увольнение.
Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.
Таким образом, трудовым законодательством не предусмотрено применение дисциплинарных взысканий в виде штрафа и т.д.
В связи со сложившейся ситуацией руководство предприятия «Престиж» решило сократить кадровую службу и перепоручить ведение кадровой документации специалистам консалтинговой компании «Лидер». (Обратим внимание, что начальник службы, подобранный консультантом компании «Лидер» на тот момент не работала уже три года - ушла в декретный отпуск).
Таким образом, предприятие «Престиж» заключило консалтинговой компании «Лидер» договор на аутсорсинг кадрового делопроизводства.
Суть услуги: Возможность поручить один из секторов делопроизводства в коммерческой организации - кадрового делопроизводства, опытным сторонним специалистам. Специалисты консалтинговой компании берут на себя не только желаемый клиентом объем оформления, ведения и хранения кадровой документации, но и ответственность за правильность и соответствие их требованиям законодательства Российской Федерации.
Предприятие «Престиж» и консалтинговая компания «Лидер» заключили договор, где указано, что компания «Лидер» берет на себя материальную ответственность в размере штрафных санкций наложенных контролирующими органами в случае обнаружения в документации ошибок.
Цель услуги:
Оформление и ведение кадровой документации.
Построение системы работы с кадровой документацией.
Исправление недочетов в кадровых документах сотрудников.
Абонентская поддержка по вопросам трудового законодательства и кадрового делопроизводства.
Сокращение материальных и трудовых затрат на постановку и ведение кадрового делопроизводства.
Оплата фиксированная: 5000 рублей в месяц.
Анализ взаимодействия предприятия «Престиж» и консалтинговой компании «Лидер», показывает, что это партнерство основывается на долговременных, взаимовыгодных условиях.
Плюсов, которые получило предприятие при переходе на аутсорсинг много.
Во-первых, следует сказать об экономических:
снижение операционных издержек или перевод их из категории постоянных в переменные (услуги аутсорсинга обходятся предприятию дешевле, чем зарплата штатной единице);
снижение стоимости реализации бизнес-процесса (сокращение и контроль издержек; экономия на налогах на зарплату штатной единице);
появление возможности перераспределения ресурсов;
значительное снижение трудоёмкости и затрат на эксплуатацию информационных систем и приложений.
Кроме того, есть и организационные преимущества:
возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах;
обеспечение кадрового учета в полном соответствии с законодательством, что снижает риски клиента по некорректному ведению кадрового учета и в случае трудовых споров;
аутсорсинг - это хороший способ снизить зависимость компании от сотрудников (от их способностей и профессионализма, обстоятельств их личной жизни и черт характера, с чем приходится считаться, когда сотрудник находится в штате).
В то же время нами был выявлен один, на наш взгляд, серьезный недочет в организации сотрудничества предприятия «Престиж» и консалтинговой компании «Лидер»: в рамках договора аутсорсинга не предусмотрены услуги по подбору персонала. Таким образом, при необходимости подбора новых сотрудников, предприятие «Престиж» заключает единовременные договора на данный вид услуг, что является, на наш взгляд, не целесообразным. Это также не выгодно с экономической точки зрения: оплата за подбор сотрудников осуществляется, как было рассмотрено выше, в виде процентной ставки от дохода этого сотрудника. Таким образом, предприятию «Престиж» можно рекомендовать перезаключить договор аутсорсинга кадрового делопроизводства на договор кадрового сопровождения. В этом договоре отразить, как аутсорсинг кадрового делопроизводства, так и услуги кадрового консалтинга по найму персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев тему «Оценка и оплата труда консультантов по кадровому консалтингу» можно сделать определенные выводы.
В любой организации сотрудников принимают на работу, повышают в должности, премируют, отправляют в отпуск, увольняют и т.д. И всё это оформляется соответствующими распоряжениями, приказами, записями в трудовых книжках. Эта работа требует знаний действующего российского гражданского и трудового законодательства, больших затрат времени, материальных затрат, внимательного и аккуратного подхода. Поэтому многие предприятия заказывают в специализированных фирмах консалтинговые кадровые услуги.
Большинство параметров качества консультационной кадровой услуги носит эмпирический характер. С точки зрения потребителя, под качеством услуги понимается своеобразная форма мнения, результат сравнения ожиданий качества до потребления услуги с непосредственным восприятием качества в момент и после ее потребления. Представление о качестве можно получить только после предоставления консультационной услуги или в процессе ее реализации.
Эффективность консультирования по кадровому консалтингу определяется достижением определенных договором консультирования целей.
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.
сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте.
оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентской организации.
определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта
В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:
- повременная оплата;
- фиксированная недифференцированная оплата;
- процент от стоимости объекта консультирования или результата;
- комбинированная оплата.
В России повременная оплата практически не используется, что связано с менталитетом россиян.
Анализ предприятия «Престиж» показал, что в его структуре нет отдела кадров. Кадровый отбор персонала и кадровое делопроизводство для предприятия ведет консалтинговая компания «Лидер». Такой выбор предприятие «Престиж» приняло не сразу с момента своего образования, а в ходе своей хозяйственной деятельности.
В ходе исследования был выявлен один, на наш взгляд, серьезный недочет в организации сотрудничества предприятия «Престиж» и консалтинговой компании «Лидер»: в рамках договора аутсорсинга не предусмотрены услуги по подбору персонала. Таким образом, при необходимости подбора новых сотрудников, предприятие «Престиж» заключает единовременные договора на данный вид услуг, что является, на наш взгляд, не целесообразным. Это также не выгодно с экономической точки зрения: оплата за подбор сотрудников осуществляется, как было рассмотрено выше, в виде процентной ставки от дохода этого сотрудника. Таким образом, предприятию «Престиж» можно рекомендовать перезаключить договор аутсорсинга кадрового делопроизводства на договор кадрового сопровождения. В этом договоре отразить, как аутсорсинг кадрового делопроизводства, так и услуги кадрового консалтинга по найму персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
<http://mnpo.ru/> Сайт Межрегионального некоммерческого сообщества профессионалов обувного бизнеса
Англо-Русский словарь финансовых терминов <http://dic.academic.ru/contents.nsf/efin_dic/>. М.: АСТ, 2011
Беляев А.Г. Как устанавливаются цены на консалтинговые услуги//официальный сайт консалтинговой компании «Эль-Консул»// <http://l-konsul.biz/>
Беркутова Т.А. Маркетинговые коммуникации. Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 254с.
Букша К.С. Управление деловой репутацией.Российская и зарубежная PR-практика. - М.: Вильямс, 2007. - 144с.
ГОСТ ISO 9001-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования" (введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1575-ст)// «Гарант»
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) 1 часть от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция от 05.05.2014)// «Гарант»
Консалтинг: поиски жанра. / Кроль Л.М., Пуртова Е.А. - Класс, 2004. <http://eup.ru/Documents/2004-11-15/31342.asp>
Лобанов Николай. Консалтинг: новые технологии в организации ведения бизнеса// <http://www.lobanov-logist.ru/>
Пригожин А.И. Соотношение бизнес - образования и управленческого консультирования // РАБО-инфо. 1995. № 2. С. 22
Романова О.Б. Аутсорсинг или консалтинг?//http://www.e-romanova.com/autsorsing-ili-konsalting/#axzz32EHbC4IH <http://www.e-romanova.com/autsorsing-ili-konsalting/>
Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. / Фербер М., Иванов М. - Альпина, 2003. <http://eup.ru/Documents/2003-08-11/1EB0E.asp>
Степанов Д.И. Услуги как объект гражданских прав. - М., 2005. С
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 02.04.2014)// правовая система «Консультант плюс»
Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. - М., 1997.
Управленческое консультирование. Вопросы и ответы. / Гульковский А.В. - No Name, 2004. <http://eup.ru/Documents/2004-11-29/33B9E.asp>
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2006.