подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.
Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внутренней и внешней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательская способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр. Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной» модели, если: фирма обладает новой совершенной технологией; она испытывает значительный интерес со стороны потребителей; созданы оптимальные каналы в продвижении товаров; имеется значительный спрос; отсутствует интенсивная конкуренция и т.д. Применяя методы сравнительного анализа, менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются «внутренними».
Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему маркетинга и на способность фирмы определить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя. Сложнее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции.
Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт, и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек.
Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.
Перед менеджером также возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.
При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие «узких» мест. Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента.
Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов. Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха фирмы. На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями, родственными производствами и т.д. Замедление роста, как правило, связано с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов. Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах.
С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т.д. Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления. В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа: матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенным методом являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.
.2 Особенности конкуренции в российских условиях
Первыми из российских предприятий с конкуренцией столкнулись те из них, кто из-за низкой покупательной способности внутреннего рынка был вынужден сконцентрировать свои усилия на активизации экспортных усилий. Прежде всего, это коснулось производителей минеральных удобрений, металлопроката, нефтехимии и т.п. Такие предприятия оказались один на один с ведущими «игроками» мирового рынка.
Понятно, что в условиях проникновения нового «игрока» на уже устоявшиеся рынки он может конкурировать чаще всего по цене, поскольку других возможностей у него нет. В этом плане российским производителям реально помогла разница во внутренних и мировых ценах на энергоресурсы, относительно низкая стоимость рабочей силы, наличие сырьевой базы и т.п.
Неслучайной была волна обвинений со стороны западных производителей в демпинге (в силу названных обстоятельств полные затраты российских производителей оказались ниже себестоимости «западников») и многочисленные попытки ограничения ввоза российской продукции. В свою очередь, западные производители получили огромные преимущества на внутреннем рынке России, поскольку российские предприятия не смогли предложить потребителю продукцию со столь высокими потребительскими свойствами и потому просто потеряли свои же собственные рынки. Ситуация несколько улучшилась после так называемого «дефолта», когда западные товары стали недоступными по цене для многих потребителей внутри России. Некоторые российские производители смогли с выгодой для себя использовать эту ситуацию и улучшить свои позиции на внутреннем рынке (пищевая и легкая промышленность, бытовая техника, мебель). Но это преимущественно сохраняется только в определенных соотношениях курса рубля и ведущих мировых валют и может быть утрачено, если курс рубля увеличится.
Что касается позиций российских предприятий как производителей дифференцированных товаров, то они еще весьма слабы. Разработка и выведение на рынок новых продуктов осуществляется пока медленно и фрагментарно. Удачные примеры создания национальных брэндов носят весьма ограниченный характер и связаны в основном с пищевой и легкой промышленностью. Российские предприятия не торопятся вкладывать средства в НИОКР. Все это говорит о том, что большинство оперирующих на внутренних российских рынках «игроков» еще не очень задумываются о важности создания конкурентных преимуществ. Пока что темпы роста потребления и предложение со стороны производителей не входят в острое противоречие между собой. Даже конкуренция по ценам может носить лишь эпизодический и быстро проходящий характер, поскольку в этом случае «игрокам» проще договориться между собой, а реальных возможностей противодействия подобным договоренностям в обществе пока не выработано. Естественно, что в данных условиях отсутствует и потребность в стратегическом менеджменте как инструменте развития конкурентоспособности бизнеса.
Но подобная ситуация не может продолжаться бесконечно. Вступление России в ВТО в перспективе приведет к утрате «защищенности» внутреннего рынка, и российские производители определенно столкнутся с ужесточением конкуренции. Очевидно, что процесс этот будет очень болезненным. Российский рынок никуда не исчезнет, но российских предприятий на нем станет гораздо меньше. И те, кто думает надолго сохранить свой бизнес и свое место в нем, неизбежно придут к пониманию необходимости осознанно и целенаправленно заниматься развитием конкурентоспособности.
М. Портер определяет следующие советы по удержанию конкурентоспособности:
. Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения - это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.
. Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей «Benetton» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку и позволял гибко реагировать на тенденции моды.
. Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся нормам поведения внутри предприятий. Компании редко меняются сами: к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Джозеф Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать свои старые преимущества, чтобы создать новые.
. Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.
.3 Основные условия и методы достижения конкурентоспособности
Таблица 1.2. Виды конкуренции по форме
№п/пВид конкуренции по формеОписание1Функциональнаясреди товаров, различных по исполнению, но удовлетворяющих определенную потребность (например, туфли, сапоги, кроссовки как средство защитить ноги и сделать жизнь людей более комфортабельной);2Видоваясреди товаров одной группы, различающихся по каким-то важным для потребителя параметрам (например, кроссовки для бега, спорта и т.д.)3Предметнаясреди одинаковых по назначению, но отличающихся качеством изготовления товаров различных производителей (например, кроссовки Adidas, Nike и т.д.) Иногда ее называют междуфирменной.
По методам конкуренции бывают (таблица 1.3):
Таблица 1.3
№п/пВид конкуренции по формеОписание1ЦеноваяЦеновая: товар предлагается по цене более низкой, чем у конкурентов. Это привлекательно прежде всего для потребителей, относящихся к категории «чувствительных к цене». В долгосрочном плане активная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка и, следовательно, как бумеранг «бьет» и по тем, кто ее применяет. Поэтому в современной практике ценовая конкуренция обычно используется только фирмами-аутсайдерами при проникновении на уже «занятые» рынки. Такая конкуренция может иметь место как скрытая, если на рынок выводится новый товар с явно лучшими потребительскими свойствами и при этом непропорционально мало увеличившейся ценой, так и прямая, если просто объявлено о снижении цен2Неценоваяобычно имеет место на основе предложения товара лучшего качества либо предоставления более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным повышением цен
В рыночной экономике право решения, что покупать и за какую цену, остается исключительно за покупателем. Однако их чувствительность к цене может изменяться в зависимости от ряда факторов. Покупатель менее чувствителен к цене, если:
товар обладает особыми, уникальными, и при этом важными для покупателя свойствами;
покупатель не знает о существовании аналогов, товаров-заменителей;
цена невелика в сравнении с доходом покупателя;
он делит ее с другими покупателями;
товар используется совместно с ранее приобретенным;
нет возможности создать запасы товара впрок.
Достижение конкурентоспособности по цене всегда напрямую связано с наличием у производителя способности производить товар стандартного качества дешевле. Это требует наличия у менеджеров ряда навыков:
управление затратами (ориентация менеджеров и персонала на экономию и сокращение затрат);
бюджетирование, контроллинг (использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов);
специализация (возможность накопления уникального опыта, квалификации);
эффект масштаба производства (установлено, что в машиностроении, например, увеличение по объемам в 2 раза приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 2%);
технологическое производство (более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции);
ABC-анализ (производство стандартной продукции, удовлетворяющей «базовые» потребности, с обоснованием только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потребительских свойств).
Глава 2. Общие стратегии конкуренции
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке; предусматривает краткосрочные технические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли, а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.
Существует 5 вариантов подходов к стратегии конкуренции компании:
. Стратегия лидерства по издержкам.
. Стратегия широкой дифференциации.
. Стратегия оптимальных издержек.
. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках.
. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции
2.1 Стратегии низких издержек
Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.
Есть 2 пути достижения преимущества по издержкам:
)Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
Существуют структурные показатели издержек, которые зависят от экономической природы бизнеса, которым занимается компания, а также функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы. Намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки. Затем они должны использовать свои знания относительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ликвидации некоторых из них) редко бывает простой и прямолинейной.
)Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути состоят в следующем:
упрощение разработки товара;
использование более простой, рациональной технологии; внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого»;
удаление излишеств, предложение товара без ненужных прикрас;
реинжиниринг основных производственных процессов и т.д.
Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно такие производители имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.
Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия 5 конкурентных сил. Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены. Это преимущество приносит прибыли выше среднего по отрасли за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж. Низкие издержки - хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция. Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.
Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация.
С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков.
В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. использование низких цен - хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.
Стратегия низких издержек особенно сильна в случае, когда:
. ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.
. производимый в отрасли продукт стандартен.
. существует несколько способов незначительных улучшений продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны.
. большинство покупателей используют продукт одинаковым образом
. существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене.
Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредотачивается на этом направлении и не видит других важных моментов, над которыми нужно работать. Покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д. Конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему
.2 Стратегии широкой дифференциации
Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:
установить повышенную цену на товар/услугу;
увеличить объемы продаж;
завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.
Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный или измененный товар. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности торговой марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов.
Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:
. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald`s предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).
. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяет потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики.
. Использование более совершенных технологий, улучшение качества продукции, ее привлекательности.
. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара и т.д.
. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре и т.д. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом.
Существует 3 подхода к созданию покупательской ценности:
Разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Для этого компания не должна снижать цену, альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю сократить затраты труда, времени, сократить затраты на хранение, по уничтожению отходов, снизить затраты на обслуживание и ремонт и т.д.
Создать такие особенности товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем за счет следующих специфических черт и характеристик: предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную; повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими; дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную у продаже; делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возрастающим требованиям покупателей.
Придать товару черты, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Например, Rolex, Jaguar, Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость.
Попытки достичь дифференциации всегда поднимает затраты, обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей. Например, высококлассные рестораны обычно оказывают знаки внимания клиентам: бесплатная парковка, благодарность за посещение, мятные таблетки после еды. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, т.к. это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить. Успешная дифференциация создает входные барьеры для новичков отрасли за счет уникальности продукции; сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них; помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, т.к. их характеристики не сравнимы с дифференцированным товаром.
Стратегия работает лучше всего там, где существует много способов изменения товара/услуги и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателей различны; небольшое количество конкурентов. Легко копируемые отличительные черты товара не создают устойчивого конкурентного преимущества, поэтому поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Дифференциация обеспечивает длительное конкурентное преимущество, если базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара или конкуренты могут легко скопировать все новшества компании, то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.
.3 Стратегия оптимальных издержек
Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценности за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Компания должна предлагать такое же качество, что конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т.д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям.
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество то одной стратегии, то другой, тем самым, создавая превосходную покупательскую ценность.
.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.
Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной торговой маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Сфокусированные стратегии дифференциации нацелены на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю).
Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:
сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
сегмент имеет хороший потенциал для роста;
сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;
компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.
Однако фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет интерес множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.
Глава 3. Использование наступательных и оборонительных стратегий
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, а оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
.1 6 типов наступательных стратегий
действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента
Существует 2 возможности не отстать от конкурента. Первая - попытка отобрать долю рынка у более слабых противников - имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая - сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника - размер определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т.е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены, осуществление аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт, создание новых мощностей на территории конкурентов и т.д. Классическим примером является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке конкурентам, снижая цены, не безрассудно лишь в том случае, если фирма-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потенциалом.
Фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурента. Существует несколько вариантов подобных действий: концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик; осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов; претендент должен обладать хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной торговой маркой; осваивать новые модели или модификации продукции. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия на широком фронте. Такая наступательная компания может выбить конкурента из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей. Такое наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Например: агрессивное движение на географические территории, где не работают конкуренты, попытки создать новые сегменты, переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов.
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар - отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Например, атака направлена на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника; осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).
Стратегия упреждающих ударов.
Данные стратегии состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий; сохранять хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать. Подобные шаги не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
3.2 Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества
На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.
Существует 2 подхода. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель - воспрепятствовать началу атакующих действий.
3.3 Стратегия вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направления к поставщикам (назад) и/или по направлению к конечному пользователю или продукту (вперед). Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной, и нет смысла вкладывать в нее средства. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги. Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Стратегические усилия по интеграции «вперед» имеют те же корни. Для компании может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.
Большой недостаток вертикальной интеграции в том, что она замыкает фирму внутри отрасли, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Недостатки вертикальной интеграции:
. увеличивает капиталовложения в отрасль.
. ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков.
. приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей.
. требует различных навыков и деловых способностей. Менеджеры промышленных предприятий должны скрупулезно анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметь развитое чутье, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами.
. может сократить производственную гибкость компании.
Заключение
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.
На фирмах, с одной стороны, должно существовать четкое, так называемое «формальное», стратегическое планирование. С другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.
Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием ее организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред.
В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.
Хотя структура организации базируется на ее стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегия меняется, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.
Список использованных источников
1.«Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. Изд.: Альпина Паблишер. - 368 с. - 2012 г.
.Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М. Портер. Изд.: Альпина Паблишер. - 454 с. - 2011 г.
.Котлер Ф. «Основы маркетинга. Краткий курс». Изд.: Вильямс. 496 с. - 2011 г.
4.«22 непреложных закона маркетинга». Эл Райс, Джек Траут <http://www.ozon.ru/context/detail/id/3354731/>. Издательство: АСТ <http://www.ozon.ru/context/detail/id/855962/>. 160 с. - 2011 г.
.Котлер Ф. «Основы маркетинга. Краткий курс». Изд.: Вильямс. - 496 с., 2011 г.
.Н.М. Авсянников <http://www.ozon.ru/context/detail/id/7386204/> «Инновационный менеджмент». Издательство: Издательство Российского Университета дружбы народов <http://www.ozon.ru/context/detail/id/858422/>. - 192 стр. - 2011 г.
.Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Составители: Кейт Кокс <http://www.ozon.ru/context/detail/id/83204/>, Майкл Моква <http://www.ozon.ru/context/detail/id/83204/>, Бен Энис <http://www.ozon.ru/context/detail/id/83204/>. Изд.: Питер. 752 с. 2011 г.;
.Маркетинг: большой толковый словарь; под редакцией А.П. Панкрухина. - 3-е издание, стер. - Москва, Издательство "Омега-Л". - 261 с. 2011 г.
.«Стратегический менеджмент» / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е» изд. 496 с. СПб.: Питер, 2010 г.
.«Стратегический менеджмент» Фомичев А.Н. Изд.: Дашков и К. - 468 с. 2010 г.
.Траут Дж. Дифференцируйся или умирай! / Пер. с англ. - СПб.: Питер,. - 240 с. - 2006 г.
.Траут Дж. Траут о стратегии, / Пер. с англ. - СПб.: Питер. - 192 с. 2006 г.
.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: «Экономист», 2004 г.
.Абрашофф М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 192 с. 2004 г.;
.А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» Изд.: «ЮНИТИ», 1998 г.;
.И. Ансофф «Стратегическое управление». М.: Экономика, 1989.