Совершенствование работы маркетинговой службы ООО 'ГК-В-Лазер'

Совершенствование работы маркетинговой службы ООО 'ГК-В-Лазер'

Введение

В современных условиях, большинство руководителей, так или иначе, осознают необходимость изучения запросов рынка. Мнение о том, что главное произвести товар, а уж сбыт мы ему обеспечим - уходит в прошлое. И если раньше было возможно принимать управленческие решения, опираясь только на свою интуицию и предположения, то сейчас подобные действия могут привести к банкротству даже преуспевающую фирму.

Эффективность функционирования фирмы на рынке напрямую зависит от результатов маркетинговой деятельности, так как она покрывает все затраты предприятия, используя для этого рыночные ресурсы.

Многие компании, ставя перед собой задачу организации маркетинга, стараются детально спланировать этот процесс. Главное заблуждение заключается в том, что маркетинг можно организовать в течение месяца, планируя работу по дням. На самом деле, этот процесс требует не только тщательного планирования, но и учета человеческого фактора. До тех пор, пока весь коллектив не будет разделять идей маркетинга, шансы на их успешное внедрение будут минимальными.

Начиная процесс организации маркетинга в компании, важным является системное видение всех необходимых преобразований и изменений. И в дальнейшем постепенно развивать другие области. Необходимо помнить, что этот процесс должен продолжаться на протяжении всего жизненного цикла организации и может быть закончен только тогда, когда предприятие прекратит свое существование.

На основании изложенного проблема совершенствования работы маркетинговой службы является актуальной.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «ГК-В-Лазер».

Предметом исследования является механизм организации маркетинговой деятельности.

Цель дипломной работы - совершенствование работы маркетинговой службы ООО «ГК-В-Лазер».

В соответствии с целью в дипломной работе поставлены следующие задачи:

исследование маркетинговых подходов к деятельности предприятия;

обобщение методов организации структур маркетинга;

анализ организации маркетинга в ООО «ГК-В-Лазер»;

анализ структуры и функций службы маркетинга компании;

анализ маркетинговой деятельности;

разработка предложений по совершенствованию работы маркетинговой службы, в том числе, реформирование деятельности компании в сфере маркетинга; организация маркетингового управления сбытом; совершенствование системы маркетинга в компании.

Информационной основой для написания дипломной работы являются литературные источники, отчетная, справочная и аналитическая информация предприятия ООО «ГК-В-Лазер», методические указания по написанию дипломной работы, информация из сети Интернет.

1. Теоретические основы организации маркетинга на предприятии

.1 Маркетинг в деятельности предприятия

Маркетинг это системное явление выступающее, прежде всего как единство подходов к исследованиям, разработке и реализации товаров. Современный маркетинг превращается в единый технологический процесс, имеющий ориентацию не только на достижение коммерческого успеха, но и на развитие социальных отношений, укрепление норм общественной этики и морали. Вследствие этого к маркетингу применимы все требования системного подхода.

В связи с объективными условиями развития рынок в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее установленных хозяйственных связей. Особая роль при этом отводится потребителю. Потребитель выдвигает свои требования к продукту.

Основная цель маркетинга - обеспечение максимального объема прибыли в процессе купли-продажи, при котором удовлетворение спроса является фактором достижения цели [12].

Для достижения этой цели необходимо достижение промежуточных целей:

удовлетворение требований потребителей;

достижение превосходства над конкурентами;

завоевание доли рынка.

Маркетинг - это не простой процесс, а сложная комплексная деятельность, которая осуществляется следующим образом. Начинается маркетинг с изучения рынка, в результате чего устанавливается, на какую продукцию есть спрос, то есть какую продукцию хотел бы иметь потребитель, в каком количестве и с какими потребительскими качествами.

В дальнейшем работа переносится на предприятие, где исследуются возможности производства такой продукции, а именно: возможности изготовления этой продукции, система материально-технического обеспечения, необходимые финансовые ресурсы, условия их использования и т.д.

После установления возможности изготовления продукции на предприятии начинается процесс планирования ее производства, который осуществляется в результате комплексных целевых программ, называемых программами маркетинга. В этих программах отражается не только вид и объем выпускаемой продукции, но и планируются мероприятия, которые связаны с информацией покупателей о производимой продукции (реклама, разделение, сбыт, стимулирование сбыта и т.д.) [5].

После того, как определена программа маркетинга, начинается ее выполнение, то есть проводятся научно-исследовательская и конструкторская работы, разрабатывается технология, процесс производства обеспечивается необходимыми товарными и материальными ресурсами, и, наконец, осуществляется производство, реклама, стимулирование сбыта продукции и ее продажа.

Таким образом, процесс маркетинга заключается в том, что маркетинговая деятельность начинается с рынка и заканчивается на нем. Причем работа по рынку не заканчивается после продажи продукции, а продолжается еще в период послепродажного обслуживания.

Экономический смысл маркетинга заключается в достижении следующих результатов [15]:

) создание конкурентоспособного товара;

) успешное продвижение товаров - товар должен быть своевременно доведен до того покупателя, которому он предназначен;

) удовлетворение потребностей покупателей;

) ускорение отдачи инвестиций;

) прибыльность производства и реализации товаров.

Основным девизом маркетинга является: «Производить то, что требует рынок и покупатель». Однако маркетинг способен принудительно, искусственно формировать не только спрос на новые товары, не только отдельные сегменты, но и новые рынки товаров. Это особенно относится к созданию наукоемких товаров, которые требуют углубленных маркетинговых исследований. К таким товарам можно отнести, например, новые виды электронной аппаратуры для целей биологии, генетики, медицины, использования в системах обеспечения безопасности мощных энергетических систем.

Принципы маркетинга - это базовые основы маркетинговой деятельности, вытекающие из законов и закономерностей развития мировой экономики, мирового рынка, а также региональных рынков. Принципы маркетинга как закон определяют направления деятельности всех участников создания, выпуска и реализации продукции как единого, слаженного, согласованного процесса.

Принципами маркетинга являются [8]:

. Нацеленность каждого участника на достижение конечного практического результата в производственно-сбытовой деятельности, в качестве которого могут выступать:

а) выход на рынок с пробной партией товаров;

б) закрепление на рынке;

в) организованный уход с рынка.

. Концентрация процессов создания и производства определенных товаров на решающих направлениях, то есть выбор стратегий товарной политики.

. Комплексный подход к увязке целей с ресурсами (материальными, интеллектуальными, финансовыми) и возможностями предприятия.

. Достижение наиболее рационального, эффективного сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал.

. Постоянный поиск новых методов повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на широкое внедрение нововведений, повышение качества продукции, сокращение издержек производства.

. Разработка стратегии и тактики активного приспособления (адаптации) фирмы к требованиям внешней и внутренней среды с целью максимального удовлетворения требований покупателей.

Принципы управления маркетингом всегда реализуются комплексно, то есть совместно, одновременно. В зависимости от конкретных условий они приобретают конкретную форму.

Маркетинговое управление деятельностью предприятия означает формирование нового «образа мышления», в основе которого лежит ориентация на рынок, постоянная готовность к изменениям требований рынка. Маркетинговое управление - это управление предприятием, подчиняемое требованиям рынка [25].

Реализуется концепция управления предприятием как «открытой системой». Это приводит к существенным изменениям в принятии практически всех управленческих решений. Так, внимание уделяется совершенствованию как технических, так и особенно потребительских параметров продукции. В ценах учитываются не только собственные издержки производства, но и уровень цен конкурентов, состояние спроса на товары и др. Упаковка продукции рассматривается как активное средство продвижения товаров. В конечном итоге имидж предприятия на рынке формируется благодаря не столько техническим и технологическим достижениям, сколько, главным образом, успехам в удовлетворении потребностей рынка.

Механизмом маркетингового управления предприятием становится развитие коммуникативных связей предприятия с рынком (прямых и обратных). Предприятие не только направляет на рынок товары и получает обратно деньги, но и направляет на рынок и получает от рынка информацию. Информация и составляет основу принятия управленческих решений на предприятии: производственных, финансовых, сбытовых, административных и т.д.

Маркетинговая функция вплотную связана с производственной, снабженческо-сбытовой, финансовой, административной и др. функциями предприятия. Маркетинговая функция формируется по мере осуществления перестройки мировоззрения управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства - к нуждам рынка» [18].

Так, совместно с производством маркетинг решает вопросы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с требованиями рынка. Совместно с финансами маркетинг обеспечивает оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли. Продукция не приносит предприятию дохода, пока она не продана и не оплачена, поэтому своевременное доведение товара до потребителя решается совместными усилиями маркетинга и сбыта. Административное управление вместе с маркетингом определяет кадровую политику предприятия с точки зрения численности и квалификации работников, способных лучше реализовать возможности потенциала предприятия в соответствии с рыночными требованиями.

Маркетинг означает приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Предприятие должно производить такую продукцию, которая может быть выгодно реализована. Поэтому задача маркетинга заключается в том, чтобы выявить, количественно оценить и реализовать потенциальные возможности предприятия на рынке. Сделать это можно только во взаимодействии со всеми функциональными подразделениями предприятия на основе разработки стратегических и оперативных планов рыночной деятельности. При этом за маркетингом остается координирующая роль с точки зрения учета рыночных требований в реализации плана и его контроля.

Механизм выполнения маркетингом своих функций основывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей: организацию; планирование; исследования; контроль [12].

1.2 Методы формирования организационных структур маркетинга

С точки зрения организационного управления, оргструктура маркетинга может быть любой, при условии, что она обеспечивает выполнение основных функций. Для маркетинга в целом характерно также распределение его функций в сбыт, закупку, управление предприятием.

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной [18].

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель - подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре подразделение маркетинга, характерны два основных вида интеграции маркетинга на предприятии: маркетинг как функция управления, и маркетинг как функция обслуживания. Два возможных варианта построения таких структур представлены на рисунках 1 и 2 [6].

Рисунок 1 - Маркетинг как функция управления

Рисунок 2 - Маркетинг как функция обслуживания

Само по себе распределение полномочий ничего не говорит о качестве организации, хотя первая схема открывает большие возможности для использования маркетинговой информации и реализации маркетинговой концепции, чем вторая. Не случайно в первой схеме выделен отдел маркетинговых исследований, а во второй - отдел информационного обеспечения. В первом случае исследования проводятся для удовлетворения потребностей предприятия, и инициируются маркетингом, а во втором - по заказу подразделений.

Однако собственные “перекосы” в выполнении функций для каждой схемы могут изменить ситуацию до обратной.

Характерной “болезнью” первой структуры является формализм. Централизованное управление, которое ей обычно сопутствует, сводит взаимодействие подразделений к обмену отчетами, имеющими все меньшую информационную ценность. Маркетинговые стратегии не пересматриваются. Устанавливается какой-то минимум действительно существенной информации, который обеспечивает функционирование предприятия. В остальном, отдел маркетинговых исследований превращается даже не в обслуживающее подразделение, а в его имитацию, поскольку прочие подразделения не могут заказать ему информацию, не нарушив традиционно сложившейся практики.

Для второй структуры характерны отрывочность и нескоординированность исследований, спонтанность решений. Групповые интересы маркетинговой службы не позволяют ей оставаться “на вторых ролях”, поэтому уклона в формализм не происходит, однако функция управления, которую маркетинг пытается взять на себя, не подтверждается остальными подразделениями.

Для обеих структур маркетинга оптимальность определяется качеством выполнения основных функций и организацией взаимодействия на предприятии.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «центры прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс товарных (рисунок 3) или рыночных направлений (рисунок 4), внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Рисунок 3 - Товарная организация службы маркетинга

Рисунок 4 - Рыночная организация службы маркетинга

Преимущество - охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки - высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия применяют товарно-рыночную организацию службы маркетинга. При такой организации очень высокая себестоимость содержания службы.

Рассмотренные выше формы организационной структуры отдела маркетинга с успехом функционируют за рубежом. Российская действительность внесла свои изменения в организацию структуры отдела маркетинга.

Основные виды подразделений, которые существуют на российских предприятиях [37]:

подразделение «Special Events» /реклама/;

подразделение по стимулированию сбыта;

подразделение по работе с целевыми сегментами;

подразделение по захвату рынка;

отдел рыночных исследований;

подразделение по техническому обслуживанию.

Все перечисленные подразделения существуют в Coca-Cola company, Pepsi international, Stimorol inc. (в департаментах, находящихся на территории РФ). Надо сказать, что некоторые, из перечисленных подразделений, были организованы впервые, исходя из специфики рыночных отношений в РФ.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. [38]. По существу межфункциональная команда - это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. Управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга [43]. Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления.

Первый этап процесса - стратегическое моделирование. Используется маркетинговый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты моделирования заносятся в стандартные блоки. Второй этап - организационное моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и организационные звенья компании. Теперь любые изменения в целях приводят к изменениям в организации. Третий этап - процессное моделирование позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по достижению целей. Четвертый этап - количественное моделирование предполагает разработку финансовой модели бизнеса. Таким образом, обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая [41].

Организация маркетинга на предприятии проводится в несколько этапов, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов [18].

. Этап диагностики предприятия: краткая информация о предприятии; описание основных проблем функционирования и развития; оценка потенциала; определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия; выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.

. Аналитический этап: анализ конъюнктуры рынка; оценка перспектив развития товарного предложения; оценка действий конкурентов; прогноз общего объема и структуры спроса; анализ покупательского поведения.

. Организационный этап: разработка концепции маркетинга предприятия; создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.); подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

. Методический этап: формирование информационной системы маркетинга; разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики; подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

. Внедренческий этап: разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); оценка деятельности созданной службы маркетинга; анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений; утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

. Обучающий этап: организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров); организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга; проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Как показывает опыт, организация маркетинга на предприятиях прошла ряд этапов своего развития [13].

) Отдел сбыта проводит продажу товаров, выполняет торговую функцию, осуществляет рекламу, изучает спрос потребителей.

) Отдел сбыта, выполняющий маркетинговые функции, расширяет исследования рынка, усиливает внимание к рекламе, разрабатывает планы обслуживания потребителей. Поскольку это раздвигает сферу деятельности отдела сбыта, в штат отдела вводится должность помощника по маркетингу

) Отдел маркетинга осуществляет основные маркетинговые функции, значение которых на предприятии повышается. Параллельно сохраняется отдел сбыта. Возникают сложности во взаимоотношениях руководителей сбыта и маркетинга, поскольку оба претендуют на управление продажей товаров.

) Современный отдел маркетинга ведет сбытовую деятельность, выполняет другие маркетинговые функции (продуктовую, коммуникативную, исследовательскую и др.). Управляет всем комплексом маркетинговой деятельности маркетинг-директор, в подчинении которого находятся менеджеры по отдельным направлениям, в том числе и сбыту.

Ф. Котлер прослеживает следующую эволюцию взглядов на маркетинг в компании. Сначала маркетинг рассматривается как одна из равнозначных функций предприятия. Затем эта функция становится важной и даже основной. В последующем потребители выполняет функцию контроля, в том числе и маркетинга. На современном этапе потребитель выполняет функцию контроля, но уже через интегрирующую роль функции маркетинга [16].

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях [22]:

возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;

совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);

приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т.п.

1.3 Комплекс маркетинговых функций на предприятии

Важнейшей функцией маркетинга является обеспечение предприятия информацией. В зависимости от конкретного бизнеса важной информацией может являться следующая [34]:

О качестве продукции. Различают качество “производственное” - реальное качество продукции - и качество, воспринимаемое потребителями.

“Производственное” качество продукции оценивается на основании информации о качестве аналогичных товаров, выпускаемых конкурентами. Знание отраслевых норм дает ориентиры, позволяющие выявить конкурентные преимущества в области качества и использовать их в рекламной кампании. Если в области качества наблюдается отставание, это служит поводом для внимательного исследования производственного процесса.

Информация о качестве конкурентной продукции может быть получена исследованием товаров конкурентов и опросом экспертов-технологов. Поручать функцию отслеживания качества производству, как правило, нецелесообразно, т.к. негативная информация будет “закрываться”.

Воспринимаемое качество определяется опросом потребителей, иногда экспертов. Знание, что воспринимаемое качество выше “производственного”, позволяет применить повышенную наценку, соответственно, увеличить норму прибыли. Если воспринимаемое качество оказывается ниже реального, это служит поводом для пересмотра стратегий: возможного снятия продукции с производства, или воздействия на потребителей с помощью целевой рекламной кампании.

О потребителях. Первоочередными вопросами являются: кто потребитель, какие его потребности удовлетворяет товар, насколько полно.

Знание, кто потребитель, позволяет целенаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счет ликвидации непроизводительных затрат (на практике около 25% предприятий имеют ошибочные представления, о том, кто является потребителем) [7]. Информация о потребителях может быть получена из анализа статистики продаж предприятия.

Знание, какие потребности удовлетворяет товар, позволяет более точно определить поле конкуренции. Конкурентной может оказаться не только аналогичная продукция, но и совершенно другая, удовлетворяющая те же потребности. Определив поле конкуренции, можно точнее прогнозировать сбыт, влиять на мнения покупателей при личной продаже или через рекламу.

Знание, в какой степени товар удовлетворяет потребности потребителей, позволяет прогнозировать появление на рынке конкурентных продуктов, обозначает перспективные направления совершенствования продукции предприятия. Информация о степени удовлетворения потребностей может быть получена путем опроса конечных потребителей.

О рынке поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции. Традиционно, функция проработки рынка поставщиков принадлежит закупке, однако есть прямой смысл дублировать ее в маркетинге [31]:

во-первых, у маркетинга, как правило, больше ресурсов и опыта для получения информации, что позволяет собирать более полные сведения и иметь более широкий выбор;

во-вторых, в закупке существует тенденция к минимизации собственных усилий по проработке поставщиков. Выбрав один вариант поставки, закупка неохотно от него отказывается;

в-третьих, закупка, как правило, не учитывает влияние макросреды на поставщика. Маркетинг имеет больше шансов спрогнозировать, как изменение местной политической ситуации или экологических требований повлияет на бесперебойность поставок;

в-четвертых, маркетинг, в отличие от закупки, не может иметь материальной заинтересованности в конкретном поставщике, его информация имеет контрольный характер, снижает вероятность злоупотреблений.

Информация о поставщиках может быть получена опросом производителей, проработкой публикаций и отраслевых справочников.

О конкурентах. Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата, позволяет быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы могут быть скопированы предприятием, слабые места использованы. Уход конкурентов с какого-либо рынка может быть немедленно использован предприятием для продвижения собственной продукции. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через торговых агентов предприятия, а также самостоятельным опросом маркетингом потенциальных покупателей, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.

Об ассортименте. Знание о связи в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль за счет установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.

О ценах. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет “переключения” части покупателей на конкурентов.

Наиболее точная информация о ценах может быть получена через интервью с конкурентами с позиции покупателя.

О себестоимости продукции. Как и в случае с “производственным” качеством, знание отраслевых норм себестоимости продукции позволяет контролировать производство. Если себестоимость продукции предприятия завышена - исследуется производственный процесс.

Информация о себестоимости продукции конкурентов, как правило, “закрыта”. Себестоимость оценивают по косвенным данным: средней наценке конкурентов к отпускным ценам (средняя наценка может быть определена для некоторых товаров, реализуемых и конкурентами, и предприятием); численности персонала, уровню заработных плат, стоимости аренды помещений и эксплуатации оборудования, стоимости материалов [40].

Об оптимальной цене. Для новых товаров, не имеющих близких аналогов, полезно знать цену, которые готовы платить потребители. Цена определяется через интервью с потенциальными покупателями. Установление цен без учета оптимальной цены ведет к недополучению прибыли либо за счет занижения цен, либо за счет недостаточного сбыта.

О каналах распределения. Знание практической эффективности различных каналов распределения, в том числе и не используемых предприятием, позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации, иметь альтернативу. Перекрытие одного из каналов, вследствие экспансии конкурентов, изменений в законодательстве, и т.д., не парализует предприятие. Наиболее существенной является информация о пропускной способности каналов, сложившейся практики кредитования, уровне наценок. В некоторых случаях изучение каналов распределения открывает перед предприятием новые возможности. Например, высокий уровень наценок в отраслевой оптовой торговле может стимулировать создание предприятием-производителем собственных торговых отделений.

Определение параметров каналов распределения может быть проведено через интервью с закупочными службами каналов с позиции поставщика, и интервью со сбытовыми службами с позиции покупателя.

О платежеспособном спросе. В современных российских условиях платежеспособный спрос подвержен значительным колебаниям. В то же время, покупательские традиции еще не сформировались. Оригинальных товаров на рынке мало, “верность” определенной марке у покупателей низка. Характер закупок продукции даже профессиональными агентами имеет случайный характер. В таких условиях отложенный из-за отсутствия средств спрос может накапливаться в регионе, а затем - при поступлении средств - скачкообразно “разряжаться”. Закупка при этом производится у поставщиков, своевременно приславших предложение. Отслеживание платежеспособного спроса позволяет прогнозировать его изменение, обеспечивать своевременное представление предложений и поставку товара.

Информация о платежеспособном спросе может быть получена от потенциальных покупателей с помощью торговых агентов, из публикаций в прессе о распределении крупных заказов, отслеживанием технологических цепочек.

О доле рынка предприятия. Знание собственной доли рынка, долей конкурентов и динамики их изменений позволяет предприятию своевременно корректировать стратегии.

Информация о долях рынка может быть получена из анализа статистической информации предприятия, сопоставления ее со справочной отраслевой, опросом потребителей.

О репутации (имидже) предприятия. Знание репутации предприятия, динамики ее изменения позволяет контролировать качество взаимодействия предприятия с рынком и, косвенным образом, оптимальность внутренних технологий. Ухудшение репутации является поводом для рассмотрения маркетинговых стратегий и организационной структуры предприятия.

Необходимая информация может быть получена опросом покупателей.

В каждом конкретном случае список информации может быть дополнен или сокращен, в зависимости от целей и стратегий предприятия, его продукции, распределения функций.

Комплексная функция маркетинга по продвижению продукции предприятия, включающая работу над продукцией, распределением, стимулированием и ценообразованием, может быть реализована именно как комплекс, при полной интеграции маркетинга на предприятии. Комплексный подход позволяет организовать наиболее эффективное взаимодействие предприятия с рынком, использовать оптимальный набор инструментов воздействия. Однако полностью интегрированный маркетинг на российских предприятиях практически не применяется, поэтому есть смысл рассматривать составляющие комплекса как отдельные функции и области применения маркетинга.

В зависимости от специфики предприятия, основными функциями маркетинга могут являться следующие [14]:

Функция разработки новой продукции. В основном, актуальна для производственных предприятий и предприятий сферы услуг. На российском рынке вновь организованные (в пределах 5 лет) производственные предприятия практически не занимаются разработкой действительно новых продуктов. Эпизодические случаи проходят в рамках бизнес-проектов, для которых могут привлекаться квалифицированные специалисты в области маркетинга на временной основе. Предприятия, существующие как производства, достаточно давно, в основном, связаны традиционной оргструктурой, которая эволюционирует очень медленно. Построение структуры маркетинга на таких предприятиях является специфической задачей, требующей отдельной проработки.

В сфере услуг, минимально, структура маркетинга должна реализовывать функцию исследования потребностей потребителей, на основе которых определяется направление разработки новых продуктов, а также функцию определения емкости рынка. Собственно разработка в этом случае производится специальным подразделением или менеджером.

Максимально, структура маркетинга может предусматривать также прогнозирование жизненного цикла продукта, собственно разработку продукта, управление качеством (совершенствование продукта на основе реакции рынка) [11].

Функция разработки сервиса. Включает разработку условий доставки продукции, послепродажного обслуживания, условий возврата продукции, дополнительных услуг (например, технологического консультирования), финансовых условий. Существенна для всех типов предприятий. (Например, для торговых предприятий продуктом является товар, предназначенный к продаже, “в комплекте” с конкретным сервисом: холодильник с доставкой на дом - не совсем то, что холодильник, который придется доставлять самому). Качественный или объемный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки [10].

Минимально, структура маркетинга должна реализовывать функцию исследования мнений покупателей об отдельных составляющих сервиса, ранжирования их по значимости. В этом случае разработка сервиса производится фрагментарно соответствующими подразделениями предприятия (сбытом, финансово-экономической службой, транспортным отделом).

Максимально, сервис может быть положен в основу маркетинговых стратегий, являться главным инструментом воздействия предприятия на рынок.

Функция ценообразования. Не является чисто прерогативой маркетинга. В минимальном варианте маркетинг обеспечивает финансово-экономическую службу предприятия информацией о ценах конкурентов и рекомендует верхнюю границу цен.

Максимально, цена является составляющей маркетинговых стратегий; маркетинг выявляет воспринимаемое качество продукции, особенности ассортимента, прогнозирует влияние цены на сбыт, устанавливает цены, адекватные принятым стратегиям. Финансово-экономическая служба в этом случае контролирует общую планируемую рентабельность сбытовой деятельности.

Функция управления распределением продукции. Как правило, реализуется в структуре, предусматривающей подчинение маркетингу сбыта. В других структурах распределение делегируется сбыту, что сопряжено с некоторой потерей качества. Отдельные аспекты распределения могут быть полнее проработаны маркетингом, имеющим для этого необходимые инструменты. Так, сбыт обычно с опозданием отслеживает изменение эффективности каналов распределения, игнорирует собственную информацию о потребностях покупателей, хуже справляется с определением точек создания дилеров или организации филиалов [33].

Минимальное обслуживание маркетингом распределения состоит в периодическом предоставлении сбыту информации об эффективности каналов распределения, не используемых предприятием.

Максимально, маркетинг управляет сбытом, полностью координирует распределение продукции.

Функция стимулирования сбыта. На основной массе предприятий признается за маркетингом в части рекламы, PR, кратковременного стимулирования сбыта через проведение конкурсов и презентаций, премиальных скидок. Стимулирование сбыта с помощью личных продаж - т.е. использование торговых агентов - как правило, закрепляется за сбытовым подразделением.

Минимально, структура маркетинга должна обеспечивать соответствующую рекламу продукции предприятия.

Максимальная реализация функции стимулирования сбыта подразумевает подчинение сбыта маркетингу, комплексное применение методов стимулирования.

Функция контроля. Может быть реализована в структуре любого типа. Минимально, маркетингом контролируется продвижение продукции предприятия (рост сбыта соответственно плану). В случае значительных отклонений от плана выясняются причины.

Максимальная функция охватывает все сферы деятельности предприятия: сбыт, закупку, производство. Контролируется качество взаимодействия предприятия с рынком, адекватность применяемых методов.

Формальная организационная структура маркетинга не имеет самостоятельной ценности. Ее построение происходит не в пустоте, как правило, маркетинговая структура создается на действующем предприятии. Необходимые функции, их объем, определяются реалиями рынка и стратегиями предприятия; собственно структура определяется функциями, мировоззрением руководителя и ресурсами; эффективность структуры определяется реалиями внедрения [39].

В отличие от технологий, предусматривающих выполнение определенных действий, технологии использования маркетинговой информации не могут быть внедрены директивно. Информация может быть востребована предприятием, либо нет - и тогда никакой приказ не заставит персонал и руководителей пользоваться данными исследования маркетинга при принятии решений. Исследования просто не будут заказаны. Часть взаимодействий возможно регламентировать процедурой обязательных согласований, но действительно эффективной работы маркетинга таким способом добиться нельзя.

Для обеспечения качества внедрения построение (перестройка) структуры маркетинга проводится поэтапно. При этом руководствуются следующими правилами [16].

Если на предприятии нет неотложных проблем со сбытом, сначала организовывается маркетинговая информация, затем контрольные и управленческие функции маркетинга.

В первую очередь организовывается информация, востребованная сбытом, использование которой способно принести немедленные выгоды (такая существует всегда, иначе не возникла бы задача построения маркетинга).

Качественная организация одной важной маркетинговой функции (например, ценообразования или разработки сервиса) более целесообразна, чем внедрение всех, но на поверхностном уровне (конкурентное преимущество скорее обеспечит умелое владение одним инструментом, чем беспорядочное применение всех).

Организация информации и управленческих функций производится только при наличии достаточно квалифицированного персонала (некачественная информация будет немедленно отбракована подразделениями; некачественное управление вызовет сбои; повторить попытку внедрения будет много сложнее). Абсолютное невыполнение функции часто лучше некачественного ее выполнения.

Из всех правил существуют многочисленные исключения [16].

Функции маркетинга часто распределены между структурными подразделениями предприятия. Иногда некоторые из них выполняются недостаточно качественно, но передача их в реорганизованное подразделение маркетинга может способствовать росту напряженности на предприятии, возникновению конфронтации между маркетингом и соответствующим подразделением. В таких случаях может быть применено усиление маркетинговой поддержкой данных функций без перераспределения ответственности за их выполнение. Например, организацией филиалов может управлять сбыт, но прогноз по объемам сбыта и затратам для нескольких вариантов ему предоставляет маркетинг [27].

Уровень взаимодействия маркетинга с другими подразделениями предприятия далеко не полностью определяется организационной структурой. Применение схемы управляющего маркетинга несколько облегчает налаживание взаимодействия, поскольку во всех случаях ответственность за принятие решений лежит на маркетинге. Для управляющего маркетинга актуальным остается вопрос горизонтального взаимодействия, которое прямо не вытекает из структуры, и требует специальной проработки. Для схемы маркетинга обслуживающего существуют и проблемы горизонтального взаимодействия, и проблемы ответственности, т.к. решения, принятые, например, сбытом на основании прогноза маркетинга, имеют, в сущности двух авторов, о чем сбыт немедленно вспоминает, когда решения оказываются ошибочными.

И для обслуживающего, и для управляющего маркетинга наиболее рациональной часто является регламентация ответственности и процедуры принятия решений. Детализация процедуры может сыграть роль тормоза, поэтому закреплению подлежит лишь суть взаимодействия. Например: маркетинг в обязательном порядке прорабатывает для сбыта точки организации филиалов (по предложениям сбыта, и по своей инициативе) и выдает прогноз рентабельности; сбыт в обязательном порядке выбирает только из проработанных маркетингом вариантов и принимает решение, основываясь на прогнозе рентабельности и собственных соображениях; ответственность за выбор лежит полностью на сбыте. При качественной работе маркетинга, его информация будет востребована, взаимодействие налажено [36].

Упрочению взаимодействия и повышению качества работы маркетинга способствует адекватная система материального стимулирования, которая для маркетинга может быть построена аналогично сбытовой. При существовании на предприятии единственного сбытового подразделения, системы материального стимулирования маркетинга и сбыта могут быть даже идентичными.

2. Анализ организации маркетинга в ООО «В-Лазер»

.1 Общая характеристика предприятия

В настоящее время компания ООО «ГК-В-Лазер» - один из крупнейших холдингов Дальнего Востока, который входит в число наиболее значительных торгово-производственных предприятий России. «В-Лазер» успешно работает в нескольких направлениях деятельности, основные из которых - производство и продажа аудио-, видео - и бытовой техники. Среди партнеров - самые известные отечественные и зарубежные производители.

В 1991 году основатель Группы Компаний «В-Лазер» Б. Постовалов открыл небольшой семейный бизнес в качестве частного предпринимателя. Изначально компания сосредоточила свою деятельность на торговле качественной аудио, видео- и бытовой техникой. В 2005 году компания создала сеть уже из 30 магазинов, расположенных во всех крупных городах Дальнего Востока России.

В 1997 году создано охранное предприятие «Кондор» - на сегодняшний день это группа предприятий, включающая в себя два охранных агентства и магазин специализированной техники.

год - на торгах в Уссурийске выкуплен имущественный комплекс, оставшийся от обанкротившегося завода «Родина», производившего холодильники марки «Океан». В мае 1998 года были пущены в эксплуатацию цех строительных материалов, деревообрабатывающий цех и цех термопластавтоматов. Эти производства сыграли большую роль в ускорении реконструкции и дальнейшем развитии промышленной территории завода «Родина». Руководством компании было принято решение восстанавливать производство по самым современным технологиям. В октябре 1998 года собран первый холодильник марки LG GR.

год - основана транспортно-логистическая компания «ВЛ-Лоджистик», оказывающая услуги по мультимодальным перевозкам и логистике полного цикла.

В том же году была создана компания «ВЛ-Продукт», контролирующая работу продуктовых супермаркетов «В-Лазер», а также основана дисконтная система «В-Лазер» - «Престиж-Клуб». 2003 год - во Владивостоке открывается первый гипермаркет - своеобразный симбиоз продуктового супермаркета и магазина бытовой техники. 2004 год - открыта база отдыха «Океан» в Хасанском районе Приморья.

год - ООО «В-Лазер» входит в список 100 крупнейших компаний Дальнего Востока России.

год - «ВЛ-Март» начинает выпуск продукции «Своя марка».

На сегодняшний день группа компаний «В-Лазер» - это живая, многопрофильная и постоянно совершенствующаяся организация, ориентированная на интересы клиента. Это более 70 магазинов бытовой техники во всех крупных городах Дальнего Востока, завод «Океан», ежемесячно выпускающий 40 тысяч единиц современной бытовой техники, одна из лучших на побережье баз отдыха, логистическая и охранная компании, всего около десятка разнопрофильных предприятий.

«В-Лазер» имеет репутацию надежного партнера, у компании есть признание в бизнесе, стабильные деловые связи и профессиональная команда. Компания вносит большой вклад в экономику и инфраструктуру Приморья и Дальневосточного региона

Сеть магазинов бытовой техники «В-Лазер» - крупнейшая сеть на Дальнем Востоке. Магазины расположены в Приморском и Хабаровском краях, Амурской, Камчатской и Сахалинской областях, в Магадане, Якутии и Сибири.

Миссия «В-Лазер» - удовлетворение спроса потребителей со средним достатком и организаций в областях бытовой техники, продуктов питания и сопутствующих товаров и услуг высокого качества по приемлемым ценам на рынках России и стран СНГ.

Ценности: открытость; честность в отношениях внутри и за рамками компании; профессионализм; уважение.

Стратегия компании «В-Лазер» направлена на увеличение рыночной стоимости через совершенствование корпоративного управления и рост эффективности производственно-коммерческой деятельности.

Задачи:

предоставление полного комплекса торговых услуг;

реализация функций надежного партнера, предоставляющего торговые услуги и продукцию высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с потребителями;

комплексное развитие торгово-посреднических услуг на базе современных технологий;

создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

Юридический адрес торгово-производственного предприятия «В-Лазер Группа компаний» (ООО «ГК-В-Лазер»): 692500, Россия, Приморский край, г. Уссурийск, ул. Некрасова, д. 2. Телефон: +742341)337187, факс: +742341)337798.

Предприятие ООО «ГК-В-Лазер» осуществляет свою деятельность на основании «Устава» и создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результате деятельности и получения прибыли.

Предприятие строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов. Предприятие свободно в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству РФ и уставу предприятия. Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды услуг в соответствии с нормативными правовыми актами РФ.

Для выполнения целей предприятие имеет право, в порядке, установленным действующим законодательством и РФ: создавать филиалы, представительства и дочерние предприятия; заключать все виды договоров; приобретать или арендовать основные или оборотные средства; осуществлять материально-техническое обеспечение своей деятельности и развитие объектов социальной сферы; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличие спроса на оказываемые услуги, реализуемую продукцию, определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание;

Предприятие имеет право привлекать граждан для выполнения отдельных работ на основе трудовых и гражданско-правовых договоров. Предприятие осуществляет и другие права, несет обязанности, может быть привлечено к ответственности по основаниям и в порядке, установленном законодательством РФ.

Как отмечалось выше, группа компаний «В-Лазер» - крупная, многопрофильная и постоянно совершенствующаяся организация. Коллектив компании насчитывает более 4 тысяч человек. Поэтому организационную структуру управления предприятием представим не в классическом виде, а в виде блок-схемы на рисунке 5, изобразив основные сферы деятельности (бизнес-направления) укрупнено.

Управляющую компанию возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находятся руководители (директора): департамента бытовой техники, департамента маркетинга и рекламы, сети продуктовых супермаркетов «ВЛ-Март», завода «Океан», транспортно-экспедиционной компании «ВЛ-Лоджистик», охранного предприятия «Кондор», базы отдыха «Океан», сервисной службы.

Рисунок 5 - Блок-схема ООО «ГК-В-Лазер»

Группа компаний «В-Лазер» состоит из отдельных, относительно самостоятельных предприятий, но осуществляющих свою деятельность по общему стратегическому плану развития Группы компаний «В-Лазер», контроль за реализацией которого осуществляет Управляющая компания.

Каждое предприятие имеет собственную печать, свой расчетный счет в банке, фонд оплаты труда, имеет право нанимать и увольнять работников, имеет собственную бухгалтерию и является, таким образом, юридическим лицом, но финансово-хозяйственная деятельность контролируется Управляющей компанией.

Задачами Управляющей компании «В-Лазер» являются: стратегическое планирование и контроль деятельности всех компаний, руководство производственной и финансово-хозяйственной деятельностью, координация работы компаний и их подразделений, руководство реализацией проектов, повышение эффективности работы персонала с партнерами и клиентами.

Департамент бытовой техники «В-Лазер» возглавляет директор, которому подчинены директора сети магазинов по реализации бытовой техники.

Маркетинговую деятельность и проведение рекламных кампаний осуществляет Департамент маркетинга и рекламы в составе маркетологов под руководством директора.

Сеть продуктовых супермаркетов группы компаний «В-Лазер» - «ВЛ-МАРТ» (Питбаза - Супермаркеты Cash&Carry) - единственная в Приморском крае, магазины которой находятся почти во всех крупнейших городах Приморья и в Хабаровске: Владивосток, Находка, Уссурийск, Арсеньев, Партизанск, Хабаровск. Управление сетью продуктовых супермаркетов осуществляла компания «ВЛ-Продукт» и они работали под одним названием с магазинами бытовой техники - «В-Лазер». В 2006 году руководство группы компаний «В-Лазер» приняло решение дать продуктовым супермаркетам собственное имя - «ВЛ-МАРТ». С этого времени управлять сетью продуктовых магазинов группы компаний «В-Лазер» стала компания «ВЛ-МАРТ».

В настоящее время сеть супермаркетов «ВЛ-МАРТ» работает напрямую со многими известными российскими и иностранными производителями и поставщиками. Так как закуп продуктов осуществляется централизовано, то это увеличивает объемы закупок, что является очень важным фактором для производителей и поставщиков.

Завод бытовой техники «Океан» - крупнейший на Дальнем Востоке России. Занимается выпуском продукции под известными брендами LG, DAEWOO и ОКЕАН. «ОКЕАН» - это собственный бренд завода, успешно возрожденный из некогда популярной на Дальнем Востоке России марки холодильников «Океан». Возглавляет завод директор, в прямом подчинении у которого находятся начальники производственных цехов.

Транспортно-экспедиторская компания «ВЛ-Лоджистик» предоставляет транспортные логистические услуги полного цикла юридическим и частным лицам. Осуществляет грузоперевозки как по России, так и международные, мультимодальные и интермодальные, экспедирование и страхование груза, оказывает услуги таможенного оформления груза, услуги по сертификации груза.

Охранное предприятие «Кондор» осуществляет физическую и техническую охрану, оптово-розничные продажи охранного оборудования и спецтехники, монтаж систем охранного оборудования любой степени сложности. В своей структуре имеет охотничий магазин «Кондор-САФАРИ» (патроны, сопутствующие товары, всё для горной рыбалки, товары для активного отдыха); «Лазерный Тир» (организация игр, продажа и поставка оборудования).

Сервисная служба выполняет следующие основные функции: продажа запчастей для холодильников, стиральных машин, электроплит, теле-, видео-, аудио- техники; организация сервисного обслуживания продукции продаваемой в сети магазинов «В-Лазер»; обеспечение гарантийного обслуживания техники, произведенной на Заводе "Океан" (торговые марки DAEWOO, ОКЕАН, КОРАЛЛ, KONKA, TCL, TJT). Является дистрибьютором по запчастям таких торговых марок как DAEWOO, BEKO, ОКЕАН, КОРАЛЛ, TCL, KONKA. Оказывает агентские услуги по сервисному обслуживанию корпорации Daewoo Electronics на территории Российской Федерации.

Представленная структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным компонентов. Каждый из них планирует свои цели и задачи в рамках генеральной стратегии развития объединенных компаний (группы компаний). Генеральный директор через управляющую компанию руководит своими подчинёнными, имея при этом информацию через систему обратной связи о действиях подчиненных компаний и руководителей структурных подразделений Управляющей компании.

По сути, группа компаний «В-Лазер» представляет собой холдинговую компанию, где единое стратегическое руководство осуществляется через Управляющую компанию, которой доверено распоряжаться активами каждой из отдельно взятых компаний.

В связи с большой географической разбросанностью предприятий по всей территории Дальневосточного региона и сложностью получения достоверной информации по всем филиалам, дочерним компаниям и представительствам Группы компаний «В-Лазер» анализ основных технико-экономических показателей проведем по компаниям, осуществляющим свою деятельность в г. Владивостоке.

Анализ основных показателей деятельности ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг.

Из данных таблицы 1 видно, что выручка в среднем за период с 2007 по 2009 годы выросла на 266,6 %, то есть более чем в два раза или на 498478,0 тыс. руб. в абсолютном значении.

Себестоимость реализованной продукции выросла на 401958,0 тыс. руб. или на 265,9% и составила в 2009г. 644298,0 тыс. руб. Увеличение себестоимости обусловлено повышением тарифов на электроэнергию, топливо, транспортные услуги, расходов на заработную плату, арендную плату и покупную продукцию.

Фонд оплаты труда в 2009 г. увеличился на 132,3% по сравнению с базисным 2007 г. и составил 92880,0 тыс. руб. При этом среднесписочная численность работников увеличилась на 110,3% и составила 430 чел., а среднегодовая зарплата возросла на 120,0% по сравнению с базисным 2007г. и составила 216,0 тыс.руб., что в пересчете на 1-го ср.списочного работника составляет 16,0 тыс.руб. Одним из факторов увеличения зарплаты явилась государственная политика повышения размеров оплаты труда и повышение жизненного уровня населения.

Позитивным фактором в деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является превышение темпов выработки на 1-го работника (241,8%) над темпами роста зарплаты (120,0%).

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась до 84,8% по отношению к базисному 2007 году. Снижение обусловлено списанием физически устаревших основных фондов - оборудования, при этом пополнения и замены устаревшего оборудования за анализируемый период не было.

Увеличение объемов продаж оказало влияние на затраты на 1 рубль товарной продукции, которые снизились в 2009 г. на 0,2% и составили 0,808 руб., что является положительным фактором в работе компании.

Балансовая прибыль в 2009 г. по сравнению с базисным 2007 г. увеличилась на 269,8%. Общая рентабельность и рентабельность производства увеличилась незначительно (101,2% и 101,3% соответственно) и составила 19,2% и 23,8% в 2009 году, хотя необходимо отметить ее достаточно приемлемый уровень.

Таким образом, итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей.

2.2 Анализ структуры и функций службы маркетинга

Служба (департамент) маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер» является основной службой предприятия по проведению маркетинговых исследований, анализу рынка и разработке маркетинговой стратегии, разработке и проведению рекламы и одной из служб по разработке тарифной политики.

Деятельность Департамента маркетинга и рекламы направлена на выполнение общих целей ООО «ГК-В-Лазер»: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ООО «ГК-В-Лазер» целью службы маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Ее рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством Группы компаний ООО «ГК-В-Лазер» обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию ООО «ГК-В-Лазер», все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга. Все предприятия и подразделения Управляющей компании обязаны предоставлять службе маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь служба маркетинга обязана предоставлять всем другим предприятиям Группы компаний и подразделениям Управляющей компании информацию, необходимую для рыночной ориентации деятельности ООО «ГК-В-Лазер».

Главные задачи службы (департамента) маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер» заключаются в следующем:

оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

совместно с другими предприятиями, подразделениями и руководством Управляющей компании - выработка целей и стратегий рыночной деятельности на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов продукции и услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения товаров и услуг;

разработка для предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в целом и отдельных групп продукции и услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности группы компаний и подразделений предприятия;

оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия ООО «ГК-В-Лазер» и его подразделений;

выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ООО «ГК-В-Лазер», его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры предоставляемых услуг и продукции, по повышению эффективности работы предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в целом и т.п.;

выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия ООО «ГК-В-Лазер»;

создание имиджа преуспевающей и надежной компании.

Структура службы маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Организационная структура службы маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер»

В Департаменте маркетинга и рекламы на начало 2010 года работает 7 человек (директор, его заместитель, дизайнер, два менеджера по рекламе, секретарь, консультант по связям с общественностью). За последние 3 года из департамента уволилось 3 специалиста из десяти. В этой связи оставшимся сотрудникам помимо их основных задач приходится решать и дополнительные. Поэтому в департаменте есть потребность в компетентных и высококвалифицированных маркетологах.

Директор Департамента маркетинга и рекламы подчиняется непосредственно генеральному директору ООО «ГК-В-Лазер». В свою очередь директору департамента подчинен его заместитель, под руководством которого работают специалисты службы.

Служба маркетинга и рекламы выполняет следующие функции:

организует изучение потребителей продукции и услуг, реализуемых или планируемых предприятием к производству;

организует непосредственное изучение структуры рынка, перспектив появления новых потребностей;

разрабатывает новые услуги и совместно с технической и информационной службами осуществляет их внедрение в производство;

разрабатывает цены и тарифы на новые товары и услуги и регулирует на существующие с учетом сложившейся конъюнктуры;

разрабатывает программы рекламных кампаний, организует подготовку и проведение PR-акций.

Все свои функции работники службы маркетинга и рекламы осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.

Взаимоотношения департамента маркетинга и рекламы с другими компаниями группы и подразделениями ООО «ГК-В-Лазер» (Управляющей компанией) представлены в таблице 2, из которой видно, что служба маркетинга имеет широкий спектр деятельности, начиная от исследования рынка и заканчивая предложениями по внедрению новых услуг и продвижением их на рынке.

Так, департамент и бухгалтерия Управляющей компании в первую очередь согласовывают вопрос о бюджете маркетинга, его расходовании, проводят совместно анализ текущего финансового состояния предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

Таблица 2 - Взаимоотношения отдела маркетинга и рекламы с Управляющей компанией ООО «ГК-В-Лазер»

Координация деятельности службы маркетинга и службы экономики Управляющей компании должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению смет, т.е. специалисты службы маркетинга обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе службы маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Координация деятельности службы маркетинга с работой службы кадров Управляющей компании. Руководители службы маркетинга заинтересованы в привлечении в департамент хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому служба кадров должна быть информирована о предъявленным к кандидатам на эти должности требованиям.

К числу таких требований относятся:

. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор кандидата на должность маркетолога. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение.

Одной из проблем департамента является острая нехватка квалифицированных кадров. Так, например, по результатам проведенных полевых исследований потребителей хранится много собранного материала, но специалисты службы по маркетингу не могут своевременно обработать и проанализировать данную информацию.

Другой проблемой является то, что сама служба не имеет определяющего влияния на рыночную политику всего предприятия, то есть собранный, обработанный материал далеко не всегда действительно используется другими предприятиями и подразделениями ООО «ГК-В-Лазер» для дальнейшей работы.

Не прослеживается также четко закрепленной ответственности за работниками службы в части прямого влияния их деятельности на показатели работы предприятий и подразделений ООО «ГК-В-Лазер». То есть ни один работник службы маркетинга не отвечает конкретно за продвижение на рынке продукции (услуг) каждого производства, и взаимоотношения с ними строятся только по поводу поступивших от предприятий и подразделений заявок на проведение определенной работы. А значит, напрямую ни один работник службы не заинтересован в увеличении объема продаж и получении прибыли.

С учетом изложенного рассмотрим функциональные обязанности руководителя Департамента маркетинга и рекламы ООО «ГК-В-Лазер».

Директор службы маркетинга и рекламы:

определяет структуру службы, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры службы для решения конкретных задач;

ведет все кадровые вопросы в службе, обладает правом (по согласованию со службой кадров и руководителем предприятия ООО «ГК-В-Лазер») принимать и увольнять сотрудников службы; определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в департаменте и т.п.;

руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции и услуг;

руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров и услуг, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта;

определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

организует выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

организует рыночное тестирование новых товаров и услуг;

организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

принимает непосредственное участие в разработке стратегии развития предприятия ООО «ГК-В-Лазер» и совершенствовании его организационной структуры;

представляет предприятие ООО «ГК-В-Лазер» в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции; ведет «паблик рилейшнз»;

определяет и представляет на утверждение руководству предприятия ООО «ГК-В-Лазер» планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период); несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета; ежегодно (а по требованию руководителя предприятия - в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности службы маркетинга;

в случае необходимости проведения ситуационного анализа, подготовки специальных маркетинговых мероприятий, разработки планов маркетинга и т.п. по согласованию с руководителем предприятия ООО «ГК-В-Лазер» привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

организует, по мере необходимости, обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

2.3 Анализ маркетинговой деятельности

Подавляющее большинство исследований, проводимых специалистами службы маркетинга ООО «ГК-В-Лазер» являются кабинетными, и в частности - анализ вторичной информации - документов. То есть специалисты изучают отчетность предприятия по реализации с целью выявления товаров пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров. В конце отчетного периода маркетолог обязан предоставить директору департамента отчет о проделанной им работе.

Маркетинговая деятельность, осуществляемая в процессе торгово-коммерческой деятельности ООО «ГК-В-Лазер» охватывает в большей степени тактические и оперативные маркетинговые мероприятия, в меньшей степени затрагивая стратегические аспекты деятельности.

Ценовая политика. Потребители реализуемого товара на рынке ведут себя адекватно сложившейся ситуации. В связи с тем, что на рынке розничной и оптовой продажи бытовой техники и продуктов питания конкуренция очень острая, покупатели могут сделать покупку в том или ином понравившемся им магазине.

Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и сетью супермаркетов ООО «ГК-В-Лазер». Это особенно актуально для формирования единого ассортимента во всех без исключения супермаркетах ООО «ГК-В-Лазер», где бы они не находились. В большинстве случаев ценовые предпочтения поставщиков, обслуживающих сети, сильно отличаются от условий работы, предлагаемых поставщиками в других регионах.

ООО «ГК-В-Лазер» заинтересовано в таких поставщиках из других регионов для сокращения числа посредников и уменьшения себестоимости. Нельзя точно утверждать, что предприятие ориентируется при формировании ценовой политики в основном на спрос и возможности потенциальных покупателей или в основном на условия конкуренции. Будет правильнее утверждать, что ООО «ГК-В-Лазер» в равной степени уделяет вниманию и первому и второму подходу. Так как оно функционирует на оптовом и розничном рынке торговли, где ценовая политика ориентируется на уровень крупных конкурентов, то необходимо учитывать, как спрос на данную продукцию, так и на цены, устанавливаемые на этот продукт конкурентами.

В ООО «ГК-В-Лазер» преобладает ценообразование на основе себестоимости. Управляющая компания рассчитывает и присылает планируемую выручку, достижение которой должно обеспечить предприятие (супермаркет) - это признак расчета цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Управляющая компания разрабатывает коэффициенты, на которые необходимо умножать первоначальную стоимость получаемого товара, для каждого категорийного менеджера - это признак расчета цен по методу «средние издержки плюс прибыль».

Предприятие ООО «ГК-В-Лазер» и предприятия-конкуренты часто прибегают к услугам одного и того же поставщика, что делает цены практически одинаковыми. Если брать во внимание среднюю цену стоимости реализуемых товаров, то видно, что данное предприятие занимает 3 из 5-ти возможных мест, то есть нельзя сказать, что оно среди лидеров рынка розничной продажи бытовой техники и продуктов питания, но также не верно утверждение, что предприятие находится в числе отстающих.

Можно утверждать, что предприятие ООО «ГК-В-Лазер» находится в середине ценовой конкурентной таблицы.

Система сбыта. Если рассматривать систему сбыта, то можно утверждать, что на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» присутствует прямой сбыт - непосредственная реализация продукции продавца конкретному потребителю.

Поставка товара осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками. При получении товара и проверки соответствия его заявленной в сопроводительных документах информации, он перемещается на склад.

Здесь необходимо отметить несколько минусов в работе складского хозяйства ООО «ГК-В-Лазер». Дело в том, что площади склада не отвечают нуждам предприятий ООО «ГК-В-Лазер», то есть весь получаемый товар не удается разместить на стеллажах, поэтому приходится часть товара держать в местах, для этого не предназначенных. Это создает трудности при перемещении по территории предприятий, а также затрудняет поиск нужного товара.

Также на складе отсутствует четкая система расположения товара на полках склада, то есть кладовщики по своему собственному усмотрению выгружают продукцию, что создает трудности при ее поиске продавцами-консультантами. Как только запасы на складе подходят к нижней границе необходимого запаса, автоматически заказывается следующая партия. В связи с тем, что предприятия функционирует в сфере розничной торговли, каналы товародвижения как таковые отсутствуют.

Маркетинговые коммуникации осуществляются через рекламу, стимулирование сбыта, PR, персонал.

На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» это происходит через:

демонстрацию продукта представителям торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;

конференции (торговые, научно-практические и т.п.), ярмарки;

коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

В программу стимулирования сбыта предприятия ООО «ГК-В-Лазер» входит:

ежемесячная акция «33 цены» с полиграфией;

комплексная программа «Желтые ценники»;

промакции от поставщиков;

совместные акции с поставщиками;

сезонные акции.

Ежемесячная акция «33 цены» с полиграфией предусматривает следующую рекламную поддержку.

Каталог. График выпуска: 4 тиража в год (март, май, сентябрь, декабрь). Принципы оформления: коллажная фотосъемка товаров на первой странице издания, специальное дизайн-оформление. Приоритеты в размещении субкатегорий: субкатегории импульсного спроса, кондитерские изделия, подарки.

Распространение: рассылка прямая и через супермаркеты ООО «ГК-В-Лазер».

Оригинальное издание. График выпуска: 5 тиражей в год (февраль, апрель, июль, октябрь, ноябрь). Принципы оформления: модульная сетка, на первой странице издания, специальное дизайн-изображение товара «шок-цена».

Распространение: рассылка прямая и через супермаркеты ООО «ГК-В-Лазер».

Список товаров, участвующих в акции «33 цены», принципиально делится на разделы:

«новинки» - товары, недавно выведенные производителем на товарный рынок и вводимые в ассортимент предприятия;

«с лучшей ценой» - (большинство участников). Выставление цен происходит при совместном снижении цен поставки поставщиков и наценки предприятия, на основании проводимых мониторингов цен на товары-участники;

«шок-цена» - товары с минимально возможными ценами (2-3 позиции), реклама которых должна даваться на первой полосе издания, обычно участниками сезонных акция. Общий алгоритм ценообразования: минимальная цена - минус 10-20%.

Общее количество позиций участвующих в издании - 90-120 единиц.

Комплексная программа. Тематические акции, сопровождающиеся розыгрышами призов. Целью является увеличение среднего чека и рост продаж продукции поставщиков, участвующих в акции, путем вовлечения покупателей в игру.

Промакции поставщиков. Включает в себя: дегустации, демонстрации товаров, консультации, семплинги, лотереи, подарки за покупку, интервьюирование, организация центров выдачи призов. Акции направлены на стимулирование продаж и повышения лояльности у покупателей к супермаркетам ООО «ГК-В-Лазер».

Совместные акции с поставщиками. Принимает участие один или два взаимодополняющие друг друга поставщика. Наиболее интересным в данной группе акций по итогам проводимых акций признаны:

) семплинги (выдача образцов, в том числе выдача образцов на кассах всем покупателям, независимо от товарного набора покупки, при сумме покупки от 300-500 рублей в зависимости от образца);

) беспроигрышные мгновенные лотереи;

)подарки за покупку.

Сезонные акции. Существует два вида сезонных акций:

) Акции, приуроченные к праздникам - на тематические товары, которые подчас не представлены в стандартном ассортименте (например - елочные шары в Новый год или краска для яиц в Пасху), а также, при подготовке к массовым праздникам на дорогой сегмент товарной группы и подгруппы. На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» существуют следующие сезонные акции, приуроченные к праздникам: «Рождество», «14 февраля», «23 февраля», «8 марта», «Пасха», «1 мая», «9 мая», «День защиты детей», «Последний звонок», «Здравствуй, школа!», «День рождения города», «Новый год».

. Акции, напрямую связанные с сезоном года - акцент делается с учетом специфики продажи товаров в сети магазинов в разные сезоны года и конкуренции рынков.

Помимо вышеперечисленных средств продвижения товаров и повышения спроса на них, ООО «ГК-В-Лазер» активно размещает рекламу на рекламных щитах в разных частях города. Также активно используется реклама на наиболее прослушиваемых радиостанциях города - «Европа+», «Русское Радио», «Радио 7», «Радио Дача».

Из наиболее ярких акций, относящихся к паблик рилейшинз, можно отметить организацию выдачи призов на территории сети магазинов ООО «ГК-В-Лазер» и проведение конкурсов при участии региональной телевизионной компании «ОТВ-Прим».

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» активно используются программы продвижения и реклама, направленная на увеличение прибыли за счет увеличения продаж.

Вместе с тем во время проведения анализа на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» был выявлен ряд недостатков.

.        Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с категорийными менеджерами при планировании закупок товара в основном решают, где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. Вследствие этого происходят частые перебои со снабжением товаров и увеличивается доля бракованной и не допущенной к реализации продукции.

. Ассортиментная политика на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень имеющихся товаров. Ассортимент формируется из того перечня продукции, который имеется на день составления. При составлении списка закупаемых товаров категорийными менеджерами не учитываются товары производителя, которые будут выпущены в будущем. Таким образом, предприятие ООО «ГК-В-Лазер» не закупало продукцию, которая была на самом начальном этапе жизненного цикла и имела высокий потенциал продаж, а также пользовалась поддержкой товаропроизводителя в форме рекламы.

. Специалистами службы маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции. Это противоречит концепции установления цены на товар в течение всей его жизни. Таким образом, предприятие замедляет темпы реализации продукции и недополучает ту прибыль, которая могла быть получена в момент максимального спроса на продукцию и соответственно установленной максимальной цены. На заключительной стадии жизни, когда спрос на товар минимальный, предприятие не снижает на него цену, что приводит к затовариванию этой продукцией. Снижение цены осуществляется в случае, когда уровень продаж опускается ниже установленной самим предприятием нормы.

. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных, собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие ООО «ГК-В-Лазер».

. На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только пост фактум. Такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать потребности покупателей.

. На предприятии ООО «ГК-В-Лазер» недостаточно эффективно используются возможности проведения PR - акций, основная задача которых - создание и сохранение имиджа компании. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях.

. Закупочная политика предприятия ООО «ГК-В-Лазер» в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

. На предприятии нет должностной инструкции ведущего специалиста-маркетолога. Это порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей маркетолога. На предприятии бывают случаи, когда распоряжение маркетолога противоречит распоряжению категорийного менеджера, в этом случае требуется время на разрешение сложившейся ситуации, а иной раз и вмешательство высшего руководства.

. Общим недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании, ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции: «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства».

В заключительной части исследования маркетинговой деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» проведем SWOT-анализ, который позволит оценить внутренние слабые и сильные стороны компании, а также угрозы и возможности со стороны внешней среды (таблица 3).

Таблица 3 - SWOT-анализ внешней и внутренней среды ООО «ГК-В-Лазер»

На основании аналитических данных SWOT-анализа можно выделить основные стратегические направления развития торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» (таблица 3).

) Стратегия интеграции (регрессивная). Учитывая налаженные связи и отношения с поставщиками можно интегрироваться с ними в единую вертикальную систему «поставщик - продавец» с предложением широкого ассортимента высококачественной продукции и возможностью предложения новых продуктов.

) В связи с реальной угрозой снижения объема реализации ввиду снижения платежеспособности населения из-за нынешнего финансового кризиса, необходима стратегия концентрации сбытовых усилий на платежеспособном потребительском сегменте с ориентацией на высокое качество продукта.

) Для устранения слабых сторон, источником которых является недостаточное использование маркетинга в деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер», необходимо выбрать стратегию маркетинга, позволяющую сформировать устойчивые конкурентные преимущества на данном рынке и обеспечить лояльность со стороны как существующих, так и потенциальных потребителей.

Обзор рынка бытовой техники, аудио и видео аппаратуры, продуктов питания в г. Владивостоке и Приморском крае за последние три года указывает на явную тенденцию снижения активности предприятия ООО «ГК-В-Лазер». Агрессивная политика конкурентов и внутренние проблемы предприятия говорят о назревшей необходимости совершенствования маркетинговой деятельности и бизнес-процессов ООО «ГК-В-Лазер». В целом, в каждой из перечисленных ниже областей существуют следующие проблемы.. Менеджмент (наиболее общие проблемы организации, имеющие стратегический характер).

Снижение управляемости предприятием ООО «ГК-В-Лазер» произошло в результате интенсивного роста компании, который произошел, в свою очередь, вследствие активного развития рынка в короткие сроки. Причем менеджмент не успевал развиваться в такой же степени, то есть был превышен порог управляемости на уровне топ-менеджмента.

Бюрократизация процессов из-за увеличения количества уровней управления и желания высшего руководства контролировать работу всех подчиненных на нижестоящих уровнях. В этой связи развивается система излишней отчетности, которую руководство не успевает обработать и соответственно принять адекватные меры.. Бизнес-процессы - усложненность бизнес-процессов, сложившихся в результате ужесточения требований российского законодательства и недостаточного развития рыночных отношений в стране.. Финансы.

Снижение прибыльности в результате непродуманных рискованных действий руководства ООО «ГК-В-Лазер» на нестабильном рынке.

Недостаток оборотных средств вследствие нерационального управления активами и снижения ликвидности.. Маркетинг.

Потеря ведущей позиции на рынке вследствие снижения маркетинговой активности по поддержанию имиджа и запаздывающей тарифной политики (следование стратегии последователя при выводе на рынок новых товаров).

Появление многочисленных конкурентов в регионах, а также перспектива появления новых рыночных игроков в г. Владивостоке.. Развитие и рост.

Для нейтрализации угроз и опасностей внешней среды, устранения слабых сторон внутренней среды в рамках предполагаемого проекта управления маркетингом на предприятии руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания ООО «ГК-В-Лазер» намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры маркетинговой системы. Определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание имеющихся покупателей, привлечение новых покупателей, прибыльность сегментов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.

В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании ООО «ГК-В-Лазер» (value proposition), которые в свою очередь определяют лояльность покупателей по отношению к поставщику продукции/услуг.

Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ на товар. Поэтому показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки товара в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность руководителям оптимизировать стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту показателей деятельности компании ООО «ГК-В-Лазер» в будущем.

По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие выводы.

ООО «В-Лазер» успешно работает в нескольких направлениях деятельности, основными из которых являются: реализация аудио-, видео - и бытовой техники, продуктов питания, оказание сервисных и других услуг.

Управляющую компанию возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находятся руководители: департамента бытовой техники, департамента маркетинга и рекламы, сети продуктовых супермаркетов «ВЛ-Март», завода «Океан», транспортно-экспедиционной компании «ВЛ-Лоджистик», охранного предприятия «Кондор», базы отдыха «Океан», сервисной службы. По сути группа компаний «В-Лазер» представляет собой холдинговую компанию, где единое стратегическое руководство осуществляется через Управляющую компанию.

Итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей, что связано с расширением ассортимента и увеличением рыночного спроса.

Служба маркетинга является основной службой предприятия по проведению маркетинговых исследований, анализу рынка и разработке маркетинговой стратегии, разработке и проведению рекламы и одной из служб по разработке тарифной политики.

Проблемами службы маркетинга является нехватка квалифицированных кадров, а также отсутствие определяющего влияния на рыночную политику предприятия.

Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентирована не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями, поэтому у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях.

Общим недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании, ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции: «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства». Таким образом, в ООО «ГК-В-Лазер» маркетинговая деятельность не организована должным образом.

На основании аналитических данных SWOT-анализа предварительно определены основные стратегические направления развития торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер»: стратегия интеграции с поставщиками (регрессивная); стратегия концентрации сбытовых усилий на платежеспособном потребительском сегменте с ориентацией на высокое качество продукта; конкурентная стратегия, позволяющая сформировать устойчивые преимущества на данном рынке и обеспечить лояльность со стороны как существующих, так и потенциальных потребителей.

3. Предложения по совершенствованию работы маркетинговой службы

.1 Реформирование маркетинговой деятельности компании

Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений. Фактический же анализ положения дел в этой сфере в ООО «ГК-В-Лазер» показал, что для подавляющего большинства из них это так и не стало аксиомой.

Известно, что процесс маркетинга начинается с изучения потребителя и выявления его потребностей. Поэтому начинать необходимо с воссоздания истории потребителя. Воссоздание истории потребителя должно идти параллельно с составлением его портрета, включающего социально-демографические факторы. Определение конкретных потребностей, которые удовлетворят потребителя и мотивация их выбора - начало начал маркетинга.

Собрать воедино информацию о реализации продукции и услуг задача не простая. В первую очередь придется вручную забивать эту информацию в банк данных (далее - БД) на Excel.

Для удобства проведения анализа в БД необходимо ввести дополнительные графы, характеризующие поведение потребителя, как в абсолютных значениях, так и в виде некоторых коэффициентов, рассчитываемых по формуле: К = (план - факт) / план. Использование коэффициентов в структуре БД, прежде всего, даст возможность сгруппировать потребителей по степени их значимости для предприятия. И уже опираясь на результаты анализа приступать к разработке целенаправленных стратегий ассортиментной, ценообразования, товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта. В противном случае все они будут традиционно разрабатываться с ориентацией на некий портрет "неизвестного" потребителя, который таковым никогда не бывает.

Более того, располагая такой структурированной БД, появляется возможность провести анализ причин потери (ухода к конкуренту) наиболее значимых для предприятия потребителей. Для этого из их числа по БД выбираются те, кто за последние годы (не менее чем за 1-1,5 года) либо резко снизил объемы закупок, либо вообще приостановил их. Затем потребителей либо интервьюируют по телефону, либо проводят анкетирование по почте. Цель этих акций одна - выявление основных причин, побудивших их к таким действиям. Очевидно, что, не владея информацией о причинах "ухода" значимых потребителей и не устраняя их, невозможно быть уверенным, что, развертывая активную кампанию по привлечению новых потребителей, ошибки не повторятся.

Анализ причин ухода показал, что причинами ухода потребителей были не только качество, цена, порядок и форма оплаты за поставку товаров и услуг, но и некорректное отношение со стороны сотрудников службы сбыта к потребителям.

Чтобы сделать анализ причин потери потребителей более полным, в ООО «ГК-В-Лазер» необходимо ввести оперативный учет причин отказа со стороны потребителя в заключение договора на приобретение товара или оказание услуг. В частности ввести следующий порядок регистрации всех запросов на приобретение товара или оказание услуг: обращения потенциального потребителя заносятся в специально разработанную "БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса" сотрудниками службы маркетинга и региональными менеджерами службы сбыта. В ней отразить всю доступную информацию о потенциальном потребителе, включая контактные адреса и телефоны, и, главное, существо проблемы, из-за которой он обратился в Управляющую компанию ООО «ГК-В-Лазер». В БД конкретно указываются наименования интересующих его видов продукции и услуг, возможных объемов, запрашиваемых размеров отпускной цены и скидки, условий по порядку, форме и виде оплаты.

Если общение с потребителем завершается заключением договора на приобретение товара или оказание услуг - эта информация отражается в традиционной БД службы сбыта. Если отказом от заключения договора или желанием потребителя отложить принятие решения, то она фиксируется в "БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса" с указанием конкретных причин и возможной даты повторного обращения к потребителю с предложением о предоставлении товара или оказании услуг.

По каждой записи в этой базе делается расчет упущенной выгоды в виде фактического размера недополученной маржинальной прибыли. Обобщенные и четко структурированные по причинам отказа с учетом недополученной маржинальной прибыли данные, ежемесячно передаются службой маркетинга всем руководителям высшего управленческого звена. Опыт других предприятий показал, что порой эта информация становится весомым аргументом в традиционных спорах маркетологов, производственников, коммерсантов и финансистов при обсуждении вопросов стратегии ассортиментной и ценовой политик.

Эффективность реформирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающее из целей и задач, которые ставит перед ней руководство ООО «ГК-В-Лазер».

В сегодняшних условиях для ООО «ГК-В-Лазер» вопрос выживания - ключевая задача. Поэтому игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявления приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов товаров и услуг, ниш рынка, в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных рыночных позиций.

Необходимо регулярно проводить анкетирование потенциальных потребителей с целью выявления их отношения к новым или модифицированным товарам и видам услуг, оценки их характеристик и сервисных удобств. И если не все из пожеланий потребителей найдет отражение в новых товарах и услугах, то хотя бы будет возможность держать руку на пульсе. Типичный рекламный девиз для таких случаев "продукт N, предоставленный по вашим заявкам" положительно скажется на формировании имиджа ООО «ГК-В-Лазер».

Но даже сама по себе структура службы маркетинга еще не гарантирует эффективную работу ее специалистов, пока не будут правильно определены критерии оценки их труда. Фактически единственным критерием оценки их труда остается рост объема продаж. Не принижая значение этого критерия, мы считаем, что он не ориентирует специалистов службы маркетинга в полной мере на решение стратегических задач. Предлагаем нижеприведенную методику формирования фонда заработной платы службы маркетинга рассматривать как один из возможных вариантов подхода к решению этой задачи.

Главным критерием оценки эффективности труда специалистов службы маркетинга мы предлагаем считать достоверность разработанного ими краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) прогноза объема сбыта услуг/продукции в развернутом ассортименте при разных уровнях цен и скидок, порядке, форм и видов оплаты.

Соответственно фонд заработной платы службы маркетинга должен состоять из постоянной и переменной составляющих. При этом доля переменной составляющей становится определяющей. В общем виде, фонд заработной платы службы маркетинга рассчитывается в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. + (Пнад. + Ппрог.) х К1 х К2  (1)

Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника в соответствии со штатным расписанием. Базовый оклад предлагается установить в размере 40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки составляет 60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза по каждому виду или группе товаров устанавливается числовой интервал прогнозных значений (минимум - максимум) и размер премирования, в зависимости от степени значимости конкретных групп/видов товаров в целом для предприятия.

В случае если прогнозная оценка с учетом интервала, рассчитанная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма вычитается. При этом размер максимального вознаграждения (депремирования) за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактический рост поступивших денежных средств на предприятие в отчетном периоде. При этом данные по поступившим денежным средствам в предшествующем периоде индексируются с учетом реального роста цен по прайс-листам за эти периоды.

Величина коэффициента может быть увеличена (проиндексирована) за привлечение новых потребителей. Под ним понимается потребитель, не имевший ранее с предприятием договорных отношений или не производивший закупку в течение предшествующих 210 (180) календарных дней от даты новой оплаты.

При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с потребителями в данный период договора, независимо от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:

сумма договора;

форма и порядок оплаты (наличная, безналичная, отсрочка платежа, консигнация);

бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5. Величина коэффициента может быть увеличена / уменьшена в зависимости от категории привлеченного потребителя: "Новый"/"Старый" (известный/ранее сотрудничающий). "Новый" - это потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течение от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение "Новых" и "Старых" потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, в нашем случае в диапазоне 0,9-1,1.

При подготовке приказа о внедрении новой системы необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете фонда заработной платы только для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Ключевыми проблемами, которые могут возникнуть в процессе внедрения, могут стать: оценка достоверности прогноза и психологическая неготовность руководства предприятия ООО «ГК-В-Лазер» планировать торгово-производственную деятельность исходя из нее.

Следует всегда помнить, что маркетинг силен своей комплексностью и "растаскивание" его по частям является самой большой ошибкой при введении маркетинговой ориентации в ООО «ГК-В-Лазер». Чтобы не допустить этого, а главное - повысить эффективность всей коммерческой деятельности, необходимо иметь документ, описывающий "Стандарт предприятия по организации коммерческой деятельности (СТП)". В нем должно быть конкретно определено кто, что, когда, где, в какой последовательности и каким образом делает и за что несет персональную ответственность. А так же приведены текстовые, табличные и графические формы представления отчетных и аналитических материалов в соответствии с положениями стандарта ISO-9000, оставаясь при этом нормативным документом предприятия. И только после этого внести коррективы в должностные инструкции на специалистов службы маркетинга и в порядок их премирования.

С целью повышения эффективности работы маркетинговой службы предлагаем организовать и ежемесячно проводить мониторинг цен рынка товаров и услуг, соответствующих торгово-производственной деятельности ООО «ГК-В-Лазер». Для этого необходимо, прежде всего, определить перечень контрольных точек, по которым он будет проводиться в определенном временном периоде. Предложения по перечню этих точек должно быть обосновано и обязательно согласовано с финансовой и коммерческой службами. Значительно сложнее делать это по регионам и здесь единственным критерием пока остается доступность получения оперативной информации по ценам в каждом конкретном регионе.

Далее необходимо перейти к анализу степени значимости для предприятия ООО «ГК-В-Лазер» фактически реализуемого ассортимента. Под значимостью конкретного вида услуг и/или товарной группы мы понимаем его место в ассортиментном ряду с учетом производственных, финансовых и рыночных показателей в совокупности и с учетом их возможного взаимного влияния. В качестве производственного показателя можно рекомендовать использовать долю объема реализации/выпуска данного товара/услуги в общем объеме. Для оценки привлекательности с финансовой точки можно порекомендовать в качестве критерия маржинальную рентабельность.

Приступая к решению всех вышеперечисленных задач, составляющих лишь часть вопросов, которые предстоит решать службе маркетинга, неизбежно возникнет необходимость координации своих действий с другими компаниями группы и структурными подразделениями предприятия ООО «ГК-В-Лазер», что не всегда может быть воспринято ими адекватно. И здесь многое будет зависеть от того, насколько практические действия, выводы и предложения будут убедительны и доказательны. При всем понимании значимости службы маркетинга как таковой в ООО «ГК-В-Лазер» ей все равно придется бороться за свое место за право участия в принятии решений по стратегическим вопросам.

Поэтому главная задача реформирования деятельности в сфере маркетинга в ООО «ГК-В-Лазер» состоит в формировании у всех сотрудников от рабочего до высшего управленца маркетингового стиля мышления и образа действия, понимания единства целей и задач, стоящих перед предприятием. В современных условиях всевозрастающей конкуренции необходимо в большей степени, чем прежде, применить творческий подход и гибкость, для чего, в частности, требуется, чтобы:

служба маркетинга не просто изучала обстановку, но и содействовала созданию собственной системы предупреждения, чтобы быть в состоянии не только своевременно реагировать на происходящие изменения, но и являться их инициатором;

предприятие ООО «ГК-В-Лазер» использовало поступающую информацию для формулирования целей, которых оно хочет добиться, последовательности и путей их достижения;

планы во всех деталях доводились до сведения лиц, ответственных за их выполнение, и чтобы при этом эта ответственность подкреплялась ресурсами и полномочиями;

на предприятии широко использовались современные методы принятия решений, призванные помочь руководителю сделать обоснованный выбор.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество реализованной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности. Действительно, должен ли специалист службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в службу сбыта? Если да, то, как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В этой ситуации мы предлагаем следующее распределение обязанностей между подразделениями:

договорный отдел ведёт традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей нами предлагается создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы (ЕСС)". Следует отметить, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и её основные задачи следующие:

вывить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции и услуг предприятия;

проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

информировать о собственной дилерской сети по регионам;

сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

получить и внести в базу данных "ЕСС" как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией услуг, но и специалистами из технологических служб и ОТК предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений потребителей при разработке новых видов услуг, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

3.2 Совершенствование системы маркетинга в компании

В сложных экономических условиях, обусловленных нынешним финансово-экономическим кризисом, основными проблемами на предприятии ООО «ГК-В-Лазер» является сбыт продукции и его устойчивость, привлечение клиента к услугам предприятия, определение тенденций рынка и прогноз спроса, цены и, в целом, - своего будущего. Создание разветвленной системы маркетинга на предприятии позволяет решить эти и множество других вопросов именно силами предприятия.

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения компании ООО «ГК-В-Лазер», а также в организации регулярного обмена информацией между предприятиями компании и ее подразделениями. Существенным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего (рисунок 7).

Рисунок 7 - Цели и функции маркетинга на предприятии

Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою компанию изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами компании (управленческий учет). В этой связи достаточно сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.

Конечной целью всех маркетинговых исследований является разработка программы продвижения предприятия на рынок.

В таблице 4 приводится пример такой программы для ООО «ГК-В-Лазер». Основная цель - наладить эффективную и саморазвивающуюся службу маркетинга.

Таблица 4 - Программа продвижения на рынок ООО «ГК-В-Лазер»

С учетом программы продвижения на рынок для предприятия ООО «ГК-В-Лазер» и для ее успешной реализации в таблице 5 предлагаем план мероприятий по маркетинговой деятельности предприятия по ключевым разделам маркетинговой деятельности.

Таблица 5 - План мероприятий по маркетинговой деятельности ООО «ГК-В-Лазер»

маркетинг управление предприятие политика

Совершенствование системы маркетинга в компании ООО «ГК-В-Лазер» предполагает также развитие современных направлений в области сбыта, конкуренции, рекламы и маркетинга с позиции концепции «маркетинга отношений».

Сбытовая политика:

создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями с целью оказания услуг «под ключ», то есть стать для любого покупателя Генеральным подрядчиком в своей сфере услуг и продукции, что предполагает переход от продажи продукции к оказанию комплексных услуг;

в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания клиентов на себя стать управляющей компанией на рынке Дальнего Востока с перспективой создания финансово-промышленной группы.

Конкурентная политика:

агрессивная борьба с конкурентами;

контакты с зарубежными производителями и поставщиками материалов и комплектующих с целью налаживания партнерских отношений и согласованного раздела сфер влияния.

Рекламная политика:

разделение рекламной кампании на два блока: общий рекламный и имиджевый блок (информационные сообщения, статьи в общероссийской прессе, выставки и другое) и целенаправленные действия по сегментам (статьи в специализированной прессе, в региональной прессе, участие в региональных и специализированных выставках, рассылка по почте, участие в отраслевых семинарах и другое).

Маркетинговая политика:

раздел внешней маркетинговой деятельности на четыре блока: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (поддержание клиентов, обратная связь, формирование передней линии продаж и другое), маркетинговые исследования по заказу подразделений предприятия и активное продвижение продукции в рамках сбытовой политики;

закрепление за маркетингом предприятия оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики.

В развитие Программы продвижения на рынок ООО «ГК-В-Лазер» предлагаем организацию маркетингового управления сбытом посредством решения ряда типовых задач. Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему, каждый блок которой характеризуется определенными факторами, подлежащими управлению. На каждом этапе торгового процесса маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной / коммерческой единицы. В таблице 6 приведены предлагаемые нами наиболее типичные задачи маркетингового управления, оперативное решение которых позволяет функционировать с прибылью, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Таблица 6 - Задачи маркетингового управления ООО «ГК-В-Лазер»

Для управления факторами эффективной торговли необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетинговой службой ООО «ГК-В-Лазер».

Организовав, таким образом, маркетинговое управление торговым процессом, компания ООО «ГК-В-Лазер» сможет работать со стабильной прибылью и получит возможность мобильно корректировать свою деятельность в соответствии с постоянно меняющимися рыночными условиями.

3.3 Эффективность совершенствования маркетинговой деятельности

Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления предприятием должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований.

Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует, однако на основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование системы управления предприятием в общем счете дает прирост прибыли около 30 процентов; совершенствование же маркетинговой деятельности ведет к увеличению прибыли в среднем на 10 процентов [44].

Автор многочисленных трудов по проблемам маркетинга Голубков Е.П. приводит цифры по повышению объемов продаж в диапазоне 20-40% в результате совершенствования маркетинговой деятельности [16].

Рассмотрим вариант оценки возможного увеличения объема сбыта, который под силу провести внутри предприятия ООО «ГК-В-Лазер» исходя из условия, что объем сбыта, зависит от маркетинговых возможностей самого предприятия и действий конкурентов.

Возможности формируются за счет набора факторов, связанных с реформированием маркетинговой деятельности компании ООО «ГК-В-Лазер» и совершенствованием системы маркетинга на предприятии. А именно:

имеется информация об общем состоянии и конъюнктуры рынков продуктов, бытовой техники, аудио и видео аппаратуры и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);

известны потребности и отношения потребителей и торговых посредников к товарам предприятия;

определен жизненный цикл отдельных групп товаров, на основе чего выработаны маркетинговые инструменты по ценам, ассортименту, сбыту, рекламе, по выбору новых рынков сбыта;

разработана стратегия по продвижению товаров;

качественно и своевременно проведены рекламные мероприятия;

усовершенствована сбытовая сеть и найдены новые каналы товародвижения;

имеются результаты рыночного тестирования новых товаров и услуг.

Как отмечалось выше, совершенствование маркетинговой деятельности ведет к увеличению объемов продаж на 20-40%, тогда возьмем минимальную величину - 20%.

Рассчитаем показатели деятельности предприятия ООО «ГК-В-Лазер» после внедрения мероприятий службой маркетинга в таблице 7.

Таблица 7 - Расчет показателей от внедрения маркетинговых мероприятий на предприятии ООО «ГК-В-Лазер», (тыс.руб.)

Примечание: себестоимость остается неизменной, т.к. расчет сделан по отношению к потерям прибыли в прошлом периоде.

Расчет потерь прибыли:

(312903,6 - 153370,0) : 153370,0 = 1,04 = 104,1%.

Как видим, потери прибыли по причине неэффективной работы службы маркетинга составили 104,1%.

Дальнейший расчет показателей сделаем, полагая, что величины темпов роста объема реализации товарной продукции - 120% и себестоимости - 120% (расчет произведен по данным таблицы 1) останутся на уровне отчетного 2009 года.

Данные расчета приведем в таблице 8.

Расчет товарной продукции:

,0 тыс.руб. * 120,0% = 957201,6 тыс.руб.;

,6 тыс.руб. * 120,0% = 1148641,9 тыс.руб.

Дополнительное количество продукции:

,9 - 957201,6 = 191440,3 тыс.руб.

Таблица 8 - Прогноз показателей деятельности предприятия, тыс.руб.

Расчет себестоимости:

,0 тыс.руб. * 120,0% = 773157,6 тыс.руб.

Расчет прибыли:

,6 тыс.руб. - 773157,6 тыс.руб. = 184044,0 тыс.руб.

,9 тыс.руб. - 773157,6 тыс.руб. = 375484,3 тыс.руб.

Прогнозируемые потери прибыли составят:

(375484,3 - 184044,0) : 184044,0 = 1,04 = 104,1%.

Таким образом, деятельность отдела маркетинга и сбыта (внедрение маркетинговых мероприятий) могла бы принести на 104,1% прибыли больше и дополнительно продукции на сумму 191440,3 тыс.руб.

Заключение

Обеспечение эффективного функционирования и развития фирм - сложная комплексная проблема. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг. Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее "узким местом". При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирмы.

По результатам исследования в первой главе сделаны следующие выводы.

Маркетинг означает приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Предприятие должно производить такую продукцию, которая может быть выгодно реализована. Поэтому задача маркетинга заключается в том, чтобы выявить, количественно оценить и реализовать потенциальные возможности предприятия на рынке.

С точки зрения организационного управления, оргструктура маркетинга может быть любой, при условии, что она обеспечивает выполнение основных функций. Для маркетинга в целом характерно также распределение его функций в сбыт, закупку, управление предприятием.

Комплексная функция маркетинга по продвижению продукции предприятия, включающая работу над продукцией, распределением, стимулированием и ценообразованием, может быть реализована именно как комплекс, при полной интеграции маркетинга на предприятии. Комплексный подход позволяет организовать наиболее эффективное взаимодействие предприятия с рынком, использовать оптимальный набор инструментов воздействия. Однако полностью интегрированный маркетинг на российских предприятиях практически не применяется, поэтому составляющие комплекса рассматривают как отдельные функции и области применения маркетинга.

По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие выводы.

ООО «В-Лазер» успешно работает в нескольких направлениях деятельности, основными из которых являются: реализация аудио-, видео - и бытовой техники, продуктов питания, оказание сервисных и других услуг.

Управляющую компанию возглавляет генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находятся руководители: департамента бытовой техники, департамента маркетинга и рекламы, сети продуктовых супермаркетов «ВЛ-Март», завода «Океан», транспортно-экспедиционной компании «ВЛ-Лоджистик», охранного предприятия «Кондор», базы отдыха «Океан», сервисной службы. По сути группа компаний «В-Лазер» представляет собой холдинговую компанию, где единое стратегическое руководство осуществляется через Управляющую компанию.

Итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер» за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей, что связано с расширением ассортимента и увеличением рыночного спроса.

Служба маркетинга является основной службой предприятия по проведению маркетинговых исследований, анализу рынка и разработке маркетинговой стратегии, разработке и проведению рекламы и одной из служб по разработке тарифной политики.

Проблемами службы маркетинга является нехватка квалифицированных кадров, а также отсутствие определяющего влияния на рыночную политику предприятия.

Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентирована не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями, поэтому у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях.

Общим недостатком управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «ГК-В-Лазер» является отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании, ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции: «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства». Таким образом, в ООО «ГК-В-Лазер» маркетинговая деятельность не организована должным образом.

На основании аналитических данных SWOT-анализа предварительно определены основные стратегические направления развития торгового предприятия ООО «ГК-В-Лазер»: стратегия интеграции с поставщиками (регрессивная); стратегия концентрации сбытовых усилий на платежеспособном потребительском сегменте с ориентацией на высокое качество продукта; конкурентная стратегия, позволяющая сформировать устойчивые преимущества на данном рынке и обеспечить лояльность со стороны как существующих, так и потенциальных потребителей.

В этой связи в третьей главе разработаны предложения по совершенствованию работы маркетинговой службы. В частности, для удобства проведения анализа в базе данных необходимо ввести дополнительные графы, характеризующие поведение потребителя, как в абсолютных значениях, так и в виде некоторых коэффициентов. Использование коэффициентов в структуре базы данных, прежде всего, даст возможность сгруппировать потребителей по степени их значимости для предприятия. Располагая такой структурированной базой данных, появляется возможность провести анализ причин ухода к конкуренту наиболее значимых для предприятия потребителей.

Предложена методика формирования фонда заработной платы службы маркетинга, что позволит ориентировать специалистов службы маркетинга на решение стратегических задач.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей предложено создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы" которая по существу будет являться "горячей линией службы маркетинга". Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений потребителей при разработке новых видов услуг, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия ООО «ГК-В-Лазер».

В рамках организации маркетингового управления сбытом предложены наиболее типичные задачи маркетингового управления, оперативное решение которых позволяет функционировать с прибылью, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Для решения проблем со сбытом, привлечения клиента к услугам предприятия, определения тенденций рынка и прогноза спроса, цены и своего будущего предложено создание разветвленной системы маркетинга, что позволит решить эти и множество других вопросов силами предприятия.

Совершенствование системы маркетинга в компании предполагает также развитие основных направлений в области сбыта, конкуренции, рекламы и маркетинга.

С целью налаживания эффективной и саморазвивающейся службы маркетинга разработана Программа продвижения на рынок ООО «ГК-В-Лазер», а также план мероприятий по маркетинговой деятельности.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломной работе выполнены, цель достигнута.

Список литературы

1.      Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006. - 327 с.

.        Анализ роли интегрированных структур на российских товарных рынках / С.Б. Абашева и др. Бюро экономического анализа. - М.: ТЕИС, 2004. -302 с.

.        Анисимов А.Н. Анализ микроструктурной перестройки экономики. ЦЕМИ РАН. -М.: Наука, 2005. -125 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисловия Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

.        Арцишевский Л., Райзберг Б. Проблемы структурной перестройки экономики // Экономист. 2006. №1. с. 47-52.

.        Багров Н. Условия технологического развития // Экономист. 2006. №5. С. 62-66.

.        Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 1999. -416 с.

.        Бачурин А. Радикальная экономическая реформа и ее проблемы // Экономист. 2003. №3. С. 20-26.

.        Безруков В., Матросова Е. Структурные преобразования промышленности //Экономист. 2006. №2. С. 88-93.

.        Белянова Е. Проблемы переходного периода к рыночной экономике и мировой опыт. 2-е изд. Банковский сектор.-М.: ИМЭМО, 2005.-262с.

.        Бляхман Л.С. Структурные реформы и экономическая интеграция. - СПб. СПУ,2005.

.        Бутов В.И., Игнатов, В.Г., Кетова, Н.П. Основы региональной экономики. Уч. пособие. - М.: «МарТ», 2003. - 448 с.

.        Витт Ю. Управление сбытом (Пер. с нем.). - М.: ИНФРА-М, 2005. - 112 с

.        Ворст И., Ревентлод П. Экономика фирмы: Учеб. // Пер. с дат. - М.: Высш. шк., 2004.-272 с.

.        Галимзянов Р. Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. Методы и методики. - М.: Эксперт, 2004. - 303 с.

.        Голубев М. Реструктуризация - главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. 2005.№1. С. 39-43.

.        Гончаров В. Рациональнее использовать производственный потенциал нефтегазовой промышленности //Экономист.2004.№11.С. 89-93.

.        Губанов С. Вертикальная интеграция - магистральный путь развития // Экономист. 2003. №1 .С. 35-50.

.        Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации//Проблемы теории и практики управления. 2004.№3.

.        Закупень В., Злобин Б. Эффективность реструктуризации отрасли // Экономист. 2003. №4. С. 7-13

.        Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2005. №6. С. 87-92.

.        Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер с англ. / Науч. ред. В.А. Припиенова -М.: Экономика, 1991.-239 с.

.        Клейнер Г.Б., Нагрудная Н.Б. Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансово-промышленных групп в экономике и математические методы. 2005. Т.3, вып.2.

.        Концепция реформирования предприятий и других коммерческих организаций //Экономика и жизнь. 2005. №46. С. 12-13.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2004. -390 с.

.        Лексин В., Швецов А. Общероссийские реформы и территориальное развитие // Российский экономический журнал. 2002.№3. С. 67-77.

.        Лэнгдон К. Основные объекты сбыта различны: технология продаж. - М.: Амалфея, 2003. - 304 с.

.        Мазур И.И., Шапиро В.Д. Логистика на предприятиях и компаниях: Учебное пособие для вузов. - М.: Экономика. 2003. - 456 с.

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.-288 с.

.        Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. -602с.

.        Мильнер Б.3. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2001.-336 с.

.        Минцберг Г. и др. Школы стратегий /Пер. с англ. Под ред. Ю.П. Каптуревского. -СПб: Изд-во «Питер», 2000. - 336 с.

.        Нещадин А. О реструктуризации российской промышленности //Проблемы теории и практики управления. 2003. №4.

.        Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация - путь повышения конкурентоспособности производства //Экономист. 2004. №10. С. 58-65.

.        Портер М. Э. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2000. -425с.

.        Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. 2003, №2.

.        Романова О.А. Формирование методического подхода к оценке динамических структурных преобразований в промышленности. - Екатеринбург: УО РАН, 2005.

.        Семенихин А.И. Реструктуризация предприятий: от локальных решений к системному подходу // Проблемы прогнозирования. 2006. №3. С. 115-128.

.        Финансовый бизнес-план: Уч. пос. // Под ред. проф. В.И. Попова. - М., 2003.-480 с.

.        Экономика предприятия: [Учебник] /Под ред. проф. ВЛ. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара, 3-е изд. перер. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. 742с.

.        Яковлева О.П. Формирование и измерение резервов производства. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 228 с.