Анализ сбытовой деятельности ООО 'Профи Тайм'
Содержание
Введение
. Основные проблемы и пути совершенствования сбытовой деятельности
.1 Понятие сбытовой деятельности
.2 Факторы, влияющие на сбытовую деятельность
.3 Методика оценки эффективности управления сбытовой деятельностью
. Анализ сбытовой деятельности ООО «Профи Тайм»
.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
.2 Анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Профи Тайм»
.3 Анализ сбытовой и маркетинговой деятельности
. Пути совершенствования системы стимулирования сбыта продукции
.1 Разработка методов стимулирования
.2 Разработка условий торгового кредита
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Сбыт продукции оказывает влияние на
финансовое состояние предприятия, в связи с чем рациональную организацию
коммерческой деятельности, организацию сбытовой деятельности как составляющую
часть коммерческой деятельности следует рассматривать как средство достижения
поставленных целей по увеличению доходов и прибыли.
Эффективное функционирование компании
предполагает выстраивание системы сбыта, которая соответствует постоянно
меняющимся условиям и учитывает специфику современного рынка.
Многообразие связей и отношений
между участниками рынка − продавцами и покупателями − можно
рассматривать как единую цепочку различных каналов распределения, то есть тех
реальных путей, по которым поток товаров и услуг идет в направлении от
производителей к потребителям.
Функциональная область сбыта
наиболее существенна для предприятия.
Основные направления взаимодействия
предприятия с рынком связаны со сбытом. В процессе достижения эффективности
сбыта могут проявляться все проблемы, возникшие в стратегиях управления,
организационной структуре предприятия.
Недостатки в организации сбытовой
деятельности на предприятии в целом сдерживают формирование и развитие
рыночного механизма, тормозят создание целостной, гибкой системы управления
экономикой. Без научного решения проблемы невозможно сформировать надежный
рыночный механизм по управлению товародвижением.
Таким образом, тема дипломной работы
является весьма актуальной.
Целью исследования является анализ
сбытовой деятельности и разработка направлений ее совершенствования на
предприятии оптовой торговли ООО «Профи Тайм».
Исходя из поставленной цели были
решены следующие задачи:
рассмотреть понятие сбытовой
деятельности;
рассмотреть факторы, влияющие на
сбытовую деятельность;
проанализировать методику оценки
эффективности управления сбытовой деятельностью;
провести анализ сбытовой
деятельности предприятия оптовой торговли ООО «Профи Тайм».
разработать напрвления
совершенствования сбытовой деятельности ООО «Профи Тайм».
Объектом исследования является ООО
«Профи Тайм».
Предметом исследования является
сбытовая деятельность
ООО «Профи Тайм».
Методологической, теоретической и эмпирической
основой исследования являются фундаментальные концепции, представленные в
трудах отечественных и зарубежных ученых по экономической теории, маркетингу,
коммерческой деятельности; официальные документы: законодательные и нормативные
акты Российской Федерации; материалы периодических и специализированных
изданий; статьи и источники, размещенные в Internet.
По своей структуре работа состоит из
введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
1. Основные проблемы и пути
совершенствования сбытовой деятельности
.1 Понятие сбытовой деятельности
сбытовая деятельность оптовая
торговля
Эффективное ведение деятельности по
реализации продукции и товаров предполагает выстраивание системы сбыта, которая
соответствует постоянно меняющимся условиям и учитывает современную специфику
рынка.
Понятие «сбыт» употребляется в двух
аспектах: в широком смысле − как целостный процесс доведения товара от
производителя до конечного потребителя, а в узком − как собственно
продажа. Многообразие связей и отношений между участниками рынка −
продавцами и покупателями − можно рассматривать как единую цепочку
различных каналов распределения, то есть тех реальных путей, по которым поток
товаров и услуг идет в направлении от производителей к потребителям.
Функциональная область сбыта
наиболее существенна для предприятия.
Поступление денежных средств
обеспечивает сбыт готовой продукции.
Понятие «сбыт» достаточно
дискуссионное и имеет разную трактовку:
− реализация готовой продукции
и функция предприятия по продаже его продукции, которая включает логистику,
взаимоотношения со сбытовой сетью и налаживание отношений с покупателями (А.Н.
Азриэлян) [5, с. 573];
− комплекс процедур
продвижения готовой продукции на рынок: формирование спроса, получение и
обработка заказов, комплектация, подготовка продукции к отгрузке покупателям,
отгрузка продукции и транспортировка в место назначения, а также формирование
условий и осуществление процедур расчетов с покупателями (В.В. Бурцев) [8, с. 38];
− комплекс процессов
продвижения готовой продукции на рынок, который формируется из решений
стратегического и оперативного характера (А.Н. Лебедев-Любимов) [32, с. 52];
В процессе взаимодействия
хозяйственно-экономических и социальных элементов предприятия друг с другом и
внешней средой формируется система сбыта.
По нашему мнению, система сбыта
предприятия - это объединение элементов с их свойствами маркетинговой
подсистемы предприятия, функционирование и развитие которых зависит от
отношений и связей в управляемой системе и влияет на эффективность деятельности
предприятия в целом за счет согласованных совместных действий субъектов
управления на основе системообразующих отношений.
Графическое взаимодействие важнейших
элементов предприятия как сложной социально-экономической системы, одной из подсистем
которой является система сбыта, показано на рис. 1 [48, с. 78].
Таким образом, сбыт является
заключительной стадией деятельности предприятия и определяет общий уровень ее
эффективности.
Сбытовая деятельность - это комплекс
мер по распределению готовой продукции (организация передачи права
собственности на продукцию и ее физическое перемещение от производителя к
конечному потребителю) в рамках реализации общей политики маркетинга
предприятия.
Сбытовая политика предприятия должна
ориентироваться на:
получение предпринимательской
прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
максимальное удовлетворение
платежеспособного спроса потребителей;
долговременную рыночную устойчивость
организации, конкурентоспособность ее продукции;
создание положительного имиджа на
рынке и признание со стороны общественности.
Рисунок 1 - Предприятие как
социально-экономическая система и взаимодействие ее элементов в процессе
управления
Основными элементами сбытовой
политики являются следующие:
транспортировка продукции - её
физическое перемещение от производителя к потребителю;
доработка продукции - подбор,
сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности
и готовности продукции к потреблению;
хранение продукции - организация
создания и поддержание необходимых её запасов;
контакты с потребителями - действия
по физической передачи товара, оформлению заказов, организации
платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав
собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также
сбору информации о рынке [48, с.
79].
Сбытовая сеть, или каналы сбыта, -
это набор взаимосвязанных и взаимозависимых организаций, занятых тем, чтобы
продукт стал доступным для использования конечным потребителем. Каналы
распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала -
любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и
права собственности на него к конечному потребителю. Число независимых уровней
определяет длину канала распределения.
Построение сбытовой сети часто самое
важное решение руководства фирмы, определяющее ее успех на рынке. От размеров и
эффективности работы сбытовой сети зависит общий оборот предприятия, динамика
его роста, норма и размер получаемой прибыли.
Для достижения различных целевых
рынков предприятия могут использовать одновременно несколько каналов
распределения. В ряде случаев для поставки одного и того же товара на один и
тот же рынок производитель может одновременно использовать несколько каналов,
хотя это может и не нравится участникам канала распределения. Главным при этом
является обеспечение высокого уровня удовлетворения запасов потребителей при
стремлении снизить издержки сбытовой деятельности.
Нужно помнить, что чем больше
посредников использует фирма-производитель, тем меньше непосредственных
контактов с потребителями она имеет и тем ниже степень ее контроля за
продвижением своей продукции до конечных потребителей. Главная функция любого
посредника - сокращение количества контактов, необходимых для осуществления
купли-продажи и оптимизации этих действий. Среди субъектов сбыта различают две
основные категории - оптовые и розничные торговцы. Оптовая торговля - отрасль
товарного обращения, специализирующаяся на поставке товаров производственным
потребителям, различным организациям и учреждениям, другим оптовым
предприятиям.
Важную роль в системе товародвижения
играет розничная торговля, выбор форм продаж следует осуществлять с позиции
четкой организации технологии торговли с учетом обстоятельств и возможностей.
Существующие каналы товародвижения
предполагает использование двух основных методов сбыта:
− прямого, или
непосредственного, когда производитель продукции вступает в непосредственные отношения
с ее потребителями и не прибегает к услугам независимых посредников;
− косвенного, когда для
организации сбыта своих товаров производитель прибегает к услугам различного
типа независимых посредников.
Формирование сбытовой системы
хозяйствующего субъекта должно базироваться на обоснованной, адаптированной и
эффективной сбытовой политике, под которой, по нашему мнению, следует понимать
выбранную администрацией совокупность сбытовых стратегий (охвата рынка,
позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по
формированию ассортимента и цен продукции, стимулированию спроса и сбыта
(реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки),
заключению договоров продажи (поставки) товаров и их транспортировки
При разработке основных направлений
сбытовой политики необходимо учитывать ряд особенностей деятельность
перерабатывающих предприятий, как хозяйствующих субъектов:
ориентация на массовость потребления
и широкий ассортимент продукции;
сезонность производства в ряде
отраслей, определяющая неравномерное использование производственных мощностей;
ограниченные сроки хранения сырья и
готовой продукции;
высокие требования к качеству
продуктов (свежесть, содержание витаминов, вкусовые качества) и их
ассортименту;
зависимость качества готовой
продукции от характеристик сырья;
возможность широкого использования
пищевых заменителей и др.
Управление сбытовой деятельностью -
это анализ, планирование, организация и контроль сбытовой деятельности
предприятия с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей и
получения выгоды для себя.
Процесс управления сбытовой
деятельностью может содержать следующие этапы:
) анализ рыночной ситуации и прогноз
сбыта сельскохозяйственной продукции,
) разработка стратегии сбыта в комплексе
с остальными видами рыночной деятельности предприятия,
) выбор каналов сбыта,
) формирование системы управления
каналами сбыта,
) организация сбытовой деятельности
и ее контроль [31, с.115].
Общая модель формирования сбытовой
политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рис. 3 [7, с.59].
Рисунок 3 - Модель формирования
сбытовой политики компаний
Разрабатывать сбытовую политику
целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны
согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими
руководителями организации (главным конструктором, главным технологом,
начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового
отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), начальником отдела
материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела
(юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителями
директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам).
После необходимых согласований
начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными
должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение
директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие
приказом руководителя (директора) организации.
Документальное закрепление сбытовой
политики целесообразно по следующим причинам:
формальное установление и
документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность
злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
наглядно демонстрирует взаимосвязь
различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой
работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их
понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений
предприятия;
способствует более четкой
координации предпринимаемых усилий по сбыту;
ведет к формальному установлению
показателей сбытовой деятельности для контроля;
делает организацию более
подготовленной к внезапным переменам;
на базе документально закрепленных
положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои
подробные планы, например, планы исследований различных аспектов рынка, планы
рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы
формирования портфеля заказов и т.д.;
заставляет руководителей мыслить
перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.
.2 Факторы, влияющие на сбытовую
деятельность
Изучение конъюнктуры товарных рынков
включает в себя обработку, анализ и систематизацию количественных показателей и
качественной информации, характеризующей развитие рынка в данный период
времени. Выбор системы показателей определяется целями конкретного
исследования, например анализ развития рынка, анализ ситуации на рынке за
определённый период времени, изменение технико-экономических характеристик
производства.
Все конъюнктурообразующие факторы,
стимулирующие развитие рынка или сдерживающие его, классифицируются на:
постоянные
временные;
циклические;
нециклические [48, с.79].
К постоянно действующим факторам
относится государственное регулирование экономики, научно-технический процесс,
инфляция, сезонность в производстве и потреблении товаров.
Факторы воздействующие на конъюнктуру
периодически называются временными. Это например, стихийные бедствия,
социальные конфликты, чрезвычайная обстановка.
В развитии рынков может появляться
определенная повторяемость, цикличность, вызванная сезонным изменением спроса и
предложения, жизненными циклами товаров (выведение товаров на рынок, рост,
зрелость, упадок), сдвиги в воспроизводственной структуре, колебаниями
инвестиционной активности, сменой экономической политики.
Факторы нециклического характера
определяют специфику производства и реализацию конкретных товаров. Воздействие
различных факторов на процесс производства и обращения любого товара позволяет
выявить связи между происходящими событиями и вызвавшими их причинами. Именно
воздействие различных факторов на процесс производства и обращения товара
отражается в движении конъюнктуры рынков.
Сбытовая политика зависит от
внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации) и для
ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации.
Рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и
одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель,
заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное
положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по
реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа
потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям
продукции организации.
Разработка сбытовой политики зависит
от различных факторов, одним из которых является степень развития и размер
предприятия. Необходимо отметить, что на крупных предприятиях - лидерах,
занимающих предпочтительную долю рынка, имеющих постоянных контрагентов,
заложены прочные основы сбытовой деятельности. Их задача в области сбыта
заключается в адекватном реагировании на изменения рыночной конъюнктуры и
быстро меняющимся внутренним и внешним условиям.
По-другому обстоит дело с малыми
организациями. Для предприятий малого бизнеса, которые находятся в поиске своей
рыночной ниши, в борьбе за превосходство над конкурентами, необходимо
разрабатывать грамотную сбытовую политику, от реализации которой во многом
зависит успех или провал при предложении товара на рынке.
В целях разработки эффективной
сбытовой стратегии на российских предприятиях преимущественно в сфере малого
бизнеса можно предложить ряд важнейших направлений ее оптимизации.
Первым направлением можно считать
выбор системы товародвижения, позволяющей решить основные задачи по повышению
эффективности распределения продукции и качества обслуживания потребителей.
Система товародвижения позволяет также выбрать оптимальные каналы
товародвижения и обеспечить процесс управления ими. Благодаря правильному
выбору каналов распределения устраняются длительные разрывы во времени, месте и
праве собственности на товар.
Выделяют каналы сбыта с участием
посредников (косвенный) и без их участия (прямой). Производитель может и не
прибегать к услугам посредников, но в этом случае все функции, связанные с
реализацией товара, он будет выполнять самостоятельно [41, с.212].
Однако при этом у производителя
возрастают издержки по организации товародвижения и увеличивается стоимость
товара. Поэтому основным решением производителя в области товародвижения
является выбор числа участников канала, при котором распределение функций между
ними позволит минимизировать издержки обращения при соблюдении качественного
выполнения сбытовых функций.
В случае, когда организация выбирает
косвенный канал сбыта, т.е. с участием посредника, то в связи с этим, важнейшим
направлением, учитываемым при организации сбыта продукции предприятия, является
выбор партнера по сбыту.
Принимая данное решение,
производитель берет на себя риск сбытовой деятельности.
Таким образом, процессу выбора
партнеров необходимо придавать особую значимость.
Ряд авторов предлагают различные
методы оценки потенциальных партнеров, например: система оценок по
многообразным критериям (репутация, финансовое состояние, желание поддерживать
ценовую политику производителя и т.д.) с последующей разбивкой на группы. При
оценке можно также использовать анализ слабых и сильных сторон каждого
потенциального участника канала сбыта. Сделать это можно с помощью SWOT-
анализа (анализа преимуществ слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке,
который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная
емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. При проведении
сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем
характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения
покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты,
беседы с существующими и потенциальными клиентами [36, с.187].
В последнее время возрастающую роль
в определении сбытовой политики играет социальная направленность. Одним из
ориентиров внутренней политики руководства является создание корпоративной
культуры на предприятии, которая в свою очередь решает задачу обогащения
социального содержания управления. В корпоративном управлении все работники
предприятия рассматриваются как некий социум, объединенный единой миссией, где
полностью отсутствует утверждение «каждый за себя». Рассматривая управление как
процесс, выходящий за рамки предприятия, в корпоративной культуре необходимо
учесть взаимодействие с другими социумами, например взаимодействие менеджера с
работниками розничной торговли. От умения менеджеров отдела продаж социально
воздействовать на работников розничной торговли зависит эффективность отношения
продавцов и покупателей, выражаемая объемами продаж товаров. Немаловажную роль
в существовании корпоративной культуры играют нормы этики при работе с торговым
персоналом. Отсутствие данных аспектов в корпоративной идеологии может оказать
негативное влияние на сбытовую стратегию.
Таким образом, рынок представляет
конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно
накладывает определенные ограничения.
Производитель, заинтересованный в
эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на
рынке и принимать обоснованные решения по реализации товаров.
.3 Методика оценки эффективности
управления сбытовой деятельностью
Эффективность системы сбыта
предприятия − важнейший оценочный показатель результативности
функционирования предприятия в целом.
В современных условиях предприятия
столкнулись с необходимостью получения конкурентных преимуществ в области сбыта
продукции, что предусматривает оценку их сбытового потенциала.
Оценка эффективности сбытовой
деятельности является весьма сложной задачей, и не всегда предоставляется
возможность выразить количественный эффект, получаемый за счет маркетинговых
мероприятий. Тем не менее, существует множество разных подходов относительно
решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию
методов оценки эффективности сбыта.
Качественные методы предполагают
использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется
всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и
возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля:
маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т.е.
анализ качественных сторон деятельности организации.
Количественные методы оценки
эффективности сбытовой деятельности требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной
валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют
конечные финансовые результаты деятельности организации. Проведение анализа
прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов
количественного метода оценки эффективности маркетинга. При оценке
маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие
деятельность конкретного бизнес-подразделения - объемы реализации, долю
организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации
(валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не
столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной
цены, и, самое главное, насколько товар «попал» в целевую группу потребителей.
Динамика объема продаж - это индикатор положения организации на рынке, ее доли
и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в
анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает
анализ точки безубыточности - безубыточный объем показывает, какое количество
товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все
постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра
организации на рынке [36,
с.77].
Социологические методы оценки эффективности
сбытовой деятельности нацелены на использование инструментов прикладной
социологии - разработку программы социологического исследования и в
соответствии с ней проведение самого исследования. На применение инструментов
прикладной социологии также ориентирована оценка эффективности маркетинговых
коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с
общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).
Балльные методы оценки эффективности
сбытовой деятельности «вычленяют» его эффективность по каждому мероприятию на
соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции
маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.
В настоящее время появляется все
большее число информационных методов оценки эффективности маркетинга, которые
наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в
том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales
Expert 2, Success и другие, которые являются программным обеспечением для маркетинговых
информационных систем. Все показатели, необходимые для оценки эффективности
сбытовой деятельности, должны быть заложены в маркетинговую информационную
систему. Маркетологу, пользователю системы необходимо лишь определиться с
алгоритмом и методом оценки эффективности.
В процессе управления сбытовым
потенциалом необходимо своевременно отслеживать изменения, которые происходят в
области сбытовой политики предприятия, и обеспечивать адекватную реакцию на
переменные условия целевого рынка (рис. 4) [38, с.108].
Рисунок 4 - Схема анализа
эффективности сбытовой деятельности
Существующие в литературе различные
толкования эффективности сбыта определяются многогранностью этого понятия.
Показателями экономической эффективности
сбытовой политики фирмы являются:
) коэффициент реагирования клиента
на коммерческие обращения, равный отношению объема реализации продукции к
совокупным затратам, связанным со сбытом данной продукции;
) коэффициент прибыльности
затрачиваемого на сбыт времени, равный отношению полученной прибыли от сбыта
продукции к стоимости затрат времени, потраченного на сбыт;
) рентабельность сбыта, равная
отношению затрат на сбыт продукции к проценту полученной при этом прибыли,
определяемому, в свою очередь, отношением полученной прибыли к выручке от
реализации товаров (услуг) [26,
с.44].
Так же эффективность системы сбыта
оценивается совокупностью различных показателей:
увеличение прибыли от реализации
продукции, работ, услуг;
сокращение сбытовых издержек;
увеличение товарооборота;
сокращение времени доставки товара и
прохождения по каналам товародвижения;
увеличение количества
удовлетворенных потребителей и снижение числа рекламаций;
рост конкурентоспособности товара и
конкурентного статуса предприятия;
увеличение доли рынка.
Повышение эффективности
подразумевает получение наибольших результатов при наименьших затратах или
снижение совокупных затрат на единицу продукции или выполненных работ, т.е.
сопоставление результатов деятельности с затратами труда. Можно определять
эффективность системы сбыта предприятия как соотношение роста объема продаж в
результате стимулирования сбыта на рост сбытовых затрат.
Эффективность сбыта продукции имеет
как экономический, так и социальный аспект.
Рассмотрим методику комплексной
оценки эффективности управления сбытовой деятельностью (рис. 5) [26, с.44].
Этап 1. «Оценка выполнения плана
реализации продукции в отчетном году» предполагает сравнение плановых и
фактических показателей в натуральном и стоимостном выражениях по объемам:
реализации, выручки, затрат, прибыли и пр. Оценку выполнения плана предлагаем
дополнить сравнением фактических с рядом нормативных показателей (цена единицы
продукции: минимально допустимая, индексная, желательная; объем реализации:
минимальный, индексный, желательный; прибыль от реализации продукции:
минимально допустимая, индексная).
Рисунок 5 - Этапы комплексной оценки
эффективности управления сбытовой деятельностью предприятий
Этап 2. «Оценка эффективности управления
сбытовой деятельностью предприятия по каждому товарному направлению»
предполагает анализ основных результативных показателей для определения
эффективности работы предприятия в области реализации продукции. В ходе анализа
эффективности управления сбытовой деятельностью по каждому товарному
направлению (этап 2) и в разрезе всего товарного портфеля предприятия (этап 3)
предлагается использовать следующие дополнительные показатели:
объем продукции, реализованный для
получения одной тысячи рублей прибыли;
объем продукции, произведенный и
реализованный на одну тысячу рублей затрат;
коэффициент опережения роста цен над
ростом затрат;
коэффициент опережения роста объемов
реализации над ростом объемов производства;
себестоимость одного рубля прибыли;
коэффициент покрытия долевых затрат
долевой прибылью.
Этап 3. «Оценка эффективности
управления сбытовой деятельностью в разрезе товарного портфеля предприятия»
предполагает выявление роли каждого продукта в общем достигнутом результате.
Этап 4. «Анализ влияния конкуренции
и сбытовых стратегий на эффективность управления сбытовой деятельностью
предприятия» оценивает влияние конкурентов, конкурентной структуры, объемов
реализуемой продукции, выручки и других факторов на эффективность управления
сбытовой деятельностью предприятий; предполагает исследования:
) конкурентов-лидеров и конкурентной
структуры рынка по видам продукции;
) эффективности сбыта продукции в
зависимости от объема реализации;
) предприятий, реализующих свою
продукцию в разных ценовых диапазонах;
) эффективности сбытовой
деятельности в зависимости от величины коммерческих расходов;
) эффективности сбытовой
деятельности в зависимости от величины выручки от реализации продукции, работ,
услуг.
Этап 5. «Корректировка планов и
деятельности сбытового подразделения предприятия» подразумевает внесение
изменений в процесс управления сбытовой деятельностью предприятия.
Повышение эффективности системы
сбыта - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных
форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития;
рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе
непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям
функционирования организации.
В каждой отдельно взятой организации
можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних
условий и степени ее развития. Но существуют общие закономерности и методы
повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства
средних и крупных коммерческих организаций.
Эффективная система сбыта обладает
следующими свойствами:
поступательный рост продаж,
адекватный или опережающий рост рынка;
наличие устойчивого конкурентного
преимущества;
затраты на продажи одному клиенту
постоянно уменьшаются, а величина сделки - растет;
продажам сопутствует грамотный
маркетинг, который обеспечивает уникальность компании и ее продукции;
работающая система планирования и
контроля;
механизм сбыта устроен таким
образом, что в нем нет критичных, незаменимых сотрудников или продуктов;
все сотрудники компании имеют
сильную и эффективную мотивацию;
система сбыта регулируется сама,
выявляя и устраняя возможные сбои [39, с.186].
На эффективность системы сбыта
предприятия влияет значительное количество различных факторов, которые нами
сгруппированы следующим образом (табл. 1).
Таблица 1 - Группировка факторов
эффективности системы сбыта предприятия
|
Внутренние факторы
|
Внешние факторы (непосредственно окружение)
|
Внешние второстепенные факторы
|
Факторы, влияющие на продолжительность сбытового цикла
|
|
Организационная структура предприятия. Персонал и его
квалификация. Система мотивации сотрудников. Применяемые технологии. Бренд
компании. Цена продукции.
|
Сезонность. Производитель сырья. Технология каналов сбыта.
|
Транспортные расходы. Природно климатические. Социальные.
Потребительские предпочтения.
|
Срок годности товара. Время транспортировки до торговой сети.
Время, необходимое для продажи товаров конечному потребителю.
|
К факторам, воздействующих на эффективность
системы сбыта, также относятся объем и масштаб производства продукции, цена,
время обслуживания потребителей, факторы, характеризующие инфраструктуру рынка,
договорные условия с посредниками, условия предоставления товарного кредита и
системы скидок, потребительские свойства продукции и др.
Сбыт продукции будет эффективным,
если предприятие будет точно знать своих непосредственных и потенциально
возможных клиентов, а также их основные требования к продукции и условиям ее
поставки.
2. Анализ сбытовой деятельности ООО
«Профи Тайм»
.1 Общая
организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной
ответственностью «Профи Тайм», создано в соответствии с Гражданским кодексом
РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и
другими действующими нормативными актами Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом,
имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в банке, круглую печать
со своим наименованием и эмблемой, другие реквизиты.
Общество функционирует в
соответствии с Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью», Гражданским кодексом РФ и другими действующими нормативными
актами РФ.
Общество имеет полное фирменное
наименование на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Профи
Тайм», сокращенное фирменное наименование на русском языке - ООО «Профи Тайм»,
и использует это наименование во всех необходимых случаях, в любых
незапрещенных законом формах.
Целью создания являются оказание
качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие
обеспечивает работников полным социальным пакетом.
ООО «Профи Тайм» был основан в 2006
году. Было арендовано помещение в центре города, оснащено торговым и
технологическим оборудованием, заключены договоры с поставщиками, закуплен
товар.
ООО «Профи Тайм» является одним из
крупнейших поставщиков на рынке Ярославской области предметов интерьера, часов:
напольных, настенных, настольных, барометров, будильников, а также иных
хозяйственно-бытовых товаров.
ООО «Профи Тайм» сегодня - это
надежный партнер с четкой логистикой, современным складским комплексом.
Является поставщиком многих крупных розничных компаний по такой товарной группе
как часы. Приоритетной задачей компании является совершенствование качества
обслуживания клиентов. Вся продукция компании проходит строгий контроль
качества и имеет сертификат соответствия государственным стандартам России.
ООО «Профи Тайм» является надежным и
выгодным поставщиком, сотрудничество с которым позволит дополнить и расширить
ассортимент высоко ликвидным и быстро оборачиваемым товаром.
Миссия ООО «Профи Тайм» - поставка
интерьерных часов и их реализация оптом, удовлетворение потребностей покупателя
в качественных интерьерных часах.
Рассмотрим организационную структуру
управления (рис. 6).
Рисунок 6 - ОСУ предприятия
Изучив штатное расписание и тип
организационной структуры ООО «Профи Тайм», можно отметить, что в организации
линейная структура управления.
Генеральный директор
Генеральный директор контролирует
работу непосредственных подчиненных, проверяет правильность заполненных ими
отчётов.
Организационно-правовые действия,
выполняемые директором: решает - в целом все производственные и организационные
задачи; устанавливает - режим работы, график работы, строгую ответственность
каждого работника за порученное ему дело; рассматривает - производственные
вопросы, заявления; утверждает - график отпусков, график прохождения
безопасности; разрабатывает - правила внутреннего распорядка, стратегические
цели организации; участвует - в составлении трудовых договоров, заключает
договора с поставщиками и работниками; организует - деятельность подчиненных;
руководит - производственным процессом; обеспечивает - благоприятные и
безопасные условия труда для работников; координирует - деятельность
подчиненных; учитывает - интересы всех участников производственного процесса,
организации; отчитывается - перед проверяющими органами и организациями;
анализирует - деятельность предприятия, доходы, расходы, эффективность
реализации принятых решений; принимает - производственные решения, принимает
людей на работу; увольняет - работников; рассчитывает - правильный расход
денежных средств; изучает - новые идеи, предложения, способствующие
оптимальному решению поставленных задач.
Коммерческий директор.
Коммерческий директор осуществляет
перспективное управление деятельностью и персоналом компании. Коммерческий
директор назначается или освобождается от своей должности приказом Генерального
директора. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством,
нормативными актами и документами, настоящей должностной инструкцией,
положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения, утверждёнными в
установленном порядке, а также приказами (указаниями) и распоряжениями
Генерального директора.
В функциональные обязанности входят:
. Организация и координация
деятельности отдела:
Общее руководство отделом продаж;
Участие в выработке и проведении
кадровой политики для реализации целей и задач отдела;
Непосредственное руководство работой
сотрудников отдела продаж (планирование, организация, управление, контроль
работы);
Оказание методической помощи,
обучение сотрудников подразделения методам и формам работы с клиентами;
Делегирование сотрудниками отдела
продаж функций, обеспечивающих повышение эффективности работы отдела;
Ведение коммерческих переговоров с
ключевыми клиентами, представляя интересы Фирмы;
Участие в разрешении конфликтных
ситуаций в отделе.
. Планирование и аналитическая
работа:
Стратегическое планирование развития
отдела продаж;
Ассортиментное и финансовое
планирование в соответствии с установленным регламентом;
Анализ статистических данных продаж
Фирмы;
Анализ информации о позиционировании
конкурентов, об изменении рыночной ситуации на рынке региона;
Предоставление отчётов по итогам
работы в соответствии с регламентом работы отдела продаж;
Разработка и внедрение методов и
форм работы отдела продаж;
Участие в разработке и реализации
проектов связанных с деятельностью отдела продаж.
. Обеспечение продаж:
Участие в разработке мероприятий по
мотивации сотрудников отдела продаж;
Ведение планово-отчётной и рабочей
документации.
. Контрольная:
Контроль выполнения договорных
обязательств и условий работы с клиентами Фирмы;
Контроль соблюдения правильности оформления
и заключения договоров сотрудниками отдела;
Контроль выполнения запланированных
качественных и количественных показателей работы отдела продаж;
Контроль уровня дебиторской
задолженности клиентов отдела продаж;
Контроль качества и своевременности
выполнения приказов и распоряжений руководства Фирмы сотрудниками отдела
продаж;
Контроль уровня профессиональных
знаний сотрудников отдела продаж;
Контроль сохранности вверенных
материальных ценностей и коммерческой информации сотрудниками отдела;
Выполнения сотрудниками технологии
процесса продаж, требований Правил внутреннего трудового распорядка,
должностных инструкций, регламентов, приказов и распоряжений по Фирме.
Менеджер по работе с клиентами.
осуществляет анализ аудитории
потенциальных клиентов и поставщиков, выявляет потребности клиентов, их уровень
и направленность;
разрабатывает совместно с
руководителем отдела продаж методики поиска клиентов, планирует работу с
клиентами, составляет схемы обращения к клиентам;
непосредственно осуществляет поиск
клиентов всеми доступными способами (путём размещения рекламы, участия в
выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам
коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями);
прогнозирует совместно с
руководителем отдела продаж деловую надёжность потенциальных клиентов. Их
финансовую и материальную обеспеченность;
организует и проводит
предварительные переговоры с клиентами и поставщиками, уточняет потребности
каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное
конкретному клиенту;
встречается с клиентами и
поставщиками, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на
обсуждение и согласование проекты договоров, принимает участие в работе над
согласованием разногласий, заключает договоры от имени организации;
предлагает клиентам пути решения не
согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения
юридически значимых действий;
поддерживает постоянный контакт с
существующими клиентами и поставщиками, организует работу с ними по устоявшимся
деловым схемам;
разрабатывает совместно с
руководителем отдела продаж схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и
перспективными клиентами и поставщиками (предложения особых условий договоров,
систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых
условий исполнения договорных обязательств);
обеспечивает соблюдение интересов
клиентов и поставщиков при выполнении условий договоров подразделениями
предприятия;
налаживает обратную связь с
клиентами (изучает их требования к услугам), устанавливает причины
неудовлетворённости совместной работой, анализирует претензии и принимает все
меры по их решению и сохранению деловых связей;
формирует клиентскую базу,
своевременно вносит в неё изменения;
изучает и анализирует политику конкурентов
во взаимоотношениях с клиентами.
Бухгалтер. Важнейшими задачами
современной практики управления бухгалтера являются выработка и исполнение
решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и
эффективности функционирования организации. Формирование полной и достоверной
информации о деятельности организации и её имущественном положении, необходимой
внутренним пользователям бухгалтерской отчётности - руководителям, учредителям,
участниками и собственникам имущества организации, а также внешним -
инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчётности.
Обеспечение информацией необходимой внутренним и внешним пользователям
бухгалтерской отчётности для контроля за соблюдением законодательства РФ при
осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью.
Предотвращение и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения её
финансовой устойчивости.
Менеджер по персоналу.
В функции входят подбор, набор,
оценка и адаптация персонала.
Технический специалист.
В задачи технического специалиста
входит контроль за техническим обеспечением, которое включает компьютеры,
устройства сбора, накопления, обработки, передачи и выбора информации,
оргтехнику, линии связи.
Начальник отдела закупок.
Обязанности:
обеспечение товарных запасов;
проведение маркетинговых
исследований рынка;
представление интересов компании во
взаимоотношениях с изготовителями, поставщиками товаров, их официальными
дилерами (в том числе разработка политики взаимоотношений и проведение
переговоров на предмет улучшения условий договоров);
формирование единой базы данных
поставщиков с регулярной актуализацией.
Линейная структура управления - это,
структура, которая построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е.
соподчиненности звеньев управления снизу вверх.
Также как и во многих других
структурах управления здесь есть свои преимущества и недостатки.
Преимущества в управлении ООО «Профи
Тайм»:
Единство распорядительства;
Простота и четкость подчинения;
Полная ответственность руководителя
за результаты деятельности подчиненных;
Оперативность в принятии решений;
Согласованность действий
исполнителей;
Получение нижестоящими звеньями
согласованных распоряжений и заданий;
Недостатки в управлении ООО «Профи
Тайм»:
Большая информационная перегрузка
руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с
подчиненными;
Высокие требования к руководителю,
который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными
разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
Структура пригодна к решению только
оперативных текущих задач;
Структура не позволяет решать
задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования
организации.
Так как организационная структура
управления предприятием проста, то здесь нет должностей наделенных
рекомендательными, согласовательными и функциональными полномочиями. В
организации существует такой вид полномочий, как линейные полномочия -
передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному.
Схема документопотока в организации
ООО «Профи Тайм»:
Приход товара на склад от
поставщиков - приходная накладная, счет-фактура.
Возврат товара поставщикам -
возвратная накладная с актом рекламации.
Поступление денег в кассу - торговая
выручка согласно контрольно-кассовой ленте по приходно-кассовому ордеру.
Расчеты с поставщиками - по
безналичному расчету через модем в банк отправляется платежное поручение; за
наличный расчет - чек, расходная накладная.
Торговые отношения поставщика товара
и ООО «Профи Тайм» оформлены договором поставки. Заказ на товар составляют
менеджеры. Оплата заказанного товара производится при заказе полностью или в
форме предоплаты с оформлением соответствующих документов о заказе с подписью
покупателя и продавца. Приемка товара осуществляется на территории ООО «Профи
Тайм» в соответствии с действующими нормативными актами и сопроводительными
документами. К сопроводительным документам относится накладная в двух
экземплярах. При приемке товара проверяется соответствие количества товара,
указанного в накладной и качества, путем проверки качества фактически
поставленного товара в месте приемки. Принятые товары приходуются и
записываются по сумме в товарном отчете датой фактического поступления их в ООО
«Профи Тайм».
Продаваемые товары отпускаются
покупателю в упакованном виде. Исключение составляют товары, которые по своему
характеру не требуют упаковки. Продавец осуществляет подбор и показ товара, а
также консультирует покупателя о назначении, качестве товара. Это необходимо
для того, чтобы покупатель смог совершить правильный выбор. Денежные расчеты с
покупателями осуществляются с применением кассового аппарата и по безналичному
расчету.
Главный принцип в ООО «Профи Тайм» -
выявление потребностей покупателей и удовлетворение нужд и запросов
потребителей на более высоком качественном уровне, чем у конкурентов.
Основная задача - успешное
достижение целей организации, в том числе, относящихся к финансовой
деятельности предприятия. Рост, развитие, рентабельность - вот основные цели
предприятия. Прибыль в организации рассматривается как результат успешного
удовлетворения покупателей. Главное привлечь и удержать потребителей, чтобы
оказаться прибыльной в долгосрочном периоде.
Основные фирмы конкуренты: «Нью Тайм»,
«Фаворит» и многие другие фирмы, которые занимаются оптовыми продажами
интерьерных часов.
Оценка рыночных позиций компании
осуществлена по методу SWOT-анализа.
Обобщенно результаты оценки рыночных
позиций компании представлены в табл. 2.
Сканирование факторов внешней и
внутренней среды предприятия имеет своей целью, прежде всего, собрать и
верифицировать рыночную информацию, поскольку систематический сбор рыночной
информации позволяет вносить изменения в текущее и стратегическое планирование,
реагировать на любые изменения, происходящие во внутренней и внешней среде
предпринимательских структур. Исследование факторов внутренней и внешней среды
ООО «Профи Тайм» позволяет сделать ряд выводов:
Таблица 2 - Матрица стратегического
SWOT-анализа проведенного на материалах ООО «Профи Тайм»
|
Внешняя среда
|
Внутренняя среда
|
|
Возможности
|
Преимущества
|
|
Выход на новые рынки Использование собственных финансовых
ресурсов для реализации стратегий Заключение долгосрочных контактов с
поставщиками на льготных условиях
|
Благоприятный психологический климат в коллективе
Квалифицированный руководящий персонал
|
|
Угрозы
|
Недостатки
|
|
Снижение спроса Угроза банкротства Ухудшение экономической
ситуации в стране и регионе
|
Экспансия крупных столичных оптовых предприятий Срыв договоров с
поставщиками и подрядчиками в сфере логистики
|
предприятие имеет существенные
резервы роста и развития, поскольку наблюдается положительная динамика его
функционирования - предприятие получает прибыль, обеспечивая рост продаж,
осваивает новые направления деятельности;
SWOT-анализ показал, что к числу
сильных сторон ООО «Профи Тайм» в настоящее время относится благоприятный
психологический климат в коллективе и его подразделениях, достаточное
количество финансовых ресурсов для реализации стратегий компании, к слабым -
высокая конкуренция со стороны крупных компаний соседних регионов,
неэффективные отношения с транспортными компаниями.
.2 Анализ основных экономических
показателей деятельности ООО «Профи Тайм»
Анализ основных экономических показателей
деятельности (Приложение А) ООО «Профи Тайм» показывает, что в 2012 г. по
сравнению с 2011 г. отмечается рост суммы товарооборота на 22046,40 тыс. р. в
действующих ценах и на 17997,23 тыс. р. в сопоставимых ценах. Темпы роста
товарооборота составляют соответственно 129,59% и 126,09%. Это позволяет
говорить о том, что основной причиной роста товарооборота в действующих ценах
является увеличение объема проданных товаров в то время, как рост цен (на 11%)
привел менее значительному росту товарооборота в 2012 г. по сравнению с 2011 г.
Сумма валового дохода, полученного
от реализации товаров, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 9843,50
тыс. р. Однако некоторое изменение ценовой политики привело к снижению среднего
уровня валового дохода по отношению к товарообороту с 45,53% в 2011 г. до
45,32% в 2012 г., т.е. на 0,20%. Увеличение объема реализации товаров также
привело к росту суммы издержек обращения на 5557,00 тыс. р. Однако
положительным моментом в работе предприятия в 2012 г. по сравнению с 2011 г.
можно назвать снижение среднего уровня издержек обращения по отношению к
товарообороту на 0,05%, что означает, прежде всего, экономию расходов на
осуществление торговой деятельности.
В целом в результате деятельности
предприятия сумма прибыли от реализации товаров увеличилась на 4286,50 тыс. р.,
однако о некотором снижении эффективности деятельности предприятия
свидетельствует снижение среднего уровня прибыли от реализации товаров по
отношению к товарообороту на 0,15%.
Также в течение 2012 г. отмечается
увеличение суммы прочих доходов на 2,80 тыс. р. и прочих расходов на 22,80 тыс.
р. В общем, в результате деятельности торгового предприятия «Профи Тайм» размер
полученной прибыли увеличился на 4266,50 тыс. р., при этом произошло
незначительное снижение уровня балансовой прибыли по отношению к товарообороту
на 0,15%, что свидетельствует о незначительном снижении эффективности
деятельности предприятия.
Необходимо учесть, что более
устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия
будут обеспечены, в том случае, если исходные показатели будут возрастать в
следующей последовательности:
п > Iт > Iио > Is > Iч
(1)
где Iп - индекс роста прибыли;т-
индекс роста товарооборота;ио - индекс роста издержек обращения; - индекс роста
торговой площади, ч- индекс роста численности
По данным за 2012 г. соотношение
этих показателей составляетп > Iт > Iио > Is < Iч
,2863 > 1,2959 > 1,2933>
1,0000 < 1,0556
Таким образом, необходимое
соотношение показателей, обеспечивающих устойчивое эффективное функционирование
предприятия, в ООО «Профи Тайм» не соблюдается.
Главный фактор успешного развития
торговой деятельности - обеспеченность и рациональность использования товарных
ресурсов. По ООО «Профи Тайм» данные о движении товарных запасов приведены в
таблице 3.
Товарооборот предприятия возрос в
2012 году по сравнению с 2011 годом на 484,5 тыс. р. за счет завышенных
товарных запасов на начало года (+1337,6 тыс. р.) и роста поступления товаров
(+21545,20 тыс. р.). Возможности роста товарооборота уменьшились в результате
роста прочего выбытия товаров (+204,6 тыс. р.).
Таблица 3 - Товарный баланс ООО
«Профи Тайм» за 2011 -2012 г.г. (тыс. р.)
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
Отклонение в сумме (+-)
|
Влияние на изменение товарооборота (+-)
|
|
Запасы товаров на начало года
|
2092,4
|
3430
|
+1337,6
|
+1337,60
|
|
Поступление товаров
|
77647,6
|
99192,8
|
+21545,2
|
+21545,20
|
|
Прочее выбытие товаров
|
1800,40
|
2005
|
+204,6
|
-204,60
|
|
Запасы товаров на конец года
|
3430
|
4061,8
|
+631,8
|
-631,80
|
|
Реализация товаров
|
96556,00
|
+22046,4
|
+22046,40
|
Недостатком использования
поступающих в предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в
товарооборот, что явилось следствием переизбытка товаров, имеющих высокую цену
и вызвало снижение спроса покупателей на них, нарушение ритмичности отгрузки
товаров поставщиками, связанными с предприятием договорными обязательствами.
Часть товаров с конца года перешло на остатки товаров на складе, что может
привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные
запасы, и возникновению потерь.
Оборачиваемость запасов в ООО «Профи
Тайм» отображена в таблице 4.
Таблица 4 - Оборачиваемость запасов
в ООО «Профи Тайм»
|
Показатель
|
2011 г
|
2012 г.
|
Изменение
|
|
|
|
Абс.
|
Изм.
|
|
Среднегодовой запас
|
20000
|
20000
|
0
|
100
|
|
Объем продаж
|
20000
|
40000
|
20000
|
200
|
|
Валовой доход, 20% от продаж
|
4800
|
9600
|
4000
|
200
|
|
Издержки прямые, 10% от продаж
|
2000
|
4000
|
2000
|
200
|
|
Накладные расходы, 7% от запаса
|
1400
|
1400
|
0
|
100
|
|
Прибыль до уплаты налогов
|
1400
|
4200
|
2000
|
433
|
При увеличении оборачиваемости
возрастают объемы реализации и прибыль. Таблица 4 показывает, что увеличение
оборачиваемости вдвое увеличивает прибыль втрое. Однако, если в результате
снижения уровня запасов магазин потеряет возможность удовлетворять запросы
клиентуры на запасные части, то потерянная при этом прибыль может превысить
содержание соответствующих запасов.
Зависимость объема запасов от уровня
удовлетворения спроса показано в таблице 5.
Очевидно, что не выгодно стремиться
к чрезмерно высокому уровню удовлетворения спроса, так как это приведет к
хранению значительных запасов деталей нерегулярного спроса.
Таблица 5 - Зависимость объема
запасов от уровня удовлетворения спроса
|
Уровень удовлетворения спроса, %
|
Стоимость необходимых запасов
|
Рост стоимости запасов на 1% роста удовлетворения спроса
|
|
72
|
98000
|
1361
|
|
85
|
127000
|
2231
|
|
91
|
145000
|
3000
|
|
96
|
190000
|
8600
|
|
100
|
290000
|
25000
|
Данные таблицы 6 свидетельствуют о
преимущественном росте товарооборота над ростом объема товарных запасов
(129,59% и 116,56% соответственно). В результате правильного соотношения ресурсов
и результатов произошло повышение скорости реализации.
Таблица 6 - Анализ товарных запасов
ООО «Профи Тайм» за 2011-2012гг.
|
Показатель
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонение (-), (+)
|
Темп отклонения (%)
|
|
Товарооборот, руб.
|
74509,60
|
96556,00
|
22046,40
|
129,59
|
|
Средние запасы, руб.
|
1345,20
|
1568,00
|
222,80
|
116,56
|
|
Товарооборачиваемость
|
|
|
|
|
|
в днях оборота
|
6,50
|
5,85
|
-0,65
|
89,95
|
|
в числе оборотов
|
55,39
|
61,58
|
6,19
|
111,18
|
|
Запасоотдача
|
55,39
|
61,58
|
6,19
|
111,18
|
|
Запасоемкость
|
0,0181
|
0,0162
|
-0,0018
|
89,95
|
Товарооборачиваемость в числе
оборотов увеличилась с 55,39 тыс. руб. до 61,58 тыс. руб., то есть на 6,19
оборотов. Запасоотдача показывает величину товарооборота на средние запасы.
Абсолютное увеличение этого показателя составило 6,19 тыс. руб. Это означает,
что товарооборот на каждый рубль запаса повысился на 6,19 тыс. руб.
Запасоемкость обратная величина запасоотдаче, и она показывает, сколько
приходится запаса на рубль товарооборота. Запасоемкость уменьшилась на 10,15%.
Таким образом, увеличение
запасоотдачи и сокращение запасоемкости свидетельствует об эффективном
формировании запасов.
Недостатком использования
поступающих в предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в
товарооборот, что явилось следствием завоза в магазин товаров, имеющих высокую
цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности отгрузки
товаров поставщиками, связанными с магазином договорными обязательствами. Часть
товаров, поступивших в магазин в излишнем количестве и в конце года, перешло на
остатки товаров в магазине, что может привести к замедлению оборачиваемости
оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь.
Анализ динамики товарооборота
представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Развитие товарооборота
предприятия по кварталам в действующих ценах, тыс. руб.
|
Квартал
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
1
|
17028,40
|
21061,60
|
4033,20
|
123,69
|
|
2
|
18138,40
|
22982,00
|
4843,60
|
126,70
|
|
3
|
19644,80
|
25382,80
|
5738,00
|
129,21
|
|
4
|
19698,00
|
27130,00
|
7432,00
|
137,73
|
|
Итого
|
74509,60
|
96556,00
|
22046,40
|
129,59
|
Анализ изменения суммы товарооборота
по кварталам 2011 - 2012 г. свидетельствует о том, что наибольшее отклонение
товарооборота по сумме отмечается в 4-м квартале - 7432,00 тыс. руб., а
наименьшее - в 1-м квартале - 4033,20 тыс. руб. Темпы роста товарооборота
распределяются также: наибольший темп роста отмечается в 4-м квартале -
137,73%, а наименьший - в 1-м квартале - 123,69%. Причиной неравномерного
развития товарооборота по кварталам можно назвать сезонность покупательского
спроса, неравномерность поставки товаров, повышение цен на реализуемые товары
неравномерно в течение года.
При анализе товарооборота также
необходимо провести анализ состава товарооборота (таблица 8).
Таблица 8 - Развитие товарооборота
ООО «Профи Тайм» в действующих ценах по составу, тыс. руб.
|
Вид реализации
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
Интерьерные часы
|
53453,20
|
57084,00
|
3630,80
|
106,79
|
|
Хозяйственно-бытовые товары
|
9894,80
|
13006,00
|
3111,20
|
131,44
|
|
Мелкооптовая торговля
|
11161,60
|
26466,00
|
15304,40
|
237,12
|
|
Итого
|
74509,60
|
96556,00
|
22046,40
|
129,59
|
При анализе состава товарооборота
необходимо выделять в нем реализацию интерьерных часов и хозяйственно-бытовых
товаров, а также мелкооптовую продажу дилерам.
Сумма товарооборота увеличилась по
всем видам реализации. Темп роста товарооборота в 2012 г. по сравнению с 2011
г. по реализации часов составил 106,79%, темп роста товарооборота по
хозяйственно-бытовым товарам - 131,44%, а реализации товаров мелким оптом -
237,12%.
Анализ удельного веса каждой формы
реализации представлен в таблице 9. Графически состав товарооборота представлен
на рисунке 7.
Наибольший удельный вес в общем
объеме реализации товаров приходится на продажу интерьерных часов (71,74% в
2011 г. и 59,12% в 2012 г.)
В 2012 г. по сравнению с 2011 г.
произошло довольно значительное изменение состава товарооборота в сторону
увеличения удельного веса реализации мелкооптовой торговли с 14,98% до 27,41%,
т.е. на 12,43%. Увеличение удельного веса мелкооптовой реализации
хозяйственно-бытовых товаров составило 0,19%. В результате этого удельный вес
реализации хозяйственно-бытовых товаров снизился на 12,62%.
Таблица 9 - Состав товарооборота ООО
«Профи Тайм», %
|
Вид реализации
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонение 2012 г. от 2011 г.
|
|
Интерьерные часы
|
71,74
|
59,12
|
-12,62
|
|
Хозяйственно-бытовые товары
|
13,28
|
13,47
|
0,19
|
|
Мелкооптовая торговля
|
14,98
|
27,41
|
12,43
|
|
Итого
|
100,00
|
100,00
|
0,00
|
Согласно Приложения А размер
среднегодовой стоимости основных фондов ООО «Профи Тайм» в 2012 г. по сравнению
с 2011 г. вырос на 533 тыс. р. или 3,30%. Увеличение товарооборота более
высокими темпами по сравнению с ростом размера основных фондов привело к
повышению эффективности их использования, что выражается в увеличении
показателя фондоотдачи соответственно на 0,60 р. и 1,13 р. и снижении
показателя фондооснащенности на 0,04 р. и 0,05 р. В 2012 г. по сравнению с 2011
г. этот показатель снизился на 9,93 тыс. р.
Увеличение объема товарооборота
обусловило рост размера оборотных средств на 882,25 тыс. р. в 2009 г. по
сравнению с 2008 г. Увеличение реализации товаров также привело к росту размера
фонда заработной платы на 1051,20 тыс. р. или 21,51% в 2012 г. по сравнению с
2011 г. При этом размер среднегодовой заработной платы увеличился
соответственно на 35,04 тыс. р.
Основные средства торговли - это
средства, предназначенные для осуществления торгово-технологического процесса.
Основные средства можно подразделить
на активную и пассивную части.
К активной части относят такие виды,
которые оказывают влияние на производительность труда и эффективность торговой
деятельности. Они характеризуют технический уровень предприятия и должны
составлять в торговле более 20 %.
К пассивной части относят здания,
сооружения, которые способствуют повышению качества торгового обслуживания. Они
должны составлять в торговле 70% - 80%.
Проанализируем структуру основных
средств ООО «Профи Тайм». В таблице 10 приводятся данные о структуре имеющихся
основных средств.
Таблице 10 - Структура основных
средств в 2011-2012 г.
|
Наименование группы основных средств
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Стоимость, тыс. р.
|
Доля к общей сумме основных средств в %
|
Стоимость, тыс. р.
|
Доля к общей сумме основных средств в %
|
|
Здания
|
8345
|
49,83
|
7998
|
46,23
|
|
Оборудование
|
5275
|
31,50
|
5579
|
32,25
|
|
Транспортные средства
|
2128
|
12,71
|
2735
|
15,81
|
|
Инвентарь
|
689
|
4,11
|
702
|
4,06
|
|
Прочее
|
311
|
1,86
|
287
|
1,66
|
|
ИТОГО
|
16748
|
100,00
|
17301
|
100,00
|
Как видно из таблицы 10 структура
основных средств практически не изменилась. Основную долю в структуре основных
средств занимают здания и оборудование. При этом рост величины основных средств
в 2012 году обусловлен ростом транспортных средств и оборудования.
На протяжении рассматриваемого
периода доля активной части основных средств превышает пассивную, но пассивная
часть не соответствует рекомендованному уровню и имеет тенденцию к снижению.
Таблица 11 - Наличие, движение и
структура основных фондов в 2012 году
|
Группа основных фондов
|
Наличие на начало года
|
Поступило за год
|
Выбыло за год
|
Наличие на конец года
|
Изменение конец года к началу
|
|
тыс. р.
|
удельный вес, %
|
тыс. р.
|
удельный вес, %
|
тыс. р.
|
удельный вес, %
|
тыс. р.
|
удель-ный вес, %
|
Абс.
|
Отн.
|
|
Здания
|
8345
|
49,83
|
0
|
0,00
|
347
|
57,83
|
7998
|
46,23
|
-347
|
95,84
|
|
Оборудование
|
5275
|
31,50
|
362
|
31,40
|
58
|
9,67
|
5579
|
32,25
|
304
|
105,76
|
|
Транспортные средства
|
2128
|
12,71
|
732
|
63,49
|
125
|
20,83
|
2735
|
15,81
|
607
|
128,52
|
|
Инвентарь
|
689
|
4,11
|
47
|
4,08
|
34
|
5,67
|
702
|
4,06
|
13
|
101,89
|
|
Прочие
|
311
|
1,86
|
12
|
1,04
|
36
|
6,00
|
287
|
1,66
|
-24
|
92,28
|
|
ИТОГО
|
16748
|
100,00
|
1153
|
100,00
|
600
|
100,00
|
17301
|
100,00
|
553
|
103,30
|
Согласно данным таблицы
Как видно из таблицы 10 структура
основных средств практически не изменилась. Основную долю в структуре основных
средств занимают здания и оборудование. При этом рост величины основных средств
в 2012 году обусловлен ростом транспортных средств и оборудования.
На протяжении рассматриваемого
периода доля активной части основных средств превышает пассивную, но пассивная
часть не соответствует рекомендованному уровню и имеет тенденцию к снижению.
Таблица рассчитываем
коэффициенты эффективности использования основных средств по формулам:
Коэффициент обновления:
Кобн= Фпост. / Фкон.; (2)
Коэффициент выбытия:
Квыб=Фвыб./ Фнач.; (3)
Коэффициент прироста:
Кпр.= Фпр./ Фнач., (4)
где
Фпост. - стоимость
поступивших основных производственных средств;
Фкон. - стоимость
основных производственных средств на конец года;
Фвыб - стоимость
выбывших основных производственных средств;
Фнач. - стоимость
основных производственных средств на неачало года;
Фпр - сумма прироста
основных производственных средств (Фпост. - Фвыб).
Кобн= 1153. / 17301 =
0.07,
Квыб= 600. / 16748 =
0.04,
Кпр.= (1153-600)./ 16748
= 0,03.
Данные расчета
показывают достаточно низкое значение коэффициентов обновления и прироста
основных производственных средств, что объясняется полным обновлением
оборудования в 2012 году.
Поиск персонала
осуществляется в зависимости от потребностей предприятия. Поиск персонала
(помимо внутреннего поиска, например путем перемещением сотрудников) ведется и
из внешних источников. Внешний набор осуществляется через сотрудников,
работающих в компании, через привлечение работников из других организаций
торговой сферы и объявления о приеме через средства массовой информации, а
через службу занятости.
При отборе сотрудников
используется метод собеседования и анкетирования. На основе анализа результатов
всех собеседований принимается, решение о приеме на работу кандидата, который
наиболее подходит для данной должности.
Прием на работу в ООО
«Профи Тайм» осуществляется с испытательным сроком на три месяца, что дает
возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Прием на работу
оформляется приказом генерального директора, изданным на основании заключенного
трудового договора.
Одним из основных
стимулов для эффективной работы персонала предприятия является достойная
заработная плата. В предприятии принята повременно-премиальная форма оплаты
труда. В соответствии с положением заработная плата работников включает в себя:
должностной оклад; премии за надлежащее выполнение работниками трудовых
функций, производимые сверх заработной платы. Ежемесячные премии начисляются по
результатам работы производственного персонала и квартальные для остального
персонала на усмотрение начальника отдела кадров и при согласии руководителя.
Персонал предприятия
является одним из стратегических ресурсов компании. Качество и эффективность
работы сотрудников зачастую оказывают решающее воздействие на конечные
результаты деятельности компании, поэтому необходимо уделять повышенное
внимание анализу человеческих ресурсов компании.
Перейдем теперь
непосредственно к анализу трудовых ресурсов предприятия. Данные подобного
анализа позволяют дать ясное представление о системе управления персоналом и
структуре персонала компании.
Структура персонала ООО
«Профи Тайм» представлена в штатном расписании. Управление персоналом
происходит согласно структуре по степени подчиненности. Дадим характеристику
структуре персонала компании.
Таблица 12 - Структура
персонала ООО «Профи Тайм»
|
Наименование категории работника
|
2011
|
2012
|
Абс. изм.
|
Темп роста 2012 к 2012
|
|
1. Руководители
|
2
|
2
|
0
|
0
|
|
2. Служащие
|
3
|
3
|
0
|
0
|
|
3. Торгово-оперативные работники
|
24
|
24
|
0
|
0
|
|
4. Вспомогательный персонал
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
Итого
|
30
|
30
|
0
|
0
|
По функциональному составу всех
работников ООО «Профи Тайм» можно разделить на следующие группы (см. табл. 12):
персонал управления и служащие - это
работники, выполняющие функции управления: Директор, бухгалтера, менеджеры;
торгово-оперативные работники -
работники, занятые непосредственным торговой деятельностью;
вспомогательный персонал -
работники, обслуживающие процесс оказания услуг (грузчики, уборщики
производственных помещений).
Согласно табл.
Таблица на предприятии
наблюдается стабильная структура персонала, в которой в основном трудовые
ресурсы представлены торгово-оперативным персоналом (80%), что характерно для
торгового предприятия.
Состав персонала ООО
«Профи Тайм» по половому признаку представлен в таблице 13.
Таблица 13 - Состав
персонала «ООО «Профи Тайм»« по половому признаку
|
Годы
|
Пол
|
|
мужской
|
женский
|
|
2008
|
52%
|
48%
|
|
2009
|
52,9%
|
47,1%
|
Табл. 13 показывает, что в
предприятии на протяжении последних двух лет наблюдается незначительное
превышение численности мужчин над женщинами, которое ежегодно увеличивается и
таким образом, предприятие в последние годы предпочитает набирать сотрудников
мужского пола.
Возрастной состав персонала ООО
«Профи Тайм» представлен в табл. 14.
Таблица 14 - Структура персонала ООО
«Профи Тайм» по возрастному признаку
|
Годы
|
Возраст
|
|
до 20 лет
|
20-25 лет
|
25-30 лет
|
30-35 лет
|
35-40 лет
|
более 40 лет
|
|
2011
|
0,0%
|
35%
|
34%
|
21%
|
3%
|
7%
|
|
2012
|
0,0%
|
35,3%
|
33,3%
|
21,6%
|
3,9%
|
5,9%
|
Согласно табл. 14 можно сделать
вывод, что персонал ООО «Профи Тайм» достаточно молодой, сотрудники до 40 лет
составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в
возрасте более 40 лет.
Данные о квалификации персонала
приведены в табл. 15.
Таблица 15 - Образовательный уровень
сотрудников ООО «Профи Тайм»
|
Наименование показателя
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2012 к 2011
|
|
Имеющие среднее и/или полное общее образование, %
|
6,1
|
4,2
|
68,85
|
|
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, %
|
67,8
|
66,3
|
97,79
|
|
Имеющие высшее профессиональное образование, %
|
22,9
|
22,8
|
99,56
|
|
Имеющие послевузовское профессиональное образование, %
|
3,2
|
6,7
|
209,38
|
|
ИТОГО:
|
100
|
100
|
100,00
|
Согласно табл. 15 уровень
образования сотрудников растает, что говорит о росте эффективности деятельности
кадровой службы и является положительным моментом для кадровой политики, т.к.
такие сотрудники лучше поддаются обучению и развитию и в большинстве случаев способны
к самообучению.
Согласно рис. 9 образовательный
состав сотрудников достаточно разнообразен. Среди персонала в основном
преобладают сотрудники с начальным и/или средним профессиональным образованием.
Произведем расчет показателей
движения рабочей силы ООО «Профи Тайм» (табл. 16).
Таблица 16 - Показатели движения
рабочей силы ООО «Профи Тайм»
|
№ стр.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Изменение
|
|
|
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
1
|
Состояло работников на начало периода, чел.
|
30
|
30
|
-
|
-
|
|
2
|
Принято всего, чел.
|
5
|
9
|
4
|
180,00
|
|
3
|
Выбыло всего, чел, в т.ч.:
|
6
|
8
|
2
|
133,33
|
|
4
|
-по сокращению штатов
|
0
|
0
|
-
|
-
|
|
5
|
- по собственному желанию
|
4
|
3
|
-1
|
75,00
|
|
6
|
- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины
|
2
|
5
|
3
|
250,00
|
|
7
|
Состояло работников на конец периода, чел.
|
29
|
31
|
-
|
-
|
|
8
|
Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.1)
|
0,17
|
0,30
|
0,13
|
180,00
|
|
9
|
Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.1)
|
0,20
|
0,27
|
0,07
|
133,33
|
|
10
|
Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.1]
|
0,37
|
0,57
|
0,20
|
154,55
|
|
11
|
Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.5):стр.1]
|
0,13
|
0,10
|
-0,03
|
75,00
|
Согласно табл. 16 движение
работников в ООО «Профи Тайм» характеризуется в целом превышением коэффициентом
оборота по приему над коэффициентом текучести, что связано с эффективной
кадровой политикой предприятия.
Число сотрудников, уволившихся по
собственному желанию, снизилось, что говорит об улучшении кадровой политики
предприятия. Наблюдается рост числа сотрудников, уволенных по дисциплинарным
причинам, что указывает на повышении требований к сотрудникам и ужесточении контроля
за дисциплиной.
Согласно Приложению А наблюдается
рост производительности труда 1 среднесписочного работника на 734,88 тыс. р. и
на 1 торгово-оперативного работника на 918,60 тыс. р. Данные обстоятельства
связаны с влиянием следующих факторов: повышение интенсивности труда; снижение
трудоемкости продукции; потери рабочего времени; непроизводительные затраты
рабочего времени; сверхурочно отработанное время; изменение структуры
производства; изменение удельного веса рабочих в численности ППП.
По данным Приложения А можно судить
о росте заработной плате сотрудников в 2012 г. над уровнем 2011 г., что еще раз
подтверждает улучшение условий работы сотрудников предприятия.
В ООО «Профи Тайм» наблюдается
стабильность в структуре и количестве персонала. Персонал компании достаточно
молодой, образованный и в большинстве представлен мужчинами. ООО «Профи Тайм»
как и многие другие российские предприятия старается повышать эффективность
кадровой политики, что сказалось на сокращении сотрудников, увольняющихся по собственному
желанию и ростом, сотрудников, уволенных за нарушение дисциплины. Эффективность
кадровой политики также подтверждается ростом производительности труда и
заработной платы.
Таким образом, деятельность ООО
«Профи Тайм» характеризуется положительной динамикой своего развития, имеет
устойчивые структуру и состав товарооборота, что и сказывается на формировании
валового дохода.
.3 Анализ сбытовой и маркетинговой
деятельности
На сегодняшний день конкуренция в
отрасли очень высокая и это в значительной степени влияет на увеличивающиеся
проблемы сбыта продукции предприятия. Ввиду этого компанией проведен сложный
подготовительный комплекс экономических и организационных мер, обеспечивающих
выход на рынок конкурентоспособной продукцией по качеству и ценам.
Компания заключила более 300
договоров на поставку своей продукции, причем 141 договор заключен с фирмами
города Ярославля, а остальные с регионами России.
Таким образом, потенциал
рассматриваемого сегмента рынка высокий, а учитывая, то, что в последнее время
рынок характеризуется стабильным ростом на 20-30% в год, то деятельность в
данном сектор имеет большой потенциал для развития.
ООО «Профи Тайм» планирует расширить
географию своего присутствия создавая филиалы по всей России. Рассмотрим
создание плана закупок по дилерам и оптовикам, прозрачность клиентской базы.
. Развитие дилерского и оптового
канала.
А) создание системы мотивации
клиента
Б) внедрение системы по
представлении товара с точечными скидками для клиентов дилера
В) использование возможности
CALL-центров дилеров (представитель компании)
. Работа на территории по системе
Удалённый доступ к базе ООО «Профи Тайм», прямая передача заказа менеджером.
. Введение прямой мотивации
покупателя в торговых точках прямым договором ООО «Профи Тайм».
. Система мотивации товароведов на
постоянной основе.
. Выставки, стенды в торговых
точках, в том числе работающих через дилера и оптовика.
Рисунок 11 - Организация дилерского
и оптового канала ООО «Профи Тайм»
Для увеличения объемов сбыта,
неотъемлемую роль играет фирменная торговля, которая включает в себя:
проработку на рынках, участие в выставках.
Для улучшения качества обслуживания
клиентов необходимо взаимодействие всех структур компании.
Рисунок 12 - Динамика
объема сбыта продукции ООО «Профи Тайм»
В целом сбыт продукции в
ООО «Профи Тайм» организован достаточно четко: проводится активная реклама в
специализированных изданиях, организуются выставки, ярмарки. Основная доля сбыта
приходится на Москву и Подмосковье. Таким образом, несмотря на тяжелые рыночные
условия, нехватку сырья и денежных средств компания имеет постоянных клиентов
не только в пределах региона, но и по всей России (см. табл. 17).
Таблица 17 - Структура сбыта
продукции ООО «Профи Тайм» по основным клиентам в соседних регионах
|
Местораспо-ложение клиента
|
янв. 2012
|
фев. 2012
|
мар. 2012
|
апр. 2012
|
май. 2012
|
июн. 2012
|
июл. 2012
|
авг. 2012
|
сен. 2012
|
окт. 2012
|
ноя. 2012
|
дек. 2012
|
ИТОГО
|
|
Москва и область
|
6359
|
8050
|
6661
|
8072
|
7459
|
7766
|
7056
|
6527
|
5624
|
5440
|
3955
|
2810
|
75 779
|
|
Ярославская область
|
1072
|
1933
|
1872
|
2143
|
2307
|
3813
|
3471
|
3596
|
2587
|
3073
|
1746
|
2790
|
30 403
|
|
Тверская область
|
823
|
1524
|
1581
|
1833
|
1577
|
1638
|
1362
|
1262
|
1931
|
1960
|
989
|
1573
|
18 053
|
|
Владимирская область
|
198
|
236
|
280
|
318
|
365
|
303
|
345
|
295
|
317
|
364
|
238
|
422
|
3 681
|
|
прочее
|
|
|
|
772
|
|
552
|
334
|
101
|
550
|
|
99
|
|
2 408
|
Основной формой расчетов с клиентами
являются безналичные расчеты. Работа с безналичными расчетами опасна задержками
выплат за продукцию, поэтому компания старается отпускать продукцию по
предоплате или работать с наиболее надежными клиентами, то есть договора
заключаются выборочно.
В условиях перехода к рыночным
отношениям сложился ряд каналов реализации продукции, и создаются необходимые
условия для их функционирования.
Под каналами реализации продукции
подразумевается совокупность организаций и лиц, которые выступают как
посредники или участники сбыта, принимают на себя или получают передать другому
лицу право собственности на тот или иной товар. Это система экономических,
технологических, организационных, социальных и других процессов
взаимодействующих с целью доведения продукции от производителей до
потребителей.
У ООО «Профи Тайм» есть прямые и
косвенные каналы реализации. Предприятие быстрыми темпами осваивает новые рынки
и продвигает свою продукцию по всей стране. Постепенно компания вытесняет
других производителей как из города Ярославля, так и из регионов России.
Выросло количество покупателей из
соседних регионов: в 2012 году заключено более 60-ти новых договоров. Продукцию
компании можно встретить даже на Дальнем востоке. Благодаря разработанному
графику поставок в соседние регионы не возникает больших перекосов в работе
экспедиции.
Новых клиентов привлекает высокое
качество товаров.
Для стимулирования сбыта на
предприятии широко применяется система скидок (см. табл. 18).
Таблица 18 - Предоставляемые
объемные скидки
|
Объем закупки не менее, тыс. руб. / мес.
|
Условия платежа
|
|
100% пред-оплата
|
отсрочка платежа (календарных дней со дня отгрузки)
|
|
|
5-10
|
10-20
|
20-30
|
|
50-60
|
5
|
3
|
0
|
-
|
|
61-75
|
7-10
|
3-5
|
2-3
|
0
|
|
76-100
|
до 15
|
до10
|
до 5
|
2-3
|
|
свыше 100
|
до 20
|
до 15
|
до 10
|
до 5
|
Приведенные в табл. 18 условия
предоставления и ставки скидок не являются безусловным обязательством ООО
«Профи Тайм». Конкретные условия и процент скидки устанавливаются в процессе
сделки с покупателем. Применение объемных скидок исключает применение
накопительных, соответственно, применение накопительных скидок исключает применение
объемных.
Регулирующие скидки. Конкретная
величина регулирующей скидки устанавливается группой сбыта в процессе работы по
сделке с конкретным покупателем.
Определенная таким образом
договорная (контрактная) цена утверждается директором коммерческого центра (его
заместителем) путем подписания соответствующей спецификации к договору.
При этом, помимо основного фактора -
период времени, отсрочки платежа - при установлении величины регулирующей
скидки равнозначными факторами признаются также (исходя из многообразия условий
сделки, оказывающих влияние на финансовые результаты деятельности):
общая сумма сделки;
количество и ликвидность
ассортиментных позиций;
другие факторы, которые будут
признаны значимыми.
Объемные скидки. Отсрочка платежа
предоставляется при соблюдении одного из ниже перечисленных условий (указаны в
порядке убывания значимости):
банковская гарантия или иные
первоклассные финансовые обязательства;
юридически оформленное
поручительство надежного лица;
положительная деловая репутация;
положительная рекомендация надежного
лица.
По менее значимым условиям
количество дней отсрочки может быть уменьшено против величины, указанной в
документе.
Представляемые объемные скидки
отражены в табл. 18
Премиальные скидки. Накопительная
скидка 5%, период действия которой составляет - календарный год.
Предоставляется при наличии товарооборота с покупателем (суммы разовых сделок)
свыше 100 000 тыс. руб. с начала календарного года. Скидка при денежных
расчетах составляют 5%.
В связи с неблагоприятными
экономическими условиями в стране, обострением конкуренции на рынке, для поиска
и изучения рынков сбыта продукции, решения вопросов рекламы в 2010 г. на
коммерческого директора были возложены функции маркетинга. Проведенный в конце
2012г. анализ его деятельности за два года выявил недостатки в решении задач
стратегического планирования, анализа конкурентной продукции и деятельности
предприятий-конкурентов.
Основными задачами и функциями
маркетинга являются: исследование и анализ рынка по направлениям сбытового,
торгового, рекламного, ценового и других видов деятельности предприятия;
разработка стратегии маркетинга и ориентация всех подразделений предприятия на
удовлетворение требований потребителей и достижение намеченных целей на рынке с
максимальной прибылью; оценка конкурентоспособности продукции; анализ
соответствия продаваемой конкурентами продукции покупательским запросам;
изучение конъюнктуры рынка и спроса на продукцию предприятия, исследование
факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на
продукцию; сегментация рынка потребителей на различные по своим свойствам
части; выявление рыночных потребностей, которые не удовлетворяются
конкурирующими предприятиями; разработка кратко-, средне-, и долгосрочных
прогнозов потребности в продаваемой продукции; планирование ассортимента,
разработка ассортиментной структуры; определение ценовой политики; выбор
каналов товародвижения и сбыта продукции; планирование товарооборота;
определение способов транспортировки, хранения, продажи товаров; организация рекламы
продукции; стимулирование сбыта продукции; разработка и реализация системы.
Приведенные в таблице 19 данные
показывают, что компания постоянно повышая уровень продаж, ее доля рынка
выросла с 0,6 до 0,9 (10 - баллов); уровень сохранения клиентов сначала
снизился, а затем опять принял исходное положение, что положительно сказывается
на будущей прибыли и имидже компании; повысился уровень удовлетворения
клиентов, относительное качество продукта (преимущество по качеству в 2007 г.
составляло 8% по сравнению с конкурентами, в 2011 г. - 9%, в 2012 г. - 11%),
относительное качество обслуживания (в 2007 г. на 2% ниже, чем у конкурентов, в
2011 г. - на 1%, а в 2012 г. на 1% выше).
Таблица 19 - Маркетинговый оценочный
лист ООО «Профи Тайм»
|
Деятельность на рынке
|
2007 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
0,4
|
0,6
|
0,7
|
|
2. Рост продаж коммуникативной информации (10 - баллов)
|
1,6
|
1,8
|
2
|
|
3. Доля рынка, (10 - баллов)
|
0,6
|
0,8
|
0,9
|
|
4. Старые клиенты, %
|
64
|
62
|
64
|
|
5. Новые клиенты, %
|
36
|
38
|
36
|
|
6. Недовольные клиенты, %
|
25
|
23,4
|
22,6
|
|
7. Относительное качество продукта
|
8
|
9
|
11
|
|
8. Относительное качество обслуживания
|
-2
|
-1
|
1
|
|
9. Относительные продажи новых продуктов
|
3
|
5
|
6
|
Доля рынка, один из показателей
конкурентной позиции предприятия на рынке, определяющий стратегические решения.
На рисунке 13 представлена доля рынка, которую занимает ООО «Профи Тайм» по
сравнению с конкурирующими фирмами.
На сегодняшний день на рынке
действует множество компаний, предлагающих данный товар. Однако, исходя из
того, что ООО «Профи Тайм» работает достаточно давно, имеет наработанную базу
покупателей и предлагает качественную продукцию, основным конкурентом фирмы
можно рассматривать компанию «Нью Тайм».
Исходя из данных таблицы 20, ООО
«Профи Тайм» имеет равнозначные показатели конкурентоспособности. Фирма «Нью
Тайм» имеет (по отчетному году) преимущества в доли рынка (30% против 27%),
более широкой сети сбыта (фирма имеет 10 фирменных магазинов), ценовой фактор.
Таблица 20 - Данные для оценки
конкурентоспособности предприятия.
|
Фактор
|
«Нью Тайм»
|
ООО «Профи Тайм»
|
|
показатель
|
балл
|
показатель
|
балл
|
|
Качество товара
|
Высокое
|
5
|
Высокое
|
5
|
|
Широта ассортимента
|
89 наименований
|
5
|
46 наименований
|
4
|
|
Месторасположение
|
Близкое
|
5
|
Близкое
|
5
|
|
Упаковка продукции
|
+
|
5
|
+
|
5
|
|
Рекламные материалы
|
+
|
5
|
+
|
5
|
|
Количество дилеров
|
+
|
5
|
-
|
4
|
|
Доля рынка, %
|
30,0
|
5
|
27,0
|
4
|
|
Количество баллов
|
|
39
|
|
37
|
Для оценки эффективности
деятельности предприятия ООО «Профи Тайм» следует провести анализ динамики
основных финансово-экономических показателей, характеризующих его работу.
Основную часть прибыли предприятие
получает от продажи продукции. В процессе анализа изучаются динамика,
выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы
изменения ее суммы.
Прибыль от продажи продукции в целом
по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности:
товарооборота (Т); его структуры (Удi); закупочной стоимости (ЗСi) и уровня
среднереализационных цен (Цi).
П = Σ[Тобщ х Удi (Цi - ЗСi)] (5)
Объем реализации продукции может
оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение
объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли. Если же
продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит
уменьшение суммы прибыли.
Структура товарной продукции может
оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если
увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее
реализации, то сумма прибыли возрастет. Напротив, при увеличении удельного веса
низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.
Закупочная стоимость товаров обратно
пропорциональна прибыли: снижение закупочной стоиомсти приводит к
соответствующему росту суммы прибыли и наоборот.
Изменение уровня
среднереализационных цен прямо пропорционально прибыли: при увеличении уровня
цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.
Расчет влияния этих факторов на
сумму прибыли можно выполнить способом цепных подстановок, используя данные,
приведенные в таблице Индекс объема продаж исчисляют путем сопоставления
фактического объема реализации с базовым в натуральном (если продукция
однородная), условно-натуральном или стоимостном выражении (если продукция
неоднородна по своему составу). На данном предприятии его величина составляет:
Таблица (данные рассчитаны
на основании Приложения А и табл 21).
Сначала нужно найти
сумму прибыли при фактическом объеме продаж и базовой величине остальных
факторов. Для этого следует рассчитать индекс объема реализации продукции, а
затем базовую сумму прибыли скорректировать на его уровень.
Индекс объема продаж
исчисляют путем сопоставления фактического объема реализации с базовым в
натуральном (если продукция однородная), условно-натуральном или стоимостном
выражении (если продукция неоднородна по своему составу). На данном предприятии
его величина составляет:
Таблица 21 - Исходные
данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции
|
Показатель
|
Базовый период
|
Данные базового периода, пересчитанные на объем продаж отчетного
периода
|
Отчетный период
|
|
Выручка (нетто) от продаж продукции (В)
|
Т0 х Ц0 = В0 = = 101319 тыс.р.
|
Т1 х Ц0 = В01 = 100548 тыс. р.
|
Т1 х Ц0 = В1 = 104009 тыс. р.
|
|
Т0 х Ц0 = В0 = = 104009 тыс. р.
|
Т1 х Ц0 = В01 = 108832 тыс. р.
|
Т1 х Ц0 = В1 = 94593 тыс. р.
|
|
Полная себестоимость продукции (З)
|
Т0 х ЗС0 = З0 = 80733 тыс. р.
|
Т1 х ЗС0 = З01 = 80028 тыс. р.
|
Т1 х С1 = З1 = 84699 тыс. р.
|
|
Т0 х ЗС0 = З0 = 84699 тыс. р.
|
Т1 х ЗС0 = З01 = 88068 тыс. р.
|
Т1 х С1 = З1 = 75175 тыс. р.
|
|
Прибыль (П)
|
В0 - З0 = П0 = 20586 тыс. р.
|
В01 - З01 = П01 = 20520 тыс. р.
|
В1 - В0 = П1 = 84699 тыс. р.
|
|
В0 - З0 = П0 = 10310 тыс. р.
|
В01 - З01 = П01 = 20764 тыс. р.
|
В1 - В0 = П1 = 19418 тыс. р.
|
;
П0 = В0 - З0;
П0(10/11) = 101319 -
8733 = 20586 тыс. р.;
П0(11/12) = 104009 -
84699 = 19310 тыс. р.
Пусл1 = П0 х Iрп;
Пусл1(10/11) = 20586 х 0,99
= 20380 тыс. р.;
Пусл1(11/12) = 19310 х
1,05 = 20275 тыс.р.,
Если бы величина
остальных факторов не изменилась, то сумма прибыли должна была бы уменьшится на
1% за период 2010-2011 гг. и составить 20380 тыс. р., и, соответственно, за
период 2011-2012 гг. увеличиться на 0,5% и составить 20275 тыс. р.
Затем определим сумму
прибыли при фактическом объеме и структуре реализованной продукции, но при
базовом уровне закупочной стоимости и цен. Для этого из условной выручки нужно
вычесть условную сумму затрат:
Пусл2 = Вусл - Зусл;
Пусл2(10/11) = 100548 -
80028 = 20520 тыс. р.;
Пусл2(11/12) = 108832 -
88068 = 20764 тыс.р.
Подсчитаем, сколько
прибыли предприятие могло бы получить при фактическом объеме реализации,
структуре и ценах, но при базовом уровне закупочной стоимости продукции. Для
этого из фактической суммы выручки следует вычесть условную сумму затрат:
Пусл3 = В1 - Вусл;
Пусл3(10/11) = 104009 -
80028 = 23981 тыс. р.;
Пусл3(11/12) = 94593 -
75175 = 19418 тыс. р.
П1 = В1 - З1;
П1(10/11) = 104009 -
84699 = 20886 тыс. р.;
П1(11/11) = 94593 -
75175 = 19418 тыс. р.
Порядок расчета данных
показателей в систематизированном виде представлен в таблице 22.
Таблица 22 - Расчет
влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от продажи продукции
в целом по предприятию «Профи Тайм»
|
Показатель прибыли
|
Порядок расчета
|
Прибыль, тыс. р.
|
|
|
2010/2011
|
2012/2011
|
|
П0
|
В0 - З0
|
20586
|
19310
|
|
Пусл1
|
П0 х Iрп
|
20380
|
20275
|
|
Пусл2
|
Вусл - Зусл
|
20520
|
20764
|
|
Пусл3
|
В1 - Зусл
|
23981
|
6525
|
|
П0
|
В1 - З1
|
20886
|
19418
|
По данным таблицы 22 можно
установить, как изменилась сумма прибыли за счет каждого фактора. Изменение
суммы прибыли за счет:
объема реализации продукции
ΔПvрп
= Пусл1 - П0;
ΔПvрп(10\11)
= 20380 - 20586 = -206 тыс. р.;
ΔПvрп(11\12)
= 20275 - 19310 = 965 тыс. р.;
структуры товарной продукции
ΔПстр
= Пусл2 - Пусл1;
ΔПстр(10\11)
= 20520 - 20380 = 140 тыс. р.;
ΔПстр(11\12)
= 20764 - 20275 = 489 тыс. р.;
отпускных цен
ΔПц
= Пусл3 - Пусл2;
ΔПц(10/11)
= 23981 - 20520 =3461 тыс. р.;
ΔПц(11/12)
= 6525 - 20764 = -14239 тыс. р.;
закупочная стоимость реализованной
продукции
ΔПс
= П1 - Пусл3;
ΔПс(10\11)
= 20886 - 23981 = -3095 тыс. р.;
ΔПс(11\12)
= 19418 - 6525 = 12893 тыс. р.
Результаты расчетов показывают, что
рост прибыли обусловлен, в основном, снижением закупочной стоимости
реализованной продукции. Росту суммы прибыли на 489 тыс. р. способствовали
также изменения в структуре товарной продукции, так как в общем объеме
реализации увеличился удельный вес высокорентабельных товаров. В связи с
изменением отпускных цен сумма прибыли к 2012 году уменьшилась на 14239 тыс. р.
В целом динамика прибыли положительна.
Общая оценка эффективности
формирования валового дохода ООО «Профи Тайм» представлена в таблице 23.
Анализ данных таблицы 23 показывает,
что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. отмечается ухудшение качества формирования
валового дохода. Это выражается, прежде всего, в снижении уровня валового
дохода по отношению к издержкам обращения на 0,44%, роста себестоимости товаров
на 30,06%. Также можно отметить рост суммы валового дохода, приходящейся на 1
среднесписочного работника на 328,12 тыс.руб. и на 1 кв. м. торговой площади на
206,36 тыс. руб.
Таблица 23 - Эффективность
формирования валового дохода ООО «Профи Тайм» в 2011-2011 гг.
|
Показатель
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
Товарооборот, тыс.руб.
|
74509,60
|
96556,00
|
22046,4
|
129,59
|
|
Валовой доход, тыс.руб.
|
33920,50
|
43764,00
|
9843,5
|
129,02
|
|
Уровень валового дохода в % к товарообороту
|
45,53
|
45,32
|
-0,21
|
99,54
|
|
Себестоимость товаров, тыс.руб.
|
40589,10
|
52792,00
|
12202,9
|
130,06
|
|
Уровень валового дохода к себестоимости, %
|
83,57
|
82,90
|
-0,67
|
99,20
|
|
Издержки обращения, тыс.руб.
|
18944,08
|
24501,08
|
5557
|
129,33
|
|
Уровень валового дохода к издержкам обращения, %
|
179,06
|
178,62
|
-0,44
|
99,75
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
30
|
30
|
0
|
100,00
|
|
Валовой доход на 1 среднесписочного работника, тыс.руб.
|
1130,68
|
1458,80
|
328,12
|
129,02
|
|
Торговая площадь, кв. м.
|
47,70
|
47,70
|
0
|
100,00
|
|
Валовой доход на 1 кв. м. торговой площади, тыс.руб.
|
711,12
|
917,48
|
206,36
|
129,02
|
На основании этого можно говорить о
том, что несмотря на рост абсолютных показателей формирования валового дохода,
эффективность его формирования снизилась, о чем свидетельствует снижение
относительных показателей.
Формирование валового дохода оказывает
влияние, прежде всего, на такой важный показатель деятельности предприятия, как
прибыль от реализации и соответственно рентабельность. Для определения влияния
этого фактора используем метод абсолютных разниц. Расчеты представлены в
таблице 24.
Таким образом, формирование валового
дохода оказывает отрицательное влияние на формирование прибыли от реализации: в
2012 г. по сравнению с 2011 г. данный фактор привел к снижению сумы прибыли от
реализации на 202,77 тыс. руб.
Таблица 24 - Анализ влияния валового
дохода на прибыль от реализации ООО «Профи Тайм» в 2011-2012 гг.
|
Год
|
Расчет
|
Сумма
|
|
В 2012 г. по сравнению с 2011 г.
|
96556,00*(45,32-45,53)/100
|
-202,77
|
|
Всего
|
10037,73-202,77
|
9834,96
|
Для определения влияния валового
дохода на рентабельность проводим аналогичный расчет. Расчеты представлены в
таблице 25.
Таблица 25 - Анализ влияния валового
дохода на рентабельность ООО «Профи Тайм» в 2011-2012 гг.
|
Год
|
Расчет
|
Сумма
|
|
В 2012 г. по сравнению с 2011 г.
|
(43764,00-18944,08)/ 96556,00- (33920,50-18944,08)/ 96556,00
|
0,10
|
|
Всего
|
45,22+0,10
|
45,32
|
Таким образом, валовой доход
оказывает положительное влияние на рентабельность предприятия: в 2012 г. по
сравнению с 2011 г. данный фактор привел к росту рентабельности на 0,1.
Таким образом, в процессе проведения
анализа формирования валового дохода ООО «Профи Тайм» было выявлено, что общая
сумма валового дохода, полученного от реализации товаров, в 2012 г. по
сравнению с 2011 г. увеличилась на 9843,5 ты. руб., а его уровень к
товарообороту снизился на 0,46%. При этом выявленная тенденция изменения
валового дохода отрицательно повлияла на размер прибыли, но положительно на
уровень рентабельности предприятия.
Таким образом, подводя итог второй
главе необходимо отметить следующие важные моменты.
Одним из основных игроков рынка
интерьерных часов является ООО «Профи Тайм» - динамично развивающееся
предприятие, предлагающее широкий спектр продукции. Предприятие быстрыми
темпами осваивает новые рынки и продвигает свою продукцию по всей стране.
Выявленная тенденция увеличения
запасоотдачи и сокращения запасоемкости свидетельствует об эффективном
формировании запасов. В то же время недостатком использования поступающих в
предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот,
что явилось следствием завоза в магазин товаров, имеющих высокую цену, что
снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности отгрузки товаров
поставщиками, связанными с магазином договорными обязательствами. Часть
товаров, поступивших в магазин в излишнем количестве и в конце года, перешло на
остатки товаров в магазине, что может привести к замедлению оборачиваемости
оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь.
Деятельность ООО «Профи Тайм»
характеризуется положительной динамикой своего развития, имеет устойчивые
структуру и состав товарооборота, что и сказывается на формировании валового
дохода.
Общая сумма валового дохода,
полученного от реализации товаров, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась
на 9843,5 ты. руб., а его уровень к товарообороту снизился на 0,46%. При этом
выявленная тенденция изменения валового дохода отрицательно повлияла на размер
прибыли, но положительно на уровень рентабельности предприятия.
3. Пути совершенствования системы
стимулирования сбыта продукции
.1 Разработка методов стимулирования
Потребитель очень восприимчив к
продаже со скидкой. Его привлекают товары, цена на которые временно снижена, а
из двух аналогичных товаров разных марок он купит более дешевый. Однако он с
подозрением относится к товарам, которые слишком часто предлагаются с этикеткой
«специальная цена».
Тем не менее ему бы хотелось, чтобы
период продажи по сниженным ценам продолжался как можно дольше.
Временное снижение цен на товары
имеет свои преимущества и недостатки.
Некоторые производители и торговые
посредники считают, что гораздо выгоднее пойти навстречу пожеланиям
потребителей относительно цены, чем удовлетворять все новые запросы
потребителей относительно качества и ассортимента продукции.
Недостатком этого вида
стимулирования является то обстоятельство, что не создается круг надежных
постоянных клиентов. Покупатели бросаются покупать разные марки товаров в
соответствии с предлагаемым снижением цен.
Преимущество данного метода
стимулирования заключается в том, что он позволяет заранее точно оценить
стоимость операции, быстро организовать ее в самых простых формах, максимально
сократить сроки ее проведения без какой-либо предварительной подготовки, в тех
случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действия конкурентов.
Продажа по сниженным ценам особенно
эффективна в тех случаях, когда цена играет решающую роль при выборе товара.
При этом потребителю адресуются рекламно-информационные сообщения, чтобы
побудить его к покупке в конкретном магазине или другой торговой точке.
Размеры снижения цен должны быть
достаточно ощутимыми, чтобы на них можно было строить рекламное обращение;
достаточно стимулирующими спрос, чтобы компенсировать падение прибыли,
связанное со снижением цен; и достаточно привлекательными, чтобы заставить
прийти потребителя за покупкой.
С помощью механизма скидок
предприятие может максимизировать прибыль от продаж, увеличить свою долю рынка,
повысить оборачиваемость дебиторской задолженности и улучшить показатели
ликвидности. При этом определение размера скидки - всегда поиск компромисса
между дополнительными выгодами и потерями от снижения цены.
Очень большая доля продукции ООО
«Профи Тайм» продается торговым посредникам.
В данном случае, основные цели
стимулирования:
Убедить оптовика приобрести
определенное количество товаров и дать ему средство убеждения следующего
посредника;
Убедить крупного посредника
каталогизировать товар (включить его в свой постоянный ассортимент);
Побудить розничного торговца выгодно
разместить товар в торговом зале.
Производитель вынужден
систематически прибегать к стимулированию торговых посредников:
В момент выпуска товара в обращение,
когда стимулирование имеет только одну цель: добиться внесения товара в
каталоги.
В период роста продаж товара: для
товара периода роста продаж характерным является истощение запасов в местах
продажи, так как заказы поступают не в расчете на прогнозируемый спрос, а в
зависимости от достигнутого уровня продажи. Поэтому возникает торговая сеть и
посредники стараются избегать усилий, направленных на увеличение сбыта товара.
В этом случае стимулирование должно помочь противостоять действиям конкурентов
(создаются товарные запасы до выпуска на рынок конкурирующих товаров).
Операции по стимулированию могут
иметь также целью упорядочение поступления заказов. Кроме того, они позволяют
бороться с сезонностью в сбыте, поощряя покупки в неблагоприятное время, или
заинтересовывая торговую сеть в сохранении товаров в торговом зале в течение
всего года.
В период спада популярности товара,
вовремя проведённая операция стимулирования торгового посредника будет
способствовать ликвидации товарных запасов и подготовит почву для прихода на
рынок нового товара.
Приемы стимулирования торгового
посредника делятся на две группы: финансовые льготы (скидки) и льготы в
натуральном выражении.
Скидки особенно высоко ценятся
посредниками.
Расчет размера скидок за объем
покупаемого товара осуществляется в два шага:
определение объема партии товара, за
превышение которого предоставляются скидки;
расчет размера скидки.
Объем партии товара, за превышение
которого предоставляются скидки, рассчитывается следующим образом. Сначала на
основании аналитических данных за предыдущий год и планируемых показателей на
предстоящий (с детализацией по видам продукции и с учетом фактора сезонности)
определяется точка безубыточности. При этом если рынок, на котором работает
компания, подвержен инфляции, для более точного расчета базовая цена и
себестоимость продукции должны быть скорректированы на индекс инфляции. Затем
полученный объем продаж делится на количество заказов, поступивших за
аналогичный период предыдущего года,- это минимальный размер партии (Qmin), за
который может предоставляться скидка. Полученное значение может
корректироваться в зависимости от ценовой стратегии конкурентов, а также
транспортных возможностей компании (грузоподъемности транспорта, оптимальной
степени заполнения).
Определив минимальный размер партии
товара и отталкиваясь от базовой цены без учета скидок, несложно рассчитать
максимальный размер скидки (в руб.), которую предприятие может предоставить
клиенту (при данном объеме продаж прибыль от сделки без скидки будет равна
прибыли от сделки со скидкой):
Максимальный размер скидки = Pбаз -
С - [ (Рбаз - С) Qmin ]: Qз, (6)
Где Pбаз- базовая цена без учета
скидок;себестоимость единицы продукции;з- объем партии, заказанной покупателем.
Не стоит предоставлять скидки
максимального размера, так как в этом случае компания не заинтересована
продавать больше, получая тот же объем прибыли. Всегда следует создавать
некоторый запас прочности (дополнительную норму прибыли) [24, с.277].
Решение о создаваемом запасе
прочности принимается совместно финансовым и коммерческим директорами компании.
Для того чтобы стимулировать рост объемов продаж, можно порекомендовать принять
запас прочности как процент, находящийся в обратной зависимости от объема
заказа. В таком случае при увеличении объема закупки скидка будет расти в
геометрической прогрессии.
Предоставлением скидок можно
стимулировать не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения
денежных средств в расчетах с покупателями.
При определении допустимого размера
скидки за скорость погашения может быть использована та же логика, которой
руководствуются банки, кредитуя своих клиентов. Другими словами, предприятие
должно определить, под какой процент оно готово кредитовать своих покупателей.
При этом нужно соблюдать следующие требования:
ставка кредитования клиентов должна
превышать процент, под который компания привлекает кредитные ресурсы. При этом
под кредитными ресурсами нужно понимать не только ставку по банковским
кредитам, но и условия предоставления отсрочки платежа поставщиками;
ставка кредитования должна быть выше
ставки по безрисковым вложениям (депозиты, государственные краткосрочные
облигации).
Определив ставку кредитования
покупателей, предприятие может рассчитать максимальный размер скидки по
следующей формуле:
Максимальный размер скидки = Rk (О -
Оmax): 365, (7)
Где Rk - принятая предприятием
ставка коммерческого кредита (%годовых); - период, в течение которого
покупатель должен оплатить товар, чтобы получить рассчитанную скидку (дни);
Оmax - максимальная отсрочка
платежа, которую предоставляет предприятие (дни).
В качестве основного критерия оценки
эффективности сделки можно использовать показатель требуемой минимальной
рентабельности (ТМР), который бы учитывал требования собственников к
рентабельности собственного капитала, инфляцию и поправки на риск.
ТМР = Стоимость капитала + Премия за
риск + Инфляция. (8)
Составляющие требуемой минимальной
рентабельности мы вычисляем следующим образом:
стоимость капитала - показатель,
который принимается равным наибольшему из значений средневзвешенной стоимости
капитала, привлекаемого для финансирования сделки (WACC), или доходности менее рискового
альтернативного размещения денежных средств (например, ставке процента по
депозитам или менее рисковой сделке);
премия за риск. Менеджмент и
собственники компании должны определить, за какое вознаграждение они готовы
принять риск возникновения убытков от безнадежной дебиторской задолженности.
Сделать это можно, проанализировав статистику за предыдущие периоды (долю
безнадежных долгов в объеме продаж с рассрочкой платежа);
инфляция. Можно использовать как
официально публикуемые, так и внутренний показатель инфляции компании.
Внутренний показатель инфляции рассчитывается как положительная разница темпов
прироста цен на необходимые сырье и материалы и прироста темпов среднерыночных
цен на продукцию предприятия.
Значение требуемой минимальной
рентабельности является основой для определения эффективности предоставления
скидок.
Расчет размера предоставляемой
клиенту скидки и оценка эффективности этой сделки представлены в табл. 26.
Таблица 26 - Расчет и оценка
эффективности скидки
|
№
|
Показатель
|
Значение
|
|
Исходные данные
|
|
|
1
|
WACC, % годовых
|
17
|
|
2
|
Премия за риск. % годовых
|
20
|
|
3
|
Прогнозируемая инфляция, % годовых
|
14
|
|
4
|
Принятая ставка коммерческого кредитования. % годовых
|
15
|
|
5
|
8500
|
|
6
|
Цена за партию продукции (базовая), руб.
|
10500
|
|
7
|
Объем поставки без скидки, партий продукции
|
5
|
|
8
|
Максимальный период отсрочки, дни
|
30
|
|
9
|
Количество дней в году
|
365
|
|
10
|
Требуемая минимальная рентабельность, % годовых (стр. 1 * стр. 2
* стр. 3)
|
51
|
|
Условия заявки от покупателя
|
|
|
11
|
Срок оплаты, дни
|
10
|
|
12
|
Объем поставки, ед. продукции
|
40
|
|
Расчет скидок
|
|
|
13
|
Максимальная скидка за дополнительный объем:
|
|
|
14
|
в руб. стр. 6 - стр. 5 - (стр. 6 - стр. 5) х стр. 7: стр. 12
|
1750
|
|
15
|
В %(стр. 14: стр. 6)
|
17
|
|
16
|
Максимальная скидка за досрочное погашение дебиторской
задолженности:
|
|
|
17
|
в % стр. 4 х (стр. 8 - стр. 11): 365
|
1
|
|
18
|
в руб. (стр. 6 - стр. 15) х стр. 17
|
86
|
|
19
|
Рентабельность сделки, % [(стр. 6 - стр. 5 - стр. 14 - стр. 18):
стр. 5]
|
2
|
|
20
|
Требуемая минимальная рентабельность сделки, % (стр. 10: стр. 9
х стр. 11)
|
1
|
Из таблицы 26 видно, что
максимальный размер скидки, который может быть предоставлен по этой сделке с
единицы продукции, составляет 1836 руб. При этом рентабельность сделки
превышает ее требуемую минимальную рентабельность. Таким образом, данная сделка
эффективна.
После того, как от покупателя
получено формальное согласие на приобретение продукции, менеджер заполняет
паспорт сделки, в который вносит данные о сроках оплаты, объеме сделки, цене и
скидках, а также представленный выше расчет (обоснование размера скидки). Если
объем поставки существенный и превышает установленное значение, к примеру 100
тыс.руб., на проведение сделки нужно получить соответствующую визу финансового
директора компании.
Зачастую потребности в расчете скидки
для каждой конкретной сделки нет. Менеджерам по продажам и клиентам компании
удобней использовать сетку скидок, которая представляет собой набор соотношений
типовых условий сделки (объем и сроки) и предоставляемых скидок. Для ее
разработки необходимо:
рассчитать минимальную цену
продукции как произведение себестоимости на минимальную требуемую
рентабельность;
определить максимальную цену,
которая устанавливается при максимальной отсрочке платежа и минимальном размере
партии;
определить размер шага (интервала)
для сроков оплаты и объемов продаж, по которым предоставляется скидка (это
делает отдел продаж или маркетинговый отдел). Для каждого интервала вычисляется
уникальное значение скидки.
Разработанная сетка скидок
утверждается приказом по предприятию и передается в отдел продаж. Также ее
используют при разработке бюджета компании.
Увеличение скидок за дополнительный
объем позволяет сократить запасы на складах, а за срочность погашения -
приводит к уменьшению дебиторской задолженности.
Размер скидок определяется на основе
не только рыночных тенденций, но и расчета оптимальной величины соотношения
наценки и объема реализуемой продукции.
Для того чтобы принятая система
скидок работала, необходимо не только разъяснить менеджерам порядок расчета
скидок, но и корректировать систему мотивации. Нужно заинтересовать людей в
применении вновь созданной системы.
Итогом использования описанного
подхода к разработке системы скидок в компании ООО «Профи Тайм» может стать
рост ее объемов продаж на 10-20%.
.2 Разработка условий торгового
кредита
Развитие предприятия во многом
зависит от спроса на продукцию, поскольку высокий объем реализации ведет к
увеличению прибыли, а следовательно, и к росту рыночной стоимости предприятия.
В условиях конкуренции на рынке
ситуация складывается таким образом, что для повышения привлекательности своей
продукции и услуг предприятия вынуждены кредитовать своих потребителей. В
результате значительная часть оборотных активов компании всегда сосредоточена в
дебиторской задолженности. Предприятиям приходится увеличивать дебиторскую
задолженность ради достижения своих экономических целей. Следовательно,
кредитование потребителей товара или услуг, с одной стороны, приводит к
увеличению выручки от реализации и валовой прибыли, а с другой - к увеличению
расходов предприятия, связанных с привлечением финансовых ресурсов и
возникновением безнадежной задолженности. В этой ситуации необходимо
действовать в соответствии с экономическими целями бизнеса, в связи, с чем
возникает вопрос об управлении дебиторской задолженностью и внедрении
эффективной кредитной политики.
Под кредитной политикой понимается
инструмент достижения стратегических целей предприятия, связанных с прибылью,
посредством достижения текущих целей по выручке от реализации, валовой прибыли
и расходам, сопутствующим кредитованию. Кредитная политика, обеспечивающая
достижение целей по выручке от реализации (валовой прибыли) и максимизирующая
прибыль, сопутствующую кредитованию покупателей, является эффективной кредитной
политикой.
Кредитная политика подразумевает
решение следующих немаловажных вопросов:
об определении срока предоставления
кредита (период времени, в течение которого дебитору представляется отсрочка
платежа);
о стандартах кредитоспособности
(определение кредитного рейтинга покупателя и вытекающих отсюда размеров
допустимых сумм кредита);
о системе сбора платежей (политика и
процедура истребования дебиторской задолженности, показатели, отражающие
нарушения в оплате и пр.);
о скидках, представляемых за раннюю
оплату (размер скидок и период, в течение которого ими можно воспользоваться) [26, с.44].
Для того чтобы решить эти вопросы и
разработать кредитную политику, адекватную выбранной стратегии развития
компании, необходимо:
проанализировать существующую
дебиторскую задолженность по срокам возникновения, с позиции платежной
дисциплины, по оборачиваемости;
определить возможный объем денежных
средств, направляемый на финансирование дебиторской задолженности и изменение
прибыли компании при различных условиях кредитования;
сформировать стандарты определения
кредитного рейтинга клиентов;
выработать критерии предоставления
кредитов;
обеспечить использование современных
кредитных инструментов;
обеспечить контроль исполнения
кредитной политики и внедрение в систему мотивации менеджеров составляющих,
связанных с оплатой реализованных товаров.
Экономическая модель обоснования
размера инвестиций в фонд дебиторской задолженности основывается на
сопоставлении размера прирост чистого дохода, полученного от увеличения объема
продаж обусловленного кредитной политикой фирмы и издержек, которые несет
продавец на реализацию кредитной политики.
Схематически это можно представить
следующим образом (рис. 14).
Если прирост дохода выше, чем
издержки управления дебиторской задолженностью, то целесообразно увеличить
инвестиции в дебиторскую задолженность, если нет, то уменьшить.
Если кредитная политика компании
становится более либеральной с помощью таких мер, как удлинение срока кредита,
смягчение стандартов кредитоспособности, проведение менее жесткой политики
инкассации или предложение скидок при срочной оплате, то объем продаж должен
увеличиваться: обычно лояльная политика инкассации стимулирует сбыт.
Рисунок 14 - Обоснование размера
инвестиций в дебиторскую задолженность
К затратам связанным с реализацией
кредитной политики относятся:
издержки, связанные с хранением
дебиторской задолженности, т.е. сумма вознаграждения банку за пользование
кредитными ресурсами;
потери от безнадежных долгов;
потери от скидок;
затраты на кредитный отдел и
инкассацию.
Увеличение объемов реализации
обусловлено либо наличием скидки за ранние платежи, либо увеличением срока
отсрочки платежа, либо влиянием одновременно двух этих факторов. В соответствии
с законом эффекта масштаба производства, увеличения объемов реализации, при
прочих равных условиях производства, приводит к росту прибыли. В случае если
прирост прибыли превысит вышеназванные издержки реализации кредитной политики,
то новые условия коммерческого кредита и, следовательно, кредитной политики
являются приемлемыми.
Сущность экономических издержек
реализации кредитной политики обусловлена следующими экономическими процессами:
использование скидок увеличивает
число клиентов фирмы, среди которых могут быть недобросовестными и,
следовательно, увеличиваются убытки фирмы от безнадежных долгов. Как показывает
практика, увеличение объема продаж на 10% приводит к росту безнадежных долгов
на 1,5 %;
увеличение скидок приводит к
дополнительным издержкам фирмы в размере предоставляемой скидки;
предоставление отсрочки платежа
увеличивает размер инвестиций в дебиторскую задолженность и, следовательно,
вызывает дополнительные издержки в виде платежей процентов за дополнительный
объем финансирования.
Лучшим вариантом коммерческого
кредита, который может принять фирма для формирования кредитной политики
является тот, где выше показатели прибыли от продаж.
Определяющим фактором для
обоснования кредитной политики является определение объема продаж в зависимости
от размера скидок.
Рассмотрим следующие варианты
«2/10, нетто 30» - срок отсрочки 30
дней, если продукция оплачивается в течение 10 дней предоставляется скидка 2%
(предполагаемый рост продаж 20%);
«5/10, нетто 30»- срок отсрочки 30
дней, если продукция оплачивается в течение 10 дней предоставляется скидка 5%
(предполагаемый рост продаж 27%);
«2/10/ нетто 40» - срок отсрочки 40
дней, если продукция оплачивается в течение 10 дней предоставляется скидка 2%
(предполагаемый рост продаж 20%);
«нетто 30» - срок отсрочки 30 дней,
за раннюю оплату скидка не предоставляется (предполагаемый рост продаж 8,5%).
Убытки от безнадежных долгов
составляют примерно 2% от общего объема выручки.
Краткосрочный кредит банком
предоставляется на условии 15% годовых.
Доля заемных средств в
финансировании оборотных средств составляет 80%.
С учетом всех допущений и
ограничений рассчитаем суммарные издержки, связанные с реализацией кредитной
политики (таблицы 27-30) при разных условиях отсрочки платежей и предоставления
скидок.
Таблица 27 - Ограничения и условия
кредитной политики 2/10 нетто 30
|
Показатели
|
Формула расчета
|
Количество
|
|
Структура платежей, %
|
Дни
|
% платежей
|
|
|
Оплата в срок дисконта, Y.
|
10
|
30
|
|
|
Оплата в срок нетто 30 дн.
|
30
|
60
|
|
|
Срок превышающий нетто
|
40
|
10
|
|
|
Средний срок кредиторской задолженности, СДЗ
|
10*0,3+30*0,6+40*0,1
|
25
|
|
Планируемая выручка, V
|
|
115867
|
|
Дебиторская задолженность, ДЗ
|
 8046
|
|
|
Стоимость кредитных ресурсов, j %
|
|
15
|
|
Доля заемных средств в финансировании оборотных средств, k nom
|
|
0,8
|
|
Продолжение таблицы 27
|
|
Издержки хранения DЗ
|
ИDЗ =DЗ *k nom*j
|
966
|
|
Скидка за ранние платежи, Z %
|
|
2
|
|
Убытки от безнадежных долгов; L, %
|
|
2
|
|
Убытки от безнадежных долгов; тыс. руб.
|
 2317
|
|
|
Издержки от скидок
|
 695
|
|
Таблица 28 - Ограничения и условия
кредитной политики 5/10 нетто 30
|
Показатели
|
Формула расчета
|
Количество
|
|
Структура платежей, %
|
Дни
|
% платежей
|
|
|
Оплата в срок дисконта, Y.
|
10
|
40
|
|
|
Оплата в срок нетто 30 дн.
|
30
|
50
|
|
|
Срок превышающий нетто
|
40
|
10
|
|
|
Средний срок кредиторской задолженности, СДЗ
|
10*0,3+30*0,6+40*0,1
|
23
|
|
Планируемая выручка, V
|
|
122626
|
|
Дебиторская задолженность, ДЗ
|
7834
|
|
|
Стоимость кредитных ресурсов, j %
|
|
15
|
|
Показатели
|
Формула расчета
|
Количество
|
|
Доля заемных средств в финансировании оборотных средств, k nom
|
|
0,8
|
|
Издержки хранения DЗ
|
ИDЗ =DЗ *k nom*j
|
940
|
|
Скидка за ранние платежи, Z %
|
|
5
|
|
Убытки от безнадежных долгов; L, %
|
|
2
|
|
Убытки от безнадежных долгов; тыс. руб.
|
2453
|
|
|
Издержки от скидок
|
1839
|
|
Таблица 29 - Ограничения и условия
кредитной политики 2/10 нетто 40
|
ПоказателиФормула расчетаКоличество
|
|
|
|
Структура платежей, %
|
Дни
|
% платежей
|
|
|
Оплата в срок дисконта, Y.
|
10
|
20
|
|
|
Оплата в срок нетто 30 дн.
|
40
|
70
|
|
|
Срок превышающий нетто
|
50
|
10
|
|
|
Средний срок кредиторской задолженности, СДЗ
|
10*0,3+30*0,6+40*0,1
|
35
|
|
Планируемая выручка, V
|
|
115867
|
|
Дебиторская задолженность, ДЗ
|
11265
|
|
|
Стоимость кредитных ресурсов, j %
|
|
15
|
|
Доля заемных средств в финансировании оборотных средств, k nom
|
|
0,8
|
|
Издержки хранения DЗ
|
ИDЗ =DЗ *k nom*j
|
1352
|
|
Скидка за ранние платежи, Z %
|
|
2
|
|
Убытки от безнадежных долгов; L, %
|
|
2
|
|
Убытки от безнадежных долгов; тыс. руб.
|
2317
|
|
|
Издержки от скидок
|
695
|
|
Таблица 30 - Ограничения и условия
кредитной нетто 30
|
ПоказателиФормула расчетаКоличество
|
|
|
|
Структура платежей, %
|
Дни
|
% платежей
|
|
|
Оплата в срок дисконта, Y.
|
10
|
0
|
|
|
Оплата в срок нетто 30 дн.
|
30
|
90
|
|
|
Срок превышающий нетто
|
40
|
10
|
|
|
Средний срок кредиторской задолженности, СДЗ
|
10*0,3+30*0,6+40*0,1
|
31
|
|
Планируемая выручка, V
|
|
104763
|
|
Дебиторская задолженность, ДЗ
|
9021
|
|
|
Стоимость кредитных ресурсов, j %
|
|
15
|
|
Доля заемных средств в финансировании оборотных средств, k nom
|
|
0,8
|
|
Издержки хранения DЗ
|
ИDЗ =DЗ *k nom*j
|
1083
|
|
Скидка за ранние платежи, Z %
|
|
0
|
|
Убытки от безнадежных долгов; L, %
|
|
2
|
|
Убытки от безнадежных долгов; тыс. руб.
|
2095
|
|
|
Издержки от скидок
|
0
|
|
С учетом изложенных выше
теоретических и методических подходов к формирования кредитной политики
выполнено моделирование кредитной политики предприятия. Результаты
моделирования представлены в таблице 31.
Абсолютный прирост прибыли, это
дополнительно введенный в таблицу показатель, который позволяет определить
влияние роста объема реализации на итоговые показатели предприятия.
Определяется абсолютный прирост прибыли, как разница между абсолютными
показателями прибыль от продаж между базовым состоянием и положением
предприятия после внедрения соответствующего варианта кредитной политики.
Расходы, связанные с кредитной
политикой выделены из общих издержек производства, что позволяет оценить
издержки кредитной политики при разных условиях коммерческого кредита.
Критерием оценки кредитной политики
является показатель прибыли от продаж. В таблице рассмотрены различные варианты
влияния кредитной политики на конечный показатель деятельности предприятия.
Таблица 30 - Результаты
моделирование кредитной политики
|
Показатели
|
Новая кредитная политика
|
|
До внедрения
|
2/10, нетто 30
|
5/10, нетто30
|
2/10/ нетто 40
|
нетто 30
|
|
Объем реализации, тыс. руб.
|
96556
|
115867
|
122626
|
115867
|
104763
|
|
Себестоимость реализованной продукции
|
52792
|
63350
|
67046
|
63150
|
57279
|
|
Валовой доход
|
43764
|
52517
|
55580
|
52717
|
47484
|
|
Коммерческие и управленческие расходы
|
24596
|
24596
|
24596
|
24596
|
24596
|
|
Прибыль (убытки) от продаж
|
19168
|
27 921
|
30 984
|
28 121
|
22 888
|
|
Расходы связанные с кредитной политикой:
|
|
3978
|
5232
|
4364
|
3178
|
|
Издержки хранения дебиторской задолженности
|
|
|
|
|
|
|
Иdз =Dз х knom х j
|
|
966
|
940
|
1352
|
1083
|
|
Издержки от скидок
|
|
695
|
1839
|
695
|
0
|
|
Потери от безнадежных долгов
|
|
2317
|
2453
|
2095
|
|
Прибыль (убытки) от продаж
|
19168
|
23 943
|
25 752
|
23 757
|
19 710
|
|
Абсолютный прирост прибыли
|
|
4 775
|
6 584
|
4 589
|
542
|
Максимальный размер прибыли получен
при условии коммерческого кредита: 5/10 чистые 30.
Следует отметить, что при любом
варианте реализации кредитной политики с использованием скидки, предприятие без
каких либо инвестиций получает дополнительную прибыль, что является весьма
важным фактором при оценке управленческих решений, связанных с формированием
кредитной политики.
Анализ показателей таблицы 3.6
позволил определить общие подходы к формированию кредитной политики при
определении условий коммерческого кредита, в частности размера предоставляемой
скидки.
Как показали расчеты, использование
скидки увеличивает прибыль по отношению к базовому варианту, где при
формировании условий коммерческого кредита предприятие на скидки за ранние
платежи, о чем свидетельствуют показатели прибыли от продаж.
Следует отметить, что увеличение
скидки от 2 до 5 процентов, при прочих равных условиях, уменьшает размер
абсолютной прибыли почти на 1809 тыс. руб., а вот увеличение срока отсрочки
платежа при одинаковом размере скидки позволит предприятию сокращает прибыль на
14 тыс. руб.
Следовательно, введение скидки в
условия коммерческого кредита позволит предприятию иметь дополнительную
прибыль.
Оптимальные условия реализации
кредитной политики в части определения отсрочки платежа являются условия
коммерческого кредита для ООО «Профи Тайм» 5/10 чистые 30.
Также разработаем предложения по
совершенствованию методики оценки кредитоспособности покупателей и условий
предоставления кредита на ООО «Профи Тайм» на основе анализа ряда факторов и
оценки их по четырехбалльной шкале (Таблица 31).
Таблица 31 - Методика оценки
кредитоспособности покупателей и условий предоставления кредита
|
Факторы
|
Баллы
|
|
по 1 баллу
|
по 2 балла
|
по 3 балла
|
по 4 балла
|
|
Срок работы с клиентом
|
до полугода
|
от полугода до года
|
от 1 до 3 лет
|
более 3 лет
|
|
Доля объема продаж в общем объеме продаж компании
|
до 5 процентов
|
от 5 до 10 процентов
|
от 10 до 20 процентов
|
более 20 процентов
|
|
Объем просроченной задолженности
|
более 20 процентов
|
от 10 до 20 процентов
|
от 5 до 10 процентов
|
до 5 процентов
|
|
Итоговый бал (произведение проставленных баллов для каждого
фактора = п1.´ п.2 ´ п.3)
|
|
Значение итогового балла
|
Группы покупателей
|
Условия предоставления кредита
|
|
От 28 до 64 баллов
|
Максимально надежные клиенты
|
Максимальный срок и в полном объеме на уровне кредитного лимита
|
|
От 13 до 27 баллов
|
Высоко надежные клиенты
|
Ограниченный срок и размер в зависимости от степени риска
невозврата долга
|
|
От 5 до 12 баллов
|
Средне надежные клиенты
|
Ограниченный срок и размер в зависимости от степени риска
невозврата долга
|
|
До 4 баллов
|
Ненадежные клиенты
|
Минимальный срок и размер кредита
|
|
|
|
|
|
|
|
Например, кредитоспособность клиента
со сроком работы 1 год (2 балла), долей объема продаж в общем объеме продаж
компании 5 процентов (2 балла) и объемом просроченной задолженности 8 процентов
(3 балла) рассчитывается как произведение проставленных баллов (2*2*3=12
баллов). На основе итогового балла контрагенту присваивается статус средне
надежного клиента, в соответствии с которым ему предоставляется кредит на
ограниченный срок и в ограниченном размере в зависимости от степени риска
невозврата долга.
С учетом данной схемы разработан
вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности
(Таблица 32).
Таблица 32 - Регламент действия
персонала по инкассации дебиторской задолженности
|
Период
|
Действие
|
Подразделение
|
|
3 дня до срока оплаты
|
Звонок с напоминанием о сроке платежа
|
Финансовая служба
|
|
Просрочка до 5 дней
|
Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа
|
Коммерческий отдел
|
|
Просрочка до 10 дней
|
Звонок с выяснением причин задержки оплаты
|
Коммерческий отдел
|
|
Согласование графика оплаты
|
Коммерческий отдел
|
|
Продолжение таблицы 32
|
|
Просрочка от 10 до 20 дней
|
Переговоры с ответственными лицами
|
Коммерческий отдел
|
|
Отправка предупредительного письма о начислении штрафа
|
Финансовая служба
|
|
Просрочка от 20 до 30 дней
|
Прекращение поставок
|
Коммерческий отдел
|
|
Начисление штрафа
|
Финансовая служба
|
|
Досудебное предупреждение
|
Юридическая служба
|
|
Просрочка от 30 до 60 дней
|
Командировка менеджера и принятие попыток досудебного
урегулирования
|
Коммерческий отдел
|
|
Отправка официальных претензий
|
Юридическая служба
|
|
Просрочка более 60 дней
|
Обращение в официальные организации по взысканию задолженности
|
Финансовая служба
|
|
Подача иска в суд
|
Юридическая служба
|
Обобщение современной практики по
управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему
взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и
поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел
обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба - юридическое
сопровождение (оформление договоров и обращения в суд).
Заключение
В хозяйственной деятельности
предприятия основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт товаров
на рынке. Функционирование предприятий в современных экономических условиях
предполагает, прежде всего, разработку оптимальной системы сбыта, которая по
существу является конечной стадией хозяйственного цикла, но и в то же время его
отправной точкой, так как товаропроизводители должны производить то, что
пользуется спросом, а не продавать то, что они производят.
В качестве центрального звена
системы реализации товаров на предприятии выступает сбытовая политика. Ряд
ученых экономистов определяют сбытовую политику как выбранные руководством
совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по
организационным, материально- техническим и прочим аспектам сбыта.
Обобщив взгляды ученых в области
трактовок сбыта можно дать следующее определение сбытовой политики как системы
мер в области управления сбыта и придания определенной направленности сбыту в
соответствии с поставленными целями и задачами.
Сбытовая политика строится на основе
упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений,
свойственных потребителям продукции организации. Эффективная сбытовая политика
должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение
разнообразия предлагаемых покупателям товаров и услуг.
Разработка сбытовой политики зависит
от различных факторов, одним из которых является степень развития предприятия.
Задача предприятий в области сбыта заключается в адекватном реагировании на
изменения рыночной конъюнктуры и быстро меняющимся внутренним и внешним
условиям.
Одним из основных игроков рынка
интерьерных часов является ООО «Профи Тайм» - динамично развивающееся
предприятие, предлагающее широкий спектр продукции. Предприятие быстрыми
темпами осваивает новые рынки и продвигает свою продукцию по всей стране.
Выявленная тенденция увеличения
запасоотдачи и сокращения запасоемкости свидетельствует об эффективном
формировании запасов. В то же время недостатком использования поступающих в
предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот,
что явилось следствием завоза в магазин товаров, имеющих высокую цену, что
снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности отгрузки товаров
поставщиками, связанными с магазином договорными обязательствами. Часть
товаров, поступивших в магазин в излишнем количестве и в конце года, перешло на
остатки товаров в магазине, что может привести к замедлению оборачиваемости
оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь.
Деятельность ООО «Профи Тайм»
характеризуется положительной динамикой своего развития, имеет устойчивые
структуру и состав товарооборота, что и сказывается на формировании валового
дохода.
Общая сумма валового дохода,
полученного от реализации товаров, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась
на 9843,5 ты. руб., а его уровень к товарообороту снизился на 0,46%. При этом
выявленная тенденция изменения валового дохода отрицательно повлияла на размер
прибыли, но положительно на уровень рентабельности предприятия.
В результате было предложены
следующие рекомендации:
ввести скидки в зависимости от
объема заказа;
разработать кредитную политику.
С помощью механизма скидок
предприятие может максимизировать прибыль от продаж, увеличить свою долю рынка,
повысить оборачиваемость дебиторской задолженности и улучшить показатели
ликвидности. При этом определение размера скидки - всегда поиск компромисса
между дополнительными выгодами и потерями от снижения цены.
Итогом использования описанного
подхода к разработке системы скидок в компании ООО «Профи Тайм» может стать
рост ее объемов продаж на 10-20%.
В условиях конкуренции на рынке
ситуация складывается таким образом, что для повышения привлекательности своей
продукции и услуг предприятия вынуждены кредитовать своих потребителей.
Анализ показателей позволил
определить общие подходы к формированию кредитной политики при определении
условий коммерческого кредита, в частности размера предоставляемой скидки.
Как показали расчеты, использование
скидки увеличивает прибыль по отношению к базовому варианту, где при
формировании условий коммерческого кредита предприятие на скидки за ранние
платежи, о чем свидетельствуют показатели прибыли от продаж.
Следует отметить, что увеличение
скидки от 2 до 5 процентов, при прочих равных условиях, уменьшает размер
абсолютной прибыли почти на 1809 тыс. руб., а вот увеличение срока отсрочки
платежа при одинаковом размере скидки позволит предприятию сокращает прибыль на
14 тыс. руб.
Следовательно, введение скидки в
условия коммерческого кредита позволит предприятию иметь дополнительную
прибыль.
Оптимальные условия реализации
кредитной политики в части определения отсрочки платежа являются условия коммерческого
кредита для ООО «Профи Тайм» 5/10 чистые 30.
Также разработаны предложения по
совершенствованию методики оценки кредитоспособности покупателей и условий
предоставления кредита на ООО «Профи Тайм» на основе анализа ряда факторов и
оценки их по четырехбалльной шкале
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с
01.03.2013) КонсультантПлюс.
2. Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Исследование потребителей.
М.: Юнити. 2008. - 93 с.
. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.:
ИНФРА-М, 2009. - 240 с.
. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - Киев,
Эльга Ника-Центр, 2011. - 527 с.
. Большой экономический словарь: словарь / ред. А. Н.
Азриэлян. - М: Институт новой экономики, 2008. - 1280 с.
. Бунеева, Р. И. Коммерческая деятельность: оганизация и
управление: учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 350 с.
. Бурцев В. В. Совершенствование системы управления сбытом
продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С.57-68.
. Бурцев В.В. Сбытовая политика коммерческой организации//
Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №12. - С.38-32.
. Герчикова М.А. Сегментация рынка. М.: Юнити, 2007. - 408
с.
. Гордеева И.З. Основы маркетинговой деятельности. - М.:
Академия, 2011. - 330 с.
. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование сбытовой
политики фирмы. - М.: Инфра-М, 2009. - 203 с.
. Гридчина М. В. Финансовый менеджмент: Курс лекций. - К.:
МАУП, 2012. - 160 с.
. Дейан А., Троадек А. Стимулирование сбыта: Учебное
пособие - СПб.: Изд-во «Нева», 2006. - 128 с.
. Диксон П.Р. Управление сбытом. - М.: Академия, 2010. -
235 с.
. Дихтль Е., Хершген Х. Практический менеджмент. - М.:
Высшая школа, ИНФРА-М, 2009. - 255 с.
. Завьялов П.С. Менеджмент в схемах, рисунках, таблицах:
Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 543 с.
. Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход
к организации система сбыта. - Киев: Ника, 2011. - 330 с.
. Ивлев В.С., Попова Т.В. Маркетинг. - М.: КомпьютерПресс,
2011. - 320 с.
. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие в
2 ч. Ч.1 Стратегическое планирование. - Мн.: Новое знание, 2008. - 687с.
. Каратаева Д.С., Нетесова В.Ю. Кредитная политика как
метод увеличения рыночной ниши // Вестник ВКГТУ. - Усть-Каменогорск, 2010. -
С.55-59.
. Карлов Б.А. Деловая сбытовая стратегия. Концепция,
содержание, принципы. - М.: Финансы, 2010. - 108 с.
. Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ сбытовой
политики. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 293 с.
. Коммерческая деятельность: практикум: учебное пособие /
С. И. Башаримова, М. В. Дасько. - Минск: Республиканский институт
профессионального образования, 2010. - 335 с.
. Коммерческая деятельность: учебник / В. В. Березенков [и
др.]. - Москва: Атри, 2011. - 405 с.
. Коммерческая деятельность: учебник / С. Н.Виноградова, О.
В. Пигунова. - Минск: Вышэйшая школа, 2008. - 363 с.
. Кононов М.В. Критерии оценки эффективности сбытовой
политики //Современные аспекты экономики. - 2009. - № 1. - С.43-48.
. Коптяева О.Н. Управление сбытовой деятельностью
хозяйствующих субъектов // Вопросы экономических наук. - 2008. - № 12. -
С.12-18.
. Короткова, Т. Л. Коммерческая деятельность: учебник / Т.
Л. Короткова. - Москва: Финансы и статистика, 2007. - 414 с.
. Куксов А. Планирование деятельности предприятия //
Экономист. - 200.6 - №6. - С 61-67.
. Куприянова Т., Растимешин В. Систематизация сбытовой
деятельности фирмы:. - М.: Консультант директора, 2008. - 344 с.
. Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом/пер
с англ. Л.В. Измаиловой: Учебник - Мн.: - Амалфея, 2011. - 384с.
. Лебедев-Любимов А. Н. Психология в маркетинге. - СПб.:
Питер, 2010. - 192 с.
. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. -
СПб.: ПитерКом, 2007. - 280 с.
. Москвичев Е.А. Проблемы функционирования системы продаж и
маркетинга на предприятии // Предпринимательство. - 2007. - №3. - С.17-21.
. Нагапетьянц Р. Каналы сбыта в системе товародвижения //
Маркетинг. - 2010. - №5. - С.18-22.
. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией
профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 508 с.
. Памбухчиянц, О. В. Организация и технология коммерческой
деятельности: учебник / О. В. Памбухчиянц. - Москва: Дашков и К°, 2012. - 638
с.
. Панкратов Ф.Г., Коммерческая деятельность: Учебник - М.:
Дашков и К, 2010. - 298 с.
. Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.
Г. Панкратов. - Москва: Дашков и К°, 2008. - 499 с.
. Попов Е.В. Продвижение товара: Учебник - Екатеринбург.:
Наука, 2012. - 342 с.
. Рожкова С.В. Методы стимулирования сбыта.-М.:
Издательство МГУЭ, 2012. - 173 с.
. Ромина, А. Г. Коммерческая деятельность: учебное пособие
/ А. Г. Ромина. - Минск: Белорусский государственный экономический университет,
2009. - 316 с.
. Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности
предприятия: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2010. - 296 с
. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во
ПРОСПЕКТ, 2007. - 488 с.
. Уэллс, У. Управление финансами: принципы и практика /
Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С. - СПб.: Питер, 2010. - 236 с.
. Финансовое управление компанией / Под общ. ред.
Е.В.Кузнецовой. - М.: Фонд Правовая культура, 2009. - 384 с.
. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина-
М.: Экономика, 2010. - 207 с.
. Хомякова Е.Е. Исследование факторов эффективности
сбытовой деятельности предприятия // Белгородский экономический вестник. -
2008.-№ 5. - С.51-55.
. Хомякова Е.Е. Исследование факторов, влияющих на сбытовую
деятельность предприятия // Вестник Белгородского университета потребительской
кооперации. - 2009. - №3. - С.77-81.
. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа
предприятия. М.: ИНФРА-М. 2006. - 328 с.
. Экономика, организация и управление предприятием. Зайцев
Н.Л. 2-е изд., доп. - М.: Инфра-М, 2009. -с. 278.
Приложение А
Таблица А1 - Основные
технико-экономические показатели деятельности ООО «Профи Тайм»
|
Показатель
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
1
|
3
|
4
|
6
|
8
|
|
Товарооборот
|
|
|
|
|
|
в действующих ценах
|
74509,60
|
96556,00
|
22046,40
|
129,59
|
|
в сопоставимых ценах
|
68990,37
|
86987,60
|
17997,23
|
126,09
|
|
Валовой доход, тыс. р.
|
33920,50
|
43764,00
|
9843,50
|
129,02
|
|
в % к товарообороту
|
45,53
|
45,32
|
-0,20
|
99,56
|
|
Издержки обращения, тыс. р
|
18944,08
|
24501,08
|
5557,00
|
129,33
|
|
в % к товарообороту
|
25,43
|
25,37
|
-0,05
|
99,80
|
|
Прибыль от реализации, тыс. р.
|
14976,43
|
19262,93
|
4286,50
|
128,62
|
|
в % к товарообороту
|
20,10
|
19,95
|
-0,15
|
99,25
|
|
Прочие доходы
|
20,40
|
23,20
|
2,80
|
113,73
|
|
Прочие расходы
|
95,60
|
118,40
|
22,80
|
123,85
|
|
Балансовая прибыль, тыс.р.
|
14901,23
|
19167,73
|
4266,50
|
128,63
|
|
в % к товарообороту
|
20,00
|
19,85
|
-0,15
|
99,26
|
|
Среднесписочная численность работников, чел
|
30
|
30
|
0
|
100
|
|
в том числе торгово-оперативных работников
|
24
|
24
|
0
|
100
|
|
Товарооборот на 1 работника, тыс. р.
|
2483,65
|
3218,53
|
734,88
|
129,59
|
|
Товарооборот на 1 торгово-оперативного работника, тыс. р.
|
3104,57
|
4023,17
|
918,60
|
129,59
|
|
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.
|
16748
|
17301
|
553
|
103,30
|
|
Фондоотдача, р.
|
4,45
|
5,58
|
1,13
|
125,45
|
|
Фондовооруженность, тыс. р.
|
465,22
|
455,29
|
-9,93
|
97,86
|
|
Фондооснащенность, р.
|
0,22
|
0,18
|
-0,05
|
79,72
|
|
Оборотные средства, тыс. р.
|
4235,60
|
5117,85
|
882,25
|
120,83
|
|
Фонд заработной платы, тыс. р.
|
4885,92
|
5937,12
|
1051,20
|
121,51
|
|
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. р.
|
162,864
|
197,904
|
35,04
|
121,51
|
|
|
|
|
|
|
|
|