Анализ конкурентоспособности и формирование инновационной политики предприятия ООО 'Мир оконных систем'

Анализ конкурентоспособности и формирование инновационной политики предприятия ООО 'Мир оконных систем'

МИНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Факультет Инженерно-информационный

Кафедра Менеджмента

Специальность 1.26.02.02 - 07 Менеджмент,

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу

по дисциплине «Управление организацией»

студенту Ляховичу Евгению Васильевичу, группа № 100904-з

1.      Тема: «Анализ конкурентоспособности и формирование инновационной политики предприятия ООО «Мир оконных систем»».

2.      Срок сдачи студентом законченной курсовой работы: 1.10.2013г

3.      Исходные данные литература по дисциплине: 1. Бабук, ИМ. Экономика предприятия: учеб.пособие / И.М. Бабук. -Минск: ИВЦ Минфина, 2006. - 327 с. 3. Герасимова, В.И. Анализ хозяйственной деятельности: учеб.пособие / В.И. Герасимова, Г.Л. Харевич. - Минск: Акад. упр.при Президенте Респ.Беларусь, 2008. - 350 с. Интернет-ресурсы

Данные Предприятия собранные на производственной практике.

4.      Перечень подлежащих разработке вопросов и календарный график

Руководитель ____________________ Д.Н. Шпак

РЕФЕРАТ

курсовой работы Ляховича Е.В.

«Анализ конкурентоспособности и формирование инновационной политики предприятия ООО «Мир оконных систем»».

Объем работы 55с., в том числе 2 рис., 14 табл., 13 наим. лит.

Ключевые слова: Конкурентоспособность, товар, предприятие, цена.

Важное значение в современных экономических условиях приобретает оценка и анализ конкурентоспособности. Существует большое множество методик, различных по параметрам, включенным в оценку, так и по подходу к оценке. Однако оценка конкурентоспособности выступает лишь первым шагом на пути управления конкурентоспособностью для обеспечения эффективной работы и повышению конкурентных позиций предприятия.

В связи с этим целью данной работы и является рассмотрение основных путей и предпосылок повышения конкурентоспособности продукции предприятия. Для достижения данной цели в работе были решены следующие задачи:

·        проанализированы факторы, за счет которых формируется конкурентоспособность товара;

·        изучены основные критерии конкурентоспособности товара;

·        определены основные методы оценки конкурентоспособности предприятия;

·        рассмотрены пути и предпосылки повышения конкурентоспособности товаров и предприятия.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

1.1 Конкурентоспособность продукции и предприятия. Основные факторы обеспечения конкурентной позиции предприятия на целевом рынке

.2. Пути обеспечения конкурентной позиции и успешной деятельности предприятия на рынке

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

2.1 Общая характеристика предприятия и его бизнеса. Анализ рыночной позиции предприятия на целевом рынке (рынках)

.2 Анализ факторов обеспечения конкурентоспособности продукции в отрасли и на целевом рынке

.3 Анализ формирования и реализации инновационной политики предприятия

.4 Результат анализа

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ КОНКУРЕНТНУЮ ПОЗИЦИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

3.1 Конкретные предложения по обеспечению конкурентной позиции предприятия и формированию инновационной политики предприятия

.2 Оценка затрат и выгод при внедрении предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия является его конкурентоспособность, которая, в свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, т.е. от того, насколько она лучше аналогов - продукции, выпускаемой конкурирующими предприятиями.

В течении многих десятков лет в СССР, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции является не реальный спрос, а - с точностью наоборот - производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Понятие конкурентоспособности может быть сформулировано следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы, однако, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка. Важное значение в современных экономических условиях приобретает оценка и анализ конкурентоспособности. Существует большое множество методик, различных по параметрам, включенным в оценку, так и подходу к оценке. Однако оценка конкурентоспособности выступает лишь первым шагом на пути управления конкурентоспособностью для обеспечения эффективной работы и повышению конкурентных позиций предприятия.

. ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

1.1 Конкурентоспособность продукции и предприятия. Основные факторы обеспечения конкурентной позиции предприятия на целевом рынке

Конкуренция и конкурентоспособность являются экономическими категориями, относящимися к экономике с рыночными отношениями. С их помощью выражаются взаимосвязи и взаимодействия между производителями товаров и услуг, между производителями и потребителями. Без конкуренции или при нечестной, недобросовестной конкуренции не существует даже теоретическая возможность защиты интересов потребителей.

Конкуренция (лат. сoncurrentia; concurrere - сталкиваться) - это соперничество или борьба между частными товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

В условиях рынка конкурентоспособность существует постоянно, обеспечивает наилучшие возможности удовлетворить разнообразные потребности покупателей товаров (услуг), стимулирует товаропроизводителей к поискам новых способов совершенствования их производства, повышения качества товаров (услуг), снижения затрат и цен на продукцию, на создание и укрепление прочной предпринимательской репутации у потребителей.

Конкуренция является сложным понятием, и в экономической литературе выделяют три подхода к ее определению.

Первый подход основывается на понимании конкуренции как особой формы честной экономической борьбы, в которой при наличии равных условий у конкурентов, побеждает более умелая, более способная и предприимчивая сторона. Цель у конкурентов единая - получить наиболее высокий результат для себя и оттеснить соперников. Такой подход характерен для нашей отечественной литературы.

Второй подход присущ классической экономической теории, в которой конкуренция рассматривается как естественный неотъемлемый элемент рыночного механизма, координирующий деятельность его участников во взаимоотношениях. Этот механизм является силой, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения и уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая, так называемая равновесная цена на одноименные (однотипные) товары, и в теории выражается точкой пересечения конкретных кривых спроса и предложения, зависящих от количества предложенного товара.

Третий подход к определению конкуренции возник в связи с развитием теории рынка, и под конкуренцией здесь понимается не столько соперничество, сколько степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. Конкуренция является критерием, по которому определяется тип рынка.

Любой товар, вынесенный на рынок, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который наиболее полно удовлетворяет его личные потребности, а масса покупателей - тот, который более полно соответствует общественным потребностям, нежели товары-конкуренты. Поэтому конкурентоспособность (т.е. возможность сбыта на данном рынке) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой. [4, c.91]

Конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к рынку и времени продажи. Это связано с тем, что у каждого покупателя имеется свой критерий оценки удовлетворения своих потребностей, конкуренция приобретает еще и индивидуальный оттенок.

Чтобы удовлетворить свою потребность, покупатель должен приобрести товар, а затем, если это достаточно сложное изделие, нести расходы на эксплуатацию - покупать топливо, смазочные масла, запасные части, платить за профилактические осмотры и восстановительные ремонты, оплачивать (если это товар производственного назначения) труд обслуживающего персонала, тратить деньги на его обучение, страхование и т.д. Да и сам товар после покупки во многих случаях нет возможности начать немедленно эксплуатировать. Как правило, его нужно доставить покупателю, установить, проверить и т.д. Таким образом, затраты покупателя складываются из двух частей - расходов на покупку (цена товара) и расходов, связанных с потреблением, что вместе называется «ценой потребления».

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

• конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

• вид производимого товара;

• ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

• лёгкость доступа на рынок;

• однородность рынка;

• конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

• конкурентоспособность отрасли;

• возможность технических новшеств в отрасли;

• конкурентоспособность региона и страны.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

В отечественной и зарубежной литературе широко представлены факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организаций. Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации. [1, c.147]

Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации - это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.

Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др. Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через ее потенциал . Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:

. Производственный и торгово-сбытовой потенциал - характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых торговым предприятием товаров.

. Финансово- кредитный потенциал - характеризуется долей собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.

. Имидж фирмы - оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.

. Товарные ресурсы и качество товаров - характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.

. Научно-технический потенциал (ноу-хау) - оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.

. Инвестиционный потенциал - характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.

. Трудовые ресурсы - характеризуются через эффективность труда.

. Управленческий и информационно аналитический потенциал.

. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др.

Таран В.А. предлагает следующие основные факторы конкурентоспособности организации:

экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);

научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала - отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения).

Конкурентоспособность предложения определяет текущую конкурентоспособность организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.

Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.

Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.

Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием.

Французские экономисты А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной и внутренней конкуренции:

концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы - как собственные, так и заемные;

торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности.

Баумгартен Л.В. при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые факторы успеха, в том числе:

качество и характеристики продукции;

репутация (имижд);

производственные мощности;

используемые технологии;

дилерская сеть и возможности распространения;

инновационные возможности;

финансовые ресурсы;

издержки по сравнению с конкурентами;

обслуживание клиентов.

Захаров А.Н. выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач по развитию организации:

показатели первой группы (доля организации на рынке, ее динамика, объем продаж и др.) в обобщенном виде отражают степень удовлетворения потребителей продукцией;

показатели второй группы (объем прибыли, рентабельность, производительность труда и др.) отражают эффективность производства.

В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению издержек. [6, c.113]

Захаров А.Н. предлагает для отдельной организации различать реальную и потенциальную эффективность производства. Уровень потенциальной эффективности зависит от внешних условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная эффективность деятельности организации определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она может расти не только в результате снижения издержек за счет организационных или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность руководства относительно новой техники и методов организации труда. Также обеспечить рост реальной эффективности можно за счет совершенствования структуры выпускаемой продукции, постоянного ее обновления, диверсификации структуры используемых в производстве ресурсов.

Фасхиев Х.А. определяет конкурентоспособность организации через ее конкурентные преимущества. Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только, если она сформирует свое конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие виды конкурентных преимуществ:

НИОКР, ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся предпочтения потребителей;

наличие квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо знания организации бизнес процессов требует значительного времени для подготовку персонала;

хорошо отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами, управление качеством и т.д.;

раскрученный сильный бренд;

связи с поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного контроля за сырьем и исходными материалами;

возможности лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);

способность обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).

Зулькарнаев И.У. всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагает разделить на 3 группы:

цели, которые ставит перед собой организация;

ресурсы, которыми располагает организация, и умение продуктивно их использовать;

факторы внешней среды.

Также конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой сети.

Моисеева Н. в качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает:

критерий, отражающие в динамике степень удовлетворения потребителя;

временной критерий эффективности производства.

Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации предлагает группировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок). Учитываются также деловая активность и эффективность деятельности организации.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок, финансовое положение, конкурентоспособность продукции. [3, c.263]

Рассмотрим факторы конкурентоспособности продукции как основной составляющей конкурентоспособности организации.

Завьялов П.С. конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Итоговым критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая данной продукцией.

Каплина О., Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара, называют качество и цену. Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж, товарная марка, до- и послепродажное обслуживание товара представляют собой маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда, внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на перечисленные свойства товара.

Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность зависит от множества разноплановых факторов. Среди них первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые влияют на цены и качество. Производительность - это один из основных показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.

Дж.Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности, профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле… удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К. Алавей, ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание инноваций, преуспевают в будущем». [8, c.64]

В условиях конкуренции одним из главных факторов обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс. Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда.

Специалисты прогнозируют, что в будущем наукоемкие отрасли будут доминировать в развитых индустриальных экономиках, составляя более 50% ВВП и общей занятости. Переход к экономике, основанной на знаниях, приводит к следующим изменениям в требованиях работников:

более интенсивное использование информационных и коммуникационных технологий;

рост спроса на кадры, имеющие навык решения нетиповых задач;

рост значимости способности по приобретению новых знаний и навыков.

Сегодня объем расходуемых средств на одного учащегося разных уровней образования в Европе ниже, чем в США или Японии, в результате Европа уступает в конкурентной борьбе.

Для оценки готовности стран Европы к экономике знаний был разработан новый индекс, позволяющий оценить затраты и результаты. Для оценки затрат используются следующие индикаторы: инвестиции в образование, доля студентов в общей численности населения, доля обучающихся в общей численности населения (оценка развитости пожизненного обучения), инвестиции в НИОКР.

Оценка результатов осуществляется на основе следующих критериев: структура выпуска по естественным, техническим и математическим наукам, уровень образования, количество университетов мирового класса, доля иностранных студентов.

Результаты исследования показали, для стран Северной Европы (Дании, Финляндии, Швеции) характерен относительно высокий уровень затрат, но при этом они получают средние результаты. В странах Западной Европы (Франция, Германия, Великобритания), наоборот, средний уровень затрат при высоких результатах. Средиземноморье (Италия, Португалия, Испании) демонстрирует относительно низкие показатели как по затратам, так и по результатам.

В результате для повышения качества человеческих ресурсов в Европе был разработан комплекс рекомендаций, связанный с обеспечением качественной базы для фундаментальных знаний, стимулированием пожизненного обучения, повышением уровня инвестиций в образование, развитием систем стимулирования талантов.

Важность роста производительности для повышения конкурентоспособности организаций осознана многими странами мира. Так, многие компании начали внедрение и реализацию программ по повышению производительности труда. Такие программы призваны повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счет изменений в организации производства, создать необходимые управленческие и организационные предпосылки для внедрения в производство новой техники и технологии. Реализация таких программ позволит обеспечить долговременный устойчивый рост производительности.

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

Также в литературе выделяют следующие факторы, необходимые для обеспечения конкурентоспособности организаций:

ориентация на долгосрочную перспективу;

проведение фундаментальных исследований;

максимальное использование творческой активности персонала;

концентрация производства, что влияет на сокращение тенденции к образованию крупных предприятий;

постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиванием производительности труда;

повышение гибкости и эффективности производства, снижение всех видов затрат;

комплексная автоматизация производственных процессов;

совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования;

и др.

Анализируя различные подходы к перечню и классификации факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счет использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов достигается за счет непрекращающейся инновационной деятельности. [5, c.75]

Также в последнее время в обеспечении международной конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую утилизацию отходов.

Конкурентоспособность организации складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном счете, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.

1.2 Пути обеспечения конкурентной позиции и успешной деятельности предприятия на рынке

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Американский экономист М. Портер определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе - то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

Итак, результатом первого этапа стратегического управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Известный теоретик стратегического управления И. Ансоф определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. Создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке необходимо регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М. Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Реализация стратегии дифференциации, в отличие от низких издержек, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых мер по внедрению стратегии, как масштабные фундаментальные исследования, конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов, интенсивная работа с клиентской базой. Помимо перечисленных процедур для успешного осуществления дифференциации компании необходимо обладать такими ресурсами и характеристиками, как большой опыт работы в отрасли, соответствующая позиционированию система каналов сбыта, возможность привлечения квалифицированной рабочей силы и творческого персонала, специфическая организационная структура, позволяющая работать подразделениям НИОКР и маркетинга в тесном взаимодействии.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка».

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.

Например, В.П. Горев разделяет мнение М. Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ.

Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров».

Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.

Применение компанией позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен».

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности».

Иную трактовку концепции базовых стратегий конкуренции предложил Г.Л. Азоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996 г.) свое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д». Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей.

Однако, очевидно, что в отличие от трех базовых концепций, предложенных М.Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банкротству. К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприятию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.

Тем не менее, несмотря на высокие венчурные риски, стремление многих компаний к большим прибылям и доминированию на новых сегментах рынка, по мнению Г.Л. Азоева, оказывается сильнее страха неопределенности результатов. Нельзя отрицать, что при определенных условиях внешней среды и характеристиках организационной структуры венчурной компании (таких как высокая научно-техническая квалификация персонала и проектная структура управления) стратегия внедрения новшеств может оказаться весьма эффективной.

Следующая стратегия, предложенная Г.Л. Азоевым в дополнение к классификации М. Портера, носит название стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. В соответствии с ней основной целью компании становится отслеживание изменения потребностей покупателей и немедленное их удовлетворение. «Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих условиях». Отслеживание изменений потребностей покупателей и быстрое создание соответствующих этим потребностям товаров или услуг дают компании сильные конкурентные преимущества. Они выражаются в высокой заинтересованности потребителей в товаре, полностью соответствующем их потребностям, возможности устанавливать высокие цены на уникальный товар, и, соответственно, получать высокую прибыль, отсутствии потенциально большого количества товаров-субститутов. Применение этой стратегии способствует также формированию позитивного имиджа компании в глазах потребителей. Существует ряд условий внешней и внутренней среды, необходимых для её успешной реализации. К условиям внешней среды Г.Л. Азоев относит неэластичный спрос на товар отрасли, легкий вход и выход из отрасли, небольшое количество конкурентов и нестабильность рынка. К условиям внутренней среды - развитую маркетинговую службу, ориентированную на высокорентабельные краткосрочные проекты, высокую степень мобильности персонала, проектную организационную структуру и высокую дифференциацию деятельности.

Основными факторами риска стратегии немедленного реагирования на потребности рынка автор называет высокие удельные издержки, отсутствие долгосрочных перспектив в отрасли, большое количество дестабилизирующих непредсказуемых факторов, отсутствие гарантий в получении прибыли и высокий риск банкротства.

Два последних фактора, мой взгляд, не вполне правомерно причислять к рискам, характерным только для данной конкурентной стратегии, так как ни одна компания, осуществляющая свою деятельность в условиях конкуренции, не может иметь гарантированной постоянной прибыли. Более того, ни одна из таких организаций не может считать себя полностью застрахованной от банкротства. Подобные риски присущи скорее предпринимательской деятельности вообще. [7, c.209]

Отечественный исследователь А.Ю. Юданов считает, что при разработке стратегии компании необходимо учитывать два основных фактора: степень стандартизированности бизнеса и его масштаб. Определение наиболее актуального для компании типа стратегии осуществляется исходя из положения, которое компания занимает в осях координат: «адаптивность - инновационность» и «глобальный рынок - локальный рынок». Автор выделят четыре основные стратегии, характеризующие различное положение фирмы на рынке и конкурентные преимущества, которыми они в этом положении обладают. Эти стратегии автор назвал: виолентная, эксплерентная, коммутантная и патиентная.

Фирмы-виоленты - это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

Фирмы - эксплеренты используют такую стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Такие компании, активно занимаясь инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Их высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов - в значительном опережении конкурентов. Такая стратегия является, с одной стороны, очень рискованной (так как риск неприятия рынком новшества всегда очень высок), но с другой - в случае успешного внедрения инновации - она может принести компании огромную прибыль.

Фирмы-патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

Фирмы - коммутанты - компании малого и среднего размера бизнеса, работающие на небольших по объему местно-национальных рынках и ориентированные на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов. Они, по мнению А.Ю. Юданова, особенно распространены в таких отраслях, где создание крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе. В основе деятельности коммутантов всегда лежит индивидуализированный подход к клиенту, за счет которого они стремятся завоевать предпочтение потенциальных потребителей.

Инновационность и адаптивность, как основные характеристики деятельности компаний, легли и в основу системы оценки стратегического позиционирования компаний, предложенной В.В.Криворотовым. По его мнению, в современных рыночных условиях, когда интенсивность конкуренции возрастает, а запросы потребителей становятся все более персонифицированными, эти две характеристики в наибольшей степени определяют эффективность взаимодействия компании с внешним окружением. «Адаптивность хозяйствующего субъекта определяется как его способность приспосабливаться к условиям внешней среды, гибкость его реагирования на окружающие изменения». Источником адаптивности компании являются инновационные процессы, протекающие во всех сферах деятельности предприятия. Эти процессы выражаются в способности компании разрабатывать и внедрять: технические новшества, совершенствующие технологическую сферу производства; социально-технические новации, определяющие способ организации труда; социальные инновационные технологии, формирующие творческую активность, предпринимательское поведение, корпоративные ценности и организационную культуру. [3, c.91]

На основе выделения противоположных по значению степеней инновационности и адаптивности организации - высокая и низкая инновационность, высокая и низкая адаптивность - В.В. Криворотов предлагает четыре различные стратегические позиции (они же, по сути, и есть конкурентные стратегии), которые компания может занимать на рынке. Каждая из позиций обладает двумя характеристиками, определяющими её особенности: высокая адаптивность - высокая инновационность (АвИв), высокая адаптивность - низкая инновационность (АвИн), низкая адаптивность - высокая инновационность (АнИв), низкая адаптивность - низкая инновационность (АнИн).

По мнению В.В. Криворотова, позицию АнИн на рынке занимают проблемные предприятия, не имеющие четкого стратегического плана развития. Перспектив продолжительного успешного пребывания на рынке у них нет , в то время, как позиция АвИн свойственна компаниям, не проявляющим инновационной активности, но поддерживающим высокий уровень адаптивности, выражающийся в широком ассортименте товаров, непрерывное производство которых обеспечивает отработанная однажды технология производства. Такая позиция может приносить компании значительную прибыль, но на протяжении ограниченного периода времени, до тех пор, пока изобретение конкурентами новой технологии не нарушат сложившейся ситуации равновесия.

В позиции АнИв оказываются компании, осуществляющие активную инновационную деятельность, но в силу каких-то причин не способные воплотить результаты своих разработок в массовом производстве. Такими причинами могут быть недостаточно продуманная рыночная идеология, просчеты в маркетинге, недостаточно квалифицированное оперативное управление и др. Наконец, позицию АвИв В.В. Криворотов отдает компаниям, доминирующим на рынке. Они регулярно осуществляют широкомасштабные инновационные мероприятия во всех ключевых областях деятельности компании: производство, управление персоналом, маркетинг и финансы. Это позиция лидера рынка, к которой в идеале должна стремиться каждая компания. Высокий уровень инновационности, поддерживаемый во всех сферах производства и управления, а также высокая адаптивность, которая «по сути дела, выступает как форма выражения отношений предприятия с внешней средой, характеризуя результативность процессов обновления», образуют один из двух источников конкурентоспособности компании - её стратегическое позиционирование. Вместе со вторым источником конкурентоспособности - эффективной операциональной деятельностью, - по мнению В.В. Криворотова, они формируют систему конкурентных преимуществ компании и определяют успешность её конкурентной стратегии.

Попытку классификации всего множества имеющихся в экономической литературе стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ».

Таблица 1.1 Классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм

На основе изложенного представляется возможным сделать некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей , и наоборот.

В-четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

На мой взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Стремительное развитие промышленных технологий последних лет, создающие возможность массового снижения издержек и всеобщего улучшения качества товаров, обусловливает усиление конкуренции на большинстве сегментов промышленных и третичных рынков. В этих условиях конкурентные преимущества, достигнутые за счет экономии на масштабах, а также дифференциации продукции, значительно обесцениваются. Наиболее влиятельной рыночной силой в этих условиях становится власть покупателей, а ключевым конкурентным преимуществом - их лояльность. [10, c.62]

Эффективным выходом из этой ситуации, на мой взгляд, является применение индивидуального подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегменте высоко стандартизированных товаров, могла бы стать эффективной стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь. Ориентацию всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов в научной литературе все чаще называют маркетинговым управлением или клиент-ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент-ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».

Таким образом, описанные выше стратегии конкурирования охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они задают основное направление действий по борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные способы. Однако, поскольку ситуация на каждом конкретном рынке уникальна, каждая компания должна разработать для себя индивидуальную стратегию, основанную на анализе существующих возможностей и рисков. По мнению большинства авторов, самая большая ошибка компаний - пытаться использовать все конкурентные стратегии одновременно или не использовать стратегию вообще. Основной вывод, выраженный одной фразой, можно было бы сформулировать так: не бывает плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, актуальные для конкретных условий конкурентной среды. « Универсальной конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладаем фирма, может принести успех». [1, c.87]

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

2.1 Общая характеристика предприятия и его бизнеса. Анализ рыночной позиции предприятия на целевом рынке (рынках)

конкурентоспособность продукция отрасль рынок

Общество с ограниченной ответственностью «Мир оконных систем» было создано в декабре 2002г. Основной вид деятельности ООО «Мир оконных систем» производство светопрозрачных конструкций, являющемся сегментом рынка строительных и ремонтных работ.

ООО «Мир оконных систем» работает на рынке строительных материалов и услуг Республики Беларусь с 2002г. На основании государственной лицензии, вы данной Министерством Архитектуры и Строительства. За период деятельности компания завоевала у своих клиентов и приобрела опыт работы, сотрудничая как с индивидуальными заказчиками так и с организациями.

Цель финансово-экономического анализа - оценить рациональность структуры основных средств.

Проведем анализ основных средств на основе финансовой отчетности ООО «Мир оконных систем»

В таблице (2.1) представлена оценка состояния основных средств предприятия.

Таблица 2.1 Оценка основных средств предприятия.

Из приведенных данных видно, что в 2012 году выручка от реализации продукции выросла по сравнению с 2010 годом на 3718 млн.руб. (154,23%) и составила 10574 млн. руб. Рост выручки обусловлен в первую очередь ценовым фактором. За аналогичный период себестоимость продукции выросла на 3514 млн.руб. (154,43%) и составила 9970 млн.руб.

Прибыль от реализации в 2012 году выросла относительно 2010 года на 204 млн.руб. (151,00%) и составила 604 млн.руб. Это связано с опережением роста велечины выручки над ростом себестоимости продукции. Прибыль отчетного периода выросла на 250 млн.руб. (170,62%) и составила 604 млн.руб.

Рассмотрим ситуацию, сложившуюся на целевом рынке светопрозрачных конструкций (РСПК), являющемся сегментом рынка строительных и ремонтных работ. В свою очередь этот рынок имеет два основных сегмента: РСПК частного заказчика и РСПК корпоративного заказчика.

По оценкам экспертов доля сектора корпоративного заказчика составляет 60% доля частного - 40% рассматриваемого целевого рынка. Сектор РСПК представлен несколькими десятками фирм (около 60) как переработчиков профиля (изготовителей конструкций), так и дилеров (продавцов и монтажников). На рынке РСПК частного заказчика выделяются 8 фирм, оценочно занимающих 82% объема рынка (включая ООО «Мир оконных систем»). Далее рынок частного заказчика можно разделить на две группы: окна из ПВХ и окна из дерева и алюминия. Структура рынка (доли рынка окон из ПВХ, алюминиевых и деревянных «евростандарт»).

ОПчз = (ОПкз : Дкз)*Дчз = (18 400 000 : 0,6)*0,4 = 12 266 666 тыс. руб.,

где ОПчз - объем продаж частного заказчика;

ОПкз - объем продаж корпоративного заказчика;

Дкз - доля продаж корпоративного заказчика;

Дчз - доля продаж частного заказчика;

С учетом оценки ОПчз и стуктуры рынка частного заказчика объем продаж продукции ПВХ на этом рынке (ОПпвх) определяется по формуле:

ОПпвх = ОПчз * 0,75 = 12 266 666 * 0,75 == 9 199 999,5 тыс. руб.

Объем продаж предприятия составил 1 279 161,5 тыс.руб.

Рыночная позиция предприятия определяется его долей продаж на этом рынке. Доля продаж предприятия в сегменте рынка РСПК частного заказчика (РПчз) определяется по формуле:

РПчз = (ОПпвх : ОПчз)*100% = (1 279 161,5 : 9 199 99,5)*100% = 13,9%

2.2 Анализ факторов обеспечения конкурентоспособности продукции в отрасли и на целевом рынке

Рассматривается группа предприятий, конкурирующих на рынке окон ПВХ. При оценке учитываются наиболее важные качественные показатели производства, в том числе теплопроводность, толщина профиля, цвет, сопротивление статической нагрузке и прочность углового соединения.

Коэффициенты весомости (значимости) рассматриваемых качественных показателей конкурентоспособности, определенные на основании проведенного опроса и анализа данных предприятия, приведены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Качественные показатели конкурентоспособности и их коэффициенты весомости

Группа аналогов сформирована из основных конкурентов предприятия ООО «Мир оконных систем»: ООО «Рекомпласт», ООО «Норвуд», СП «Миг ЛТД», ЧТУП «Гришкевич и К». В качестве сопоставимых продуктов-аналогов каждого предприятия при оценке использовано окно из ПВХ, а за базовый образец принята продукция производства СП «Миг ЛТД».

Исходные данные для расчета конкурентоспособности окон ПВХ по качественным параметрам представлены в таблице 2.3

Данные таблицы получены путем проведения опроса потребителей окон ПВХ (опрошено 4837 человек). Каждому потребителю была дана возможность оценить определенный вид продукции по десятибалльной шкале (от 0 до 10) по представленным качественным параметрам окон ПВХ.

Производится сопастовление показателей оцениваемого и базового образцов, которое выполняется отдельно по качественным и экономическим показателям. Сопастовление единичных качественных показателей с их базовыми значениями осуществляется по одной из следующих формул:

qi= Pi/Piб ,   (2.1)= Piб/Pi ,  (2.2)

где qi - значение оценки i-го показателя конкурентоспособности товара; Pi - значение i-го показателя оцениваемого товара; Piб - базовое значение i-го показателя.

Рассчитывается групповой показатель конкурентоспособности на базе единичных оценок показателя по формуле:

Iк.п.=∑_(i=0)^n qiai

где Iк.п. - групповой индекс по качественным показателям; qi - значение оценки i-го показателя; a - коэффициент весомости i-го показателя; n - число показателей принимаемых во внимание.

Результаты расчета единичных показателей и группового показателя конкурентоспособности окон ПВХ рассматриваемых производителей (по качественным показателям) произведены в таблицах 2.4 и 2.5 соответственно.

Таблица 2.3 - Исходные данные для оценки конкурентоспособности по качественным показателям

Таблица 2.4 - Расчет единичных показателей конкурентоспособности

Таблица 2.5 - Расчет группового показателя по качественным параметрам для представленной продукции

Из представленных данных таблицы 2.5 видно, что окна ПВХ производства ООО «Мир оконных систем» уступают по качественным параметрам базовому образцу СП «Миг ЛТД». Предприятие также проигрывает в качестве продукции предприятию ЧТПУ «Гришкевич и К» и имеет равное значение с продукцией предприятия ООО «Норвуд».

Для рассматриваемого вида продукции оценивался один экономический показатель конкурентоспособности, в качестве которого использована цена продукции. Для одного показателя коэффициент его весомости составляет 1. Исходные данные для оценки экономического показателя конкурентоспособности окон ПВХ и расчет групповых показателей по экономическим параметрам приведены в таблицах 2.6 и 2.7 соответственно.

Расчет индекса конкурентоспособности по экономическим показателям проводится по формуле:

Iэ.п.= C/Cб,  (2.3)

где Iэ.п. - групповой индекс по экономическим показателям;

C - цена потребления исследуемого товара; Cб - цена потребления базового товара. Цена потребления является сложным показателем и может быть представлена в виде суммы затрат по отдельным ее составляющим показателям. Поэтому на практике расчет группового индекса чаще производится по следующей формуле:

Iэ.п.=∑_(i=0)^n qiai ,  (2.4)

где qi - значение оценки i-го экономического показателя анализируемого товара; ai - доля затрат по отдельным единичным показателям в цене потребления.

Таблица 2.6 - Исходные расчетные данные для оценки экономических показателей конкурентоспособности окон ПВХ

Таблица 2.7 - Расчет групповых параметрических показателей по экономическим параметрам по окнам ПВХ

Расчет группового параметрического показателя по экономическим параметрам произведен путем деления показателей базового образца на показатели анализируемого продукта, так как чем меньше показатель по экономическим параметрам, тем лучше.

Из представленного расчета видно, что по цене окна ПВХ ООО «Мир оконных систем» уступает СП «Миг ЛТД» и ООО «Рекомпласт».

Расчет индекса конкурентоспособности по ассортиментным характеристикам проведен с учетом анализа результатов покупательской оценки привлекательности продукции, в том числе:

ООО «Мир оконных систем» - 0,72; ООО «Рекомпласт» - 0,81; ООО «Норвуд» - 0,84; СП «Миг ЛТД» - 0,9; ЧТПУ «Гришкевич и К» - 0,86.

Индекс по ассортиментным характеристикам для окон ПВХ оцениваемых производителей по отношению к базовому образцу определяется по формулам:

I1 ООО «Мир оконных систем» = Ra/Rb = 0,81/0,9 = 0,9;

I2 ООО «Рекомпласт» = Ra/Rb = 0,72/0,9 = 0,844;

I3 ООО «Норвуд» = Ra/Rb = 0,84/0,9 = 0,933;

I4 ЧТПУ «Гришкевич и К» = Ra/Rb = 0,86/0,9 = 0,955;

Из оценки видно, что потенциальные потребители данной продукции в большей мере доверяют компаниям ЧТПУ «Гришкевич и К» и ООО «Норвуд».

На основе расчета групповых показателей по регламентируемым качественным и экономическим параметрам был рассчитан интегральный показатель конкурентоспособности анализируемыхокон ПВХ по отношению к образцу (таблица 2.8)

Расчет комплексного показателя производится на основе групповых показателей по экономическим и качественным показателям по формуле:

K = I2к.п./Iэ.п. ,  (2.5)

где K - комплексный показатель конкурентоспособности товара по отношению к базовому образцу; Iк.п., Iэ.п. - групповые индексы конкурентоспособности по качественным и экономическим показателям соответственно.

На основе рассчитанного показателя формируется вывод о конкурентоспособности оцениваемого товара. Здесь возможны три случая: если K<1, то анализируемое изделие уступает базовому; если K=1, то конкурентоспособность товаров равная; K>1, то анализируемое изделие превосходит по конкурентоспособности базовый образец.

При отрицательном результате оценки приведенных выше показателей разрабатываются мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции.

Таблица 2.8 - Расчет интегрального показателя конкурентоспособности по каждому предприятию

Как видно из комплексного индекса конкурентоспособности все представленные марки производителей окон ПВХ не совсем конкурентоспособны по отношению к окнам, производимым СП «Миг ЛТД». Однако по отношению к другим производителям окон ПВХ, производство ООО «Мир оконных систем» более конкурентоспособно, т.к. его интегральный показатель больше других оцениваемых фирм.

Использование метода радара при оценке конкурентоспособности продукции позволяет наглядно представить результаты ее сравнительной оценки показателей для рассматриваемых образцов. На рисунке 2.1 представлена лепестковая диаграмма, отражающая результаты проведенной оценки и позволяющая провести их анализ.

Рис.2.1 Оценка конкурентоспособности методом радара

По результатам анализа приведенной диаграммы и проведенной оценки конкурентоспособности продукции предприятия на целевом рынке можно сделать выводы о конкурентной позиции продукции предприятия относительно конкурентов.

2.3 Анализ формирования и реализации инновационной политики предприятия

Для повышения эффективности функционирования организации в условиях освоения инноваций необходимо формирование инновационной политики, которая оказывает существенное воздействие на повышение долгосрочной конкурентоспособности промышленных предприятий, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Основная цель инновационной политики промышленного предприятия состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие организации, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций.

Задачи инновационной политики предприятия заключаются в:

обосновании приоритетов и направлений инновационного развития;

организации инновационных процессов, обеспечивающих эффективное взаимодействие всех субъектов инновационной деятельности;

оценке инновационного потенциала предприятия;

активизации инновационной деятельности;

выборе и реализации инновационных проектов, обеспечивающих повышение эффективности и конкурентоспособности предприятия;

разработке сценариев инновационной деятельности предприятия;

концентрации ресурсов на приоритетных направлениях развития;

реализации других мероприятий, способствующих осуществлению эффективной инновационной деятельности.

Сутью процесса формирования инновационной политики промышленного предприятия является определение направления развития каждого из показателей деятельности организации.

Для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке рекомендуется формирование политики инновационного развития исходя из ресурсно-рыночного подхода. Рыночный подход связан с анализом внешней среды, ресурсный - с анализом сильных и слабых внутренних сторон организации. Оба подхода основаны на маркетинговой теории. Первый сосредоточен на действиях, которые обеспечат успех предприятия в стратегической перспективе, второй - в тактическом периоде.

При рыночной ориентации фирма нацелена на рынки сбыта. Положение предприятия зависит от емкости и качества рынка, вида и масштаба конкуренции, а также от поведения организации на рынке. Основу рыночного подхода составляют знания о взаимосвязях рынка и результатах деятельности предприятия, а также их объективная интерпретация.

При ресурсной ориентации в качестве основного фактора успеха предприятия выступают внутрифирменные ресурсы и грамотное управление ими. Эффективное комбинирование ресурсов позволяет получить конкурентные преимущества, которые влияют на рентабельность. Решающее значение приобретают варианты сочетания ресурсов, которыми не располагают конкуренты.

Рыночный подход ориентирует предприятие на новые продукты, а ресурсный сосредоточен на поиске новых факторов производства. Соответственно для получения конкурентных преимуществ необходимо рациональное сочетание рыночного и ресурсного подходов.

Процедура формирования инновационной политики промышленного предприятия состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение целей и задач инновационной политики. Исходной позицией при разработке инновационной политики предприятия является определение руководством целей и задач организации, в том числе «инновационного кредо», отражающего отношение и приверженность к инновационной деятельности. Целеполагание - важная процедура, поскольку поставленные цели и задачи устанавливают определенные ориентиры инновационного развития организации на заданный период времени. Цель можно определить: как вектор развития организации, либо как требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цели должны быть сбалансированы, поскольку, с одной стороны, они являются ожидаемым результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой - выступают ограничениями для планируемых мероприятий.

Этап 2. Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия. На этом этапе проводится анализ внешней и внутренней среды с диагностикой инновационной проблемной ситуации. Под инновационной проблемной ситуацией (ИПС) понимается объективно обусловленное расхождение между процессами функционирования и развития предприятия, выраженное в противоречии интересов субъектов хозяйствования. Цель диагностики - оценка сложившейся ситуации, определение основных проблем в инновационной сфере и возможностей их решения.

По-мнению П.И. Ваганова, инновация возникает в ответ на потребность в разрешении ИПС, которую нельзя решить иначе, как путем целенаправленного изменения структуры, состава функций, технологий, организации процесса, методов работы и т.д. Для разрешения ИПС необходимо формирование в рамках инновационной системы предприятия специальных организационно-экономических механизмов, создающих условия для осуществления инновационных преобразований.

Этап 3. Синтез полученной информации и определение основных направлений инновационной деятельности. После осуществления анализа и диагностики инновационной проблемной ситуации разрабатывается общая концепция инновационной политики промышленного предприятия. Для этого необходимо осуществить синтез полученной информации и определить основные направления инновационной политики.

Можно выделить следующие направления инновационной политики промышленного предприятия: политику НИОКР; политику внедрения и адаптации нововведений.

Политика НИОКР связана с проведением предприятием исследований и разработок. Она определяет характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Политика адаптации нововведений относится к системе обновления производства и вывода продуктов на рынки.

Этап 4. Оценка инновационного потенциала предприятия. К началу этого этапа известны основные направления инновационной политики, следуя которым предприятие будет развиваться в соответствии с поставленными целями, состоянием внешней и внутренней среды. Чаще всего одновременно осуществить различные направления политики инновационного развития не представляется возможным в силу многих причин. Например, некоторые направления могут быть взаимоисключающими, другие - не подходить по социальным причинам, третьи - могут потребовать огромного количества ресурсов и т.д.

Поэтому, разделив направления инновационной политики, необходимо из имеющегося множества выбрать наиболее оптимальный вариант. Выбор зависит от величины инновационного потенциала предприятия.

Этап 5. Формирование «инновационного портфеля». Необходимость формирования портфеля обусловлена тем, что промышленное предприятие, развивающееся в соответствии с выбранным направлением инновационной политики, может реализовывать несколько взаимосвязанных инновационных проектов, осваивать и внедрять дополняющие друг друга новшества.

Портфель новшеств представляет собой перечень оформленных результатов фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в виде изобретений, открытий, патентов, рационализаторских предложений, ноу-хау, подлежащих продаже или использованию на предприятии. Портфель новшеств удобно рассматривать в табличной форме с указанием наименования, вида, идеи новшества, уровня новизны, разработчика, сроков и затрат на внедрение, ожидаемого эффекта от продажи.

Этап 6. Формулировка инновационной политики. После формирования «инновационного портфеля» необходимо окончательно сформулировать инновационную политику промышленного предприятия. При этом общее руководство разработкой инновационной политики осуществляет временная творческая группа или центр инновационного развития предприятия, в состав которых входят представители основных подразделений организации.

По мнению С.В. Ильдеменова результаты совместной работы удобно представлять в табличной форме, содержащей следующие разделы: основные особенности работы предприятия, нацеленного на реализацию собственной инновационной политики; краткая характеристика управления организацией; существенные изменения и тенденции развития предприятия за последние 3 года; наличие перспективных технологий, имеющихся в наличии и требующихся предприятию; комплексный SWOT-анализ; стратегические цели на ближайшие три года; резервы повышения эффективности; ключевые проблемы и возможные направления их решения.

Особое внимание следует уделить мероприятиям по совершенствованию организационного обеспечения инновационной деятельности. Это относится к разработке внутренних стандартов:

о порядке формирования и реализации инновационной политики;

о деятельности центров инновационного развития;

о порядке подачи и регистрации инновационных предложений;

о критериях оценки и конкурсном порядке рассмотрения инновационных проектов комиссией промышленного предприятия;

о фонде материального поощрения сотрудников за результативные инновационные предложения.

При этом на любом этапе разработки инновационной политики может осуществляться обратная связь с предыдущими стадиями с целью уточнения и корректировки результатов ранее выполненных процедур. Формирование инновационной политики на постоянной основе создаст задел для непрерывного осуществления инновационных процессов, позволит более эффективно распределять ресурсы между различными направлениями деятельности и обеспечит повышение конкурентоспособности промышленного предприятия в долгосрочной перспективе на базе инновационного развития.

2.4 Результаты анализа

Я считаю, что для формирования инновационной политики предприятие ООО «Мир оконных систем» уже сейчас должно начать активное сотрудничество с непосредственными потребителями стройматериалов по нетрадиционным технологиям. Основная цель инновационной политики ООО «Мир оконных систем» состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие организации, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций. Которые, в свою очередь, должны продвинуть ООО «Мир оконных систем» не только в гонке конкурентоспособности среди других фирм на территории Республики Беларусь, но и за ее пределами.

Ориентируясь на комплексный индекс конкурентоспособности видно, что все представленные марки производителей окон ПВХ не совсем конкурентоспособны по отношению к окнам, производимым СП «Миг ЛТД». Однако по отношению к другим производителям окон ПВХ, производство ООО «Мир оконных систем» более конкурентоспособно, т.к. его интегральный показатель больше других оцениваемых фирм.

Подводя итог вышеописанному анализу можно заметить, что ООО «Мир оконных систем» является весьма успешной организацией с экономической и конкурентоспособной стороны. Из приведенных данных видно, что в 2012 году выручка от реализации продукции выросла по сравнению с 2010 годом на 3718 млн.руб. (154,23%) и составила 10574 млн. руб. Прибыль от реализации в 2012 году выросла относительно 2010 года на 204 млн.руб. (151,00%) и составила 604 млн.руб. Это связано с опережением роста величины выручки над ростом себестоимости продукции. Прибыль отчетного периода выросла на 250 млн.руб. (170,62%) и составила 604 млн.руб., что является хорошей стартовой платформой для дальнейшего улучшения предприятия и внедрения инноваций.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ КОНКУРЕНТНУЮ ПОЗИЦИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

3.1 Конкретные предложения по обеспечению конкурентной позиции предприятия и формированию инновационной политики предприятия

Одной из белорусских научно-производственных компаний, специализирующейся на химии композиционных материалов, разработан и находится в стадии реализации инновационный проект по производству композиционных материалов из армированных термопластов методом протяжки.

Предприятие ООО «Мир оконных систем» выступило воплотителем ноу-хау. Согласно сообщению, на сегодняшний день практически весь комплекс организационных и подготовительных работ завершен, а запуск производственного процесса запланирован на март-апрель 2015 года. Первым серийным изделием анонсирована стеклопластиковая арматура.

В настоящее время параллельно продолжается активная работа в области разработок и изысканий для других изделий профильного типа, широко используемых в строительстве, в том числе ребер жесткости для поливинилхлоридных окон, конструкции парников и навесов, которые могут составить серьёзную конкуренцию распространённым нынче алюминиевым профилям и металлическому армированию.

Данные разработки будут выгодно отличаться от выпускаемых сегодня аналогов, обладая следующими преимуществами:

устойчивостью к химически агрессивным средам;

отсутствие влагопоглощения;

абсолютная диэлектричность;

легковесность;

по прочности и физико-механическим свойствам сопоставима с существующими аналогами;

высокие потребительские свойства и качество;

конкурентоспособная цена.

Для этого предприятие ООО «Мир оконных систем» уже сейчас начало активное сотрудничество с непосредственными потребителями стройматериалов по нетрадиционным технологиям. Взаимодействие с перспективными клиентами даёт возможность:

Предприятию - получить важную информацию о внешнем виде изделия, его свойствах и особенностях;

Партнерам - приобрести уникальную возможность получить изделие, отвечающее их индивидуальным запросам, которое будет способствовать снижению себестоимости продукции или услуг и повышению их качества, а в итоге - усилению позиции на рынке на фоне конкурентов.

Сегодня промышленный мир всё более широко начинает внедрять применение профильных изделий из так называемых композиционных материалов. Не секрет, что многие отрасли строительной индустрии обязаны выходу на качественно новый уровень, благодаря замене многих видов традиционных стройматериалов. Помимо этого, в ряде случаев композиты не имеют аналогов. Беларусь на сегодняшний день не может похвастаться глобальным использованием композиционных технологий при производстве строительных материалов из-за высокой стоимости оборудования и сырьевых материалов, что делает продукт неконкурентоспособным на рынке. Поэтому внедрение ООО «Мир оконных систем» новой технологии может сделать решительный прорыв белорусского рынка в этом направлении, а также глобально повлиять на производство окон.

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложения

Для функционирования системы производства по инновационной технологии, ООО «Мир оконных систем» необходимо оснастить 10 рабочих мест техническими модулями и установить плавильно-прокатный стан для производства композиционных материалов из армированных термопластов методом протяжки. При правильном проведении внедрения компания может добиться действительно значимых результатов.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать капитальные затраты, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность.

Расчет капитальных затрат

В капитальные затраты по внедрению инноваций входят следующие статьи затрат:

·        расчет затрат на приобретение;

·        расчет затрат на установку и настройку;

·        расчет затрат на обучение работников;

В ООО «Мир оконных систем» необходимо автоматизировать 10 рабочих мест. Исходя из этого, необходимо закупить 10 технических модулей для каждого рабочего места стоимостью 3,5 млн.руб. каждый.

Затраты на закупку составят: 3,5×10=35 млн.руб. Установка технических модулей будет производиться на рабочих местах, которые уже установлены и используются на предприятии, будет произведена закупка одного плавильно-прокатного стана с требуемой прокатной динамикой. Стоимость стана составляет 13,6 млн. руб.

Расчет затрат на установку и настройку модернизаций

Для расчета по настройке всего цикла производства для 10 рабочих мест использовались следующие данные: 1 час работы наладчика технического модуля составляет 36,3 тыс.руб., в среднем на настройку модуля на одном рабочем месте необходимо 4 часа. Исходя из этого на настройку всей системы модулей необходимо:

36,3 × 4×10 = 1,45 млн.руб.

Для установки и наладки плавильно-прокатного стана необходимо затратить 24 часа времени. Оплата одного часа работы составляет 100000 тыс.руб. Соответственно затраты составят:

100000 × 24 = 2,40 млн.руб.

Расчет затрат на обучение работников

Работе с техническим модулем необходимо обучить 10 работников. Стоимость обучающих курсов составляет 5,0 млн.руб., курсы будут проводиться сотрудниками компании - поставщика в течение 1 недели на предприятии ООО «Мир оконных систем» одновременно могут обучаться 10 человек.

В таблице 3.1 представим итоговые данные по расчету единовременных (капитальных) затрат на внедрение модернизаций в течение 2012 года.

Таблица 3.1 - Сводная таблица единовременных (капитальных) затрат, млн.руб.

Следовательно, общая сумма единовременных затрат составляет 57,45 млн. руб.

Расчет эксплуатационных затрат. В эксплуатационные затраты по обслуживанию плавильно-прокатного стана входят следующие статьи затрат:

·        расчет затрат на оплату труда оператора;

·        расчет амортизационных отчислений;

·        расчет затрат на электроэнергию;

·        расчет затрат на обслуживание плавильно-прокатного стана компанией разработчиком;

·        затрат на приобретение аксессуаров.

Расчет затрат на оплату труда оператора. Затраты на оплату труда оператора определяем исходя из данных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Исходные данные для расчета оплаты труда оператора

Тогда затраты на оплату труда определим по следующим формулам:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч,      (3.1)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (3,8+ 3,8 × 0,2) × 12 × 1 = 54,72 млн.руб.

Определим начисления на заработную плату:

Нфсзн - отчисления в фонд социальной защиты населения − 34 %.

Нфсзн = 54,72 × 0,34= 18,6 млн.руб.;

Ндр - отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,9%

Ндр = 54,72 × 0,9/100 = 0,5 млн. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 18,6 + 0,5 = 19,1 млн. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт=54,72+19,1= 73,82 млн.руб.

Расчет затрат на электроэнергию.

Произведем расчет затрат на электроэнергию. Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

Зэл = Ц × М × t × Фэ × N,     (3.2)

где Ц - стоимость 1 кВт электроэнергии (1140 руб.),

М - потребляемая мощность стана (0,55 кВт),

t - время работы в день (8ч),

Фэ - годовой фонд времени (264 дней).

N - количество тех. модулей (10 модулей).

Зэл = 1140 × 0,55 × 8 × 264 ×10= 13,24 млн. руб.

Расчет амортизационных отчислений

Расчет амортизационных отчислений производится только на приобретение , стоимость которого составляет 13,6 млн. руб.

За = Кп × На,      (3.3)

где За - сумма амортизационных отчислений,

На - норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 25 % в год, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 13,6 × 0,25 = 3,4 млн.руб.

Расчет затрат на обслуживание плавильно-прокатного стана компанией разработчиком.

Дополнительные текущие затраты представим в таблице 3.3. Данные затраты были предоставлены компанией производителем программного обеспечения.

Таблица 3.3 - Расчет текущих затрат на обслуживание плавильно-прокатного стана компании разработчика, млн. руб.

Расчет затрат на приобретение аксессуаров

Затраты на аксессуары (Зак) рассчитываются по формуле 3.4:

Зак = Зб+Зк+Зд+Зпр,    (3.4)

где Зб - затраты на приобретение резцов (3 упаковки по 56000 за штуку);

Зк - затраты на приобретение защ. экранов (2 экрана по 210000);

Зпр - прочие затраты на аксессуары (100500 руб.).

Зак (год) = 56 000 × 3 + 210 000 × 2 + 100500 = 688 500 руб.

Итого эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию плавильно-прокатного стана составят (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию плавильно-прокатного стана, млн. руб.

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию плавильно-прокатного стана составят 100,15 млн.руб.

Прирост годовой прибыли определяется как разница между доходами (выручкой от реализации), за вычетом НДС, себестоимости и эксплуатационных затрат.

Пр = В -НДС -С-ЭР,    (3.5)

где Пр - прибыль от реализации продукции, млн.руб.;

В - годовая выручка, млн.руб.;

НДС - налог на добавленную стоимость, млн.руб.;

С - себестоимость, млн.руб.;

ЭР - общие эксплуатационные затраты, млн.руб.

Налог на добавленную стоимость составляет 20% выручки и рассчитывается по формуле 3.6:

НДС = В × 20/120,       (3.6)

НДС = 696 × 20/120 = 116 млн.руб.

Получаем Пр:

Пр = 696 -116 - 69,6- 100,15 = 410,25 млн.руб.

Экономический эффект составил: 57,45+410,25 =467,7 млн.руб.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль. Далее рассчитаем чистую прибыль по формуле 3.7:

ЧП = Пр - НП,    (3.7)

где ЧП - чистая прибыль;

НП - налог на прибыль (18% от прибыли от реализации), тыс.руб.

НП = 467,7 × 0,18 = 84,19 млн.руб.

ЧП = 467,7 - 84,19 = 383,51 млн.руб.

Чистая прибыль составит 383,51 млн.руб.

Далее для расчета эффективности внедрения данной инновации на предприятии составим проект. При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости.

Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам. Норма дисконта (Е) берется из расчета ставки ОАО «Беларусбанк» по кредиту (40%). Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

Рассчитаем срок окупаемости капитальных вложений. Капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных отчислений.

Сумма этих двух показателей даст чистый финансовый поток ЧФП, млн. руб.

Далее рассчитаем чистый финансовый поток от реализации проекта по формуле 3.8:

ЧФП = ЧП + Зо,           (3.8)

где ЧФП - чистый финансовый поток,

Зо - амортизационные отчисления.

ЧФП = 383,51 + 3,4= 389,01 млн.руб.

Статический срок окупаемости мы находим по формуле 3.9:

Т = КЗ/ЧФП,       (3.9)

где КЗ - это капитальные затраты,

ЧФП - чистый финансовый поток.

Т = 57,45/ 389,01 » 0,15 года.

0,15×12=1,77

Приведем годовой прирост прибыли и амортизации к начальному периоду. Чистый дисконтируемый финансовый поток ЧДФП определяется по формуле (3.10):

ЧДФП = (Пч+А) × Lt ,  (3.10)

где Lt - коэффициент дисконтирования.

ЧДФП = 389,01 × 1 = 389,01 млн.руб.

Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле (3.11):

= 1 / (1 + i)t ,  (3.11)

где i - годовая ставка дисконтирования, равная 0,28;

t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования (0,28) и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Lt = 1 / (1 + 2,8)0 = 1;= 1 / (1 + 0,28)1 = 0,78;= 1 / (1 + 0,28)2 = 0,61;

Lt = 1 / (1 + 0,28)3 = 0,48;

Lt = 1 / (1 + 0,28)4 = 0,37;= 1 / (1 + 0,28)5 = 0,29;= 1 / (1 + 0,28)6 = 0,23;= 1 / (1 + 0,28)7 = 0,18.

Чистый финансовый поток в квартал = 389,01 / 4 = 77,25 млн.руб.

В таблице 3.5 представим расчет эффективности внедрения проекта.

Таблица 3.5 - Расчет эффективности внедрения проекта, млн.руб.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта.

ЧДД = ∑(Sn - Cn) × 1/(1+i),  (3.12)

где Sn - результаты (доходы) на n-ом шаге расчета;

Cn - затраты на n-ом шаге расчета;

i - ставка (норма) дисконта.

Таким образом, ЧДД проекта равен 169,66 млн.руб., что является хорошим показателем для это вида проекта. Так как ЧДД больше нуля - проект внедрения инновации эффективен. Затраты на внедрение программного продукта окупятся во втором квартале 2013 г.

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществление проекта), за пределами которого интегральный эффект (ЧДФД) становится не отрицательным. Иными словами это - период времени (2013 - 2014 гг.), после которого первоначальные вложения и другие затраты покрываются суммарными результатами его осуществления.

Срок окупаемости определяется с использованием дисконтирования, чистый дисконтированный финансовый поток в 1 квартале (2013 г.) находится в минусе (-57,45 млн. руб.), зато в 2 квартале 2013 г. проект окупится (2,81 млн. руб.), и будет приносить прибыль от внедрения инновации. Проект окупится через 1,05 кв., и в дальнейшем будет приносить прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность организации складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном счете, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабук, И. М. Экономика предприятия: учеб.пособие / И. М. Бабук. - Минск: ИВЦ Минфина, 2006. - 327 с.

. Бабук, И.М. Экономика предприятия: практикум / И. М. Бабук, С. Н.

Матвеева, Н. В. Комина; под ред. И.М. Бабука. - Минск: ИВЦ Минфина, 2006. - 158 с.

. Герасимова, В.И. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / В.И. Герасимова, Г.Л. Харевич. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ.Беларусь, 2008. - 350 с.

. Головачев, А. С. Экономика предприятия: учеб.пособие: в 2-х ч./ А. С. Головачев. - Минск: Выш. шк., 2008. - Ч. 1. - 447 с.

. Русак, Е.С. Экономика предприятия: учеб.-метод. пособие / Е.С. Русак, Е.И. Сапѐлкина. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.

. Русак, Е.С. Экономика предприятии: практикум / Е.С.Русак, Е.И. Сапѐлкина, В.И. Трунин, А.Д. Луцевич, Н.И. Малаш. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. - 97 с.

. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савцикая.. - М.: ИНФРА, 2009. - 5-е изд. перераб. и доп-536 с.

. Сапѐлкина, Е.И. Экономическая диагностика предприятия: учеб.-метод.пособие / Е.И. Сапѐлкина. - Минск: Акад.упр.при Президенте Респ.Беларусь, 2007. - 38 с.

. Сергеев, И. В. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов / И.В. Сергеев. - М.: Проспект, 2007. - 553 с.

. Теория и методология экономического анализа / В.И. Герасимова, А.Ю. Побединская, Г.Л. Харевич. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - 95 с.

. Экономический анализ хозяйственной деятельности / В.И. Герасимова, Г.Л. Харевич. - Минск: Право и экономика, 2008. - 516 с. - (Серия «Высшая школа бизнеса»).

12. <http://www.dissercat.com/content/formirovanie-innovatsionnoi-politiki-predpriyatii-na-primere-predpriyatii-pishchevoi-promysh>

. <http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/24.htm>