Разработка функциональных стратегий предприятия

Разработка функциональных стратегий предприятия

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Саратовский социально-экономический институт

Факультет экономики и менеджмента

Направление подготовки « Экономика »

Профиль «Экономика предприятий и организации»

Выпускающая кафедра Экономика и управление на предприятии

Дисциплина « Планирование на предприятии»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка функциональных стратегий предприятия»

Автор работы:

Студентка 3 курса группа 9

Очной формы обучения

Константинова О.В.

Научный руководитель:

Ст. преподаватель кафедры ЭУП

Мамаева Н.В.

Саратов 2014г.

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность понятия «стратегия». Стратегия развития предприятия.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И ЭТАПЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

.1 Стратегии производства и маркетинга

.2 Финансовая стратегия

.3 Инновационная стратегия.

.4Социальная и экологическая стратегии

Заключение:

Список литературы:

Введение

Разработка функциональных стратегий предприятия присуща всем предприятиям разных масштабов и сфер деятельности. Функциональные стратегии представляют собой совокупность планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Тема данной курсовой работы актуальна и обрела значительную важность в последние годы. Современные предприятия постоянно сталкиваются с различными преградами на пути их развития например: неблагоприятная политическая или экономическая ситуация в стране, недостаток мощностей, жёсткая конкуренция, недостаток инвестирования и многие другие. Для эффективного функционирования предприятия в неблагоприятных и постоянно меняющихся условиях и разрабатываются функциональные стратегии предприятия.

Предмет курсовой работы является функциональные стратегии предприятия: стратегии производства, маркетинга, инновационная стратегия, финансовая стратегия, а так же социальная и экологическая стратегия.

Объект курсовой работы - разработка функциональных стратегий на предприятии.

Цель курсовой работы - изучить, как влияет на деятельность предприятия функциональные стратегии.

Задачи курсовой работы:

.Изучить теоритические основы формирования функциональных стратегий.

.Рассмотреть основные виды функциональных стратегий и этапы их разработки, а именно:

.1.Стратегии производства и маркетинга

.2.Финансовой стратегии предприятия

.3.Инновационной стратегии предприятия

.4.Социальной и экологической стратегии предприятия

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность понятия «стратегия». Стратегия развития предприятия

Понятие стратегия изначально использовалось в военном деле как искусство ведения боя.

По мнению А. Чандлера, стратегия- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». По моему мнению, стратегия это набор определённых правил для принятия решения, которыми руководствуется организация в своей деятельности для приспособления к постоянно меняющейся внешней среде.

Для того чтобы организациям видеть путь достижения цели им необходимы стратегии. В общем смысле стратегия является средством достижения намеченных целей и достижения намеченных результатов. Главным образом на общую стратегию компании влияет модель поведения организации и предложения новых идей менеджерами компании.

Процесс совершенствования стратегии бесконечен, так как компании постоянно развиваются, для этого стратегия предприятия должна быть гибкой и быстро реагировать на всё новое, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

)Что? В каком качестве? Какого количества производить?

)Как? На какие рынки работать?

)Какие действия необходимо осуществить в первую очередь?

Таким образом, благодаря реализации стратегии мы можем добиться усиления экономической мощи предприятия, повышения конкурентоспособности произведённых товаров и услуг.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

К стратегиям развития предприятия можно отнести стратегию концентрированного роста. В эту группу попадают все те стратеги которые связаны с изменением производимого продукта и (или) рынка. В этом случае предприятие улучшает свой товар или начать производить новый, при этом предприятие не меняет отрасль. На рынке производитель ведёт поиск иных возможностей, пытаясь улучшить своё положение или переходит на новый рынок.

Конкретными типами стратегии концентрированного роста являются

)Стратегия усиления позиций на рынке.

При этом компания делает всё что от неё зависит для завоевания лучших позиций на рынке, для этого необходимы значительные маркетинговые усилия. Так же возможна и горизонтальная интеграция , при которой компания пытается установить контроль над большим количеством своих конкурентов.

)Стратегия развития рынка.

Эта стратегия заключается в поиске нового рынка для производимого товара. Цель этой стратегии рост объёма продаж путём внедрения товара на новые рынки сбыта

Так же существуют и альтернативы приведённых выше стратегий концентрированного роста:

)Новые сегменты.

Обратиться к другим сегментам на том же региональном рынке. Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, так же продавать продукт другой группе покупателей.

)Новые каналы сбыта.

Ввести товар в другую сеть. Например сбывать пищевую продукцию не только в продуктовые магазины , но и в места работы (школы, детские сады). Продавать мебель сетям отелей и гостиниц.

)Территориальная экспансия.

Внедрение продукции в другие регионы страны или за её пределы через местных агентов или торговые фирмы.

Стратегии развития рынков в основном опираются на сбытовую систему и меркетинг. Стратегия развития продукта позволяет решить задачи роста за счёт производства нового товара. Стратегия развития продукта предполагает рост продаж за счёт улучшения или разработке новых товаров

Имеются следующие возможности:

)Добавление характеристик.

Повысить универсальность товара, повысить безопасность за счёт увеличения функций или характеристик.

)Разработка новых моделей.

Увеличить товары с различным уровнем качества

Например: выпуск товара в новой упаковке, увеличить набор вкусов, окраски и запахов.

)Обновление однородной группы товаров.

Заменить устаревшие товары более функциональными и совершенными тем самым восстановить их конкурентоспособность.

)Улучшение качества.

Улучшить определённые свойства товаров для групп покупателей, установить программу полного контроля качества.

)Расширение товарного ассортимента.

Стратегии интегрированного роста.

К стратегии интегрированного роста относятся стратегии бизнеса, т.е. связанные с расширением компании. Фирма может расширяться приобретая собственность, в то же время фирма может расширяться изнутри.

Существует два основных типа стратегии интегрированного роста:

)Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

)Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Эта стратегия даёт рост компании за счёт усиления контроля над посредниками, то есть системой распределения, транспортировки и продаж.

Иногда интеграция «вперёд» проводится для того, чтобы лучше узнать своих клиентов и удовлетворить их потребности в полной мере.

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста является стратегией бизнеса, если компания больше не в состоянии развиваться на данном рынке с существующим продуктом в рамках своей отрасли

Основные стратегии диверсифицированного роста.

.Стратегия концентрической диверсификации

Эта стратегия основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.Цель этой стратегии состоит в том чтобы расширить потенциальный рынок фирмы и добиться эффекта синергии

.Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации используется для развития компании на данном рынке за счёт новой продукции, отличающейся новой технологией, но по своим качественным характеристикам должен сопутствовать уже производимой продукции.

.Стратегия конгломеративной диверсификации

При этой стратегии компания расширяется за счёт производства совершенно новых продуктов не связанных с предыдущими производимыми товарами, которые так же реализуются на новых рынках сбыта. Стратегия конгломеративной диверсификации несомненно сложна и рисована, поскольку успех реализации этой стратегии зависит от ряда факторов: политической и экономической обстановке в стране, квалификации менеджеров, наличия ресурсов и т.п.

Для того чтобы достичь успеха применяя стратегии диверсификации необходимо потратить не мало усилий , поскольку фирму выводят в новые для неё отрасли для этого придётся привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы

Стратегии целенаправленного сокращения

Стратегии целенаправленного сокращения существуют для того, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда наблюдается спад активности, в крайнем случае фирма не может дальше вести свой бизнес в этих случаях компании прибегают к спланированному сокращению производства. Большинство таких операций не проходит безболезненно для компаний, но в некоторых случаях это крайняя необходимость.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

)Стратегия ликвидации.

Это стратегия полного сокращения, проводиться тогда , когда фирма уже не может дальше вести свой бизнес.

)Стратегия «сбора урожая»

Компании придерживаются этой стратегии для максимального получения дохода в кротчайший срок при постепенном сокращении бизнеса до нуля. При этом фирмы отказываются от долгосрочных планов, сокращают затраты на рабочую силу, материалы, пытаясь получить максимальную прибыть с распродаж готовой продукции. Эта стратегия используется по отношению к бесперспективному производству без возможности прибыльной продажи.

)Стратегия сокращения

В концепции этой стратегии компания продаёт или закрывает одно из своих отраслей бизнеса или подразделений, часто это происходит когда одно из производств плохо сочетается с другим или когда необходимы финансовые средства для более перспективных или начала новых отраслей бизнеса.

Целью стратегий целенаправленного сокращения является уменьшение издержек и сокращение затрат. Реализуется данная стратегия множеством способов: сокращение персонала, закрытие убыточных производств, повышением производительности.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И ЭТАПЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

2.1 Стратегии производства и маркетинга

стратегия экономический развитие конкурентоспособность

Стратегия маркетинга - это постановка целей и их достижение, решение задач компании по каждому рынку и товару на определённый срок. Целью этой стратегии является осуществление производственно-коммерческой деятельности в соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Для того чтобы маркетинговая стратегия была эффективна необходимо знать потребности потребителей, возможности конкурентов.

Стратегия маркетинга включает в себя такие направления как:

)Товар

)Цена

)Каналы распределения

)Способы продвижения

Также стратегии маркетинга классифицируются так:

1)По производственно-технологическому критерию

2)По товарно-рыночной или географической детерминированности

3)По последовательности продвижения товара на рынке

4)По способам вхождения на международные рынки или взаимодействия с конкурирующими компаниями

По производственно-технологическому критерию выделяют такие стратегии как стратегия «технологического вталкивания», стратегия «рыночного втягивания», а так же стратегию «снижения издержек»

Стратегия «технологического вталкивания» заключается в том что основные усилия обращены на посредников, для того чтобы у них появилось желание принять продукцию в свой ассортимент, создать необходимые условия для того чтобы потребитель заинтересовался этим товаром. Целью этой стратегии является добровольное сотрудничество с посредником.

Стратегии «рыночного втягивания» противоположна стратегии вталкивания, так как старается создать вынужденное сотрудничество с посредниками, в этой стратегии главную роль играют потребители. Для этого необходимо достаточно много финансовых средств в том числе на рекламу, на раскрутку товара в массы. Так же большим успехом пользуются раздача бесплатных купонов, реклама в средствах массовой информации. Несомненно эти стратегии обходятся достаточно дорого в отличии от стратегий вталкивания.

Стратегия снижения издержек производства состоит в повышении конкурентоспособности продукции. Эта стратегия заключается в снижении издержек производства путём внедрения наиболее эффективного и недорогого оборудования, а так же современных технологий.

По критерию географической детерминированности стратегия маркетинга может быть национальной (крупные страны), региональной, многонациональной, глобальной.

По критерию товарно-рыночной детерминированности стратегия маркетинга бывает направлена на развитие рынка (увеличение объемов продаж на новых рынках), узкий ассортимент, диверсификацию (бывает концентрическая, горизонтальная, конгломератная). Концентрическая диверсификация-это пополнение существующего ассортимента новой продукцией, технически похожего на уже существующий. Горизонтальная диверсификация -пополнение ассортимента новыми продуктами не похожими на уже выпускаемые(продаваемые), но возможно вызывающими у потребителя интерес. Конгломератная диверсификация- это пополнение товара продуктами ни как ни связанными с уже существующими, ни с технологией производства. А так же существует стратегия расширения ассортимента или индивидуализации потребителя.

Маркетинговая стратегия-это действие компании , разработанное на основе потребительского спроса, на определённый период позволяющее решать основные задачи фирмы с учётом имеющихся у неё ресурсов. Формирование маркетинговой стратегии заключается в осуществлении производственно-коммерческой деятельностив соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Методы разработки маркетинговой стратегии

При разработке маркетинговой стратегии руководство фирмы сталкивается с тремя главными вопросами , связанными с положением компании на рынке:

)Какой бизнес следует сократить (закрыть)?

)Какой бизнес следует развивать?

)В какой бизнес следует перейти?

Из этого следует что стратегия ориентируется на том чем следует заниматься организации, а что следует прекратить, что важно для фирмы в конкретный промежуток времени.

Не важно какую стратегию выберет для себя предприятие главное что оно должно быстро реагировать на рыночную и экономическую ситуацию в стране.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

. проведение маркетингового анализа;

. разработка миссии фирмы;

. определение целей фирмы;

. разработка общей стратегии;

. определение механизма контроля.

. Проведение маркетингового анализа

На этом этапе разрабатывается комплекс решения задач по анализу внутреней и внешней среды фирмы.

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля- является составляющим элементом анализа внутреней среды фирмы. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработки маркетинговой стратегии используется SWOT -анализ.анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

При разработке SWOT-анализа во избежание возможных ошибок необходимо соблюдать несколько правил, а именно:

)Максимально сузить сферу проведения SWOT - анализа для того чтобы результаты не оказались слишком обобщёнными, а значит бесполезными для дальнейшего использования.

)Необходимо соблюдать корректность при отнесении различных факторов к силам или слабостям, а так же возможностям или угрозам.

3)SWOT - анализ должен объективно показывать положение фирмы на рынке, а не отображать их внутреннее восприятие, а именно каким образом фирма воспринимается потребителями, конкурентами и партнёрами. А так же силы и слабости должны иди по порядку в соответствии с их важностью.

)Информация для SWOT - анализа должна быть достоверна. Необходимо что бы информация была не из одного источника, а была подтверждена несколькими, для этого нужно доверять сбор информации не одному человеку, а нескольким. Кроме того, все представленные факторы необходимо подтверждать фактами или результатами исследования.

)Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы - это цель деятельности.

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

Что представляет собой бизнес компании?

Кто является клиентами компании? Какие требования и пожелания у клиента фирмы?

Какова цель работы?

Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Определение мисси фирмы не простая задача, для этого необходимо учитывать множество факторов, такие как: определение возможностей и способностей компании, предпочтения руководителей, финансовые ресурсы компании. Миссия компании должна быть максимально приближена к реальной ситуации на рынке.

Как правило, миссия концентрирует своё внимание на ограниченном количестве целей, определении своих основных направлений и определении основных конкурентов.

Определение целей фирмы

Цели фирмы - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Основными целями предприятия могут быть:

·завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

·повысить качество своего товара;

·занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

·добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

·повысить прибыльность своих операций;

·добиться максимального уровня занятости.

Не маловажную роль играет имидж компании- это восприятие фирмы потребителями, конкурентами и всеми остальными субъектами.

Разработка стратегии

Стратегия маркетинга - это комплекс решений базовых проблем, направленных на достижение главной цели предприятия. Она направлена на максимальное использование возможностей компании и предотвращение неверных действий фирмы.

На этапе разработки стратегии разрабатывается комплекс мер, мероприятий и методов достижения поставленных целей. Разработка стратегии является основой для дальнейшего принятия долгосрочного решения.

Определение механизма контроля

Так как рыночная ситуация постоянно меняется, то стратегии так же должны пересматриваться. Для этого большинство компаний вводит механизмы контроля для того чтобы своевременно вносить коррективы в стратегию поведения на рынке, иначе если этот орган не будет существовать или недостаточно профессионально работать, конкуренты быстро захватят ту долю рынка на которой это предприятие находится.

2.2 Финансовая стратегия

В современных условиях рыночных отношений для предприятия необходимо иметь информацию о результатах своей деятельности, о возможностях и дальнейших перспективах финансового состояния своей организации, а так же других хозяйствующих субъектов. Для решения этих задач предприятием разрабатывается финансовая стратегия.

Финансовая стратегия предприятия - это особый план действий предприятия по обеспечению денежными ресурсами. Финансовая стратегия решает множество задач и вопросов по обеспечению предприятием финансовой устойчивости на данном рынке.

Финансовая стратегия состоит как из теоритической части, так и из практической. В теоритической часть финансовая стратегия рассматривает рыночные условия на данном рынке, разрабатывает новые способы выживания в изменившихся условиях труда.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Главная задача финансовой стратегии заключается в том чтобы не допустить разорения предприятия и обеспечить благоприятное существование на рынке, для этого необходимо учитывать финансовые возможности предприятия, а так же внутренние и внешние факторы влияющие на него.

Предприятие считается финансово устойчивым если за счёт собственных средств оно может покрыть те средства которые вложены в активы и в срок может расплатиться по своим обязательствам.

Вернёмся к факторам влияющим на финансовую стратегию, для начала рассмотрим внешние факторы, к ним относятся все факторы которые находятся за пределами предприятия и могут на неё влиять. Главной составляющей успеха на предприятии является способность быстро реагировать на внешние изменения и справляться с ними.

Факторы внешней среды могут быть разделены на четыре группы такие как:

)Политические и правовые

)Экономические

)Социальные и культурные

)Технологические

Политические и правовые факторы это факторы одни из самых влиятельных на структуру стратегии предприятия. Они могут влиять на всю законодательную систему в том числе на налоговое законодательство , патентное законодательство, закон об охране окружающей среды, политические условия в зарубежных государствах и многое другое

Экономические факторы влияют на общую способность предприятия получать прибыль. К ним относят ряд экономических показателей курс обмена валют, уровень инфляции , темпы экономического роста и множества других. Эти факторы определяют возможность достижения экономических целей предприятия, а так же повышение спроса на товары или же снижение потребительской способности.

Социальные и культурные факторы как известно имеют сильное влияние на стиль нашей жизни, работы- это новые тенденции, а именно они создают нового потребителя, а значит спрос на новые товары и услуги, тем самым определяют новые стратегии предприятия .

Технологические факторы- это внедрение в современную жизнь огромного количества техники и инновационных технологий таких как : компьютеры, различные игровые приставки, новые виды связи и многого другого. На производстве человеческий труд заменил машинный, а именно роботы. Всё это несёт определённую угрозу и зависимость человека, об этом и должны позаботиться менеджеры производственных компаний.

Внутренними факторами являются:

)Отраслевая принадлежность предприятия

)Состав выпускаемой продукции

)Размер уставного капитала

)Величина и структура доходов и расходов предприятия

)Состояние имущества и финансовых средств

Успех или неудача предприятия зависит не только от вышеперечисленных факторов , но и от квалификации менеджеров, их опытностью и умения корректно видеть изменения на конкретном рынке или окружающей среде

Во многом успех предпринимательской деятельности зависит от состава выпускаемой продукции она должна быть актуальна для данного рынка и иметь приемлемую конкурентоспособность, а так же необходимо определиться не только что выпускать, но и как, то есть какую технологию необходимо применить.

Ещё одним неотъемлемым фактором финансовой устойчивости предприятия является состав и структура средств предприятия, и управление ими. Оборотные средства, размер запасов и активов необходимо использовать с должным профессионализмом.

В настоящее время финансовую стратегию разделяют на генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Генеральная финансовая стратегия занимается вопросами бюджета, его накопления и использования, потребностей и источниках его накопления на год.

Оперативная финансовая стратегия является стратегией контроля расходования средста, она разрабатывается на более краткосрочный срок: квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает валовые доходы ( доходы по ценным бумагам, расчёты с покупателями) и валовые расходы ( заработная плата, платежи по кредитам, плата поставщикам ) Оперативная финансовая стратегия создаётся в рамках генеральной финансовой стратегии, она конкретизирует генеральную стратегию на конкретный промежуток времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в правильном составлении финансовых операций направленных на достижение главной стратегической цели.

Основной стратегической целью финансов является обеспечение фирмы достаточным количеством финансовых ресурсов.
Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:
) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

) ранжирование и поэтапное достижение задач;

) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

) создание и подготовку стратегических резервов;

) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы

Задачи финансовой стратегии:

) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Разработка финансовой стратегии предприятия.

Разработка финансовой стратегии предприятия начинается как правило с подготовительного периода в него входят :

)Финансовый анализ деятельности предприятия за предшествующий планируемый период.

)Прогнозирование внешней экономической среды

)Перспективная программа развития предприятия

)Ожидаемые приход расход финансовых средств

Затем идёт такой пункт как - определение и формулирование целей финансового планирования. Выбор критерия совершенствования финансового состояния предприятия на планируемый период-это следующий пункт. Следом за нам идёт пункт- разработка качественная и количественная оценка предложений к формированию финансовой стратегии. Затем - составление прогнозной финансовой отчётности, отчёта по прибыли и убыткам. Потом финансовый анализ прогнозного состояния предприятия на планируемый период и наконец утверждение финансовой стратегии высшим руководством.

Главной задачей финансового планирования является балансировка факторных показателей ("Запасы" и "Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям" "Капитал и резервы", "Долгосрочные обязательства", "Займы и кредиты "Краткосрочные обязательства" пассива баланса, "Внеоборотные активы" ) с учётом интересов предприятия

Главная цель формирования финансовой стратегии - повысить платёжеспособность предприятия

2.3 Инновационная стратегия

В соответствии с Федеральным законом от 21 июля 2011 г. № 254-ФЗ под инновациями понимают введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях

Инновационная стратегия - является средством достижения целей предприятия, но отличается от других своей новизной, прежде всего для данной фирмы и, возможно, для отрасли, рынка и потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для того чтобы воплотить их в жизнь например: велик уровень неопределённости результатов, проект очень рисковый, поэтому трудно найти инвестора

На сегодняшний день существует несколько типов инноваций:

инновация продукции (услуг);

инновация технологических процессов или технологическая инновация;

организационная инновация;

социальная инновация.

Инновация продукции является процессом обновления продаваемых товаров для выживаемости фирмы на данном рынке, тем самым сохраняя своих потребителей. Это обновление товара направленный на рост производительности, увеличение прибыли и сохранение покупательской способности.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия как перед работниками так и обществом в целом.

Этапы разработки инновационной стратегии

При разработке инновационной стратегии в первую очередь необходимо определить:

)Какие направления деятельности необходимо развивать?

)Какие направления деятельности необходимо ликвидировать?

)Как и какой продукт необходимо производить, и в каком объёме?

)Как добиться желаемых результатов с наименьшими затратами?

)Как добиться общего соответствия целей и общей стратегии?

)Как обеспечить устойчивую конкурентоспособность на рынке?

)Как повысить производство?

Инновационная стратегия необходима организации вообщем так и каждому отдельному подразделению.

Процесс разработки инновационной стратегии состоит из нескольких этапов:

. Выработка миссии организации;

. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

. реализация инновационной стратегии;

. корректировка инновационной стратегии.

В первую очередь при разработке инновационной стратегии должны быть установлены: задачи, цели, процедуры в рамках инновационного проекта. А так же необходимо выделить ресурсы и временные ограничения для каждого проекта в отдельности. Проектирование инновационной деятельности это длительный процесс основой которого является выбор благоприятного для предприятия стратегического положения, благодаря этому предприятие способно расширить занимаемую им долю рынка или создать новые рынки.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

идентификация имеющего места стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

Для того чтобы инновационная стратегия была успешной необходимо: соблюдать временные рамки, быть гибкой, а так же быть сообщной с основной стратегией предприятия. Создание успешной инновационной технологии заключается в её постоянном совершенствовании.

Выработка миссии организации;

Как и любая другая стратегия, инновационная стратегия начинается с разработки миссии организации. Миссия это главная цель организации , в ней содержатся основные принципы управления предприятием. Миссия это предназначение предприятия. Обычно миссию предприятия прописывает руководство. Миссия это некий стимул для сотрудников и ясное виденье того чем собирается заниматься организация, для потребителей. Функция миссии - обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

Обычно миссия организации формулируется в одном- двух предложениях в них должно отразиться то что предприятие собирается производить, для кого предназначена выпущенная продукция и с использованием каких технологий будет воспроизводиться технический процесс.

Миссия, то есть основная цель организации должна учитывать множество моментов:

основное направление деятельности предприятия

принципы торговли, отношение к потребителю

социальный аспект, традиции фирмы, рабочий климат.

Миссия составляется на долгосрочный период и недолжна зависеть от текущего состояния предприятия. Миссия отличается от экономических показателей тем что намечает лишь общие ориентиры деятельности предприятия

Формулировка и конкретизация целей организации

Формулировка и конкретизация целей является вторым этапом разработки инновационной стратегии.

Цели организации разрабатываются для осуществления миссии и являются желаемыми конечными результатами деятельности предприятия. Деятельность работников должна быть скоординирована, они должны стремиться к достижению общих результатов, для этого их информируют о целях предприятия, конкретизируя конечный результат. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга. Инновационные цели разнообразны от разработки нового продукта, перехода на новую технологию, так и перехода на новую систему управления.

От того на сколько правильно установлены цели зависит благополучие предприятия. Основой установления целей является маркетинг и инновации, именно за эти результаты платит покупатель, все остальные цели носят обеспечивающий характер. Маркетинговая цель определяет возможности предприятия удовлетворять настоящие и будущие запросы клиентов, и в конечном итоге получить прибыль. Инновационная деятельность оценивает возможности предприятия в увеличении способа удовлетворения запросов покупателей и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);

инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества);

привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);

повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);

социальные (что она может и должна сделать для общества);

получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски);

управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента);

персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).

Цель - это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Требования к целям:

Четкая и конкретная формулировка целей.

Цели должны быть ограничены во времени.

Цели должны быть достижимы.

Цели не должны отрицать друг друга.

Цели должны включать определение ответственности.

Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

Стратегический анализ

Стратегический анализ является третьим этапом разработки инновационной стратегии. Этот этап необходим для анализа внутренней среды предприятия и оценки инновационного потенциала, а так же анализу состояния внешней среды и оценки инновационного климата

При составлении стратегического анализа необходимо выделить три этапа:

)Первый этап это выявление внутренних преград мешающих развиваться предприятию, оценка мероприятий принимавшихся для повышения эффективности инновационной деятельности предприятия. Необходимо сравнить инновационные показатели своей компании с показателями конкурентов и фирмами-лидерами в данной отрасли.

)Вторым этапом является детальный анализ тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе.

)Третий этап необходим для выработки практических рекомендаций, определения расчётных показателей для разработки товаров.

Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации. Сбор информации ведётся по разным областям: экономическое макроокружение, политическая составляющая макроокружения, изучение социальной составляющей макроокружения, анализ технологической среды, анализ внешней среды, анализ потребителей, изучить конкурентов. А так же на это этапе может проводиться SWOT-анализ.

Выбор стратегии из альтернативных

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Главной характеристикой наступательной инновационной стратегии является несомненно высокий риск и эффективность. Этот вид стратегии требует высокой квалификации рабочего в сочетании с использованием новых технологий, для этого необходимо проводить не мало исследований на очень глубоком уровне. Наступательной инновационной стратегией пользуются чаще всего крупные фирмы или объединение нескольких фирм, но несмотря на это и относительно небольшие компании могут пользоваться этой стратегией если их усилия сосредоточены на одном или двух инновационных товаров.

В отличии от наступательной стратегии защитная отличается невысоким уровнем риска. При защитной инновационной стратегии предприятие большое внимание уделяет проектно-конструкторским и технологическим разработкам и завоеванию определённой доли данного рынка. Преимущественно эту стратегию используют те предприятия которые конкурентоспособны на данном рынке и тем самым они пытаются удержать за собой свою часть рынка.

Главной особенностью промежуточной стратегии является использование слабых сторон конкурентных фирм и сильных сторон предприятия. Преимущественно небольшие фирмы пользуются такой стратегией, они заполняют слабые стороны конкурентов своей продукцией. Например : компьютерные системы самолётов, кораблей так же такие предприятия работают и в других отраслях, промышленности, здравоохранения и других.

Поглощающая инновационная стратегия основывается на инновационные разработки выполненные другими организациями. Множество компаний применяют эту стратегию из-за того что очень сложно на сегодняшний день овладеть всем спектром нововведений по каждому продукту предприятия. Чтобы облегчить службы НИОКР предприятия, некоторые разработки покупаются у других инновационных служб. Очень часто фирмы одновременно применяют поглощающую и наступательную инновационные стратегии , это происходит для получения наибольшего р и

Главной чертой имитационной стратегии является выпуск товара с небольшой модернизацией. Для этого необходимо иметь большой технический потенциал, а иногда эти предприятия занимают лидирующее место в своей отрасли, иногда они даже обходят прежнего лидера-новатора. Эти предприятия очень хорошо знают требования рынка, обладают технологическими возможностями. В целом с помощью имитационной стратегии можно добиться больших результатов.

Разбойничья стратегия применяется в том случае если определённые новшества затрагивают только технико- эксплуатационные функции изделия то есть их надёжность или срок службы. Разбойничьей стратегией обычно пользуются небольшие предприятия со слабым рыночным положением, имеющие принципиально новые технологические приспособления для уже выпускаемой продукции. Но эта стратегия, как показывает практика, эффективна лишь на начальных этапах.

Кроме рассмотренных инновационных видов стратегий может существовать стратегия направленная на создание нового рынка для совершенно нового продукта.

В отечественной классификации учёного Л.Г. Раменского стратегическое поведение компаний можно разделить на 4 типа.

)Виолентное.

Это поведение характерно для крупных фирм с массовым производством. За счёт серийности производства они опережают своих конкурентов.

)Патиентное.

Оно заключается в выпуске продукции с уникальными свойствами, тем самым приспосабливается к узким сегментам большого рынка.

)Эксплерентное.

Это выход на рынок с совершенно новым товаром.

)Коммутантное.

Оно приспосабливается к условиям спроса местного рынка, и занимает те ниши которые по каким либо причинам не заняты виолентами и патиентами. Фирмы-коммутанты осваивают новый продукт и подвигает его к широким слоям потребителя.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Фирмы-виоленты отличаются крупным масштабом, большим количеством рабочих, широким ассортиментом, обладают большим количеством ресурсов, благодаря этому конкурентоспособность этих предприятий очень высока. Но на это нужны большие расходы: НИОКР, маркетинговые, требуются большие инвестиции. Загрузка мощностей главная проблема фирм виолентов .

Главной особенностью фирм виолентов является выпускаемая ими продукция она обладает несколькими свойствами: низкой ценой, высоким качеством, высоким уровнем стандартизации, массовостью. Фирмы-виоленты можно встретить на любом рынке и во всех отраслях.в зависимости от этапа эволюционного развития эти фирмы подразделяются на 4 группы:

)«Гордый лев»

Для этого типа характерен быстрый рост развития с узкой концентрацией продукции, но массовом его выпуске. Компании с характерным типом « Гордый лев » вкладывают большие средства в НИОКР. Но потенциал рано или поздно заканчивается несмотря на то что выпускаемая ими продукция высокого качества по довольно доступным ценам и компания постепенно переходит в стадию « Могучего слона .

)«Могучий слон»

Этот тип имеет менее динамичное развитие, и компенсирует потерю лидирующих позиций за счёт расширенной диверсификации. Главный «козырь» этого типа является мощный финансовый и производственный потенциал. Фирмы типа « Могучий слон» не гонятся за новизной, а начинают внедрять новые продукты только тогда когда выпущенная новинка, фирмами- новаторами, покажет себя на рынке с лучшей стороны. Именно тогда фирмы типа « Могучий слон» применяют все свои возможности и оттесняют фирм-новаторов с рынка. Но постепенно фирмы этого типа теряют созидательность и переходят в тип виолентов под названием « Неповоротливый бегемот».

)« Неповоротливый бегемот»

Это тот тип виолентов который практически застыл в развитии, сосредоточив все силы на широкой диверсификации. Иногда деятельность этого типа виолентов на практике бывает убыточна.

Разновидности и инновационная роль патиентов

Фирмы-патиенты, их также ассоциируют с словосочетанием « Хитрые лисы» существуют разных размеров от малых до изредка крупных. Патиентная стратегия отличается дифференциацией продукции на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции предусмотрена для тех покупателей которых не устраивает стандартная продукция. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии эксплерентов

Большинство фирм-эксплерентов небольшие компании. Главной особенностью фирм-эксплерентов является создание совершенно новых продуктов или технологий в люббых отраслях народного хозяйства. Второе название этих фирм «Ласточки» они отличаются высоким профессиональным уровнем, большими расходами на НИОКР, преданностью идее. Фирмы ласточки работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют те потребности которые сформировались под действием моды, рекламы и других каких либо средств. Эти фирмы имеют проблемы с завоеванием рынка, эти фирмы имеют большой доход, но вместе с тем существует вероятность принятия неверного решения, что повлечёт за собой немалые потери.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса - коммутанты

Коммутантами мелкие фирмы назвали за то что они берутся за всё что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов их роль связывающая. Они удовлетворяют узкогрупповой или индивидуальный спрос тем самым связывает экономику. Второе название фирм коммутантов это « Серые мыши» . Мелкие фирмы ускоряют процесс диффузии тем что содействуют продвижению новых товаров и технологий на рынок, в массовом количестве. Коммутанты так же развивают процесс рутинизации нововведений за счёт того что склонны к имитационной деятельности.

№ п/пПАРАМЕТРЫТип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)«ВИОЛЕНТЫ»«ПАТИЕНТЫ»«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»«КОММУТАНТЫ»Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)«Львы», «Слоны», «Бегемоты»«Лисы»«Ласточки»«Мыши»1.Уровень конкуренцииВысокийНизкийСреднийСредний2.Новизна отраслиНовые, зрелыеЗрелыеНовыеНовые, зрелые3.Какие потребности обслуживаетМассовые, стандартныеМассовые, но нестан-дартныеИнновацион-ныеЛокальные4.Профиль производстваМассовоеСпециали-зированноеЭксперимен-тальноеУниверсальное мелкое5.Размер компанииКрупныеКрупные, средние и мелкиеСредние и мелкиеМелкие6.Устойчивость компанииВысокаяВысокаяНизкаяНизкая7.Расходы на НИОКРВысокиеСредниеВысокиеОтсутствуют8.Факторы силы в конкурентной борьбе, преимуществаВысокая производи-тельностьПриспособ-ленность к особому рынкуОпережение в нововведенияхГибкость9.Динамизм развитияВысокийСреднийВысокийНизкий10.ИздержкиНизкиеСредниеНизкиеНизкие11.Качество продукцииСреднееВысокоеСреднееСреднее12.АссортиментСреднийУзкийОтсутствуетУзкий13.Тип НИОКРУлучша-ющийПриспосо-бительныйПрорывныйОтсутствует14.Сбытовая сетьСобственная или контроли-руемаяСобственная или контроли-руемаяОтсутствуетОтсутствует15.РекламаМассоваяСпециали-зированнаяОтсутствуетОтсутствуетСуществует классификация инновационных стратегий по Л.Г. Кудинов. Он разделил инновационные стратегии на 2 группы:

)Стратегии проведения НИОКР

)Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. К данной группе можно отнести:

Лицензионную стратегию.

Она используется на предприятиях в тех случаях если предприятие покупает лицензию с целью дальнейшего развития, это делается для того чтобы не тратить время на собственные разработки и потратить на них как можно меньше финансовых ресурсов..

Стратегия исследовательского лидерства.

Эта стратегия нацелена на долговременное пребывание предприятия на лидирующих позициях в области разработок НИОКР. Стратегия исследовательского лидерства предполагает постоянные большие инвестиции что для многих российских компаний весьма затруднительно.

Стратегия следования жизненному циклу.

При этой стратегии НИОКР привязан к циклам жизни выпускаемой продукции, это позволяет накапливать результаты НИОКР которые используются для замены выбывающих продуктов или процессов.

Стратегия опережающей наукоёмкости.

Она характерна для предприятий стремящихся повысить свою наукоёмкость. Чаще всего она используется в условиях жёсткой конкурентности, когда для предприятия важно время выхода новой продукции или когда важно определить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Эта стратегия относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений делятся на следующие виды:

Стратегия поддержки продуктового ряда.

Главной задачей этой стратегии является стремление предприятия улучшить потребительские свойства товаров, которые не подвержены сильному моральному устареванию.

Стратегия ретро-нововведений.

Эта стратегия применяется к устаревшим, но пока ещё пользующимися спросом товаром. Примером может служить изготовление деталей для сложной техники. Инновации в этом случае будут направлены на процесс изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций.

Эта стратегия действенна для тех предприятий которые занимают прочные конкурентные позиции, но по какой либо причине на некоторых стадиях своего развития испытывают различные трудности и натиск со стороны конкурирующих фирм. Но в определённый период не имеют возможности вложить средства в обновление производства и продаваемой продукции. Стратегия сохранения технологических позиций не может быть успешна в долгосрочном плане.

Стратегия продуктовой или процессной имитации.

Главной особенностью этой стратегии является то что предприятие заимствует технологии со стороны, как и сам продукт, так и технологический процесс. У этой стратегии большой риск того что приобретённые технологии со стороны могут быть устаревшими, а следовательно продукт производимый по этим технологиям не конкурентоспособен на рынке. Стратегия продуктовой или процессной имитации может быть эффективна в тех случаях когда предприятие сильно отстаёт от конкурентов или выходит на новый рынок.

Стратегия стадийного преодоления.

Эта стратегия очень близка с имитационной стратегией и стратегией опережающей наукоёмкости, она предполагает моновать низшие стадии развития, переходя сразу к высшим.

Стратегия технологической связанности.

Эта стратегия используется в тех случаях когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, то есть изготовляет похожую продукцию.

Стратегия следования за рынком.

Она используется на начальных этапах когда ещё не определены приоритеты в выпуске продукции. Стратегия следования за рынком нацелена на выпуск более рентабельной и пользующейся спросом у потребителей продукции.

Стратегия вертикального заимствования.

Этой стратегией в большинстве случаев пользуются малые предприятия в составе крупных. Малые предприятия вынуждены принимать условия и заимствовать технологии у лидирующих предприятий.

Стратегия радикального опережения.

Эта стратегия довольно затратна и имеет не малую долю риска, так как предприятие стремится выйти на рынок с совершенно новым товаром или производить новым способом.

Стратегия выжидания лидера

Чаще всего эта стратегия применяется крупными фирмами, фирмами-лидерами они не гонятся за новизной и ждут пока малые фирмы выпустят новый продукт на рынок, а затем смотрят на реакцию потребителей , в случае успеха лидер перехватывает инициативу.

Реализация инновационной стратегии и ее корректировка

На этом этапе происходит осуществление стратегических действий, а так же принятие управленческих решений. Инновационные стратегии создают определённые сложности так как существует не малая доля неопределённости по срокам, по качеству и эффективности, так же сложно найти рисковых инвесторов, так как вложенный капитал в предприятие может просто «прогореть». При реализации этой стратегии необходимо достичь полной согласованности между руководителями фирмы, инвесторами, а так же менеджерами компании

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

2.4Социальная и экологическая стратегии

Социальная стратегия предприятия.

Любое современное предприятие в наше время функционирует в постоянно возрастающих требованиях в том числе и социальных работников к своему месту работы. Сейчас актуальна проблема каким образом руководство предприятия должно реагировать на поступающие претензии.

В общем смысле социальная стратегия предприятия разрабатывается и служит для того чтобы обеспечить нормальный ход производства и сохранить благоприятный климат в коллективе. Результатом таких программ является повышение производительности труда.

К сожалению на данный момент в нашей стране ни один орган власти не обеспечивает достаточный набор товаров и услуг для благоприятной жизнедеятельности рабочего населения. Поэтому предприятиям приходится уделять большое количество времени для решения этих задач. Руководство предприятия создаёт такую социальную политику целью которой является своевременно удовлетворять запросы и потребности каждого члена организации.

Те предприятия, которые несерьёзно относятся к этой проблеме часто становятся неконкурентоспособными на рынке.

Социальная стратегия предприятия должна решать два типа задач:

)Изучение поведения человека на предприятии

)Разработка такой программы действий, которая направлена на удовлетворение потребностей каждого человека на предприятии.

Результат этой деятельности заключается в повышении производственной деятельности каждого рабочего на данном предприятии. Потраченные финансовые ресурсы на социальные нужды работников следует рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции.

На сегодняшний день в фирмах Японии существует система управления персоналом, в которой выделяют три аспекта:

)Управленческий.

Для успешного процветания предприятия необходимо что бы персонал предприятия постоянно приобретал новые и полезные навыки и знания.

)Личностный.

Для каждого работника необходима самореализация и самоутверждение в виде профессионального роста.

)Социальный.

Увеличение вклада каждого работника предприятия в развитие общества- социализация личности.

Инвестирование в подготовке кадров очень важно для каждой организации, от этого зависит её будущее. Так же в современном мире важное значение приобретает активизация творческого потенциала работников, необходимо заинтересовать людей в преобразовании экономики предприятия. Отечественным предприятиям необходима новая производственная культура которая ориентируется на человека и предусматривает максимальную вовлечённость человека в дела предприятия. Однако эта стратегия может быть эффективной только тогда, когда подкреплена долгосрочной политикой. Очевидно что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества предприятия

Основные компоненты социальной стратегии предприятия:

)Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Для потенциального успеха развития предприятия, руководство предприятия должно понимать по каким направлениям оно может развивать профессиональные и творческие способности персонала. . Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала. Эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

Планирование кадровых потребностей предприятия

На этом этапе предприятию необходимо рассчитать, сколько потребуется персонала и какой квалификации они должны быть.

Стратегия формирования персонала предприятия

Эта стратегия должна оценить возможности кадрового обеспечения путём интенсивных исследований на рынке труда. Необходимо так же не забывать о своём имидже на рынке труда, ведь именно он является определяющим фактором привлечения новых кадров.

Стратегия развития персонала предприятия

Стратегия развития персонала заключается в максимальном соответствии возможностей работника и его должностных обязанностей. Для этого необходимо создать все условия необходимые для достижения максимальных результатов.

Стратегия использования и сохранения персонала

Она должна предусматривать конкретное закрепление работников на своих местах и стимулирование их с помощью особых инструментов. На первое место среди стимулирующих программ выходит концепция поощрения- возможность личностного роста, возможность развития, денежные вознаграждения и многое другое.

Стратегия сокращения персонала предприятия

Эта стратегия предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

)Базовая социальная стратегия предприятия.

Главной задачей этой стратегии является обеспечение комплексного развития социальной сферы, которая включает в себя следующие составляющие:

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.

Здесь учитываются цели, а так же планируемые результаты других функциональных стратегий, а так же определяются основные направления деятельности в социально сфере.

Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

Разработка этой стратегии обязательно должна производиться с учётом специфики предприятия, условий труда, а так же возможного травматизма и профессиональных болезней.

Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

Разработка данной социальной стратегии реализуется за счёт целевых программ, например «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

)Социальная защищенность работников предприятия.

Эта социальная стратегия необходима для каждого работающего на предприятии человека. Под социальной защищённостью понимается определённые дополнительные компенсации, пенсионерам, матерям- одиночкам и другим незащищённым слоям общества. Эти компенсации рассчитываются за счёт средств предприятия. Эти средства могут формироваться разными способами:

Исходя из наличных средств предприятия руководство само определяет сумму средств на социальные нужды.

Бюджет социальной стратегии может формироваться на основе определённого процента от получаемой прибыли.

Планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Экологическая стратегия предприятия

В условиях современного промышленного прогресса очень актуально встаёт вопрос о состоянии окружающей среды. Деятельность предприятий очень часто пагубно влияет на окружающую природу, а иногда это влияние губительно не только на окружающую среду, но и на человека. Предприятия должны относиться очень ответственно к последствиям их деятельности о возможности снижать пагубное влияние, а в некоторых случаях полностью устранять их.

Для создания полезной и функциональной экологической стратегии необходимо решить следующие основные вопросы:

)Каков производственный процесс в экологической перспективе?

)Какие экологические цели преследует предприятие

)Какова концепция экологического жизненного цикла продукции предприятия?

Некоторые зарубежные и отечественные учёные рассматривают экологическую проблему как субститут. В этом случае предприятие выступает как интерпретация экологической субсистемы главным фактором которой выступаютна входе в субсистему - природные ресурсы, а на выходе кроме произведённых продуктов- отходы, выбросы.

Если рассматривать производственно-экономический процесс традиционно, то на первый план выходит стоимостная цепочка, но есть процесс создания стоимости продукции. Но при этом подходе совершенно выпадают такие стадии как получение сырья, изготовление полуфабрикатов, а так же распределение и потребление продукции. Так что этот подход для решения экологических проблем совсем не подходит, так как токсичность многих продуктов проявляется только в процессе их потребления. В процессе разработки экологической стратегии необходимо учитывать экологический цикл продукции и все связанные с ним стадии.

В качестве основных целей функционирования и развития предприятия как экологической субсистемы следует назвать:

рациональное использование ресурсов

ограничение объемов выбросов

сокращение отходов

сокращение величины риска

производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска. «Размерность» экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция «экологически осознанного управления», которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

Экологический аспект предполагает уменьшение использования природных ресурсов и разрушительной нагрузки на окружающую среду.

Социальный аспект концепции «экологически осознанного управления» предусматривает обеспечение легитимности деятельности предприятия со стороны различных общественных групп, включая организации, которые занимаются охраной окружающей среды.

Политический аспект рассматривает выполнение предприятием всех законов и законодательных актов в сфере окружающей среды.

Рыночный аспект концепции «экологически осознанного управления» связан с постоянным возрастанием расходов на санацию и ликвидацию последствий выбросов, с изменениями требований к товарам с учетом их безопасности для окружающей природной среды. Другими словами, он означает экономическое приспособление к экологическим требованиям и нормам, формирование экологических инновационных потенциалов.

Важным вопросом, связанным с обоснованием и разработкой экологической стратегии предприятия, является четкое распределение экологических сфер его деятельности.

В общем случае можно условно выделить следующие экологические сферы деятельности:

производство;

товар;

работники предприятия;

сфера коммуникации.

Предприятие должно предусматривать сокращение экологической нагрузки и экологических рисков. Основой решения экологических проблем является изменение применяемых материалов, оборудования, уменьшение потребления электроэнергии.

Экологическая сфера деятельности которая связана с работниками предполагает профессиональную подготовку кадров, их мотивацию, а так же выработку ответственности.

Так как перед предприятием встаёт множество проблем связанных с экологической ситуацией, то перед руководством предприятия встаёт задача разработки экологической стратегии. Для успешной разработки экологической стратегии необходимо разработать специальный инструментарий, который включает в себя : нормативные, стратегические и оперативные элементы. Нормативный уровень разрабатывает правила экологического поведения предприятия, определяет общие обязанности по соблюдению экологических правил. Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологических целей в уже применяемые на практике системы стратегического планирования, управления и контроля. На оперативном уровне может использоваться целый ряд инструментов, важнейшими из которых могут являться расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические индикаторы, с помощью которых определяется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия. Существует очень интересный опыт ведения экологической стратегии в Европейском Союзе (ЕС) эта система называется Environmental Management and Audit Sistem) отличие этой системы от отечественных в том, что экологическое регулирование в большей части делается на внутрифирменные методы защиты окружающей среды. Данная система не является принудительной, а заключается в создании таких стимулов, которые побуждали бы предприятия принимать особые меры по отношению к экологический деятельности. Внедрение системы экологического менеджмента, который предусматривает оценку и регистрацию воздействия производственных процессов на состояние окружающей среды, требует проведения сертификации (присуждения экологического знака) месторасположения производства, а в дальнейшем присвоения экологического знака продукции.

Основу экологического менеджмента может составлять использование следующих основных инструментов

разработка экологических балансов;

экологический учет;

экологический контроль;

экологический аудит.

Разработка экологического баланса это процесс требующий решения двух проблем:

разработки моделей проведения классификации и взвешивания факторов воздействия на состояние окружающей среды;

подготовки необходимой информации о средней нагрузке на окружающую среду в результате использования отдельных материалов и процессов.

Экологические балансы чаще всего разрабатываются на основе жизненного цикла продукции.

Экологический учёт

Экологический учет представляет собой систему регистрации и оценки экологических факторов в деятельности предприятия. Он может основываться на использовании специальной номенклатуры бухгалтерских счетов.

Результатом экологического учета можно считать периодические итоговые отчеты по экологической проблематике. Для составления необходимо создать на предприятии систему экологического мониторинга, предполагающую сбор и оценку специфических показателей нагрузки на окружающую среду.

Экологический контроль.

Разработка экологического контроля была начата практически одновременно в Германии и Швейцарии в середине восьмидесятых годов. Он нацелен на проверку предприятия нормам экологического стандарта.

Идея экологического аудита зародилась в США, где подобного рода мероприятия предусмотрены в системе государственного регулирования. Однако в профессиональных целях и для подготовки к внешней экологической проверке большинство американских фирм проводит внутрифирменный экологический аудит (ревизию). Причем внешний и внутренний экологические аудиты осуществляются специально подготовленными юристами-экологами.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий но решению природоохранных проблем, направленных на:

рациональное использование всех видов ресурсов;

ограничение объемов выбросов;

сокращение количества отходов;

сокращение экологических потенциалов риска;

производство безвредных продуктов.

Заключение

На современном этапе развития экономики , разработке функциональных стратегий принадлежит одна из основополагающих ролей формирования деятельности предприятия. Таким образом, все изменения, происходящие на производственном рынке, в первую очередь отражаются на изменениях функциональных стратегий предприятия.

Разработка функциональных стратегий предприятия должна быть грамотной, так как неверное решение может повлечь за собой очень неприятные результаты, вплоть до полного банкротства фирмы.

Каждая функциональная стратегия очень важна и необходима предприятию, маркетинговая стратегия важна для предприятия потому что она осуществляет производственно- коммерческую деятельность в соответствии с рыночной ситуацией, на основе потребительского спроса. Финансовая стратегия - решает вопросы с денежными ресурсами. Инновационная стратегия - задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. Социальная стратегия поднимает командный дух работников предприятия, мотивирует и тем самым повышает производительность. Экологическая стратегия оберегает окружающую среду от различных загрязнений и выбросов.

Функциональные стратегии предприятия будут действенны только тогда, когда будут действовать скоординировано и сообща. А так же не мало важно то как производится разработка этих стратегий, для того что бы разработанные стратегии приносили пользу необходимо доверять разработку стратегии не одному человеку, а группе квалифицированных рабочих.

Список литературы

1)Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Каптурецкого Ю. Н. - СПб. 2010г. Стр 35

)Романов А.Н. и др. Маркетинг. - Москва: ЮНИТИ, 2010г. Стр 65

)Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 2011. Стр 75

)Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. - М.: Инфра. 2009год. Стр 43.

)Классика маркетинга/Составители Энис Б. М., Кокс К. Т., Моква М. П. - СПб.: Питер, 2011г стр 132.

)Анософф И Стратегическое управление. 2011год стр 52-60.

)Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы - М: Бином. 2009год. Стр 65.

)Бурмистрова, Л.М. Финансы организации, 2010, стр 240

)Ковалёва А.М.Финансы- М: Финансы и статистика, 2010год. Стр 384

)Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятия, 2011год . стр 89

)Носова С.С. Экономика. Энциклопедический словарь. - М.: Гелиос АРВ, 2010. -512с

12)Wikipedia.org

)Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2009. - 224 с.

)Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Магистр, 2008. - 526 с.

)Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2011. - 295 с.

)Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008. - 368 с

)Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

)Давыдова Т.Ю. Шелобаев С.И. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009 г. Стр 73

)Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2011год. Стр 90.

)Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2011, с.276.