Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

Введение

логистика баланс бухгалтерский финансовый

В настоящее время в условиях рыночной экономики минимизация риска, связанного с предпринимательской деятельности, является основной задачей всех взаимодействующих на рынке субъектов, ориентированных на максимизацию потенциально возможной экономической прибыли.

Предприятия, являясь независимым хозяйствующими субъектами, действующие в условиях рыночной экономики, полностьюнесут ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, как перед своими совладельцами, так и работниками, и кредиторами. Нужно понимать, что деятельность предприятия, а соответственно и финансовые результаты зависят от множества не только внешних, но и внутренних факторов влияния. Деятельность предприятия и его финансовые результаты зависят от множества внешних и внутренних факторов влияния. И если природа внешних факторов объективна, и предприятие не может полностью контролировать механизм их влияния, то внутренние во много определяются деятельностью предприятия, а, значит, в условиях грамотного анализа со стороны предприятия возможна их мобилизация и дальнейшее качественное улучшение.

Конкурентоспособность продукции и услуг предприятия, грамотное позиционирование, вызывающая устойчивую лояльность у потребителя, повышение эффективности производства, в первую очередь, за счет результатов научно-технических разработок, рациональная форма не только хозяйствования, но и управления производством необходима любому предприятию, функционирующему в условиях рыночной экономики.

Ставя перед собой задачу долгосрочного функционирования на рынке, управляющие органы особое внимание должны уделять роступоказателей эффективности хозяйственной деятельности. Только системный анализ, рассматривающий все стороны хозяйственной деятельности предприятия, позволяет наиболее точно определить факторы, влияющие на уровень эффективность работы предприятия, а также выявляет возможные резервы для ее повышения.

Наиболее распространенным путем улучшения показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия является поиск резервов для его развития. Суть данного пути заключается в оптимальном использовании резервов для производства наиболее качественного продукта при меньших издержках. При системном анализе оцениваются внутрихозяйственные резервы, которые используются только на данном предприятии. Внутрихозяйственные резервы включают в себя эффективное применение, как производственной мощности, так и трудовых и материальных ресурсов, использованиесовременных достижений научно-технического прогресса, разработкуоптимальной структурной, ценовой и инвестиционной стратегии для эффективного функционирования предприятия на рынке.

Субъектом данного исследования является ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Объектом анализа - логистическая система данного предприятия.

Целью дипломного проекта является анализ логистической системы и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование данного элемента, определение влияние на финансовые результаты предприятия.

Задачами, решаемыми в процессе разработки темы данного дипломного проекта являются:

.        оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2012 года;

.        анализ логистической системы предприятия;

.        разработка модели BalancedScorecardдля улучшения эффективности работы логистики;

.        выявление возможных путей повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

.        разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем логистической системы;

выявление зависимости финансовых показателей предприятия от затрат на логистику.

Дипломная работа состоит из трех структурных частей. Первая глава содержит теоретические основы по оценке логистической системы, путям ее усовершенствования и анализу влияния ее на финансовые показатели анализируемого предприятия.

Во второй главе проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

В третьем разделе приводитсяаудит двух составляющих логистической системы ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»: складской и транспортной логистики. Также третья глава содержит в себе разработку системы BalancedScorecard, которая основывается на подборе ряда показателей согласно выбранным стратегическим целям предприятия. Последний этап третьей главы содержит оценку зависимости финансовых показателей доходности активов и собственного капитала предприятия от изменения издержек на логистику по средствам модели стратегической прибыли.

Результат выработанных методологических рекомендаций дают общую картину о состоянии таких составляющих деятельности предприятия, как коммерческая деятельность, логистика. Также полученные данные позволят усовершенствовать логистическую систему, что, в последствии, приведет к увеличению финансовых результатов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Комплекс, разработанных мероприятий, в первую очередь, ставит приоритетной задачей улучшение показателей экономической деятельности предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

1. Методы оценки логистической системы и ее влияния на финансовые результаты предприятия

Сегодня для успешного функционирования на рынке предприятие в первую очередь нуждается в компетентном управлении активами и потоком наличных средств. Существуют две наиболее распространенные стратегии для осуществления данной задачи. Первая стратегия ориентирована на снижение дебиторской задолженности, а вторая - на сокращение инвестиций в запасы. Цель этих двух стратегий - улучшить поток денежных средств и уменьшить объем инвестиций в активы предприятия, при допущении, что доходы и расходы остаются константными. Однако стоит понимать, что любые изменения условий продаж влекут за собой изменения ценового компонента маркетинг-микса предприятия. Например, если на предприятии установлен оптимальный объем запасов, который позволяет обслуживать клиентов на хорошем уровне при минимальных логистических издержках, то любые изменения в объеме запасов приведут к росту издержек на логистику. Также стоит принять во внимание, что произвольное уменьшение дебиторской задолженности или запасов, при котором не происходит модернизация логистического процесса или технологических перемен, влечет за собой отрицательное влияние на показатели прибыли предприятия.

Исходя из целей предприятия по изменению структуры дебиторской задолженности и запасов, имеет смысл рассмотреть модель стратегической прибыли. Этот метод позволит определить влияние осуществляемых системных изменений на показатели прибыли и доходности активов. В общем, данная модель показывает, что доходность в расчете на собственный капитал предприятия является функцией трех контролируемых факторов: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага (смотри Приложение 1).Следовательно, модель стратегической прибыли показывает, как изменение одного из показателей влияет на финансовые результаты предприятия. Данная модель также применима к оценке влияния изменений затрат на логистику на финансовые показатели доходности активов и собственного капитала (Эльяшевич И.П., 2012).

Для определения возможных путей сокращения затрат на логистику следует, в первую очередь, произвести оценку эффективности службы логистики. Издержки на логистику могут занимать большую долю в расходах на реализацию. Однако следует понимать, что высокий уровень логистики укрепляет отношения между предприятием и его заказчиками, способствует привлечению новых клиентов и, как следствие, приводит к росту объем продаж и прибыль. Поэтому при оценке эффективности работы логистической системы предприятия не стоит обращать внимание только наеезатратность. Следует тщательно продумать, исходя из главной стратегии предприятий, полноценный ряд показателей, который оценивает состояние логистики на предприятии.

Метод BalancedScorecard (BSC) позволяет определить логистическую стратегию предприятия в виде ряда операционных целей, которые определяют его поведение на рынке и финансовое благополучие. Данный метод определяет набор ключевых показателей эффективности (англ. keyperformanceindicators, KPI), которые оценивают степень достижения целей, работы предприятия, его подразделений и каждого сотрудника, эффективность бизнес-процессов (Сергеев В.И., 2008). Использование системы мотивации работников способствует их заинтересованности в достижении компанией намеченных целей.

Метод BalancedScorecard включает в себя шесть этапов:

.        Формализация целей логистической стратегии;

.        Определение основных показателей эффективности логистики и распределение целей в соответствии с этими показателями;

.        Определение методов расчета показателей (KPI);

.        Разработка программы по достижению целей и задач логистики;

.        Создание информационной системы учета и контроля, разработка отчетных форм;

.        Изменение набора KPI в зависимости от влияния внешней среды.

Первый этап определяется исходя из основной стратегии поведения предприятия на рынке. Второй этап базируется на определении набора показателей, которые согласуются с корпоративной стратегией предприятия. Для определения набора показателей необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистической системы на эффективность бизнеса предприятия. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.

К наиболее распространенным показателям эффективности логистики относятся (смотри Приложение 2):

.        Продолжительность логистических циклов;

.        Мера удовлетворенности клиентов логистикой;

.        Общие логистические затраты;

.        Использование инвестиций в логистической системе предприятия;

.        Отношение производительности и ресурсоотдачи логистической системы и персонала;

.        Модель стратегической прибыли.

Следующий этап включает в себя оценку эффективности логистических бизнес-процессов по всему набору выбранных параметров. В дальнейшем нужно проводить мониторинг данных, их измерения и оценки. Это позволит выявить, какие логистические бизнес-процессы следует улучшить, необходимое распределение ресурсов, обеспечивающие реализацию логистической стратегии фирмы.

Четвертый этап ориентирован на главную цель предприятия. Примером является ориентированность предприятия на клиентов. При такой политике предприятие может разработать систему бонусов для персонала.

Пятый этап ориентирован на обеспечение информационной поддержки расчета сбалансированных показателей логистики. На данный момент разработаны отчетные формы, которые позволяют контролировать стандарты и следить за фактическими значениями показателей эффективности логистики. Обычно данные отчеты представлены в виде таблицы в MicrosoftExcel, в которой сопоставляются фактические значения KPI со стандартными.

Последний этап является рекомендацией по использованию разработанной KPI логистики. Со временем набор и методы расчета KPI могут изменяться согласно внешним и внутренним условиям. Вдальнейшим для более глубокого анализа эффективности работы логистики можно провести бенчмаркинг. Важной задачей в методе BSC является доведение информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики.

В результате применения BSC логистики должно достигать следующие цели:

.        Получение стабильной прибыли;

.        Рост капитализации предприятия;

.        Повышение удовлетворенности клиентов;

.        Рост производительности всех этапов логистической системы;

.        Чувствительность логистики к внешним и внутренним изменениям, связанных с ней.

Основной деятельностью анализируемого предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является производство мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом: от выращивания племенного молодняка и родительского стада, получения инкубационных яиц, выращивания цыплят-бройлеров до полной глубокой переработки мяса птицы в готовые натуральные полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия и их реализации. Предприятие полностью автономно, на птицефабрике созданы все необходимые службы, которые обеспечивают ее непрерывный жизненный цикл.

Для эффективного функционирования логистики на предприятии можно построить модель распределительной логистики на базе разработанной модели BalancedScorecard, главной целью которой является доставка товаров и услуг до клиента с минимальными издержками.

Распределительная логистика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является частью логистической системы предприятия, включающая прямую дистрибуцию, представленную сетью региональных складов в Беларуси и РФ и транспортную систему. Целью создания модели распределительной логистики является:

·        Построение действующей системы товародвижения предприятия, обеспечивающей физическое продвижение производимой продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса в рамках общей логистической системы предприятия;

·        Достижение оптимального баланса между затратами (ресурсами) и уровнем качества обслуживания потребителей.

Главной задачей построения модели распределительной логистики предприятия является управление товарными потоками и формирование логистической инфраструктуры для обеспечения своевременной доставки мяса птицы, сохранности его качества.

Основные принципы концепции построения распределительной логистики:

. Планирование и управление системой распределения материальных потоков, с точки зрения целостности и взаимозависимости всех элементов в процессе реализации товарной продукции.

. Координация всех процессов товародвижения, начиная с планирования объемов производства товарной продукции и заканчивая доставкой продукции клиентам.

. Управление запасами товарной продукции с целью непрерывного обеспечения потребителей.

. Описание логистических бизнес-процессов управления товарными запасами и распределения товарной продукции и их интеграция в общую систему процессов предприятия.

. Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи.

. Развитие логистического сервиса.

При построении модели распределительной логистики предприятия используется системный подход. Это обусловлено тем, что основным объектом управления логистической системы является сквозной материальный поток, начиная с поступления заявки покупателя и заканчивая доставкой продукции.

К основным функциям распределительной логистики относятся:

• планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в после производственный период;

• управление товарными запасами;

• оперативная обработка заказов клиентов на поставку товарной продукции;

• комплектация, упаковка и выполнение других логистических операций по подготовке товарной продукции к распределению;

• организация рациональной отгрузки;

• управление доставкой и контроль над выполнением транспортировки.

Реализацией функций планирования и управления материальными потоками на предприятии занимается отдел логистики, задачей которого является координация действий между коммерческим отделом и производственными подразделениями предприятия, направленных на обеспечение своевременного и полного выполнения заявок клиентов.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль над всеми звеньями в процессе перемещения товарной продукции. При построении оптимальных схем товародвижения на протяжении всей цепи прохождения товарной продукции до конечного потребителя необходимо учитывать следующие параметры: минимальные сроки поставки, максимальный уровень логистического сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки.

Цели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности отдела распределительной логистики:

·        объединение процесса планирования производства и распределения товарной продукции для эффективного управления товарными запасами;

·        создание автоматизированной системы обработки заказов, которая позволит быстро и оперативно обрабатывать большое количество заявок;

·        создание единой транспортно-складской системы, которая обеспечивает быструю доставку продукции до потребителя;

·        оптимизация схем распределения продукции, с целью сокращения сроков и затрат на выполнение заказов клиентов;

·        выработка оптимальных схем складирования и пополнения запасов на складах предприятия.

В соответствии с поставленными целями деятельность отдела логистики направлена на решение следующих тактических задач:

• определение потребностей в материальных ресурсах при создании единой транспортно-складской системы (определение объемов и направления перевозок, требуемого количества и видов транспорта, количества и объемов складов);

• оптимизация системы управления товарными запасами;

• разработка алгоритмов процессов приема и обработки заказов;

• разработка эффективных схем отгрузки продукции со складов предприятия;

• оптимизация доставки и контроль транспортировки;

• выработка оптимальных схем складирования;

• сокращение общих логистических затрат;

• повышение качества логистического сервиса.

Разделение структурных подразделений обусловлено различиями в выполняемых функциях. Одна из основных задач отдела распределительной логистики заключается в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и сопутствующих информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки товарной продукции.

Результатом успешной деятельности распределительной логистики является сокращение суммарных логистических затрат по предприятию в целом. Оценка результатов деятельности отдела логистики будет проводится с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) согласно методу BSC. Перечень и значения оцениваемых ключевых показателей могут изменяться по мере необходимости.

2. Анализ финансовых результатов предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

 

.1 Общая характеристика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственным в Витебской области предприятием по производству мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом от получения инкубационных яиц и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые продукты.

Первая очередь фабрики была введена в эксплуатацию в 1981 г., а в 1984 г. после ввода третьей очереди фабрика вышла на проектную мощность по производству мяса. С 1989 г. на фабрике начато строительство по расширению и реконструкции производства и в 1992 г. были частично введены в эксплуатацию ряд новых объектов. Проектная мощность фабрики после реконструкции и расширения составила 6 млн. бройлеров, выращиваемых на мясо в год, что соответствует производству 8 тысяч тонн мяса в живом весе.

декабря 2003 г., в соответствии с приказом Министерства экономики Республики Беларусь №162, РУСПП «Витебская бройлерная птицефабрика» и его дочернее РУТП «Певник» были преобразованы в Открытое акционерное общество. ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» было зарегистрировано решением Витебского облисполкома от 09 февраля 2004 г. №62 в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Всего по состоянию на 19.01.10 - 8606256 акций, из них фонд гос. имущества - 8082559 акции (93,9%), юридические лица (ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод») - 490716 акций (5,7%), физические лица (455 акционеров) - 32981 акция (0,4%). Организационная структура и структура управления представлены в Приложении 3.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

·        Разведение птицы на мясо.

·        Производство яиц.

·        Производство смешанное мясо-яичное.

·        Деятельность инкубаторно-птицеводческих станций.

·        Производства мяса.

·        Производство мясных продуктов.

·        Оптовая и розничная торговля мясом и мясными продуктами и др.

·        Технологический процесс производства включает в себя следующие основные этапы и операции:

·        Покупка суточных племенных цыплят;

·        Выращивание племенного молодняка;

·        Содержание родительского стада (производство инкубационных яиц);

·        Инкубатор;

·        Выращивание бройлеров;

·        Производство тушек птицы;

·        Переработка птицы в цехе углубленной переработки;

·        Контроль качества на всех стадиях технологического процесса;

·        Упаковка и сортировка продукции.

Общая структура основного производства ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» включает:

·        Цех племенного молодняка и родительского стада кур-несушек (племцех насчитывает 15 птичников павильонного типа);

·        Бройлерный цех (включает 19 моноблоков птичников);

·        Цех инкубации на 1100 тысяч яйцемест;

·        Цех убоя и переработки мяса птицы мощностью 4500 гол/час

·        Цех переработки мяса птицы мощностью 12 тонн в смену.

Кроме данных цехов на территории предприятии находится ветеринарный блок с зооветлабораторией, кормоцех со складами на 1440 тонн комбикормов, холодильное хозяйство с камерами на 100 тонн, блок подсобных производств, где размещены: механическая мастерская, электроцех, цех теплоснабжения (мощность котлоагрегатов, работающих на природном газе, 71,2 Гкал/час), строительный цех, два санпропускника, складские помещения, автогараж на 60 автомобилей.

Территориально птицефабрика размещается в 20 км от г. Витебска в д. Тригубцы.

Уровень рентабельности производства и реализации готовой продукции составил 21,7%, получено прибыли от переработки 13,9 млрд. рублей.

Среднесписочная численность работающих на фабрике за 2011 год составила 2845 человек. Создано 200 новых рабочих места.

Предприятием за 2011 год получена прибыль в размере 95,0 млрд. рублей. Рентабельность по конечному финансовому результату составила 25,2%.

Полученные производственные и финансовые показатели - это результат ориентации предприятия на современные технологии выращивания бройлеров и внедрение новейшего оборудования, модернизацию всего производственного процесса и систем управления.

Не менее 14,0% мясной продукции фабрики реализуется через сеть собственной фирменной торговли. Фирменная торговля представлена 20-ю магазинами, 12-ю торговыми точками, 5 предприятиями общественного питания (1 ресторан, 3 кафе и 1 столовая).

Для увеличения реализации продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» на территории Российской Федерации создано общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер - Смоленск» в г. Смоленске, а в январе 2011 года создано общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер - Псков».

На Рисунке 1 представлена информация о структуре выпущенной продукции в 2011 г.

Рис. 1. Выпуск продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в стоимостном выражении в 2011 г.

Высшим органом ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является Общее собрание акционеров. Наблюдательный Совет назначает и освобождает от должности Генерального директора, определяет количественный состав дирекции, согласовывает назначение на должность и освобождение от должности членов дирекции.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Генеральный директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на заседаниях. При назначении генерального директора на должность, с ним заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от должности. В свою очередь генеральный директор является нанимателем для остальных работников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Существующая организационная структура управления ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2011 г. представлена на Рисунке 2.

 

2.2 Анализ финансового состоянии ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:    

·        коэффициент текущей ликвидности;

·        коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

·        коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами.

Полученные данные предоставлены в Таблице 1.

Таблица 1. Расчет коэффициентов финансового состояния ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2009-2012 года.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности (K1)	1,596	1,955	2,099	1,751	К1≥ 1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)	-0,702	-0,882	-0,797	-0,150	К2 ≥ 0,1
Продолжение таблицы
Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Норматив
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	0,397	0,432	0,370	0,262	К3 ≤ 0,85

Из Таблицы 1 мы получаем информацию о двух коэффициентах, характеризующих финансовое состояние организации. Это коэффициент текущей ликвидности К1 и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2. Они используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерскогобаланса организации. Если одновременно оба значения этих коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации - неплатежеспособной.

В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствам на протяжении всего анализируемого периода. Можно сделать вывод о том, Что организация формирует часть оборотных средств за счет заемного капитала. Для повышения финансовой устойчивости предприятия рекомендуется пересмотреть соотношение собственного капитала к заемному.

Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) - коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также когда на дату составления последнего бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает 0,85. Исходя из расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами находится в норме допустимого значения. Следовательно, предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

 

2.3 Анализ структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и их основных разделов

Целью данного этапа анализа является выделение возможных причин ухудшения финансового положения предприятия.

Для сопоставления исходных данных следует рассчитать удельные веса статей к валюте баланса и проследить за их изменениями в течение исследуемого периода.

Для более глубокого анализа структуры актива и пассива баланса следует рассчитать следующие показатели:

·        коэффициентобеспеченности просроченных финансовых обязательств активами К4;

·        коэффициент абсолютной ликвидности К_абсл;

·        коэффициент оборачиваемости оборотных средств К_ООС.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов, показывает долю просроченных финансовых обязательств в активах предприятия. Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации к общей стоимости активов.

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации.   

Полученные расчетные коэффициенты предоставлены в Таблице 2.

Таблица 2. Расчет финансовых показателей за 2009-2012 года.

Наименование показателя	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	Норматив коэффициента
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами	0,005	0,004	0,00	0,00	К4 ≤ 0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,28	0,37	0,07	Кабсл ≥ 0,2
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,52	2,83	3,23	1,76	Увеличивается на протяжении 3 лет, затем уменьшается.

Из полученных данных следует обратить внимание на коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Коэффициент К_абслпринимал нормативное значение лишь в двух годах. Малое значение коэффициента на начало 2009 и 2012 гг. говорит о уменьшении денежной массы, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Этот факт можно связать с ухудшение экономики в стране в целом (экономический кризис 2008 года и девальвация белорусского рубля 2011 года).

На конец анализируемого периода скорость оборачиваемости оборотных средств снизилась. Следовательно, на начало 2012 года на рубль оборотных средств приходится меньше рублей выручки от реализации по сравнению с предыдущими годами. Уменьшение коэффициента К_ООС можно связать с теми же фактами, что и уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности.

Для анализа структуры пассива и актива баланса следует рассмотреть Рисунок 3 и Рисунок 4.

Рис. 3. Изменение структуры пассива баланса за 2009-2012 года

Рис. 4. Изменение структуры актива баланса за 2009-2012 года

По данным Рисунка 3 видно, что капиталы и резервы значительно увеличились в 2012 году. Это свидетельствует обувеличении собственных средств предприятия, и является положительной тенденцией. Исходя из бухгалтерского баланса за 2012 год, данные изменения произошли за счет уменьшения долгосрочных обязательств на 14%.

Рисунок 4  показывает изменения структуры актива баланса. Хотя основные статьи увеличились в абсолютной значении, удельный вес статей в структуре баланса почти не изменился за 2011-2012 года (наблюдается изменения в 2,2%). Увеличение оборотных активов, в основном, произошло из-за роста запасов. Тогда как внеоборотные активы увеличились за счет основных средств.

 

2.4 Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования

Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость. Для этого рассчитываются:

·        рентабельность совокупного капитала (характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);

·        рентабельность продаж (характеризует уровень прибыльности выпускаемой продукции);

·        рентабельность затрат (характеризует окупаемость производственных затрат);

·        коэффициент финансовой независимости (характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);

·        коэффициент устойчивого финансирования (характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых источников).

Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость предприятия (Таблица 3).

Таблица 3. Коэффициенты финансовой устойчивости за 2009-2012 года

Наименование показателя	Формула расчета		2009	2010	2011	2012
Рентабельность совокупного капитала (активов)	РА=	Прибыль за отчетный период	6,96%	10,10%	7,00%	5,1%
		Среднегодовая стоимость активов
Рентабельность продаж	РП=	Прибыль от реализации продукции отчетного периода	13,59%	17,87%	15,11%	17,87%
		Выручка от реализации продукции в отчетном периоде
Наименование коэффициента	Формула расчета		2009	2010	2011	2012
Рентабельность затрат	РЗ=	Прибыль от реализации продукции отчетного периода	15,72%	21,76%	17,80%	21,76%
		Полная себестоимость реализованной продукции
Коэффициент финансовой независимости	КФН=	Собственный капитал	60,33%	56,77%	62,96%	62,96%
		Валюта баланса
Коэффициент устойчивого финансирования	КУФ=	Собств.капит.+Долгоср.обязат.+Рез.предст. расходов	85,40%	88,25%	90,18%	90,18%
		Валюта баланса

 

3. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния на финансовые результаты предприятия

 

.1 Анализ складской логистики

В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские процессы и операции, включающие:

·        приемку товарной продукции;

·        комплектацию заявок;

·        внутреннее перемещение;

·        хранения;

·        размещения, включая анализ плотности хранения;

·        эффективность размещения на местах хранения;

·        доступности при комплектации,

а также проведен анализ:

·        достаточности и эффективности использования складского оборудования;

·        достаточности и эффективности организации работы складского персонала;

·        планирования поступлений и отгрузок товарной продукции с предприятия;

·        ритмичности складских процессов и операций.

Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния «Как есть» всей складской системы предприятия (производственные и региональные склады) в части:

·        организации работы складов,

·        процедуры взаимодействия складской логистики со смежными подразделениями,

·        описание складских операций,

·        выявление проблемных мест для их устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия.

В организационной структуре предприятия складская система находится в компетенции Заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам, непосредственно подчиняется начальникам региональных отделов продаж, а по функциональному подчинению относятся к отделу сбыта.

В организационной структуре предприятия складскую систему можно классифицировать как:

·        производственные склады товарной продукции (холодильные камеры цехов №1, №2, и склад готовой продукции)

·        региональные склады

Для изучения деятельности складской системы предприятия (производственные и региональные склады) и оценки складских процессов и операций были исследованы следующие объекты: склад готовой продукции на территории предприятия; склад-магазин г. Витебск; склад-магазин г. Гомель; склад-магазин г. Орша; склад-магазин г. Новополоцк; склад-магазин г. Могилев; склад-магазин г. Минск; склад-магазин г. Смоленск, РФ.

Для оценки эффективности использования складских площадей были использованы данные по отгрузкам продукции с предприятия за период январь - август 2012 г.

По данным сравнительной таблицы видно, что отгрузки в августе месяце, в целом по предприятию уменьшились по сравнению с июлем, что свидетельствует о том, что производство не обеспечивает заявки клиентов в полном объеме.

Учитывая тот факт, что объем производства планируется на основании поступивших заявок и объем продаж по предприятию в период март-май и июль был выше, чем в августе, можно сделать вывод о том, что в августе месяце возникли проблемы в организации производства, что привело к уменьшению выпускаемой продукции.

Несмотря на то, что удельные затраты на содержание 1м² региональных складов в большинстве ниже, чем фабричные, стоимость обработки 1 тонны товарной продукции оказалась выше. Ниже приведена сравнительная таблица по обследуемым складам:

Таблица 4. Затраты на содержание складов, тыс. руб.

Затраты	Складские затраты, тыс. руб.
	г. Витебск	г. Новополоцк	г. Орша	г. Минск	г. Могилёв	г. Гомель	Склад продукции
Содержание 1 м2 склада в месяц	574, 4	151,3	378,6	390,2	403,2	327,5	441,6
Затраты на обработку 1 тонны товарной продукции проступившей на склад в месяц	1 112,4	405,6	504,2	680,2	496,3	476,4	173,7

Самым затратным с точки зрения содержания региональных складских площадей и с точки зрения затрат на обработку товарной продукции является склад в г. Витебск. Склад в г. Новополоцк является самым эффективным.

Следует обратить внимание на низкую эффективность склада в г. Минске. На сегодняшний день клиентам минского региона более половины (до 67% от общего объема) товарной продукции поступает, напрямую минуя минский склад. В тоже время склад в г. Минске остается недогруженным и необоснованно затратным, о чем свидетельствуют цифры из Таблицы 4. Схожая картина наблюдается и на удаленном складе в г. Витебск. Как следствие и организация работы указанных складов оставляет желать лучшего.

Основными причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие постоянного анализа эффективности использования складов предприятия, и отсутствие согласованности при выборе места отгрузки товарной продукции. Региональные склады не рассматриваются как распределительные склады, основной их задачей сегодня является хранение товара, который по разным причинам не был доставлен потребителю. При этом планирование складских запасов не производится, запасы, находящиеся на складах чаще всего являются результатом некорректного планирования производства.

Все региональные склады в состоянии хранить запас товарной продукции в размере минимум от 4-х до 22 дней (смотри Приложение 6). Если взять за основу требование к хранению запасов на региональных складах в 2 дня, то можно с уверенностью говорить о возможности увеличения в 2 раза (на некоторых складах в 10 раз) товаропотока региональных складов.

При анализе работы складской системы предприятия выявлен ряд недостатков, которые являются, как общими для всех складов, так и локальными для отдельных складов. Локальные проблемы чаще всего связаны с особенностями складских помещений и квалификацией персонала. Это устранимо достаточно быстро, и при этом они не имеют влияния на работу складской системы предприятия в целом. Однако существует ряд недостатков, которые оказывают влияние на работу складской системы и устранение которых при проектировании логистической системы (складской и транспортной) позволит достичь максимального эффекта. Данные по ряду недостатков предоставлены в Таблице 5.

Таблица 5. Выявленные общие проблемы и недостатки

Выявленная проблема	Причина	Следствие	Что нужно сделать
Отсутствует планирование продаж по ассортименту	План продаж доводится в тоннаже и по группам товаров	Региональные складские площади используются неэффективно	Склады используются как дополнительное место для хранения запасов, а не как распределительный центр
Неэффективная организация рабочего времени сотрудников складов	Задержка машин при загрузке на фабрике	Сотрудники складов не мотивированы на результат	Создать систему мотивации сотрудников складов
Несоответствие веса готовой продукции на упаковке и весу, указанному в ТТН	При хранении готовой продукции на складе происходит естественная усушка продукции	Внедрить регламент по работе с готовой продукцией
Возвраты недоставленной продукции на склады	Водители не успевают вовремя доставить товар	Уменьшение сроков годности продукции	Соблюдение графика загрузки машин на фабрике

Выявленные проблемы и недостатки

В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов проблемы и недостатки:

. Неэффективное использование региональных складов, при одновременно достаточно напряженной работе складов предприятия.

В связи с тем, что планирование производства и объема продаж осуществляется только по общему тоннажу, без детализации по ассортименту, у руководителей нет возможности управлять запасами производства. В итоге региональные склады используются больше, как место для хранения запасов замороженной продукции, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения, тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли.

Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется как напрямую с фабрики, так и с регионального склада.

Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона, сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.

. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам.

При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента - одно из основных направлений деятельности предприятия.

. Сотрудники склада ГП работают в режиме неопределенности, что связано с массовым производством продукции в ночное время, когда идет комплектация заявок и загрузка машин. Это приводит к ошибкам при сборе заявок, в т.ч. пересортица и переукомплектование. Имели место случаи нарушения способов загрузки авто машины, используя метод LIFO (последний пришел, первым ушел).

. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.

Для увеличения эффективности использования складов предприятия необходимо устранить следующие проблемы и недостатки:

.        Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за доставку товаров.

.        Нет должного контроля над складскими затратами

.        Работа складов предприятия не организована, в большой степени зависит от производства.

.        Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от складского персонала.

.        Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют.

.        Существующие регламентные документы неактуальны или не выполняются.

.        Ассортимент и размер складских запасов несистемный и неуправляемый.

.        Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на обеспечение товаром региона.

.        Неэффективно используются складские площади и складское оборудование.

.        Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады

3.2 Аудит транспортной системы

Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной логистики предприятия для оценки:

·        системы планирования перевозок;

·        эффективности разработки очередности и маршрутов доставки;

·        эффективности использования грузового пространства;

·        транспортных затрат при доставке продукции собственным и привлеченным транспортом;

·        выявление слабых и «узких» мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы предприятия.

Транспортная система предприятия находится в подчинении заместителя генерального директора по техническим вопросам.

В организационной структуре предприятия транспортную систему можно классифицировать как:

·        технические службы - автогараж, ремонтно-механические мастерские, склад ГСМ;

·        служба управления транспортом - отдела по организации перевозок.

Основной задачей технических служб является - поддержание автотранспорта в исправном состоянии при своевременном материально-техническом обеспечении.

Функцией отдела по организации перевозок является маршрутизация транспорта собственного и привлеченного, необходимого для доставки товарной продукции потребителям.

Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта, используемого для доставки товарной продукции между складами предприятия, в фирменную торговую сеть и клиентам предприятия.

Ввиду того, что собственный транспорт используется не только для доставки товарной продукции, но и доставки сырья, материалов и других внутренний перемещений, для расчетов была произведена выборка информации по использованию транспорта только на доставке товарной продукции.

Транспортный парк предприятия состоит из 130 единиц автотранспорта, включая спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 42 единицы: 2 автомобиля находятся в собственности ООО «ТД «Витебский бройлер-Смоленск», 2 автомобиля закреплены за ООО «ТД «Витебский бройлер-Псков», остальные 38 единиц автотранспорта осуществляют доставку продукции с фабрики по всем регионам РБ. Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт сторонних организаций.

Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов, определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.

В настоящее время системой планирования перевозок занимается отдел сбыта.

Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда, сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от результатов труда.

Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности.

В таблице 6 представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам перевозок товарной продукции предприятия по Беларуси собственным и привлеченным автотранспортом.

Таблица 6. Объем перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за август 2012 года

Принадлежность автотранспорта	Показатели в августе 2012 г.
	Количество доставок	Доля каждого вида, %	Объем перевезенной продукции, тонн	Доля в общем объеме перевезенной продукции, %
Собственный	728	60%	1 923,67	63,5%
Привлеченный	484	40%	1 107,75	36,5%

Из полученных данных видно, что в августе месяце доля собственного транспорта составила 60%, а привлеченного транспорта составила 40%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке товарной продукции, находился на ремонте.

Собственным транспортом в августе было перевезено 63,5% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% товарной продукции. Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.

При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно неравномерна.

В Таблице 7 приведены сравнительные данные по эффективности использования транспорта по регионам за август 2012 г. на основании удельной себестоимости доставки на 1 тонну грузооборота.

Таблица 7. Эффективность использования транспорта по регионам

Регион	Средняя себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб.
	Доставка продукции на региональные склады собственным транспортом	Доставка продукции клиентам с регионального склада привлеченным транспортом	Доставка продукции клиентам с фабрики собственным транспортом
Витебский регион	1 298 304	162 138	1 938 262
Оршанский регион	1 012 551	246 027	2 039 771
Новополоцкий регион	972 668	150 987	1 967 238
Минский регион	1 192 804	426 696	1 940 446
Гомельский регион	1 890 771	622 688	3 691 378
Могилевский регион	1 356 173	730 427	1 551 769
Усредненное значение	1 302 036	389 827	2 188 144

Данные по эффективности использования транспорта по регионам приведены в Приложении 7-13. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта по регионам удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со всех складов предприятия осуществляется самовывоз продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.

По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.

На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.

Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.

В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.

Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше.

В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение), соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции.

Ниже в Таблице 8 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам РБ.

Таблица 8. Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб.

Город	Средняя стоимость 1 заказной машины в день; руб.
Витебск	593 000
Минск	903 000
Гомель	795 700
Орша	565 200
Новополоцк	600 000
Могилев	1 119 200

Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный холодильными установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного транспорта в регионе и его востребованности.

В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70%.

В Таблице 9 указаны выявленные недостатки и пути их устранения.

Таблица 9. Выявленные проблемы и недостатки

Выявленная проблема	Причина	Следствие	Что нужно сделать
Постоянные переработки водителей	Задержка транспорта на загрузке из-за отсутствия продукции.	Диспетчера не могут своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день.	Скоординировать работу отдела сбыта, организации перевозок и производства.
Низкая плотность загрузки машин	Отдел сбыта планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН.	По факту заявки выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые.	Планировать маршруты по фактически собранным заявкам.
Возврат продукции на склады	Водители не успевают доставить товар в течение дня	Уменьшаются сроки годности продукции. Увеличение транспортных затрат	Своевременно загружать машины на складах

Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На доставке товарной продукции закреплено 38 автомобилей, при этом в августе удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.

Из-за позднего времени поступления заявок от отдела сбыта производство не успевает изготовить продукцию в необходимом количестве. Продукция поступает с производства в течение ночи, основная часть поступает после 4 часов утра. На складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.

Отдел сбыта планирует маршруты на основании поступивших заявок от клиентов сразу после того, как заявки переданы в производство. По факту в машины загружается не более 60% товара.

Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой необоснованные затраты.

На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована неэффективно:

.        У водителей двойное подчинение: начальнику гаража и начальнику отдела организации перевозок.

.        Отсутствие контроля над водителями на маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов.

.        Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.

.        При выборочном контроле со стороны руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к аварии.

.        Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складах фабрики, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов.

.        Водители никак не замотивированы на своевременную доставку продукции.

.        Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки машин.

.        Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.

.        При текущей организации работы отдела транспорта, фабрике выгоднее использовать сторонний автотранспорт.

.        Использование собственного транспорта для доставки продукции региональным клиентам с фабрики нерентабельно, так как удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным транспортом клиенту.

.        Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.

.        При загрузке на фабрике водители не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.

.        При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.

Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной системы предприятия.

 

.3 Логистические бизнес-процессы для предприятия

Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис. 5).

Рис. 5. Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.

В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:

• процессы отдела логистики на фабрике:

А1 Управление товарными потоками

А8 Хранение на производственных складах

А9 Управление доставкой товарной продукции

• процессы региональных подразделений:

А6 Логистика региональных распределительных центров

Регламент процесса содержит:

.        Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса

.        Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы

.        Описание действий процесса

Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.

Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:

·        регулировать длительность процесса;

·        устанавливать контрольные точки процесса;

·        реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;

·        получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;

·        выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;

·        определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;

·        разработать систему показателей процессов.

С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.

3.4 Метод BalancedScorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

.        Оказание клиентам качественного логистического сервиса.

.        Организация прозрачной работы подразделений компании.

.        Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

·        снижение суммарных операционных логистических затрат;

·        увеличение производительности логистической инфраструктуры;

·        повышение качества логистического сервиса;

·        поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:

·        Начальник отдела логистики

·        Ведущий специалист по организации перевозок

·        Специалист отдела логистики

·        Специалист по логистике (региональный отдел продаж)

·        Заведующий складом (производственные склады)

·        Заведующий складом (региональные склады)

·        Кладовщик (Производственные и региональные склады)

·        Начальник автогаража

·        Водитель

·        Главный специалист по продажам

Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.

Методика работы с показателями.

.        Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

.        Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

.        Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.

.        По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.

.        Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

·        Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;

·        Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;

·        KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;

·        Должны быть кратные 5 и целые числа;

·        Не желательно присваивать одинаковые веса;

·        Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.

Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника - 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.

.        При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.

.        Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90% премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.

Таблица 10. Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики

Начальник отдела логистики
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Процент выполнения заявок клиентов	100%	96%	0,4	Не менее 90%	96%	0,384
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	1292000 руб./т	1265500 руб./т	0,2	-	97,9%	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	5 д	7 д	0,4	От 1 до 5 дней	7 дней	0
Итого:						0,584

Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11 - 21.

Таблица 11. Показатели KPIдля начальника отдела логистики

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,4
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,3
Показатель дефицита запаса	0,1

Таблица 12. Показатели KPI для ведущего специалиста по организации перевозок.

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации)	0,2
Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку	0,1

Таблица 13. Показатели KPI для специалиста отдела логистики

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам	0,4
Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону	0,3
Эффективность загрузки автотранспорта	0,3

Таблица 14. Показатели KPI для специалиста по логистике (региональный отдел продаж)

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов	0,4
Эффективность загрузки автотранспорта	0,4
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2

Таблица 15. Показатели KPI для заведующего складом (производственные склады)

Показатель	Удельный вес
Точность учета	0,2
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Среднее время загрузки 1 тонны	0,4
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 16. Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады)

ПоказательУдельный вес
Точность учета	0,2
Среднее время загрузки 1 тонны	0,3
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Своевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов	0,1
Наличие просроченного товара	0,3

Таблица 17. Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады)

ПоказательУдельный вес
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Продолжение таблицы
Показатель	Удельный вес
Среднее время загрузки транспорта	0,6
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 18. Показатели KPI для начальника автогаража

Показатель	Удельный вес
Выполнение заявок на подачу транспорта	0,5
Выполнение графика доставки
Своевременное прибытие водителей на склад под загрузку	0,3

Таблица 19. Показатели KPI для водителя

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Своевременное заполнение и сдача отчетов	0,2
Порча, потери в процессе транспортировки	Если выявлен, то штраф
Своевременное прибытие на склад под загрузку	0,3

Таблица 20. Показатели KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,2
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,4
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,2
Затраты на распределительную логистику	0,2

Таблица 21. Показатели KPI для главного специалиста по продажам

Показатель	Удельный вес
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,6
Доля дебиторской задолженности	0,4

3.5 Влияние логистических затрат на финансовые показатели через модель стратегической прибыли

Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2012 год (смотри Приложение 14). Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2012 год (смотри Приложение).

Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности активов следует:

·        Увеличить объем продаж;

·        Уменьшить издержки;

·        Сократить размер используемых активов.

Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2012 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами:

·        Увеличение поступлений от продаж;

·        Уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности;

·        Сокращение одной или нескольких статей расходов.

Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную статью на 10 - 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую задачу:

•        Доля валовой прибыли от объема продаж = 21, 57%.

•        Доля затрат на логистику в операционных издержках = 34%.

На сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на логистику на 10%?

•        Операционные издержки на 100 рублей = (1 - 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.

•        Экономия от снижения затрат на логистику = 26,67 рублей*10% = 2,667 рубля.

•        Прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124.

Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на 12,4%.

Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким показателем актива баланса за 2012 год. Рост активов произошел за счет увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей за 2012 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы.

Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2011 года, то получим следующие результаты:

Таблица 22. Модель стратегической прибыли для 2011 года, млн. руб.

Показатель	До уменьшения затрат на логистику	После уменьшения затрат на логистику
Валовая прибыль	128707	128707
Общие затраты	34304	33137,664
Чистая прибыль	94403	95569,336
Общая стоимость активов	997449	997449
Финансовый рычаг	1,35	1,35
Доходность активов	9,46%	9,6%
Доходность собственного капитала	12,77%	12,96%

Следовательно, для предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов.

Заключение

Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу «на весь мир», возникает новая потребность в качественной и быстрой доставке товара из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является большой конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика, в первую очередь, занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью логистики является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих эффективности работы предприятия и ее прибыльности.

Основной целью логистического анализа было предоставление данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций, связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции.

Основываясь на выводах складской и транспортной систем предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание на следующее:

.        На предприятии отсутствует единый механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости, увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.

.        Отдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают автономно, не учитывая интересы других подразделений. Руководители этих служб не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом, по предприятию результат оказывается неудовлетворительным.

.        Между планированием производства и планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит товарных запасов.

.        Планирование производства идет по общему тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в значительной степени снижает эффективность управления продажами.

Для достижения цели управления движением товарными потоками необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт, запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%. Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической системы и лояльности клиентов.

Для устранения выявленных проблем была разработана модель стратегической логистике на базе модели BalancedScorecard. Для повышения мотивации работников были предложен ряд коэффициентов KPIдля работников предприятия.

Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений, участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов определены ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы распределительной логистики.

Эффективность логистической системы - это система показателей, которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов.

Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности.

Логистические процессы отражаются через следующие основные категории затрат:

затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;

затраты на формирование и хранение запасов;

транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции с производственных складов на региональные распределительные склады.

С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы предприятия.

Внедрение процессного подхода к планированию и управлению распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным в отрасли за счет:

.        качественно нового уровня планирования;

.        повышения оборачиваемости и оптимизации складских запасов;

.        повышения качества выполнения заявок клиентов;

.        организации системы доставки;

.        сокращения логистических затрат по предприятию;

.        снижения себестоимости продукции.

Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.

Список литературы

1.      Аникин Б.А. Практикум по логистике: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Б.А. Аникина. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 276 с.

.        Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение логистики: учеб. пособие/ А.С. Балалаев, А.В. Кочемасова, С.Н. Третьяк. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. - 140 с.

.        Бауэрсокс Д.Дж., КлоссД. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. - 640 с.

.        Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 1996.

.        Гончаров П.П. и др. Основы логистики: Учебное пособие. - Оренбург, 1995.-84 с.

.        Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 1992. - 128 с.

.        Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с. (Полный курс МВА).

.        Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. - 720 с.

.        Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. 798 с.

.        Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб. пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева. - СПб.:СПбгИЭУ, 2005.-139 с.

.        Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.: «ГроссМедиа», 2008 г. - 192 с.

.        Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

.        Сергеев В.И. Оценка службы логистики на основе BalancedScorecard (BSC) // Генеральный директор. - 2008. - №4. - С. 15-22.

.        Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. - М.: Рид Групп, 2011. - 416 с. - (Национальное экономическое образование).

.        Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с. - (Высшее образование).

.        Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. 797 с.

.        Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под ред. В.И. Хабарова / - М.: «Маркет ДС», 2008 г.

.        Управление каналами дистрибуции / Линда Горчеслс, Эд Мариен, Чак Уэст. - М.: Изд. дом Гребенникова, 2005. 248 с.

.        Харрисон Алан, Ван ХоукРемко. Управление логистикой: разработка стратегий логистических операций / Пер. с англ. Под ред. О.Е. Михейцева. - Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2007. - 368 с.

.        Эльяшевич И.П. Модель Дюпона и ее применение для оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики // Логистика и управление цепями поставок. - 2012. - №4. - С. 34-40.

21.    Ballou R.H. Business Logistics/Supply Chain Management. - Prentice Hall, 2003. - 676p.

.        Coyle J.J., Bardi J.E., Langley J.J. Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspec-tive. 7th edition. - South-Western College Pub, 2002. - 672 p.

.        Daniel McNulty Importance of supply chain tools [electronic resource]. URL:http://www.genco.com/resources/logisticsarticle.php? aid=800905161

.        Marr B. Chatzkel J. Transport logistics and chain supplies. Journal of intellectual capital. - vol. 5. - №2. - 2004. - pp. 224-229

.        Mary C. Holcomb, Ph.D., and Karl Manrodt, Ph.D. Study of Logistics and Transportation Trends: Navigating transportation’s Bermuda Triangle. - Logistics management. - September 01, 2011.

.        Michael Newman Supply Chain Is Key To Growing Business In A Volatile Environment [electronic resource]. URL: http://www.genco.com/resources/logistics-article.php? aid=800847148

.        Robert Kaplan Idea Balanced scorecard // The Economist. - 2008, Dec 26^th. - pp. 3-6.

.        S. Chopra, P. Meindl. Supply Chain Management. Strategy Planning and Operations. Second Edition. - Pearson Educational International Ltd, 2004.

.        Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. - Council of Supply Chain Management Pro-fessionals, 2005.

.        YogeshMalhotra. Knowledge Assets in the Global Economy: Warehouse and distribution management.-Journal of Global Information Management. July-Sep, 2000, 8 (3). - pp. 5-15.