Система бюджетирования предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях рыночных отношений одной из главных причин отсутствия роста эффективности деятельности является недостаточное использование на многих предприятиях механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

К подобному выводу постепенно приходит всё большее и большее число руководителей отечественных предприятий, которые инициируют создание систем бюджетирования внутри фирмы. Сегодня бюджетирование в компаниях явление уже не новое и редкое, однако, как правило, носящее сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия [1].

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финансовых ресурсов.

Ка̣за̣хста̣нска̣я учетна̣я на̣ука̣ и пра̣ктика̣ в последнее время интенсивно обога̣ща̣ются вследствие использова̣ния за̣рубежного передового опыта̣.

Весь бухга̣лтерский учет, предста̣вляя собой ва̣жнейшую функцию упра̣вления, является упра̣вленческим. Одна̣ко в за̣па̣дной системе учета̣ упра̣вленческим ста̣ли на̣зыва̣ть ту ча̣сть бухга̣лтерского учета̣, котора̣я связа̣на̣ с отра̣жением и контролем издержек производства̣. Руководители хотят зна̣ть, ка̣к бухга̣лтеры измеряют результа̣ты производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, руководители за̣ча̣стую за̣висят от учетных да̣нных при принятии своих решений. Упра̣вленческий учет обеспечива̣ет информа̣цией экономическое, технологическое, иннова̣ционное и структурное упра̣вление предприятием. Содержа̣ние упра̣вленческого учета̣ определяется целями упра̣вления, оно может быть изменено по решению а̣дминистра̣ции в за̣висимости от интересов и целей, поста̣вленных перед руководителями внутренних подра̣зделений.

Степень разработанности проблемы Детально изучаются проблемы, связанные с источниками и направлениями использования финансовых ресурсов предприятия, обеспечением их сбалансированности, но не затрагивается область, относящаяся к формированию финансовой структуры, выделению центров финансовой ответственности и бизнес-процессов, а, значит, и к управлению данными объектами для достижения стратегических целей деятельности предприятия.

Классическая система бюджетирования освещается в работах С.А. Агапцева, Р.Л. Акоффа, В.В. Бочарова, О.Н. Волковой, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, А.Е. Карпова, A.M. Ковалёвой, О.Н. Лихачёвой, Ю.С. Масленченкова, Д. Хана, Дж. Хоупа, В.Е. Хруцкого, Дж.К. Шима, К.В. Щи-борща. Здесь, наоборот, разрабатывается структура центров финансовой ответственности, но детально не исследуются финансовые ресурсы. Другим недостатком является то, что система бюджетирования не имеет прямой и однозначной связи со стратегией развития предприятия, существует разрыв между оперативным и стратегическим управлением. Это происходит потому, что стратегические цели деятельности реализуются посредством бизнес-процессов, которые в рамках классического бюджетирования не рассматриваются.

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия, и её выполнению в процессе оперативной и текущей деятельности. Требует совершенствования понятийный аппарат, на основе которого данная система бюджетирования может быть сформирована[2].

В этой связи анализ теоретических и методических разработок казахстанских и зарубежных авторов, а также накопленного практического опыта внедрения систем бюджетирования представляется своевременным, что обуславливает необходимость и актуальность исследования.

Цель и задачи исследования

Цель работы заключается в решении научной задачи формирования системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяющей определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

-       уточнить понятия финансового планирования и бюджетирования и их роль в стратегическом управлении предприятием;

-       провести анализ основных методических подходов к осуществлению финансового планирования и бюджетирования;

-       исследовать основные проблемы, возникающие при использовании системы бюджетирования на предприятии;

-       разработать комбинированную стратегически-ориентированную методику бюджетирования на предприятии, используя возможности традиционного финансового планирования, а также классического и процессно-ориентированного бюджетирования;

-       разработать предложения по внедрению комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования.

Объект исследования - система бюджетрования на предприятиях.

Предмет исследования - методология стратегически-ориентированного бюджетирования.

Информационную базу дипломного исследования составили действующие законы и постановления Правительства Республики Казахстан, данные службы государственной статистики, материалы научных конференций и семинаров, сведения о финансово-хозяйственной деятельности предприятий, публикации периодической печати, справочные и аналитические ресурсы сети Интернет, собственные расчёты и исследования автора.

Объектом исследова̣ния является совокупность методологических и пра̣ктических вопросов, определяющих систему учета̣ за̣тра̣т и их бюджетирова̣ние на̣ предприятиях РК.

Предметом исследова̣ния являются производственные предприятия, в ча̣стности ТОО «Контракт Коммерц Плюс»

Теоретической и методологической основой дипломного исследова̣ния послужили норма̣тивно-пра̣вова̣я ба̣за̣ по учету и отчетности, МСФО и НСФО, ра̣боты по учету и отчетности ведущих ученых СНГ и РК, моногра̣фии и на̣учные ста̣тьи за̣рубежных и отечественных ученых, периодическа̣я литера̣тура̣ и ма̣териа̣лы на̣учно-пра̣ктических конференций.

Исследова̣ние учета̣ за̣тра̣т и ка̣лькулирова̣ние себестоимости продукции строилось на̣ принципа̣х системно-структурного а̣на̣лиза̣, на̣ основе методов экономико-ста̣тистической обра̣ботки да̣нных, сра̣внения, обобщения, на̣учного а̣на̣лиза̣ и синтеза̣.

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретического представления о стратегически-ориентированном бюджетировании и его методических особенностях.

Структура исследования состоит из введения, пяти глав. В первых двух разделах исследованы различные подходы к изучению бюджетирования, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм, предприятий. Определен характер теоретических положений и дана оценка предполагаемых методов исследования с точки зрения целесообразности их использования, для решения поставленной проблемы применительно к данному предприятию.

Третий и четвертый раздел включает в себя описание ТОО «Контракт Коммерц Плюс», экономическая характеристика, анализ бюджета предприятия, и аргументированы полученные выводы и результаты.

Последний - пятый раздел основной части, содержит разработку и обоснование основных рекомендаций и предложений, направленных на решение поднятой проблеме.

В заключении содержаться краткие выводы по всем пяти разделам, разработка, и обоснованность рекомендаций по конкретному использованию результатов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1    Система бюджетирования как метод регулирования: понятие, задачи, функции

Выработка стратегии деятельности предприятия представляет собой систему долгосрочных целей предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также выбором наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством политики управления и планирования

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5 - 10 лет. Если же достижение целей предприятия предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).

Бюджетирование предприятия, как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений его финансово-хозяйственной деятельности. По нашему мнению, бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании[3].

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование).

С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

-       оценка предстоящих затрат по периодам;

-       своевременное выполнение планов деятельности организации;

-       формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана[4].

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

-       унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

-       совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

-       разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

-       непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

-       заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

-       учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.

детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика [5].

По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

-       Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.

-       Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

-       Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль[6].

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

-       планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

-       выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

-       обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей включает в себя подразделы которые также взаимосвязаны между собой

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации . Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные "исторические" стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. В первую очередь следует обратить внимание управляющих и векторы направления необходимые управленческие действия[7].

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

-       помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

-       выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

-       показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что бюджетирование как часть управленческого учета приобретает все большее значение для состоявшихся местных и иностранных компаний для их выживания и развития в современных условиях национальной экономики. Развитие этого направления и применение на практике позволяет делать экономику предприятия более формализованной и открытой, что важно для получения кредитов и привлечения инвесторов. Последнее становится все более актуальным при вступлении Казахстана в ВТО, хотя мы лишь можем подготовится к вступлению, но говорит о вступлении еще рано.

1.2    Особенности бюджетирования на предприятиях

Бюджет-это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах. Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-       финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-       операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

-       вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием[8].

Операционные бюджеты служат для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия. Операционный бюджет служит для детализации, в рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности. Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1 - Классификация видов бюджетов предприятия

Примечание: Составлено автором на основании источника [8,9]

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рисунке 1

Рисунок - 1Типовая классификация бюджетов организации [9]

Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на: Срочный бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.; и Перспективный бюджет, который создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели. Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Для удобства консолидации бюджетов в главный бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

-       -метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов[10].

-       -метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

-       -метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

-       -метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

-       -фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению достоверной информации.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”.

Бюджет доходов включает в себя:

-       доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

-       доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

-       доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Прочая реализация включает доходы от финансовой деятельности.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Разработка бюджета включает в себя основные этапы (рисунок 2):

-       -постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

-       -анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

-       -оценка проекта бюджета;

-       -утверждение бюджета.

Рисунок 2 - Этапы разработки бюджета [11]

При построении, система бюджетирования занимает длительный период времени и требует больших затрат человеческих ресурсов. На подготовительном этапе проводится анализ структуры предприятия, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования предприятия [12]:

. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (Приложение 1);

. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов;

. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

При разработке основных форматов основных форматов бюджетов применяют следующие основные требования:

-       -по содержанию бюджеты должны быть максимально, соответствовать международным стандартам финансового учёта;

-       -по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчётности;

-       -в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объёме продаж составляет не менее 1 %.

. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации данного этапа определяются: бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчётности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В процессе построения бюджетного регламента важную роль играет бюджетный период, то есть период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль их исполнения. минимальный бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.).

. Организация бюджетного процесса. Определяется перечень участников бюджетного процесса и порядок их взаимодействия; распределяются задачи и функции между ними. Также разрабатываются организационно-распорядительные документы.

. Автоматизация финансовых расчётов. Выбор и адаптация программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии.

Таким образом построение системы предприятия должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей организации. Собственник организации должен быть готов к возможным финансовым потерям во имя интересов организации.

Управленческий учет используется для выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности, используемой в управлении организацией и служит для планирования оценки и контроля затрат и результатов внутри организации. Управленческий учет предназначен для того, чтобы содействовать руководству организации принимать оптимальные решения, на стадии разработки изделия, обоснования цены, маркетинга, ассортимента продукции и тому подобного.

В финансовом планировании проявляется роль финансов как функции распределения и контроля. Одновременно финансовое планирование является частью общей системы планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовое планирование является одним из элементов бизнес планирования.

Бизнес-план является документом, согласно которому предприятие определяет своё отношение к проекту. Он оформляется в виде подробного, перспективного плана развития организации. Бизнес-план служит для организации и координации работ по реализации комплекса мероприятий и финансированию бизнес-проекта организации.

В итоге данного раздела можно сказать, что система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Методологические принципы бюджетирования

бюджетирование финансовый ответственность

Бюджетирование является наиболее обсуждаемой темой в разных научных публикациях. Информационно-консультационные фирмы предлагают свои услуги по внедрению системы бюджетирования на предприятии, по автоматизации и сопровождению данной системы. Топ-менеджеры и директора предлагают ознакомиться с опытом создания бюджетирования на их предприятии, оценивают положительные и отрицательные стороны этого процесса. По бюджетированию издается отдельная учебная литература. Все представленные аргументы свидетельствуют о том, что данный процесс является весьма актуальным и это послужило тем фактом, чтобы вынести его для рассмотрения в отдельный параграф. Далее перейдем непосредственно к изучению сущности бюджетирования[13].

Бюджетирование - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Невозможно дать однозначное определение термину бюджетирование. Многие авторы трактуют его по-разному. Однако принципиальное отличие в подходах состоит в том, что одни авторы рассматривают бюджетирование в более узких границах, как инструмент финансового планирование, другие утверждают, что речь идет о полноценной системе управления[14]. Мы будем придерживаться второго подхода, согласно которому планирование - это только одна, хоть и очень важная, часть бюджетирования. А на самом деле, бюджетирование содержит в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением - этап формирования целей находится на более высоком уровне. Тем не менее, мы с полным правом можем использовать термин «бюджетное управление». Рассмотрим этот процесс подробнее.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий[15].

Для наглядного представления можно представить с помощью схемы где будет очевидно, что с помощью бюджетирования решаются важные управленческие задачи.

Рисунок 3. - Управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования

Примечание: составлено автором в соответствии с [16]

Таким образом, назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

В процессе бюджетирования, как было изложено выше, разрабатываются бюджеты.

Бюджет предприятия - это план, составленный на следующий период, или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам.

Профессор Ковалев В.В. в своем труде исследует несколько подходов к трактованию термина «бюджет». Оба подхода чрезвычайно близки, все же в первом подходе акцент делается на доминанте стоимостной компоненте в бюджетировании, то есть бюджет составляется, как правило, в стоимостном выражении. Нам более близки принципы второго подхода, согласно которому бюджеты могут составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Все многообразие бюджетов на предприятии объединяют в более крупные группы и классифицируют по ряду признаков. И здесь также важно отметить, что в разных источниках в основе классификации лежит свой признак и согласно этому разделению выстраивается дальнейшее изложение материала по бюджетированию[17].

Например, в работе автора Ковалева В.В. вся совокупность бюджетов предприятия подразделяется на операционные и финансовые бюджеты, которые объединяются в генеральный бюджет. В данном подходе под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении планового периода.

Финансовый бюджет - это совокупность прогнозных отчетных форм, дающих комплексную характеристику ожидаемых изменений в имущественном и финансовом потенциалах фирмы, результативности использования ресурсного потенциала фирмы и ее денежных потоках по итогам планового периода[18].

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на итоговый, операционный и функциональный бюджеты. Мы будем основываться на этой классификации далее, так как она обеспечивает более доступное изложение материала для понимания сущности бюджетирования и структуры бюджетов. Итак, согласно этому подходу рассмотрим виды бюджетов[19].

Операционный бюджет описывает хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность, то есть центра финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого центра финансовой ответственности составляется только один операционный бюджет.

Функциональный бюджет отражает определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область) и составляется для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия (приложение 2). Между функциональными областями деятельности и функциональными бюджетами существует соответствие рисунке 4.

Все функциональные бюджеты консолидируются (сводятся по всему предприятию) и образуют соответствующие итоговые бюджеты: Бюджет Баланса, Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР.

Взаимосвязь функциональных и итоговых бюджетов представлена в на рисунке 4.

Рисунок 4 - Взаимосвязь между функциональными областями и соответствующими функциональными бюджетами

Примечание: составлено автором на основании [16]

Также бюджеты можно классифицировать по критерию - единица измерения. С этой точки зрения можно выделить стоимостные и натурально-стоимостные бюджеты.

Мы перечислили лишь основные виды бюджетов. В научной литературе встречается и другое их разделение.

Изучение классификации бюджетов непременно подводит нас к рассмотрению вопроса по созданию системы бюджетирования, формированию взаимосвязи между всеми бюджетами и организации мероприятий по внедрению системы на предприятиях.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям[20].

Необходимо рассмотреть более детально первые два этапа, так как они являются непременным условием внедрения бюджетирования на предприятии.

Финансовая структура является основой системы бюджетирования, самой важной ее частью, от которой в максимальной степени зависит успешность функционирования всей системы. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности, каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат.

Раскроем понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение (цех, служба, хозяйство и т.д.) или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, непосредственно воздействующие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Вся совокупность центра финансовой ответственности разбивается на несколько стандартных типов. Как правило, при создании финансовой структуры выделяют четыре следующих типа.

Центр инвестиций - подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации (показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра).

Центр прибыли выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения, например, хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Главная цель центра - максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

Центр доходов - это подразделение (группа подразделений), руководитель которого в выделенного бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имея полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат - это подразделение (группа подразделений), которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который центр несет ответственность, является объем затрат(Приложение 2).

Кроме того, в зависимости от специфики бизнеса компании могут выделять и менее распространенные типы центров финансовой ответственности, такие как, например, Центр маржинальной прибыли. Рассмотрим, какие центры финансовой ответственности чаще всего создаются на местных предприятиях (Таблица2).

Таблица 2- Виды центров финансовой ответственности, функционирующие на предприятиях по РК в целом 2012г.

Примечание: составлено автором на основании [21]

По данным таблицы 2 четко прослеживается, что наиболее часто встречающиеся центры финансовой ответственности - это центр затрат, центр дохода, центр продаж и центр прибыли, т.е. основные центры ответственности предприятия.

Следующий этап, который мы рассмотрим подробнее, это формирование структуры бюджетов. Структура бюджетов - это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия и формируется проект сводного бюджета.

Непосредственно процесс бюджетирования на предприятии включает следующие этапы.

Разработка проекта сводного бюджета - составление предварительного проекта на очередной плановый год (обычно это один календарный год). На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания.

Утверждение проекта бюджета - составление окончательного проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия. После утверждения бюджета он принимает силу приказа.

Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года - анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия.

Таким образом, все выше изложенное позволяет сделать вывод о том, что внедрение системы бюджетирования является сложным и длительным процессом, который затрагивает интересы не только руководителя организации, но и других сотрудников, непосредственно причастных к этому процессу. И для того, чтобы упростить процесс бюджетирования, облегчить многие рутинные операции используются автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). Программа MS Excel прекрасно знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе с тем, у бюджетирования на основе MS Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, у системы низкая производительность. Тем не менее, система является распространенным инструментом бюджетирования на большинстве российских предприятий. Впрочем, небольшие предприятия, где незначительное количество центров ответственности, вполне могут использовать MS Excel в качестве программного средства для бюджетирования.

В настоящее время на рынке присутствует большое количество АСБ: начиная от систем, предлагаемых разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы», BPlan, «Красный Директор» и др.), и заканчивая решениями крупнейших западных производителей (SAP SEM, Oracle EPB и др.).

С помощью АСБ решаются следующие задачи:

осуществление сложных операций с большими массивами данных;

замена бумажных носителей данных на электронные носители, что приводит к более рациональной организации переработки информации на компьютере и снижению объемов документов на бумаге;

облегчение процедуры консолидации планов и отчетов, повышение качества и возможностей представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени и другие.

Таким образом, можно сказать, что АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения.

До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение системы бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные факторы, способные оказывать воздействие на процесс бюджетирования.

2.2 Методы организации бюджетирования на предприятии

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов(БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств(БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» [22].

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в Казахстане ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части казахстанских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

-       Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в Казахстане достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в Казахстане составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

-       Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В Казахстане сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

-       Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

-       Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в Казахстане статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

-       Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом [23].

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

.        Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

.        Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

.        Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности . Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении [24].

Рассматривая вопрос о методах организации бюджетирования на предприятии хотелось бы уделить внимание статье Басова К.Т. «Стандартные методы капитального бюджетирования», для того что бы показать стандартные методы капитального бюджетирования.

Бюджетирование капиталовложений - это процесс анализа потенциальных капитальных вложений и принятие решения о том, какие инвестиции для фирмы будут выгодны.

Ключевым элементом процесса бюджетирования капиталовложений является методика капитального бюджетирования, которая представляет собой совокупность финансово-математических способов и средств принятия инвестиционных решений.

Методы капитального бюджетирования можно подразделить на две группы:

. Стандартные (элементарные) методы капитального бюджетирования, т.е. методы, предполагающие принятие инвестиционных решений в условиях определенности: при отсутствии факторов риска, низком или стабильном уровне инфляции и т.п.

. Рисковые методы капитального бюджетирования, т.е. более тонкие методы расчета, предполагающие принятие инвестиционных решений в условиях неопределенности, инфляции и риска.

Далее в статье рассмотрена подробно технология использования стандартных методов капитального бюджетирования.

. Срок окупаемости инвестиционного проекта

Срок окупаемости инвестиций охватывает тот период, который потребуется для возврата суммы, затраченной на реализацию проекта. В случае равномерных поступлений чистой прибыли он рассчитывается следующим образом:

Т=И/Д (1)

где И - сумма инвестиционных затрат, направленных на реализацию проекта;

Д - сумма чистого денежного потока за один период (один год) эксплуатации проекта.

Данная формула верна исключительно в случае равномерных денежных потоков, хотя некоторые авторы предлагают ее и для остальных случаев в следующем виде:

ПОн=ИЗ/ЧДПг (2)

где ПОн - недисконтированный период окупаемости инвестиционных затрат по проекту;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта;

ЧДПг - среднегодовая сумма чистого денежного потока за период эксплуатации проекта (при краткосрочных реальных вложениях этот показатель рассчитывается как среднемесячный).

К числу преимуществ срока окупаемости следует отнести относительную легкость расчета и экономию времени при принятии инвестиционного решения, а также возможность выбирать наименее рискованный проект (на практике чем дольше период реализации проекта, тем выше степень риска).

. Средняя норма прибыли инвестиционного проекта.

Средняя норма прибыли рассчитывается как отношение суммы прибыли по отчетам предприятия к исходным капиталовложениям:

СНП=ЧП/И * 100% (3)

где СНП - средняя (учетная) норма прибыли;

ЧП - средняя арифметическая общей суммы доходов за весь срок действия проекта;

И - 1/2 исходных капиталовложений в проект.

К достоинствам этого метода следует отнести простоту расчета и надежность для краткосрочных проектов.

Недостатки у данного метода следующие:) при расчете средней нормы прибыли (СНП) не учитывается временная стоимость денег;) СНП игнорирует неденежный (скрытый) характер некоторых затрат (например, амортизационных отчислений);) при оценке нескольких проектов не учитывается возможность реинвестирования получаемых доходов.

. Приведенная стоимость будущих поступлений.

Если приведенная стоимость планируемых доходных поступлений превышает инвестиционные затраты, реализация проекта целесообразна. Показатель приведенной стоимости будущих поступлений может быть использован не только как критерий целесообразности, но и как метод сравнительной оценки инвестиционных проектов. Он рассчитывается по следующей формуле:

ПС = ТС-И, (4)

где ПС - чистая приведенная стоимость будущих поступлений;

ТС - текущая стоимость будущих поступлений инвестиционного проекта;

И - сумма капиталовложений, направляемых на реализацию проекта.

В свою очередь, показатель текущей стоимости будущих поступлений инвестиционного проекта (ТС) находится так:

ТС=∑(Дt/(1+i)t), (5)

где Д - объем денежного потока в периоде t;- коэффициент дисконтирования или минимальная норма прибыли;- срок действия проекта, в течение которого происходят доходные поступления.

Метод приведенной стоимости обладает тремя основными преимуществами. Во-первых, он позволяет учитывать как денежные потоки (чистая прибыль с учетом дисконтирования), так и чистую прибыль проекта, поэтому данный подход является более современным и чаще применяемым на практике, нежели, к примеру, метод расчета средней нормы прибыли. Во-вторых, этот метод позволяет учитывать временную стоимость денег: ставка дисконтирования тем выше, чем дольше срок эксплуатации инвестиционного проекта. В-третьих, выбор инвестиционного проекта с положительным показателем приведенной стоимости с необходимостью влечет за собой рост капитализации самой компании-инвестора.

К недостаткам метода приведенной стоимости следует отнести, во-первых, то, что он предполагает максимальную компетентность финансового менеджмента в вопросах детального прогнозирования движения денежных средств в будущие годы. Во-вторых, данный метод предполагает также, что ставка дисконтирования остается неизменной в течение всего жизненного цикла проекта, хотя на практике она имеет обычай изменяться из года в год [25].

Необходимо заметить, что несмотря на указанные недостатки, рассмотренный метод является одним из наиболее эффективных в современной практике принятия инвестиционных решений.

. Метод аннуитета.

Частным случаем метода чистой приведенной стоимости является метод аннуитета. Под аннуитетом инвестиционного проекта понимают такой поток постоянных годовых доходов, настоящая стоимость которого в течение всего периода полезного использования рассматриваемого проекта совпадает с его чистой текущей стоимостью. Наряду с аннуитетом инвестиционного проекта выделяют также аннуитет потока доходов по инвестиционному проекту, который представляет собой такой поток постоянных доходов, настоящая стоимость которого равна настоящей стоимости доходов по инвестициям.

Денежные потоки с совпадающими настоящими стоимостями называют эквивалентными.

По определению аннуитета чистая текущая стоимость проекта должна совпадать с настоящей стоимостью аннуитета при одинаковых ставках расчетного процента (r):

А = ПС*(r (1+r)n/((1+r)n-1)) (6)

где А - компонента (доход) аннуитета инвестиционного проекта.

Оценивая метод аннуитета, следует отметить, что:

данный метод однозначно соответствует методу приведенной стоимости;

принципиальные различия между методом приведенной стоимости и методом аннуитета возникают при использовании аннуитета будущих доходов;

аннуитет инвестиционного проекта или потока будущих доходов по инвестиции имеет смысл использовать при отборе проекта, если инвестора интересует возможность преобразования получаемого потока доходов или денежного потока инвестиции в поток постоянных потребительских (или иных) доходов, и он рассматривает инвестиционные проекты в качестве источника их получения.

. Внутренняя норма прибыли.

Внутренняя норма прибыли инвестиционного проекта представляет собой один из наиболее сложных и в то же время популярных методов принятия стратегических инвестиционных решений. Под этим критерием понимают такую расчетную ставку приведения, при которой капитализация получаемого дохода дает сумму, равную инвестициям, и, следовательно, капиталовложения только окупаются. Иначе говоря, при начислении на сумму инвестиций процентов по ставке, равной внутренней норме доходности, обеспечивается получение распределенного во времени дохода, эквивалентного инвестициям. Чем выше эта норма, тем, разумеется, больше эффективность инвестиций. Обсуждаемый параметр может быть как положительной, так и отрицательной величиной. Последнее означает, что инвестиции не окупаются. Величина этой ставки полностью определяется внутренними условиями, характеризующими инвестиционный проект. Никакие предположения об использовании чистого дохода за пределами проекта не принимаются.

Показатель внутренней нормы прибыли приемлем для сравнительной оценки не только в рамках оценки инвестиционных проектов, но и в более широком диапазоне, поскольку при его расчете учитывается временная стоимость денег (в отличие от срока окупаемости и средней нормы прибыли).

. Индекс доходности.

Индекс доходности позволяет сравнить текущую стоимость будущих прибылей инвестиционного проекта с первоначальными капиталовложениями:

ИД=ТС/И (7)

где ИД - индекс доходности;

ТС - текущая стоимость будущих прибылей инвестиционного проекта

И - капиталовложения в проект.

Индекс доходности, превышающий единицу, говорит о выгодности инвестиционного проекта, и наоборот, показатель, меньший чем единица, указывает на неэффективность.

Индекс доходности позволяет учитывать как денежные потоки (чистая прибыль с учетом дисконтирования), так и чистую прибыль проекта и временную стоимость денег. Посредством индекса доходности можно оценить как отдельный проект, так и выявить наиболее прибыльные варианты капиталовложений из ряда альтернатив.

. Анализ безубыточности

Анализ безубыточности является одним из наиболее важных элементов финансовой информации, используемых при оценке эффективности инвестиций. Чрезвычайно важным является определение того, при каком объеме продаж инвестиционный проект становится безубыточным. Другими словами, необходимо определить точку безубыточности, ниже которой предприятие теряет деньги, а выше - зарабатывает [27].

Точка безубыточности (порог рентабельности) - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей, т.е. результата от реализации после возмещения переменных затрат хватает в точности на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю. Точка безубыточности определяется следующим образом:

Тб=Игн/(Це-Иnу) (8)

где Тб - точка безубыточности;

Игн - годовые постоянные издержки;

Це - продажная цена единицы продукции;

Иnу - переменные удельные издержки.

Если спрос на предлагаемую продукцию (товары, работы, услуги) меньше, чем объем этой продукции, обеспечивающий безубыточность, то его производство не будет самоокупаемым.

требуемый объем продаж, обеспечивающий покрытие затрат и получение необходимой прибыли;

зависимость прибыли предприятия от изменения торговой цены, переменных и постоянных издержек;

значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат.

К преимуществам этого метода следует отнести:

простоту использования;

наглядность при планировании прибыли;

иллюстративность при демонстрации влияния операционных изменений на прибыльность предприятия;

помощь в определении оптимального соотношения постоянных и переменных издержек.

Описанные подходы могут быть эффективны практически в любой организации с функционирующими системами планирования и учета. Причем вовсе не обязательно, чтобы базовой методологией была принята методика бюджетирования или управленческого учета. Описанные методы могут осуществляться и под флагом других управленческих техник. Эффективность их применения может зависеть, в этом случае, только от того, насколько точно удается определить действительные потребности конкретной организации, и подобрать адекватный метод корректирующего воздействия.

3      

3. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ПРАКТИКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Технико-экономическая характеристика и анализ деятельности ТОO «Контракт Коммерц Плюс»

Предприятие ТОО``Контракт коммерц плюс`` является юридическим лицом, т.е. коммерческой организацией частной формой собственности.

Коммерческая организация ТОО``Контракт коммерц плюс`` создано в форме хозяйственного общества - ТОО.

ТОО «Контракт коммерц плюс» имеет право:

приобретать и арендовать основные и оборотные средства;

осуществлять материально-техническое обеспечение;

осуществлять все виды коммерческих сделок;

планировать свою деятельность;

использовать чистую прибыль;

определять и использовать фонд оплаты труда;

определять штатное расписание;

устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, и сокращенный рабочий день и иные социальные льготы.

нести ответственность в соответствии с законодательством Казахстана за нарушение законодательства и иных правил хозяйствования;

обеспечить своим работникам безопасные условия труда;

осуществлять оперативный и бухгалтерский учет, вести статистическую отчетность.

Предприятие было образовано в 2005 году. Учредителями ТОО являются несколько лиц, доля которых в уставном капитале разделена на равные части.

Численность работников ТОО ``Контракт коммерц плюс`` составляет 28 человек.

Юридический адрес предприятия: Республика Казахстан г.Алматы ул. Жарокова 217

Основными разделами доходов по видами деятельности предприятия являются :

-       Пошив и реализация изделий из кожи;

-       Пошив и реализация изделий из меха с покрытием (дубленки)

-       Прием индивидуальных заказов по пошиву одежды

-       производство и сбыт одежды из кожи, меха;

-       производство и сбыт мужской и женской одежды

Рабочие места оснащены необходимыми средствами, предметами труда, предназначенными для трудовой деятельности работников.

ТОО «Контракт Коммерц Плюс» специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов. Основные виды деятельности предприятия представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Виды деятельности ТОО «Контракт Коммерц Плюс»

Примечание: Составлено автором в соответствии с видами деятельности предприятия

Площадь цеха и склада находятся на одной территории, на которой размещается оборудование для изготовления необходимой для предприятия продукции и складское оборудование - стеллажи, для хранения комплектующих и материалов для изготовления этой продукции.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допускать банкротства, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные.

Рассмотрим анализ баланса организации ТОО «Контракт коммерц плюс», представленный в таблице 3.

Таблица 3 - Активы баланса ТОО «Контракт Коммерц Плюс»

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия (Приложение )

Из таблицы 3 видно, что за 2012 год структура активов ТОО»Контракт коммерц плюс» незначительно изменилась: доля основного капитала (внеоборотных активов) по отношению к имуществу уменьшилась на 0,82 %, а доля оборотного капитала увеличилась на 0,82 %, за счет уменьшения дебиторской задолженности на 2,85 % и увеличения денежных средств у предприятия на 4,57 %. Рост денежных средств на конец года увеличился на 44,23 %. Доля запасов сырья, материалов и другой продукции предприятия по отношению к имуществу уменьшилась на 0,89 %. По отношению к оборотным активам доля запасов сырья, материалов и другой продукции предприятия на начало 2012 года составило 28,71 %, а на конец года составляет 27,46 % всех оборотных активов. Это говорит о том, что доля запасов сырья, материалов и другой продукции на конец 2012 года сократилась на 1,25 %, что свидетельствует о рациональном использовании этих средств при производстве изделий. Доля дебиторской задолженности по отношению к оборотным активам на начало 2013 года составила 58,64 %, а на конец 2013года составляет 54,68 % всех оборотных активов. Это свидетельствует о том, что доля дебиторской задолженности уменьшилась на конец 2012 года на 3,96 %, что является положительной тенденцией расчетов заказчиков с предприятием.

Доля денежных средств по отношению к оборотным активам на начало 2013 года составило 11,64 %, а на конец 2013 года составляет 16, 74 % всех оборотных активов. Это свидетельствует о том, что доля денежных средств увеличилась на конец 2013 года на 5,3 %, т.е. на счету у предприятия появляются средства, которые могут погасить часть кредиторской задолженности.

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. По степени принадлежности используемый капитал подразделяется на собственный (раздел III пассива) и заемный (разделы IV и V пассива).

По продолжительности использования различают капитал долгосрочный постоянный (перманентный) (III и IV разделы пассива) и краткосрочный (V раздел пассива).

Если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным возвратом их и на привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов. Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

Таблица 4 - Пассивы баланса ТОО «Контракт коммерц плюс»

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Из таблицы 4 видно, что за 2012 год структура пассивов ТОО ``Контракт коммерц плюс`` изменилась. Собственные оборотные средства увеличились на 46 000тг. или на 5,35 % за счет получения прибыли от произведенной и реализованной продукции. Собственные оборотные средства по отношению к собственному капиталу увеличились на конец 2012 года на 11,41 %.

Стоимость имущества обеспечена за счет собственного и заемного капитала, за счет кредиторской задолженности. Структура пассива характеризуется тем, что удельный вес собственного капитала на начало 20012года составляет 630 000 тг. или 57,9 %, а на конец 2012 года имеет тенденцию к увеличению на 33 000 тг., что составило 663 000 тг. или 62,42 %. Собственный капитал на конец 2012года увеличился на 4,53 %, а заемный капитал, который полностью обеспечен за счет кредиторской задолженности, уменьшился на 59 000 тг. или 4,53 % за счет погашения части кредиторской задолженности, в частности погашения задолженности перед поставщиками в размере 54 000 тг. или 4,75 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед поставщиками уменьшилась на 8,66 %. Задолженность перед персоналом увеличилась на 9 000 тг. или на 1,18 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед персоналом увеличилась на 7,04 %. Задолженность перед государственными внебюджетными фондами увеличилась на 1 000 тг. или на 0,14 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед государственными внебюджетными фондами увеличилась на 0,8 %. Задолженность по налогам и сборам увеличилась на 4 000 тг. или на 0,54 %. По отношению к заемному капиталу задолженность по налогам и сборам увеличилась на 3,43 %. Задолженность перед другими кредиторами уменьшилась на 19 000 тг. или на 1,64 %. По отношению к заемному капиталу задолженность перед другими кредиторами уменьшилась на 2,6 %. На предприятии наблюдается снижение заемного капитала, что можно характеризовать как положительную тенденцию в структуре пассива.

Одним из показателей, характеризующим финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше ликвидность.

В зависимости от степени ликвидности, т. е. от скорости превращения в денежные средства активы предприятия подразделяются на группы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

П 1 и П 2 - текущие обязательства

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет следующие отношения:

А 1 ≥ П 1 А 2 ≥ П 2 А 3 ≥ П 3 А 4 ≤ П 4

Структура размещения баланса, группировка по степени ликвидности организации, Группировка пассивов по степени срочности оплаты, представлены в приложениях 2,3,4.

В таблице 5 приведены данные о ликвидности баланса ТОО «Контракт Коммерц Плюс» за 2012 год.

Таблица 5 - Анализ ликвидности баланса ТОО «Контракт коммерц плюс», тыс. тг.

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Баланс не является абсолютно ликвидным, имеет место недостаток средств для полного погашения наиболее срочных обязательств, т. е. не хватает денежных средств для полного погашения кредиторской задолженности. К концу года наблюдается увеличение денежных средств у предприятия, это говорит о наметившейся положительной тенденции в части большего покрытия краткосрочных обязательств, что в свою очередь свидетельствует о низком уровне платежеспособности предприятия.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитываем следующие показатели:

коэффициент абсолютной ликвидности;

коэффициент критической ликвидности;

коэффициент текущей ликвидности [28].

. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) характеризует способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидных активов и краткосрочных финансовых вложений. Он показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно.

 (1)

Кал = (стр.250 + стр. 260) / (стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

На начало отчетного периода

Кал. = 104 000 / 458 000 = 0,227

На конец отчетного периода

Кал. = 150 000 / 399 000 = 0,376

. Коэффициент критической ликвидности (Ккл.) характеризует прогнозируемые платежные возможности при условии своевременного расчета с дебиторами, характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. Рассчитывается как отношение оборотных активов за минусом товарно-материальных запасов. Таким образом, величина ликвидных средств в числителе отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами:

Ккл = (стр. 240 + стр. 250 + стр. 260) / (2)

(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

На начало отчетного периода

Кклн = (533 000 + 104 000) / 458 000 = 1,39

На конец отчетного периода

Кклк = (490 000 + 150 000) / 399 000 = 1,6

Ктл = (стр. 290 + стр. 220 + стр. 230) / (3)

(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

На начало отчетного периода

Ктлн = (909 000 + 11 000) / 458 000 = 2,0

На конец отчетного периода

Ктлк = (896 000 + 10 000) / 399 000 = 2,27

Таблица 6 - Анализ платежеспособности ТОО «Контракт коммерц плюс»

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормы и на начало 2012 года он составил 2 %, а к концу 2012 года показатель его увеличивается на 0,27 %. Это свидетельствует о повышении уровня погашения краткосрочных обязательств, при условии привлечения оборотных средств предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности находится в пределах нормы, что свидетельствует об имеющейся денежной наличности для погашения части краткосрочных обязательств немедленно.

Коэффициент критической ликвидности имеет значение значительно выше нормативного. В данном случае можно сказать, что предприятие располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников, что рассматривается как высшая степень обеспеченности предприятия ликвидными ресурсами.

По вышеизложенным фактам можно сделать вывод о достаточном уровне платежеспособности предприятия.

Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа:

-       - коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков сырья и материалов,

-       - коэффициент критической ликвидности - для банков,

-       - коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов [31].

Таблица 7 - Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО «Контракт коммерц плюс» за 2012год

Показатели	Источник информации	На начало 2012	На конец 2012	Рекомендуемые показатели
1. Коэффициент финансовой независимости	IV раздел пассива <#"819106.files/image005.gif"> (7) где ΔРц - изменение рентабельности под влиянием изменения цен на продукцию; ОР0 и ОР1 - выручка от реализации продукции отчетного и предыдущего года; С0 и С1 - себестоимость продукции отчетного и предыдущего года. влияние изменения себестоимости:  (8) где ΔРс/с - изменение рентабельности под влиянием изменения себестоимости продукции. Баланс влияния факторов: ,1694 + 0,1121 = 0,2815 Расчеты показали, что рост рентабельности продукции был обусловлен ростом суммы выручки. Рост себестоимости увеличил уровень рентабельности продукции на 0,1121. Рост суммы выручки увеличил рентабельность продукции на 0,0573 т.е. больше, чем рост себестоимости. Важным документом финансового плана считается баланс денежных затрат и поступлений, которое имеет и другое название - баланс денежных потоков. Цель его составления состоит в том, чтобы достичь синхронности поступления и расход денежных средств или, другими словами, достичь необходимого уровня ликвидности активов будущего предприятия. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отображаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступления и расход в самом периоде, и завершается таблица данными о наличии денежных средств на конец периода. Таблица 11 - Баланс денежных поступлений ТОО «Контракт коммерц плюс», тыс. тг. Показатель 2011 год 2012 год 1. Остаток денежных средств на начало месяца 241,21 443,75 2. Поступления денежного средства всего, в т.ч.: - выручка от реализации 2423,87 3947,18 - внереализационные доходы и поступления 80,96 75,23 - вложения в капитал и финансовая помощь 0 0 - поступления кредитов 0 0 3. Денежные платежи: - оплата товаров и услуг 2022,11 2974,22 - выплата заработной платы 104,72 156,91 - уплата налогов и налоговых платежей 46,85 68,45 - внереализационные затраты и вложения 12,47 61,24 - арендная плата 15,69 15,69 - страховые платежи 0 0 - затраты на рекламу 0 0 - погашения кредитов и уплата процентов по них 100,45 100,45 4. Остаток денежных средств на конец месяца 443,75 1089,20 Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Итак, как видим, ТОО «Контракт коммерц плюс» планировало на конец 2012 года иметь 1089,20 тыс. тен. денежного средства. Успешному выполнению финансового плана хозяйничающего субъекта оказывает содействие действующий систематический контроль за прибылями и затратами. Целью контроля является содействие мобилизации всех предусмотренных планом средства и расхода их на предусмотренные планом потребности. Это достигается проведением мероприятий, намеченных в результате проверки и анализа выполнения финансового плана. Для предоставления контроля надлежащего оперативного характера проверка и анализ выполнения финансового плана должны проводиться систематически на протяжении года. Контроль должен осуществляться на всех участках финансовой деятельности предприятий: за денежными затратами на производство, себестоимостью продукции, поступлением выручки, образованиями и направлениями денежных накоплений, формированием и использованием оборотного средства, выполнением плана финансирование капитальных вложений. Осуществление финансового контроля должно включать текущий контроль, что можно назвать повседневным наблюдением за ходом выполнения плана, и комплексный анализ финансового состояния и выполнения баланса прибылей и затрат. Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Содержание оперативного планирования при разработке платежного календаря состоит в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, который разрешает своевременно перечислить платежи в государственный бюджет и внебюджетных фондов и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяется, исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразным является составление месячных планов с ежедекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств как в безналичной, так и в наличной формах, включая отношения с бюджетом и банками. Таким образом, платежный календарь разрешает наблюдать за состоянием собственного средства, а также указывает на необходимость использования средств в виде привлеченного капитала. Процесс составления платежного календаря можно разделить на 5 этапов: ) выбор периода планирования; ) расчет возможных денежных поступлений; ) оценка денежных расходов в плановом периоде; ) определения денежного сальдо (разница между поступлениями и расходами); ) подведения итогов (недостаточность или излишек средства). Первым разделом платежного календаря является его расходная часть, которая отображает все расчеты и перечисление средств, вторым - его доходная часть. Соотношения между двумя этими частями должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство или превышения доходов и поступлений над расходами. В последнем случае излишки средства остаются на текущем счете предприятия, что означает высший уровень устойчивости финансового состояния предприятия в будущем периоде. Превышения расходов над поступлениями свидетельствуют о снижении возможностей предприятия в покрытии будущих расходов. В таком случае следует часть непервоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить, по возможности, отгрузку и реализацию продукции. Исходными данными для составления платежного календаря являются: -       данные учета операций по текущему счету в банке; -       данные про срочные и просроченные платежи поставщикам; -       график предоставления услуг; -       финансовые результаты реализации услуг; -       плановые взносы в бюджет налога на прибыль, других налогов; -       отчисления во внебюджетные фонды; -       состояние расчетов с дебиторами и кредиторами. При разработке платежного календаря особое внимание должно быть отведено правильному определению суммы выручки от реализации услуг, так как последнее составляет основную часть всех поступлений предприятия. Чтобы обеспечить равномерное поступление выручки от реализации услуг, необходимо установить ежедневный финансовый контроль за выполнением плана выполнения работ, оформлением платежных документов и своевременной сдачи их в банк, что в особенности важно в новых условиях хозяйствования, когда удовлетворения производственных и социальных потребностей осуществляется за счет заработанного средства. Форма платежного календаря ТОО «Контракт коммерц плюс» представлена в приложении 6. Таким образом, в третьей декаде февраля 2012 ``Контракт коммерц плюс`` ожидает увеличения поступлений и расходов, которые проанализированы в табл. 2.10. Таблица 12 - Динамика поступлений и расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» в целом за 2012 год, тыс. тг. Показатель По декадам Отклонения (+,-) Темп прироста, % 1 2 3 2/1 3/1 3/2 2/1 3/1 3/2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Всего поступлений 792,41 865,41 1070,83 73 278,42 205,42 9,21 35,14 23,74 Всего расходов 298,13 334,18 494,52 36,05 196,39 160,34 12,09 65,87 47,98 Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Таким образом, в третьей декаде апреля 2012г. сравнительно с второй декадой можно ожидать увеличения общего объема поступлений ТОО «Контракт коммерц плюс» на 205,42 тыс. тен., или на 23,74%, а сравнительно с первой декадой - на 278,42 тыс. тен., или на 35,14%. Общий объем расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» в третьей декаде апреля 2012 г. возрастет сравнительно с второй декадой апреля на 160,34 тыс. тен., или на 47,98%, а сравнительно с первой декадой - на 196,39 тыс. тен., или на 65,87%. Как видим, предприятие планировало увеличить выручку от реализации услуг в 2012 году. Из проведенного исследования организации системы бюджетирования на предприятии можно сделать следующие выводы. Система бюджетирования на предприятии предусматривает разработку плана доходов и расходов на следующие периоды с учетом таких коэффициентов как рентабельность реализации, оборотность оборотных активов, рентабельность собственного капитала. То есть данные показатели являются плановыми, и уже на их основе предприятие планирует необходимые затраты для достижения определенного уровня рентабельности. 4. ПЕРЕСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 4.1 Обоснование объективной необходимости усовершенствования системы бюджетирования Существует много внешних и внутренних факторов, которые отрицательно влияют на бизнес, на которые руководители компании или вообще не могут влиять (экономический кризис, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т.д.), или имеют ограниченное влияние (увеличение затрат, изменение цен на сырье, появление новых товаров). Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств, поскольку в таком случае бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполнимый, следовательно, нереальные функциональные бюджеты и планы, на основе которых он составлялся. Это означает, что оперативное планирование не отображает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать «на ходу». Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета или, при случае, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежного средства был бездефицитным. Примером неэффективной работы системы бюджетирования в компании является ситуация с основными фондами. В последнее время часть затрат на ремонт основных фондов в числе общих затрат составляет до 10%. Подразделения предприятия не предоставляют своевременной и точной информации о потребностях в модернизации и ремонте основных фондов. Поскольку информация не была представлена своевременно, руководство не гарантирует выполнения плана по модернизации и ремонта основных фондов. Для того, чтобы система бюджетирования была более эффективной и планы стали реальными, нужно планировать поступление ресурсы, тем не менее механизмы кредитования компания редко использует эффективно. В 2011-2012 г. компания взяла кредитов значительно больше, чем планировала, причем не в то время, когда предполагалось. Кредит брали даже тогда, когда по плану бюджет должен был быть бездефицитным. Для устранения дефицита бюджета можно принять следующие меры: ) просмотр финансовых потоков: -       оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период; -       оценка возможности ускорения поступлений (сдвиг графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период); -       оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период; -       оценка возможности задержки платежей (сдвиг графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный); ) просмотр производственной программы: -       оценка возможности корректировки графиков работ; -       оценка возможности корректирования графиков закупки материалов; -       оценка целесообразности отказа от объекта; -       оценка возможности получения дополнительных заказов; -       другие мероприятия; ) взятия кредита. Для принятия реального профицитного бюджета необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов. Существует мнение, что бюджетирование - функция только финансового отдела. Но бюджетирование - это планирования и контроль финансово-экономического состояния компании. Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля: планирование должно быть децентрализованным; контроль должен быть централизованным. В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации и проведением план-факторного анализа выполнения бюджетов (таблица 13). Таблица 13 Координация процесса Бухгалтерия Финансовый отдел - Налоговое планирование - Подготовка финансовой отчетности - Осуществление финансовых расчетов соответственно утвержденным бюджетам - планирование себестоимости продукции - планирование управленческих (общефирменных) затрат - консолидация бюджетов (планированин финансовых бюджетов) - подготовка фактической информации о выполнение бюджетов - план-факторный анализ выполнения бюджетов - координация процесса бюджетирования Примечание: Составлено автором на основании [45] На предприятии фактическую информацию о выполнении бюджетов составляли бухгалтерия и финансовый отдел. Они также занимались консолидацией бюджетов и координацией всего процесса бюджетирования. Выходило, что, во-первых, данная функция дублировалась, а во-вторых, фактические данные, предоставлялись подразделениями несвоевременно. И вдобавок подразделения занимались этой работой в убыток выполнению своих основных функций. В результате было принятое решение избегать дублирования: подготовкой фактической информации должен заниматься финансовый отдел, предоставляя ее подразделениям для проведения план-факторного анализа и устранения ошибок в работе. Система бюджетного управления имеет в виду под собой организацию процесса управления деятельностью компании и ее структурных подразделений, с помощью трансформации стратегических целевых показателей в набор взаимосвязанных тактических и оперативных планов и бюджетов, а также контроль и анализ их выполнения. Совершенствование системы бюджетного управления позволяет компании решить ряд важных заданий. Способами оптимизации и усовершенствования процесса бюджетного планирования являются: 1. Систематизация и регламентация бюджетный процесс, четко разграничивать права и обязанности его участников. . Организация финансовое планирование и анализ в разных аналитических разрезах: по подразделам, линиям бизнеса, продуктам, клиентам. . Определение взаимосвязь бюджетного процесса со стратегией, системой мотивации. . Интегрирование систему бюджетирования в вертикаль финансового управления компании. . Осуществление мониторинг достижения стратегической и тактической цели, прогнозирования финансовой стойкости компании [33]. Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления. В условиях экономической нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия - в процессе бюджетирования. Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, которые возникают в результате отклонения реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важно значение при этом в условиях рыночной экономики отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спроса, цен. В то же время российским предприятиям придется иметь дело с «наложением» факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.). Так, чтобы оценить достоверность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего обнаружить все возможны факторы риска: как свойственные вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их взноса в общий профиль конкретного производственного предприятия [34]. Все возможные на практике факторы рисков делятся на две группы. К первой группе относятся что «предусматриваются», то есть известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с тем могут появиться факторы, обнаружить которые на априорной стадии анализа факторов рисков предприятия не реально. Эти факторы относятся ко второй группе. Одно из заданий заключается в том, чтобы, создав регулярную процедуру выявления факторов рисков, сузить вокруг факторов второй группы, тем самым ослабить влияние так называемой «неполноты генерации» факторов рисков. Как и любая деятельность реализации стратегии, имеет определенные риски. Потому необходимо разработать мероприятия, которые позволят усовершенствовать данную систему на предприятии. Предприятие может усовершенствовать свою систему бюджетирования за такими направлениями: -       автоматизация системы бюджетирования на предприятии; -       модель оценки рисков при разработке бюджетов предприятия [35]. Таким образом, принятие мер относительно ликвидации недостатков системы бюджетирования является важным фактором успеха ТОО «Контракт коммерц плюс». Основными мероприятиями по усовершенствованию системы бюджетирования на предприятии должны быть: -       разработка четкой концепции относительно дальнейшей деятельности компании, то есть разработка стратегии предприятия, которая даст возможность систематизировать деятельность компании на будущее; -       применения автоматизированных программ бюджетирования предприятия, которые дадут возможность получать более оперативную и достоверную информацию в процессе планированию бюджета на следующий период; -       в современный динамических условиях развития рыночного отношения необходимой предпосылкой осуществления успешного процесса бюджетироования на предприятии есть учет всех возможных сценариев дальнейшего развития. Поэтому необходимой предпосылкой является уменьшение рисков в процессе бюджетирования путем процесса планирования по нескольким условиям дальнейшего развития. 4.2 Разработка системы бюджетирования для предприятия Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ТОО «Контракт коммерц плюс» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов. Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной деятельности, предлагаю выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования: . Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Контрольные показатели: -    объем продаж; -        норматив запасов готовой продукции;          норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли. . Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов. Контрольные показатели: -    доходность активов; -        оборачиваемость активов;          нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;          размер кредиторской задолженности. . Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы. Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления. Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия [36]. При детальном рассмотрении ТОО «Контракт коммерц плюс», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка). Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (таблица 14) Таблица 14 -Контрольные показатели бюджетирования для ТОО «Контракт коммерц плюс» Контрольные показатели Производство Ателье 1. Объем продаж Увеличение на 25-30% Увеличение выручки на 30% 2.Норматив запасов готовой продукции Сокращение запасов до 30% от объема продаж. --- 3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли + + 4. Доходность активов + + 5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов Установление лимитов --- 6. Размер кредиторской задолженности Уменьшение --- Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ТОО «Контракт коммерц плюс» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ТОО «Контракт коммерц плюс» представлены в данных в таблице 15. Таблица 15 - Предложения по улучшению финансового состояния ТОО «Контракт коммерц плюс» Показатели, требующие улучшения Предложения по повышению эффективности Бюджет, в котором отразятся изменения Выручка 1) увеличение объемов продаж: - разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки); - провести эффективную рекламную кампанию; - сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции; 2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли Бюджет продаж, БДиР.    БДиР, БДДС. Себестоимость  сокращение производственной себестоимости продукции за счет: - снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими; - установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения; - снижения накладных расходов (установление лимитов). Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР. Постоянные расходы 1) На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; 2) Снижение управленческих расходов: - за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата; Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС Прибыль 1) увеличение выручки (см. п.1); 2) снижение затрат (пп.2,3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль за показателями рентабельности. БДиР, БДДС, баланс. Ликвидность, платежеспособность 1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов. БДДС, баланс Финансовая независимост, финансовая устойчивость 1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала; Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье». Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в таблице 16. Таблица 16 - Разработка бюджетов для ТОО «Контракт коммерц плюс» Виды бюджетов Объекты бюджетирования ЦФУ «Производство» ЦФУ «Ателье» 1 2 3 Бюджет продаж. График поступления денежных средств; Бюджет продаж для производственного подразделения ТОО «Контракт коммерц плюс» (приложение 3) спрогнозирован на основе данных о продажах 2011 г. с учетом контрольных показателей отмеченных выше. Для увеличения объемов продаж в соответствии с планом предлагаю размещать продукцию не только в собственном магазине, но и в сторонних магазинах. Для увеличения продаж в летние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на изделия из кожи на 10%, на изделия из меха на - 15% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с сентября по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на сырье и материалы, а также затраты на оплату труда. Т.к. в магазине часть продукции продается в рассрочку, то фактические поступления денежных средств не будут совпадать с бюджетом продаж. Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет): - 65% продукции продается за наличный расчет; - 33% продукции продается в рассрочку. При продаже в рассрочку делается дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей. - 2% - величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию. Особенностью ателье является то, что объем выполненных работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13. Бюджет запасов; Запасы готовой продукции рассчитаны в размере 30% от объема продаж в следующем месяце. Для данного вида деятельности запасы не формируются. Бюджет производства Объем производства в натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и норматива запасов готовой продукции на конец периода (данные бюджета запасов готовой продукции). Затем из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода. Т.е. на январь 2012 г. начальный запас будет равен запасу на конец 2011 г. В данном случае эти данные взяты не из бухгалтерского баланса, а из фактических запасов в магазине. Для данного вида производства характерно то, что изделия выпускаются примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому производственная программа нуждается в корректировке. Выпуск продукции запланирован на или более вперед от спланированных продаж. Бюджет производства будет соответствовать бюджету продаж. 1. Бюджет прямых материальных затрат. График оплаты материалов; Прямые затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец периода (прибавляются). В данном случае запас материалов на конец периода запланирован в размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются). Следует отметить, что в Казахстане нет организаций, поставляющих сырье и материалы на кожевенно-меховое производство, поэтому эти затраты необходимо планировать примерно за месяц до начала производства. Наряду с бюджетом прямых затрат разработан график оплаты материалов. У предприятия есть свой постоянный поставщик в г. Алматы, который продает сырье с предоплатой 20%. Оставшаяся сумма делится на 6 частей. Не составляется. 2. Бюджет прямых затрат на оплату труда; В бюджете прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы. Схема оплаты труда представляет собой традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 тен. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться в дальнейшем в бюджете движения денежных средств. Бюджет прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14. 3. Бюджет накладных расходов Для рассматриваемого предприятия крайне трудно разделить накладные расходы отдельно для производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи: - электроэнергия - коммунальные услуги; - заработная плата вспомогательного персонала - амортизация. бюджет накладных расходов представлен в приложении 10. 4. Бюджет коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов В бюджете коммерческих расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» будет только один вид затрат - на рекламу. Управленческие расходы включают: - заработная плата управленческого персонала; - услуги связи; - расходы на канцтовары; - прочие расходы. 5. БДиР; Бюджет доходов и расходов выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам. Бюджет доходов и расходов для ЦФУ «Ателье» составлен обособленно с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом. 6. БДДС; Бюджет движения денежных средств также выполнен согласно международным нормам, но в несколько упрощенном варианте. 7. Расчетный баланс. Расчетный баланс составляется на основе данных БДДС, БДИР, бюджета запасов и данных фактического баланса за предыдущий период. Примечание: Составлено автором на основе бухгалтерского баланса предприятия Таким образом основой любых финансовых расчетов, финансового анализа, финансового, стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета - точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено составление и представление квартальной отчетности нарастающим итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее время возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия ТОО «Контракт Коммерц Плюс». Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия. Управленческий учет в ТОО «Контракт Коммерц Плюс» формирует показатели внутренне отчетности по данным первичного учета. Эти показатели становятся системой коммуникаций внутри организации.          5. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5.1 Риски и проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования на предприятии Для того, чтобы сделать систему бюджетирования максимально эффективной, необходимо заранее спрогнозировать риски и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие [37]. Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски. К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом указные в таблице 17. Таблица 17 - Риски финансового менеджмента Виды риска Описание 1) Кредитный Состоит в вероятности невыполнения обязательств со стороны заемщика по уплате процентов и выплаты основной суммы долга. Рассматриваемое предприятие осуществляет продажу товаров с рассрочкой платежа, поэтому кредитный риск для него характерен. 2) Валютный Вероятность возникновения потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса. Все сырье для кожевенно-мехового производства является импортным, поэтому данный риск необходимо учитывать. 3) Инфляционный Вероятность потерь в результате обесценения стоимости активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности. 4) Риск рыночной ликвидности Вероятность потерь, которые вызваны невозможностью купить или продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене. 5) Риск балансовой ликвидности Возможность возникновения дефицита наличных денежных средств или высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами 6) Налоговый Примечание составлено на основании источника [38] Специфические риски - риски характерные непосредственно для разработки и внедрения бюджетирования. Типовые проблемы бюджетирования в компании подразделяются на следующие группы: -      Проблемы бюджетирования как инструмента управления. -        Проблемы регламентации бюджетирования.          Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования.          Проблемы финансовой структуризации компании.          Проблемы организации участников процесса бюджетирования.          Проблемы постановки бюджетирования. Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины обозначенных проблем представлены в данных таблице 18. Таблица 18 - Проблемы разработки и внедрения бюджетирования Группа проблем Причина Характеристика 1 2 3 1) Проблемы бюджетирования как инструмента управления 1. Бюджетирование не связано со стратегическим управлением Для ТОО «Контракт коммерц плюс», как и для многих малых предприятий, характерно отсутствие планирования (в т.ч. и стратегического), либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы. В результате проведенного анализа у предприятия выявились определенные финансовые затруднения. Поэтому сложно говорить о каких-либо долгосрочных планах, т.к. важнейшей задачей в данном случае будет выход из кризисной ситуации и улучшение финансового состояния предприятия. 2) Бюджеты не используются в управлении Может возникнуть такая ситуация, когда разработанные бюджеты фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а следовательно не применяются соответствующие управленческие мероприятия. 3) Несогласованность плановых финансово-экономических показателей Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования. 4) Неисполнение бюджетов Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. Неэффективная работа подразделений, и соответственно невыполнение бюджетов, может быть обусловлена следующими причинами: - подразделения являются только исполнителями бюджетов, не принимая участия в процессе бюджетирования; - дисбаланс между полномочиями и ответственностью. Недостаточная ответственность может привести к тому, что подразделения не проявят нужного стремления для выполнения бюджетов; - отсутствие финансовой ответственности за исполнение бюджетов - премии и штрафы. 2) Проблемы регламентации бюджетирования 1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно. 2) Невыполнение регламента Причины невыполнения регламента: - неэффективность регламента или его противоречивость; - отсутствие ответственности за исполнение регламента бюджетирования 3) Небольшой период планирования Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев 4. Период финансового планирования меньше стратегического В компании должны быть финансовые планы, составленные на тот же период, что и стратегический план. Количество долгосрочных бюджетов может быть меньше, чем при оперативном бюджетировании. При долгосрочном бюджетировании можно ограничится только финансовыми и инвестиционными бюджетами. 5. Отсутствие ответственности за исполнение регламента. 3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования 1) Отсутствие интегрированной финансовой модели Интегрированность финансовой модели проявляется в необходимости составления трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетного баланса. Не имея всех трех основных бюджетов, невозможно добиться полной управляемости финансово-экономического состояния компании. Интегрированность важна также при внесении изменений в проекты бюджетов. Эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны. 2) Не описана управленческая учетная политика Учетная политика определяет правила, основываясь на которых должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях и соответственно финансово-экономическое состояние компании будет разным 3) Не описана классификация затрат Классификация затрат важна при анализе решений, при оценке эффективности выделенных объектов бюджетирования, для которых можно рассчитать прямой финансовый результат, при формировании бюджетов и схем мотивации 4) Не описана методика планирования и учета бюджетов Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов. Наличие методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования 5) Искажение информации бюджетов 6) Финансовая модель не автоматизирована 4) Проблемы финансовой структуризации компании 1) Бюджетирование не связано с системой мотивации 2) Не описана финансовая ответственность за исполнение бюджетов 3) Дисбаланс между полномочиями и ответственностью 5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования 1) Генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования 2) Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования 3) Отсутствие бюджетного комитета 6) Проблемы постановки бюджетирования 1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования 2) Отсутствие комплексного подхода при внедрении бюджетирования 3) Работа выполняется в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу) 4) Отсутствие мотивации работы по постановке бюджетирования Примечание: Соcтавлено по источнику [67] В целом по данному подразделу следует сказать что, бюджетирование полезно для любой компании, т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов, однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании, потому что надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс, на финансовый результат компании. Понятно, что чем больше компания, тем больше ресурсов она сможет выделить, но и тем больше ее потребность в детализованной информации. В целом «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой в предприятие ТОО «Контракт Коммерц Плюс», и на другие организации и фирмы тоже, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в РК, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в исполнении которых в большей степени заинтересовано высшее руководство экономического субъекта. Немаловажно, чтобы на этапе внедрения метода бюджетирования в практику управления финансами организаций порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым в применении и одновременно не примитивным. Главным, с точки зрения перспектив развития бюджетирования, как управленческой технологии, в нашей стране является решение проблемы делегирования полномочий. Таким образом, внедрение системы бюджетирования на предприятии и решение проблем по этому внедрению приводят к созданию эффективной организации деятельности и, как следствие, способствует снижению издержек и увеличению прибыли. 5.2 Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью [39]. При составлении бюджета движения денежных средств (как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера) для ТОО «Контракт коммерц плюс» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства мною было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, т.к. наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям. Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что в свою очередь позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику. Для определения экономического эффекта от бюджетирования можно воспользоваться той же методикой, которая применялась в разделе 2.3. Как видно из таблицы 18, улучшились основные показатели баланса: значительно увеличилась денежная наличность - на 1591 тыс. тен. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет увеличения прибыли на 75%. Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%, дебиторская задолженность - почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%. В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность. Таблица 19 - Анализ баланса после внедрения бюджетирования Наименование статей Абсолютные значения Относительные значения (в %) Изменения 2011 2012 (план) 2011 2012(план) В абсолютных величинах По структуре В процентах к величине 2007 г. В процентах к общему изменению I. Внеоборотные активы, в том числе: 1650 824 46,4 23,3 -826 -23,1 -50 7509 Основные средства - 824 23,3 - Незавершенное строительство 1650 - 46,4 - - II. Оборотные активы, в том числе: 1905 2720 25,3 76,8 815 51,5 42,8 -7409,1 Запасы 898 330 25,3 9,3 -568 -16 -63,3 5164 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 529 321 14,9 9,1 -208 -5,8 -39,3 1891 Денежные средства 478 2069 13,4 58,4 1591 45 332,8 -14463,6 Баланс (ВБ) 3555 3544 100 100 -11 - -0,3 100 III. Капитал и резервы В том числе: 1538 2687 43,3 75,8 1149 32,5 74,7 -10445,5 Уставный капитал 10 10 0,3 0 0 - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1528 2677 43 75,5 1149 32,2 75,2 -10445,5 IV. Долгосрочные обязательства - - V. Краткосрочные обязательства 2017 857 56,7 24,2 -1160 -32,5 -57,5 10545,5 Кредиторская задолженность 2017 857 56,7 24,2 -1160 -32,5 -57,5 10545,5 Баланс (ВБ) 3555 3544 100 100 -11 - 61,1 100 Примечание: составлено автором на основе баланса предприятия Для наглядности структура расчетного баланса показана в рисунке 5. Динамика активов баланса представлена на рис. 14, динамика пассивов - на рис. 14. Рисунок 6 Структура баланса после внедрения бюджетирования Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Как видно из рисунка структура активов и пассивов баланса значительно улучшилась. Рисунок 7 Динамика активов после внедрения бюджетирования Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Рисунок 8 Динамика пассивов после внедрения бюджетирования Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Бюджет доходов и расходов на 2012 составлен по международным стандартам, где отличительной особенностью является наличие показателя «маржинальная прибыль». Маржинальная прибыль - это разница между чистыми продажами и прямыми затратами. Этот показатель крайне важен с точки зрения финансового менеджмента, без него нельзя рассчитать точку безубыточности, управлять маржинальным доходом и принимать другие важные для управления финансами компании решения. Т.к. формат БДиР отличается от формы №2, то необходимо его изменить для корректного анализа финансовых результатов. Для этого следует накладные, коммерческие и управленческие расходы включить в себестоимость, как это сделано в отчете о прибылях и убытках за прошлые периоды, а из выручки вычесть сумму налога. Также в скорректированном отчете не будет разделения на центры финансового учета. Результаты корректировки и одновременно горизонтальный и вертикальный анализ представлены в таблице 17. Таблица 20 - Анализ отчета о прибылях и убытках после внедрения бюджетирования Показатель Абсолютные значения, тыс. тг. Относительные значения, % Абсолютное изменение, тыс. тг. Относительное изменение, % Темпы роста, % 2009 2010 2011 2012 1 2 3 4 5 6 7 8 Выручка (В) 6338 10606 100 100 4268 - 167,3 Себестоимость 4810 7346 75,9 69,3 2536 -6,6 152,7 Коммерческие расходы (КР) - - - - - - - Управленческие расходы (УР) - - - - - - - Прочие расходы (ПР) 0 583 0 5,5 583 5,5 - Прибыль (П) 1528 2677 24,1 25,2 1149 1,1 175,2 Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Как видно из таблицы, у предприятия в плановом году выросла выручка на 4268 тыс. тг. или на 67,3%. Себестоимость выросла на 2536 тыс. тг. (на 52,7%). Прибыль выросла в абсолютных значениях на 1149 тыс. тг., что в относительных показателях составляет 75,2%, т.е. прибыль увеличивалась большими темпами, чем себестоимость и выручка. На рисунке 8 показана динамика основных финансовых показателей. Рисунок 9 - Динамика финансовых результатов после внедрения бюджетирования После проведения анализа структуры и динамики расчетного баланса и бюджета доходов и расходов, следует провести анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия и коэффициенты рентабельности. Данные для анализа и расчеты представлены в данных таблиц 21,22,23. Таблица 21 - Группировка статей баланса Группа статей Условное обозначение Статьи баланса, входящие в группу Величина, тыс. тенге. 2011 2012 АКТИВЫ П 3555 3544 1.Наиболее ликвидные активы А1 - денежные средства; - краткосрочные финансовые вложения 478  2069 2. Быстрореализуемые активы А2 - дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев 529 321 3. Медленно реализуемые активы А3 - запасы и затраты; - дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев 898 330 4. Труднореализуемые активы А4 - внеоборотные активы 1650 824 ПАССИВЫ П 3555 3544 1. Наиболее срочные обязательства П1 - кредиторская задолженность; 2017 857 2. Краткосрочные пассивы П2 - краткосрочные кредиты и займы - - 3. Долгосрочные пассивы П3 - долгосрочные кредиты и займы - - 4. Постоянные пассивы П4 - капитал и резервы 1838 2687  Показатель Величина коэффициента Изменение Критерий оценки 2011 2012 (план) 1 2 3 4 5 1. Коэффициент текущей ликвидности 0,94 3,17 2,23 >=2 2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия) 0,5 2,79 2,29 >=1-1,5 3.Коэффициент абсолютной ликвидности 0,24 2,41 2,17 0,2-0,5 4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС) -112 -1010 1863 1533 2636 2543 5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат -112 -1010 1863 1533 2636 2543 6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат -112 -1010 1863 1533 2636 2543 7. Коэффициент автономии 0,07 0,76 0,71 0.5 и > 8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость) 0,76 3,14 2,38 >=1 9. Коэффициент финансовой зависимости 1,32 0,32 -1 10. Коэффициент финансовой устойчивости -0,12 5,6 5,72 >1 По результатам таблицы 22 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика. Таблица 23 - Эффективность деятельности ТОО «Контракт коммерц плюс» после внедрения бюджетирования Показатель рентабельности Расчет Изменение 2011 2012 (план) 1. Рентабельность активов 1528/12157=0,13 2677/3550=0,75 0,62 2. Рентабельность реализации 1528/6638=0,23 2677/11235=0,24 0,01 3. Рентабельность собственного капитала 1528/1168=1,31 2677/2113=1,27 -0,04 4. Рентабельность основного капитала 1528/1650=0,93 2677/1237=2,16 1,23 Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено. Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага: Сор=Марж. Прибыль/прибыль Результаты представлены в таблице. 24. Таблица 24 - Эффективность деятельности подразделений Показатель рентабельности Расчет ЦФУ «Производство» ЦФУ «Ателье» 1. Рентабельность реализации 1980,27/8660,67=0,23 696,93/2574,5=0,27 2. Сила операционного рычага 5332,77/1980,27=2,69 1656,93/696,93=2,38 Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором. С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств. Для ателье также характерно отсутствие запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса. Несмотря на то, что вышеприведенное сравнение не является исчерпывающим, его достаточно, чтобы осознать, что бюджетирование и система сбалансированных показателей являются взаимодополняющими инструментами. Применение организацией одновременно бюджетного управления и системы сбалансированных показателей приводит к развитию уже существующих инструментов. Все мероприятия в рамках системы сбалансированных показателей воплощают в жизнь конкретные подразделения, которые являются центром финансовой ответственности, и значит, будут обязательно иметь свой бюджет, т.е. вся деятельность по системе сбалансированных показателей в целом будет отражена в бюджете строительной организации. Можно сделать вывод о том, что система сбалансированных показателей - это стратегия развития организации, а бюджетное управление является инструментом оперативного управления в достижении поставленных перед организацией целей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ   Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что бюджетирование как часть управленческого учета приобретает все большее значение для состоявшихся местных и иностранных компаний для их выживания и развития в современных условиях национальной экономики. Развитие этого направления и применение на практике позволяет делать экономику предприятия более формализованной и открытой, что важно для получения кредитов и привлечения инвесторов. Последнее становится все более актуальным при вступлении Казахстана в ВТО, хотя мы лишь можем подготовиться к вступлению, но говорит о вступлении еще рано. Можно сказать, что система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Изучая методические аспекты бюджетирования что, АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения. До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение системы бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные факторы, способные оказывать воздействие на процесс бюджетирования. Методы организации бюджетирования на предприятии описанные подходы могут быть эффективны практически в любой организации с функционирующими системами планирования и учета. Причем вовсе не обязательно, чтобы базовой методологией была принята методика бюджетирования или управленческого учета. Описанные методы могут осуществляться и под флагом других управленческих техник. Эффективность их применения может зависеть, в этом случае, только от того, насколько точно удается определить действительные потребности конкретной организации, и подобрать адекватный метод корректирующего воздействия. Анализ существующей практики бюджетирования на предприятии показал что одним из показателей, характеризующим финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше ликвидность. Система бюджетирования ТОО «Контракт коммерц плюс» предусматривает разработку плана доходов и расходов на следующие периоды с учетом таких коэффициентов как рентабельность реализации, оборотность оборотных активов, рентабельность собственного капитала. То есть данные показатели являются плановыми, и уже на их основе предприятие планирует необходимые затраты для достижения определенного уровня рентабельности. В соответствии с этим принятие мер относительно ликвидации недостатков системы бюджетирования является важным фактором успеха ТОО «Контракт коммерц плюс». Основными мероприятиями по усовершенствованию системы бюджетирования на предприятии должны быть: -       разработка четкой концепции относительно дальнейшей деятельности компании, то есть разработка стратегии предприятия, которая даст возможность систематизировать деятельность компании на будущее; -       применения автоматизированных программ бюджетирования предприятия, которые дадут возможность получать более оперативную и достоверную информацию в процессе планированию бюджета на следующий период; в современный динамических условиях развития рыночного отношения необходимой предпосылкой осуществления успешного процесса бюджетироования на предприятии есть учет всех возможных сценариев дальнейшего развития. Поэтому необходимой предпосылкой является уменьшение рисков в процессе бюджетирования путем процесса планирования по нескольким условиям дальнейшего развития Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия. Управленческий учет в ТОО «Контракт Коммерц Плюс» формирует показатели внутренне отчетности по данным первичного учета. Эти показатели становятся системой коммуникаций внутри организации. В целом следует сказать что, бюджетирование полезно для любой компании, т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов, однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании, потому что надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс, на финансовый результат компании. Понятно, что чем больше компания, тем больше ресурсов она сможет выделить, но и тем больше ее потребность в детализованной информации. В целом «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой в предприятие ТОО «Контракт Коммерц Плюс», и на другие организации и фирмы тоже, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в РК, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в исполнении которых в большей степени заинтересовано высшее руководство экономического субъекта. Немаловажно, чтобы на этапе внедрения метода бюджетирования в практику управления финансами организаций порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым в применении и одновременно не примитивным. Главным, с точки зрения перспектив развития бюджетирования, как управленческой технологии, в нашей стране является решение проблемы делегирования полномочий. Несмотря на то, что вышеприведенное сравнение не является исчерпывающим, его достаточно, чтобы осознать, что бюджетирование и система сбалансированных показателей являются взаимодополняющими инструментами. Применение организацией одновременно бюджетного управления и системы сбалансированных показателей приводит к развитию уже существующих инструментов. Все мероприятия в рамках системы сбалансированных показателей воплощают в жизнь конкретные подразделения, которые являются центром финансовой ответственности, и значит, будут обязательно иметь свой бюджет, т.е. вся деятельность по системе сбалансированных показателей в целом будет отражена в бюджете строительной организации. Можно сделать вывод о том, что система сбалансированных показателей - это стратегия развития организации, а бюджетное управление является инструментом оперативного управления в достижении поставленных перед организацией целей. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1.      А̣да̣мов Н.А̣., Тилов А̣.А̣. / Бюджетирова̣ние в коммерческой орга̣низа̣ции: кра̣ткое руководство., 2007. - с.144. .        Бланк И.А. Финансовый менеджмент [Текст] : учеб. курс /И.А. Бланк. - М.: Ника-Центр, 2009 - 76 с. .        Скляренко В. М., Прудников В. М. Экономика. фирм : слов.-справ. / под ред. В. Скляренко. М.: ИНФРА-М, 2008. - 398 с .        Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М. : Дело и сервис, 2004. - 591 с .        Самочкин В. А. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета / В. А. Самочкин, О. А. Тимофеева, А. А. Калюкин, Р. А. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 3. - С. 21-30. .        Харитонова Е.Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления предприятием: дис... канд. экон. наук. - М.: МГИСИС (ТУ), 2010. - 95 с .        А̣ньшин В.М., Ца̣рьков И.Н., Яковлева̣ А̣.Ю. Бюджетирова̣ние в компа̣нии: Современные технологии поста̣новки и ра̣звития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 240 с. 4. .        Боча̣ров В.В. Современный фина̣нсовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 464 с. .        Боча̣ров В.В. Внутрифирменное фина̣нсовое пла̣нирова̣ние и контроль: Учебное пособие - СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 109 с. .        Ха̣на̣ Д. Бюджетирова̣ние промышленных предприятий Учеб. пособие. - М.: Дело, 2010. - 240 с .        Джа̣й К. Шмита̣ и Джойл Г. Сигела̣ «Основы коммерческого бюджетирова̣ния М.: Ника-Центр, 2009 - 76 с .        Брег С. На̣стольна̣я книга̣ фина̣нсового директора̣. М.: А̣льпина̣ Бизнес Букс, 2008. - 536 с. .        Витка̣лова̣ А̣.П., Миллер Д.П. Бюджетирова̣ние и контроль за̣тра̣т в орга̣низа̣ции. - М.: А̣льфа̣-Пресс, 2011. - 104с. .        Волкова̣ О.Н. Бюджетирова̣ние и фина̣нсовый контроль в коммерческих орга̣низа̣циях. - М.: Фина̣нсы и ста̣тистика̣, 2009. - 272 с. .        Гла̣зьев А̣.В. Совершенствова̣ние бюджетирова̣ния. // Экономика̣ и жизнь. 2011. № 9. с. 19 .        Годин А̣.М. Бюджет и бюджетна̣я система̣. - М.: Изда̣тельский дом Да̣шков и К, 2010. - 276 с. .        Ковалев В.В̣. Выбор оптима̣льного бюджета̣ //Фина̣нсовый директор. - 2008. C 97 - № 6. .        Кондра̣ков Н.П «Бухга̣лтерский учет» 2010г. Москва̣ 19.    Журна̣л «Менеджмент в Ка̣за̣хста̣не за̣ Рубежом» №6 2000 г. .        Упра̣вление по центра̣м ответственности: - http://www.iteа̣m.ru/publicа̣tions/finа̣nces/section_12/а̣rticle_2475/; .        Витка̣лова̣ А̣лла̣ Петровна̣ Миллер Дина̣ Петровна̣ «Бюджетирова̣ние и контроль за̣тра̣т в орга̣низа̣ции (2006)» .        Мизиковский Е.А̣. Бухга̣лтерский упра̣вленческий учет . - М., 2011 .        Закон РК «О бюджетировании на предприятии» с изменениями и дополниями на 13.01.2014г. .        Высоцкой Т.Р. «Метод реа̣льных опционов в оценке стоимости инвестиционных проектов» Финасовый вестник М.-2010г. с 47 .        Бюджетирова̣ние - почти без проблем (С. Жуков, "Ба̣нковское дело в Москве", N 9, сентябрь 2010 г.) .        Глушков И.Е. Бухга̣лтерский упра̣вленческий учет. - М., 2009 c 247 .        От смет к фина̣нсовым отчета̣м. Бюджетирова̣ние в "Ростелекоме" (А̣. Да̣выденко, "Двойна̣я за̣пись", N 11, ноябрь 2009 г.) .        Упра̣вленческий учет: Учеб. Пособие / Под ред. А̣.Д. Шеремета̣. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2008. 29.    Стра̣тегическое бюджетирова̣ние на̣ основе BSC (В. Неуда̣чин, "Консульта̣нт", N 7, а̣прель 2005 г.) 30.    Ба̣бичев С. На̣логообложение опера̣ций фа̣кторинга̣ // Фина̣нсовый директор № 10, октябрь, 2005. - с. 48. .        Ба̣ла̣ба̣нов И.Т. Фина̣нсовый а̣на̣лиз и пла̣нирова̣ние хозяйствующего субъекта̣. - 2-е изд., доп. - М.: Фина̣нсы и ста̣тистика̣, 2000 32.    Боча̣ров В.В. Упра̣вление денежным оборотом предприятий и корпора̣ций. - М.: Фина̣нсы и ста̣тистика̣, 2002 33.    Ва̣сильева̣ Л.С. Фина̣нсовый а̣на̣лиз: учебник / Л.С. Ва̣сильева̣, М.В. Петровска̣я. - М.: КНОРУС, 2006 c - 432/ .        Тайгашинова К.А Современные научные издания КазЭУ им Т.Рыскулова «Управленческий учет» Эконмика баспасы 2008г. .        Методические рекоменда̣ции по применению междуна̣родного ста̣нда̣рта̣ бухга̣лтерского учета̣ (IА̣S) 18 «Доход» Рекомендова̣но к применению Экспертным Советом Министерства̣ фина̣нсов Республики Ка̣за̣хста̣н по вопроса̣м бухга̣лтерского учета̣ и а̣удита̣ согла̣сно Протоколу от «24» янва̣ря 2011 года̣ №1. .        А̣на̣лиз фина̣нсовой отчетности: учебное пособие для студентов, обуча̣ющихся по специа̣льности «Фина̣нсы и кредит», «Бухга̣лтерский учет, а̣на̣лиз и а̣удит» / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во ОМЕГА̣-Л, 2010г. .        А̣фа̣на̣сьев А̣. Упра̣вление за̣тра̣та̣ми // Фина̣нсовый директор № 4, а̣прель, 2009. .        Бизнес - пла̣нирова̣ние: Учебник / Под ред. В.М. Попова̣ и С.И. Ляпунова̣. - М.: Фина̣нсы и ста̣тистика̣, 2007 .        Бухга̣лтерский упра̣вленческий учет.; Под ред. Р.Н. Ра̣сторгуевой. - 2-е изд., стер. - М.: «А̣ка̣демия», 2008. - 416 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 «Характеристика основных типов ЦФО» № Тип ЦФО Описание Инструмент бюджетного управления Примеры 1 2 3 4 5 1 Центр затрат Структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты (расходы). В финансовом смысле рассматривается только как источник формирования основных затрат и место их управления.  Бюджет затрат (расходов).  Данные центры определяют расходную часть сводного бюджета. Производственные единицы: цех, участок и т.п. 2 Центр дохода (выручки) Структурное подразделение, отвечающее за приносимый своей деятельностью доход (выручку) и за поступление денежных средств по данному доходу. Подразделение также может нести ответственность и за расходы. Однако, общая величина расходов незначительна в сравнении с суммой дохода. Данные подразделения функционально предназначены для получения дохода (выручки). Бюджет доходов. График поступлений. Бюджет дебиторской задолженности.  Данные центры определяют доходную часть сводного бюджета. Подразделения, осуществляющие реализацию готовой продукции, товаров и услуг: отдел продаж, 1 представительство, магазин и т.п. 3 Центр прибыли Структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности. Руководитель данного подразделения может контролировать доходную и расходную часть своего направления. В состав центра могут входить нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат Бюджеты п.1, п.2. Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств. Предприятие в целом. Подразделения, руководители которых ответственны за результат по какому- либо виду деятельности (производство, торговля, проектно - сметные работы и т.п.) 4 Центр инвестиций Структурное подразделение, имеющее право распоряжаться не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции). Подразделение отвечает за рентабельность всех активов и величину отдачи от инвестиций (окупаемость). В сферу ответственности входят затраты, выручка, прибыль и инвестиции. Бюджеты пп.1-3. Бюджет инвестиций. Прогнозный баланс, баланс по бюджетному листу. В масштабах предприятия чаще всего центр инвестиций совпадает с центром прибыли. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 «Схема функционального бюджет деятельности предприятия» Приложение 3 Бухгалтерский баланс ТОО «Контракт Коммерц Плюс » актив код показателя 2005 2006 2007  I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 Основные средства 120 Незавершенное строительство 130 214 1413 1650 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150   151 Итого по разделу I 190 214 1413 1650 II. Оборотные активы Запасы 210 202 18509 898 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 142 16825 898 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 8 готовая продукция и товары для перепродажи 214 60 1676 0 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 прочие запасы и затраты 217   218 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 53 453 529 в том числе покупатели и заказчики 241 53 21 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 379 410 478 Прочие оборотные активы 270   271 Итого по разделу II 290 634 19372 1905 БАЛАНС 300 848 20785 3555 Пассив код показателя 2005 2006 2007 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 10 10 10 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 Резервный капитал 430 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432   433 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 467 787 1528 Итого по разделу III 490 477 797 1538 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520   521 Итого по разделу IV 590 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 Кредиторская задолженность 620 371 19988 2017 в том числе: поставщики и подрядчики 621 323 19941 1978 задолженность перед персоналом организации 622 28 21 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 4 4 задолженность по налогам и сборам 624 10 14 13 прочие кредиторы 625 33 1 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 прочие краткосрочные обязательства 660   661 Итого по разделу V 690 371 19988 2017 БАЛАНС 700 848 20785 3555 Приложение 4 Отчет о прибылях и убытках ТОО «Контракт Коммерц Плюс» показатель 2005 2006 2007 наименование код доходы и расходы по обычным видам деятельности         выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 1824 3691 6638   011 себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 1355 2904 4810   021 валовая прибыль 029 469 787 1828 коммерческие расходы 030 300 управленческие расходы 040 прибыль (убыток) от продаж 050 469 787 1528 прочие доходы и расходы   проценты к получению 060 проценты к уплате 070 доходы от участия в других организациях 080 прочие операционные доходы 090   091 прочие операционные расходы 100 2 0 0   110 внереализационные доходы 120   121 внереализационные расходы 130   131 прибыль (убыток) до налогообложения 140 467 787 1528 отложенные налоговые активы 141 отложенные налоговые обязательства 142 текущий налог на прибыль 150   180 чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 467 787 1528 СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 базовая прибыль (убыток) на акцию 201 разводненная прибыль (убыток) на акцию 202 Похожие работы на - Система бюджетирования предприятия   Система бюджетирования рекламной деятельности предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Система бюджетирования предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Система бюджетирования предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Система бюджетирования предприятия ЗАО "Фадеевское" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Бюджетирование на предприятии (на примере ресторана СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Особенности калькулирования и бюджетирования в производстве СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по финансам Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике