Аналіз системи фінансового контролінгу на ПАТ 'ПЛАЗ'

Аналіз системи фінансового контролінгу на ПАТ 'ПЛАЗ'

Реферат

Курсова робота складається зі вступу, трьох розділів, що включають в себе 9 підрозділів, висновків, додатків, списку використаних джерел. Робота містить: 8 таблиць, 6 рисунків, 2 формули, 1 додаток; список використаних джерел становить 70 найменувань.

Об’єкт дослідження - організаційно-економічні складові діяльності управлінського апарату підприємства.

Метою курсової роботи є обґрунтування теоретичних підходів і надання практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності системи фінансового контролінгу.

В роботі використані методи: групування і порівняння, спостереження, абстрактно-логічний, конкретизування, аналіз і синтез, аналогій та моделювання.

В ході дослідження розкрито економічну сутність, функції та задачі системи фінансового контролінгу; установлено особливості організаційної побудови системи фінансового контролінгу підприємства та її основні елементи і визначити місце контролера в управлінні підприємством; узагальнено елементи інформаційного забезпечення прийняття рішень у системі фінансового контролінгу на підприємстві; розроблено механізм реалізації функцій фінансового контролінгу в управлінні сучасним підприємством; запропоновано рекомендації щодо підвищення ефективності системи бюджетування та інформаційного забезпечення обліку, аналізу і контролю в системі фінансового контролінгу.

ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ, БЮДЖЕТУВАННЯ, УПРАВЛІННЯ, ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ, ФІНАНСОВИЙ АНАЛІЗ, КОНТРОЛЕР, КООРДИНАЦІЯ.

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи фінансового контролінгу на підприємстві

.1 Функції та задачі фінансового контролінгу

.2 Концепція фінансового контролінгу на сучасному етапі розвитку

економіки

Розділ 2. Аналіз системи фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ”

.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ “ПЛАЗ”

.2 Аналіз процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Розділ 3. Удосконалення системи фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ”

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

фінансовий контролінг бюджетування

Відчутний вплив динамічних змін в економічному середовищі, поступова глобалізація та підвищення конкурентного тиску на етапі трансформації економіки України потребують нових підходів до управління підприємством та створення такої інформаційної системи, яка б забезпечувала менеджмент якісними і вчасними даними для прийняття ефективних управлінських рішень.

Упровадження фінансового контролінгу як принципово нової концепції управління дозволяє підвищити рівень координованості процесів бюджетування, обліку, аналізу і моніторингу, що забезпечить підвищення якості управлінських рішень та ефективності системи управління сучасного підприємства в цілому. Лише комплексний характер спостереження за всіма блоками господарської та фінансової діяльності може забезпечити інформацією про реальне становище підприємства і тенденції, що сприяють зміцненню або послабленню позицій підприємства в економічному середовищі. Отримання такої інформації потребує відповідного інструментарію та методики його використання. Набутий досвід вимагає переходу до нової якості управління, що було б адекватною відповіддю тим загрозам й ризикам, що генерує по відношенню до підприємств ринкове середовище і його динамічні перетворення.

Вагомий внесок у розвиток теоретичних та практичних питань контролінгу в цілому, окремих його аспектів та сфер, зробили такі вітчизняні та зарубіжні вчені: Ю.П. Аніскін, І. Ансофф, Й. Вебер, С.Ф. Голов, В.Г. Герасимчук, А. Дайле, Н.Г. Данілочкіна, О.М. Деменіна, Л.Є. Довгань, Р. Ентоні, О.М. Кармінський, О.В. Коваленко, С.В. Козаченко, І.М. Крейдич, П.В. Круш, Е. Майєр, Р. Манн, В.Я. Нусінов, О.І. Орлов, С.Н. Петренко, Н.Ю. Петрусевич, М.С. Пушкар, Я.В. Соколов, О.П. Степанов, Д.М. Стеченко, Л.О. Сухарева, О.О. Терещенко, Є.А. Уткін, Х. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, О.Г. Чумаченко, Г.К. Яловий та ін.

Водночас поза увагою більшості вчених залишаються окремі питання фінансового контролінгу, наприклад осмислення методологічних та методичних аспектів координації бюджетування, обліку, контролю й аналізу діяльності підприємства в системі прийняття управлінських рішень на основі реалізації механізму фінансового контролінгу; недостатньо обґрунтованими залишаються питання щодо механізму його реалізації в умовах трансформації економіки України; відсутність однозначного підходу до визначення економічної сутності фінансового контролінгу, його основних функцій і завдань; значна кількість досліджень з питань фінансового контролінгу сконцентрована на безумовно важливих, але локальних питаннях, контролінг розглядається як окремий елемент бюджетування, управлінського обліку або діагностики фінансово-економічного стану підприємства. Висновкам і рекомендаціям, які вони містять, бракує елементів системності. Курсова робота є однією зі спроб усунути цей недолік, що зумовлює своєчасність та актуальність теми даного дослідження.

Метою курсової роботи є обґрунтування теоретичних підходів і надання науково-методичних рекомендацій щодо підвищення ефективності системи фінансового контролінгу.

Відповідно до мети в курсовій роботі поставлено такі завдання:

-   розкрити економічну сутність, функції та задачі системи фінансового контролінгу;

-       установити особливості організаційної побудови системи фінансового контролінгу підприємства та її основні елементи і визначити місце контролера в управлінні підприємством;

-       узагальнити елементи інформаційного забезпечення прийняття рішень у системі фінансового контролінгу на підприємстві;

-       розробити механізм реалізації функцій фінансового контролінгу в управлінні сучасним підприємством.

Об’єкт дослідження - організаційно-економічні складові діяльності управлінського апарату підприємства.

Предмет дослідження - сукупність теоретичних і практичних положень формування системи фінансового контролінгу на підприємстві.

Для досягнення поставленої в роботі мети використовувалися наступні методи: історико-економічний - при аналізі еволюції поглядів на місце та роль контролінгу в управлінні підприємством; метод логіко-структурних схем - для з’ясування ролі, місця і функцій системи контролінгу в процесі управління господарською діяльністю підприємства; статистично-економічний і порівняльний аналіз - для аналізу сучасного стану підприємства; спостереження - для вивчення стану планування, обліку та аналізу на підприємстві; структурно-функціональний - при встановленні особливостей організаційної побудови системи фінансового контролінгу підприємства; методи інвестиційних розрахунків - для розробки методики оцінки ефективності впровадження системи контролінгу на підприємстві, методи імітаційного моделювання, порівняльного аналізу, статистичного оцінювання експериментальних даних; графічний метод - для наочного подання статистичного матеріалу та схематичного зображення ряду теоретичних і практичних положень дослідження; абстрактно-логічний - для аналітичного узагальнення і формулювання висновків.

Курсова робота складається зі вступу, трьох розділів, що включають в себе 9 підрозділів, висновків, додатків, списку використаних джерел. Обсяг роботи складає 60 сторінок. Робота містить: 8 таблиць, 6 рисунків, 2 формули, 1 додаток; список використаних джерел становить 70 найменувань.

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи фінансового контролінгу на підприємстві

.1 Функції та задачі фінансового контролінгу

В сучасних умовах ефективне управління підприємством вимагає створення такої інформаційної системи, яка забезпечує якісні, надійні та своєчасні дані для прийняття рішень, що призвело до підвищення ролі контролінгу як складової системи управління підприємством. В період трансформації умов господарювання відбувається зміна концепції, парадигми управління, що передбачає зміну цілей і завдань підприємства, систем забезпечення прийняття ефективних рішень. Ефективність функціонування системи управління підприємством характеризує передусім ступінь досягнення цілей підприємства та вирішення конкретних оперативних і стратегічних задач. Для прийняття ефективних управлінських рішень потрібно систематизувати значний обсяг інформації з бухгалтерського обліку, контролю та аналізу. Саме передумови вирішення цих задач і привели до того, що в світовій економічній практиці з’явився контролінг як процес, здатний поєднати функції обліку, контролю і аналізу для здійснення ефективного управління економічною інформацією підприємства.

Контролінг - це явище в теорії та практиці сучасного управління, що виникло на стику економічного аналізу, планування, управлінського обліку і менеджменту [2, 5, 19, 24, 31, 41, 48-50, 57, 67].

Є думки про те, що поняття “контролінг”, має англійські лінгвістичні корені, вперше почало використовуватись в межах німецької школи ділового адміністрування і при своєму народженні найбільшою мірою відповідало українському слову “координування”. На даний час у зв’язку з низкою причин, пов’язаних передусім з розвитком інформаційних систем, поняття контролінгу все більше наближається до значень “керування, регулювання, управління” і відображає нову концепцію управління, породжену практикою сучасного менеджменту [22, 49].

Новий механізм управління потребує нових підходів, одним з яких є контролінг, що виник на межі поєднання економічного аналізу, планування, управлінського обліку та менеджменту. Контролінг передбачає поєднання теорії прийняття рішень, математичного моделювання, теорії систем, інформаційного та організаційного моделювання [19, 21, 40, 47, 60].

В сучасній економічній літературі існують різні підходи до трактування поняття контролінг. Його класифікують як систему управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства [24, с. 15] і як систему управління прибутком підприємства [47, с. 12], як процес оволодіння економічною ситуацією на підприємстві, де кожен менеджер несе відповідальність за організацію контролінгу [32, с. 24]. Контролінг деякі науковці розуміють, як систему, що орієнтована на виявлення слабких місць в діяльності підприємства [19, 47, 75], а також система забезпечення життєдіяльності фірми [2, с. 143]. Контролінг - це управління через поєднання цілей [2, 24, 31]. С.Ф. Голов визначає контролінг як синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення різних підходів при здійсненні фінансового і стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства [16, с. 42]. Пушкар М.С. визначає його як систему перевірки того, наскільки успішно підприємство просувається до своєї мети. Метою контролінгу є підтримання ефективного функціонування підприємства [49, с. 9].

Задачі контролінгу формулюють як процес контролю (керівництва) за процесом управління [1, 14, 36]. Функції контролю управлінським процесом є необхідною умовою, з цієї точки зору поняття контролінгу не тотожне поняттю координації процесу управління. За таких умов контролінг орієнтований на створення передумов для планування, координації та моніторингу [38, 61, 65, 74]. Проте не варто зводити задачі контролінгу до контролю над системою контролю.

Перед контролінгом стоїть завдання підготовки та надання необхідної управлінської інформації для того, щоб орієнтувати систему управління на прийняття ефективних та обґрунтованих управлінських рішень. Відповідно основна задача фінансового контролінгу складається в підтримці керівництва підприємства, що відображається у виконанні функцій консультацій та обслуговування, підготування прийняття та реалізація управлінських рішень у сфері фінансів.

Варто відзначити, що контролінг та реалізований в його рамках управлінський облік несуть в собі мету оптимізації економічної діяльності підприємства орієнтований в часі як на майбутній так і на теперішній, на відміну від фінансового обліку націленого на фіксацію даних минулого та теперішнього часу і виконуючого функцію контролю.

Таким чином, враховуючи поставлені перед підприємством цілі і завдання фінансовий контролінг виконує наступні функції: координація управлінської діяльності; інформаційна та консультаційна підтримка управлінських рішень у сфері фінансів; створення та забезпечення функціонування загальної інформаційної системи управління фінансами підприємства; забезпечення раціональності управлінського обліку.

Пушкар М.С. стверджує: “Система контролінгу ґрунтується на комплексі стратегічних наукових дисциплін - прогнозуванні, плануванні, маркетингу, обліку, статистиці, аналізі та менеджменті” [49, с. 12].

Система контролінгу поширюється на усі сфери діяльності підприємства, визначає центри відповідальності та організовує наступні елементи управління: системи планування та бюджетування, що формуються на підставі центрів відповідальності; системи управлінського обліку, що побудована на підставі центрів відповідальності та їх бюджетів; системи стратегічного управління, що побудована на аналізі факторів формування доходів і витрат підприємства; систему документообігу (інформаційних потоків), що дозволяє оперативно фіксувати факти господарської діяльності і їх вплив на фінансово-економічний стан підприємства за місцями їх виникнення та центрами відповідальності; моніторинг та аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства; виявлення причин відхилення та формування адекватних управлінських дій.

Для визначення сутності і задач функцій фінансового контролінгу в системі управління фінансами сучасного підприємства необхідно навести їх в узагальненому вигляді: 1. Функція планування (бюджетування), котра використовується як базова при визначені основних короткострокових та довгострокових задач в діяльності підприємства. Метою цієї функції є обробка інформації для складання і координації планів і бюджетів різного призначення, це створення виробничих планів, планів буту продукції та багатьох інших. 2. Обліково-аналітична функція, котра використовується для фіксації, вимірювання і оцінки господарських фактів в діяльності підприємства, що виникають на шляху до поставленої підприємством мети. 3. Контрольно-аналітична функція, до задач якої входить визначення основних підконтрольних величин, порівняння планових і фактичних показників, виявлення відхилень, негативних явищ та їх причин, встановлення допустимих меж відхилень, розробка заходів по зниженню впливу негативних факторів, запобігання впливу цих факторів у подальшій діяльності підприємства. 4. Інформаційна функція, суть якої є результатом оброки величезних за обсягом, змістом і якістю даних для трансформації їх в ефективну контролінгову інформацію, для передачі її керівництву, а також формування системи забезпечення інформацією щодо зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства. 5. Управлінська функція, координація зусиль кожного підрозділу підприємства і адміністративного (управлінського) апарату для досягнення цілей і задач, які ставить підприємство для себе у виробничий, фінансовій та управлінській діяльності, а також оптимізація взаємозв’язків та залежностей інформаційних потоків між усіма основними управлінськими підрозділами для забезпечення можливостей отримання повної і якісної інформації для прийняття ефективних управлінських рішень. Управлінська функція є найбільш важливою і реалізується вона завдяки іншим функціям (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Контролінг в межах управлінських задач підприємства

Фактично всі автори сходяться в думках, що в залежності від реальних умов діяльності підприємства функції контролінгу, ступінь їх прояву та ефективність використання залежить від таких факторів як: розміри підприємства; виду діяльності; кваліфікації управлінського персоналу; фінансового стану підприємства; розуміння керівництвом ролі і значення контролінгу та багатьох інших факторів [2, 19, 47].

Сучасний розвиток фінансового контролінгу в світовій практиці управління відбувається в умовах посилення ринкової орієнтації підприємства, що призводить до зростання значення управління і якісного перевороту в структурах і методах управління, як до фактору зростання конкурентоспроможності підприємства. Динамічно відбувається процес трансформації та інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, планування та контролю в єдину систему отримання, обробки інформації та прийняття на її основі управлінських рішень, в систему управління підприємством, орієнтовану на досягнення оперативних та стратегічних цілей.

Важливою на даному етапі розвитку контролінгу є інтеграція методів контролінгу з метою досягнення кількісних та якісних цілей підприємства, у зв’язку з чим говорять про подвійний характер концепції контролінгу: якісна орієнтація та кількісна орієнтація концепції контролінгу.

Інтегрованість системи контролінгу передбачає кооперацію представлених двох підходів з метою підвищення ефективності функціонування системи, що, в свою чергу, передбачає оптимальну інтеграцію стратегічного та фінансового аспектів контролінгу та їх інструментів.

Для дослідження тенденцій розвитку функцій та задач контролінгу доцільним є вивчення сучасних поглядів вітчизняних та зарубіжних економістів-науковців щодо функцій фінансового контролінгу на промисловому підприємстві. Згідно з роботами [4, 7, 39, 55, 60], до сучасних функцій та задач контролінгу належать такі: - облік; - підтримка процесу планування; - контроль за виконанням планів; - забезпечення керівництва аналітичною інформацією, необхідною для прийняття рішень; - виявлення відхилень в реалізації планових завдань та розробка рекомендацій для керівництва щодо ліквідації негативних відхилень; - розробка рекомендацій щодо проведення спеціальних досліджень для збору додаткової інформації стосовно змін внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Мета фінансового контролінгу - інформаційна підтримка управлінських рішень для підвищення їх якості. В свою чергу, якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і забезпечують реальність його реалізації [58, 65, 67]. Фінансовий контролінг пов’язує результати аналізу відхилень зі всіма рівнями та площинами процесу прийняття рішень.

Контролінг відіграє важливу роль при формуванні та координації планів підприємства, при їх організаційному втіленні, контролює і керує процесом виробництва, координує і концентрує інформаційні потоки і пропонує напрями вдосконалення системи цілей підприємства.

Завдяки наявності зворотного зв’язку в системі контролінгу, що забезпечує процес управління підприємством інформацією про відхилення, існує можливість координації процесу планування та реалізації діяльності підприємства для досягнення цілей.

Важливим є усвідомлення відмінностей системи контролінгу порівняно з традиційною системою планування і контролю, що існувала в умовах планової економіки. Визначальний вплив на діяльність підприємства здійснювали завдання вищої організації. Саме вони визначали процес планування, реалізації та контролю на підприємстві. Слід зазначити, що завдяки контролю виявлялися відхилення, виявлення та покарання винних у недосягненні планових показників. Через надмірну централізацію управління за умов планової економіки не було можливості врахування впливу факторів зовнішнього середовища на процеси планування та реалізації діяльності підприємства.

Поняття інформаційної системи зі зворотним зв’язком є основою для створення базової структури, що інтегрує різні сторони процесу управління. Інформаційна система зі зворотним зв’язком існує там, де навколишнє середовище призводить до прийняття рішення, що викликає дію, яка, в свою чергу, впливає на навколишнє середовище, а, отже, на майбутні рішення. Все, що ми робимо як індивідууми, як підприємство або як суспільство, здійснюється у тому ж контексті інформаційної системи зі зворотним зв’язком [6, 35, 75].

У будь-якій інформаційній системі зі зворотним зв’язком завжди використовується доступна інформація про минуле, як основа для прийняття рішень щодо майбутніх дій. Однак, інформації про минуле недостатньо для прийняття адекватних управлінських рішень, тому важливу роль у процесі прийняття рішень відіграє прогнозування.

В цілому всю інформацію, необхідну для функціонування системи контролінгу, можна розділити на дві основні групи: - вхідну-планову (директивну, нормативну, прогнозовану, довідкову тощо), на основі якої розробляються варіанти планів робіт з реалізації програми і здійснюється вибір варіанта, найбільш близького до оптимального; - звітну, що надходить в порядку зворотного зв’язку, на основі якої вирішуються задачі фінансового управління ходом виконання програми.

Загальне уявлення про систему управління підприємством як про інформаційну систему зі зворотним зв’язком важливе тому, що така модель характеризує поведінку системи в цілому, яка не може бути виявлена при дослідженні окремих частин системи. До того часу, поки всі частини системи не будуть узгоджені, загальні результати виявляться неповноцінними, навіть якщо окремі частини системи управління є ефективними.

У літературних джерелах розрізняють в основному стратегічний та оперативний контролінг [3, 20, 30, 34, 69, 71]. При цьому вважається, що стратегічний та оперативний контролінг мають одну спільну мету - підвищення якості управлінських рішень для досягнення цілей підприємства. Оскільки сучасна теорія управління виділяє стратегічні та оперативні цілі діяльності підприємства, то очевидно, що й контролінг як система містить два основні аспекти: стратегічний та оперативний. Цілі контролінгу є похідними від цілей підприємства. Найвища ціль полягає в збереженні і успішному подальшому розвитку підприємства. Незважаючи на те, що фінансовий контролінг не виділяють в окрему складову, тобто не виділяють як основний елемент системи, все ж таки принижувати його важливість не потрібно, адже ефективне управління фінансами підприємства є найголовнішою метою його діяльності. І варто відзначити, що він є основною складовою стратегічного, а отже і фінансового контролінгу, відповідно йому відповідають їх риси, цілі і задачі.

Фінансовий контролінг слід розуміти як систему управління оперативною діяльністю підприємства за умов синтезу елементів фінансового обліку, бюджетування, контролю і аналізу для прийняття ефективних управлінських рішень.

У зв’язку з багатоманітністю існуючих підходів до визначення поняття контролінгу, що пов’язані з розвитком концепції, задач та інструментів контролінгу, доцільним вважаємо уточнення даного поняття.

Фінансовий контролінг в роботі розглядається як система управління за відхиленнями від запланованих цільових показників підприємства, яка базується на принципах зворотного зв’язку та представляє механізм саморегулювання його діяльності.

Фінансовий контролінг дозволяє кардинально поліпшити якість управлінських рішень та підвищити ефективність системи управління фінансами підприємства. В умовах фінансової нестабільності, гострої конкуренції та зниження прибутковості операцій застосування контролінгу у вигляді цілісної системи є реальною конкурентною перевагою підприємства. Основою контролінгу як концепції системного управління організацією є забезпечення успішного функціонування підприємства за рахунок: - орієнтації на ефективну роботу підприємства в довгостроковій перспективі; - структуризації процесу управління та виділення циклів управління для забезпечення ітеративності процесів планування, контролю виконання планів та прийняття коригуючих рішень; - створення інформаційної системи, що буде адекватною задачам цільового управління підприємством; - підтримки різноманітних функцій виконавців операцій; - формування організаційної структури, орієнтованої на сприяння досягнення стратегічних та оперативних цілей підприємства; - координації дій всіх підрозділів підприємства для досягнення його цілей [15, с. 45].

Система контролінгу є новим поєднанням методів та принципів управління, що дозволяє в іншій площині поглянути на проблему довгострокового існування підприємства в умовах ринку.

Під механізмом фінансового контролінгу розуміємо сукупність методів та інструментів фінансового контролінгу, що призначена для досягнення оперативних цілей підприємства шляхом координації основних процесів діяльності підприємства (планування, організація, облік, контроль, аналіз і регулювання). Організаційно-економічний механізм фінансового контролінгу розглядається як сукупність організаційних, ресурсних, методичних та інших складових, які виконують функцію забезпечення ефективного функціонування процесу фінансового контролінгу на підприємстві.

Для забезпечення ефективності фінансового контролінгу на підприємстві необхідне досягнення збалансованої роботи всіх складових його організаційно-економічного механізму: інформаційного забезпечення фінансового контролінгу (сукупності інформаційних потоків, що забезпечують безперервне функціонування процесу фінансового контролінгу); матеріально-технічного забезпечення фінансового контролінгу (засобів, що забезпечують виконання необхідних операцій щодо збирання, обліку, обробки, зберігання та передавання інформації в системі фінансового контролінгу); методичного забезпечення фінансового контролінгу (сукупності методів фінансового планування, організації, обліку, контролю, аналізу та регулювання в межах системи контролінгу); кадрового забезпечення фінансового контролінгу, а також системи розподілу задач і функцій фінансового контролінгу між підрозділами підприємства; механізму оцінки ефективності системи фінансового контролінгу та окремих управлінських рішень в системі фінансового контролінгу; конкретних інструментів фінансового контролінгу (системи показників фінансового контролінгу, що відображає цілі та обмеження системи фінансового управління та ін.).

Підвищення ефективності фінансової діяльності вітчизняних підприємств машинобудування може бути досягнуте за рахунок впровадження ефективної системи фінансового контролінгу. Дана робота присвячена розробці методологічних положень та методичних рекомендацій щодо формування організаційно-економічного механізму фінансового контролінгу на підприємствах України. Більш детального теоретичного дослідження потребують такі питання, як уточнення поняття контролінгу взагалі і фінансового контролінгу зокрема, цілі та задачі обліку, бюджетування, аналізу і контролю на основі концепції контролінгу та особливості процесу прийняття управлінських рішень в системі фінансового контролінгу, чому і буде присвячено даний розділ.

.2 Концепція фінансового контролінгу на сучасному етапі розвитку економіки

В даній роботі система фінансового контролінгу розглядається не як облікова система, а як концепція управління, виникнення та необхідність застосування якої зумовлені сучасними реаліями ринкової економіки: жорсткою конкурентною боротьбою, великими потоками різноманітної інформації, наявністю великої кількості альтернативних варіантів вирішення проблем.

Планування і контроль в межах концепції фінансового контролінгу становлять замкнений цикл або контур регулювання діяльності підприємства [28, 31, 33]. Планування є динамічною та цілеспрямованою діяльністю, пов’язаною із спрямуванням зусиль на переведення системи із можливого стану в бажаний [53, с. 13]. З огляду на концепцію підприємства як інформаційної системи, планування становить комплексний процес обробки інформації, входом для якого є інформація про зовнішнє та внутрішнє середовище організації, а виходом - планово-контрольна інформація у формі планів та звітів.

Планування повинне будуватись на визначених принципах, дотримання яких забезпечує виконання його функцій і завдань. У сучасній вітчизняній та іноземній теорії управління виділяють такі принципи планування: принцип єдності, координації, інтеграції, безперервності, гнучкості, принцип участі, принцип оптимальності використання застосовуваних ресурсів, принцип збалансованості [2, 7, 35].

План має три основні компоненти: початковий стан, ціль (або кінцевий стан) та засоби, що використовуються для переведення системи з існуючого стану (початкового) у бажаний (кінцевий). Виділяють два різні підходи до процесу планування: планування від досягнутого рівня та планування від кінцевого результату. Планування від досягнутого рівня визначається початковим станом, наявними ресурсами підприємства та відображає бажаний можливий результат реалізації плану, що забезпечує оптимальне використання ресурсів для досягнення максимального ефекту та не передбачає завдання чітких цільових показників. Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу зображена на рис. 1.2 [61].

Процес планування від кінцевого результату, на відміну від планування від досягнутого рівня, є процесом планування в зворотному напрямі. Процес планування від кінцевого результату починається із встановлення бажаного результату в період часу “Т”. Потім процес розглядається в зворотному напрямі у часі з метою оцінки факторів та проміжних результатів, що необхідні для досягнення бажаного кінцевого стану.

Система фінансового контролінгу передбачає комплексну систему бюджетування, при якій процес планування здійснюється в прямому та зворотному напрямах, тобто передбачає поєднання розглянутих вище підходів.

Рис. 1.2 Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу

Процес бюджетування, що поєднує планування від досягнутого рівня та планування від кінцевого результату, передбачає наявність двох цілей. Перша - це логічна та досяжна ціль, при постановці якої спираються на те, що фактори та припущення, які впливають на результат, істотно не зміняться щодо початкового стану. Друга ціль - бажана, досягнення якої потребує більших змін на вході системи.

Описана схема планування є складовою управління по відхиленнях, що закладена в основу концепції контролінгу. Контроль є продовженням планування і супроводжує процес реалізації планів [35, 39, 70].

Деякі автори [36, 52, 73] розглядають контроль як самостійний вид діяльності і характеризують його як порівняльний аналіз двох величин - планової та фактичної. На практиці ж планування та контроль невід’ємно пов’язані, оскільки контроль супроводжує кожну фазу планового процесу.

Залежно від об’єкта контролю розрізняють контроль результатів та контроль процесів. Контроль результатів у загальному випадку є контролем досягнення цілей. Контроль процесів охоплює технічні та інформаційні характеристики процесів під кутом зору їх відповідності запланованим характеристикам.

Виділяють три основні рівні процесу контролю: попередній, поточний та заключний контроль. Метою попереднього контролю є перевірка гіпотез, що лежать в основі моделей системи планування і контролю, а також вибір підконтрольних показників. Метою поточного контролю є виявлення потенційних відхилень від встановлених планових показників безпосередньо перед початком або у процесі виконання конкретного бізнес-процесу. Постфактум контроль ставить за мету зіставлення реально досягнутих результатів із встановленими плановими показниками та бажаними показниками, а також визначення та аналіз відхилень, що виникли у системі планування і контролю.

Об’єктом контролю можуть бути різні комплекси явищ: - проблеми, пов’язані із реалістичністю поставлених цілей, тобто з їх досяжністю; - результати діяльності, тобто відхилення між плановими та фактичними показниками; - самі методики здійснення планування і контролю, які повинні давати максимально адекватне відображення діяльності підприємства у минулому та майбутньому.

Д. Хан визначає систему планування і контролю як цілеорієнтовану множину процесів планування і контролю, між якими існують специфічні взаємозв’язки [65, с. 452]. П. Хорват розглядає систему планування і контролю в кількох площинах, виділяючи мета-рівень та операційний рівень системи, а також функціональний та інституціональний аспекти [65, с. 45].

Загалом можна виділити такі принципи побудови системи планування та контролю: - цілеорієнтованість. Відповідно до цього принципу формування підрозділів плану повинно відбуватись, виходячи із цілей підприємства та враховуючи ієрархію цілей; - цілісність і повнота. Система взаємопов’язаних планів підприємства повинна надавати повну та системну інформацію про економічні процеси; - диференціація планів за змістом, масштабом та часовими параметрами. За змістом виділяють плани функціональних сфер діяльності організації (план збуту, план виробництва, план постачання, фінансовий план і т.д.). Залежно від масштабу та ступеню деталізації планової інформації розрізняють узагальнені та деталізовані плани. Під кутом зору часових параметрів розрізняють короткострокові, середньострокові та довгострокові плани з відповідними плановими періодами; - змістовна та часова інтеграція розділів плану. Цей принцип пов’язаний із організаційними аспектами планування. Змістовна інтеграція планів та процесів планування і контролю, що покладені в їх основу, здійснюється в межах організаційної структури. Плани та звіти повинні бути узгодженими у вертикальному та горизонтальному розрізах. Інтеграція у часі досягається за рахунок використання методу гнучкого планування, в межах якого під час виконання детальних планів з урахуванням змін, що відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, здійснюється поетапна деталізація узагальнених планів та їх адаптація до нового горизонту планування; - гнучкість та актуальність, що відображають здатність до своєчасного реагування системи на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства; - ефективність [12, 17, 29, 40].

Розробка та практична реалізація системи планування і контролю є однією з найважливіших функцій системи фінансового контролінгу під кутом зору системно-збудованої координації процесів управління.

П. Хорват зазначає такі проблеми в питаннях координації системи планування та контролю на практиці [67, с. 49]: - оперативне планування має пріоритет над стратегічним, що відрізняється недостатньою структурованістю та інтенсивністю; - плани часто не деталізовані щодо конкретних цілей та заходів; - комплексна система планування і контролю не функціонує; - контроль та адаптація планів здійснюються нерегулярно; - інформаційна база планування нерозвинена, замість систематичних прогнозів використовуються суб’єктивні оцінки; - планування є виключною функцією спеціалістів, у той час як лінійні керівники недостатньо залучені до планового процесу. Побудова системи планування і контролю на основі концепції контролінгу призначена вирішити проблему координації планово-контрольної діяльності.

Вважаємо, що для виживання та розвитку в сучасних умовах конкурентної боротьби вітчизняні промислові підприємства також повинні використовувати більш ефективні інструменти фінансового менеджменту, зокрема фінансового планування і контролю. Існуюча на даний час система фінансового планування і контролю на вітчизняних промислових підприємствах має ряд суттєвих недоліків, що зумовлені недостатнім рівнем внутрішніх організаційно-економічних перетворень на підприємствах, який не відповідає темпам ринкової трансформації їх зовнішнього середовища. Одними з найбільш суттєвих недоліків є такі: - висока тривалість та трудомісткість процесу фінансового планування; - низька швидкість реакції системи фінансового управління на зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, тобто низька гнучкість управління; - низький рівень координування бізнес процесів підприємства в системі планування підприємства; - при плануванні діяльності основна увага приділяється питанням виробництва продукції, а не її реалізації; - при плануванні та аналізі результатів діяльності не враховуються важливі поняття фінансового аналізу, а саме поняття грошових потоків підприємства, фінансової рівноваги підприємства, ліквідності, фінансової стійкості та ін.; - економічне планування не доводиться до рівня фінансового планування, що не дає можливості визначати планові обсяги фінансування діяльності підприємства за рахунок власних та позикових джерел фінансування; - відсутність можливості здійснювати аналіз сценаріїв, що передбачали б можливість прогнозування наслідків прийняття різних управлінських рішень в змінних умовах господарювання; - відсутність забезпечення керівництва вчасною інформацією про відхилення в оперативній діяльності підприємства; - наявна система контролю не надає можливості комплексного аналізу виявлених відхилень в діяльності підприємства; - існуюча система планування і контролю не передбачає ефективного зворотного зв’язку в контурі фінансового управління для забезпечення прийняття коригуючих управлінських рішень.

Планування є початковим етапом цього процесу і дуже відповідальним, чим більш уваги цьому процесу буде надано тим біль ефективним він буде. Планування як інструмент фінансового контролінгу є задачею кожного управлінського працівника (менеджера), що здійснює керівництво певним підрозділом підприємства. Плани здебільшого виконують функцію “розкладу руху” підприємства до поставленої мети, тобто як повинна здійснюватися поточна діяльність підприємства в його окремих підрозділах або взагалі. Це приводе нас до твердження, що планування задача не тільки планового (планово-фінансового) відділу, а всього управлінського персоналу. Саме тому разом з принципами управління на підприємстві повинні бути сформульовані принципи планування. Ці принципи потрібно побудувати таким чином, щоб кожний з управлінських працівників розумів, що розуміється під плануванням, який його особистий внесок в цей процес і як в практичній діяльності підприємства це буде виглядати. Не варто зводити процес планування на просте перенесення тенденцій з минулого в майбутнє, це помилкова дія в сучасному швидко змінному світі.

Основна мета планування полягає у можливості планування тоді коли все дуже швидко змінюється, це дозволить завжди бути готовим до зміни ситуацій, надзвичайних чинників або взагалі зміни “правил гри”. Звісно з допомогою планування неможливо попередити відхилення, що виникають, непередбачені ситуації та виправити їх, проте переваги планування складаються в іншому ми можемо побачити це відхилення, як не банально це звучить без планування ми б цього не знали, і відповідно не змогли б вчасно попередити негативні явища за допомогою колекційної дії. Ось тут на арену “управлінських дій” виходить аналіз лише за допомогою якого ми можемо проаналізувати відхилення від планових показників і далі виявити причини таких тенденцій і явищ. Проведення аналізу в загальному вигляді нам дозволить виконати наступні задачі: 1. Об’єктивно та повно вивчити за даними обліку та звітності виконання встановлених на підприємстві планів і нормативів, як по кількості, якості так і по структурі заданих параметрів. 2. Визначення економічної ефективності використання матеріальних трудових, фінансових ресурсів на шляху досягнення поставленої мети. 3. Контроль за здійсненням вимог аналізу, розрахунок та оцінка кінцевих фінансових результатів. 4. Виявлення та зміна внутрішніх резервів, що дозволять більш ефективно здійснювати основну мету діяльності підприємства. 5. Складається в обґрунтуванні та випробуванні (перевірки) оптимальності управлінських рішень.

Аналіз виконує ще одну задачу нерозглянуту вище - це науково-економічне обґрунтування планів і нормативів, що досягається шляхом діагностики (моніторингу) аналізованих ситуацій та за допомогою методів ретроспективного аналізу господарської діяльності підприємства за період, що аналізувався. В основному експертну діагностику не виділяють в окрему складову інструментарію фінансового контролінгу проте складність сучасних економічних процесів призвели до швидкого розвитку експертної діагностики (моніторингу) як окремого елементу, що дозволяє на даних проведеного аналізу здійснювати процес наступного планування більш ефективно.

Експертна діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства займається оцінкою різних сторін діяльності суб’єкта господарювання з метою виявлення “вузьких місць”, можливостей та небезпек для прийняття оптимальних, оперативних та якісних управлінських рішень в майбутньому.

Розгляд окремих елементів інструментарію фінансового контролінгу неможливий без встановлення взаємозв’язків і залежностей між ними при реалізації задач контролінгу. В загальному вигляді взаємозв’язок окремих елементів інструментарію фінансового контролінгу зображено на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Взаємозв’язок між інструментами фінансового контролінгу

Зображена схема демонструє напрямок зв’язків, що виникають між окремими інструментами фінансового контролінгу і показують їх вплив один на одного. З моделі можна зрозуміти їх значення, наприклад, аналіз ситуацій немає сенсу якщо відсутні конкретні плани по досягненню результатів, побудування чітких, реальних і ефективних планів неможливе без моніторингу чи діагностики ситуації, яка в свою чергу будується на результатах аналізу ситуацій. Зворотній зв'язок, відображений на рис. 1.3, між управлінським рішенням і інструментами фінансового контролінгу дає можливість з одного боку контролювати процес на кожній його стадії з іншого вчасно впливати на ті чи інші результати отримані службою контролінгу підприємства. На основі дослідження етапів процесу прийняття рішень можуть бути визначені необхідні та достатні умови прийняття рішення.

Розділ 2. Аналіз системи фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ”

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ “ПЛАЗ”

ПАТ “ПЛАЗ” підприємство з виробництва техніки для сільського господарства, харчової та переробної промисловості, виробів суднового машинобудування і гідравліки, обладнання для основних галузей промисловості, оцинкованих металоконструкцій, товарів широкого вжитку. Це молоде підприємство, яке свою історію розпочало з серпня 1979 року як підприємство оборонного комплексу, на якому було налагоджено будівництво суднових механізмів. Вже того року була випущена перша партія аксіально-поршневих насосів АПН-200. Паралельно з цим велася підготовка виробництва суднових лебідок, засобів механізації технологічних процесів та нестандартного обладнання для суднобудівної галузі.

За період існування ПАТ “ПЛАЗ” визначився певний стиль його діяльності, заснований на високій продуктивності та якості, використанні нової техніки та передових технологій, професіоналізмі персоналу. Але з розпадом Радянського Союзу припинили існування загальнодержавні програми розвитку суднобудування та меліорації. Продукція заводу перестала мати попит, тому було прийнято рішення використовувати виробничі потужності підприємства для випуску нових виробів, що мають попит на ринку. Після ретельних маркетингових досліджень було вибрано три основні напрямки: сільськогосподарське машинобудування, обладнання для нафтогазового комплексу та оцинковані металоконструкції.

У найкоротші терміни інженерами підприємства були спроектовані унікальні гідравлічні агрегати для обслуговування нафтових та газових свердловин. Протягом 2-х років освоєно і почато серійний випуск посівних агрегатів АПП-6, борін-плугів дискових шириною обробки 2,4 м і 4,2 м, обприскувача штангового ОСШ-2500, широкої номенклатури млиново-елеваторного устаткування. Розширена сфера діяльності цеху гідравліки. Окрім суднової гідроапаратури, випускаються вироби для гірничорудної та автомобільної промисловості.

Виробництво оцинкованих дорожніх бар'єрів розпочалося з пропозиції німецької фірми про поставки цих виробів до Німеччини. Перша партія готової продукції була відвантажена до Німеччини в 1998 р. З введенням в дію нових стандартів на дорожнє будівництво в Україні, відкривається широка перспектива по комплектації українських автобанів нашими виробами.

Зараз структура покупців різноманітна. Це провідні дорожньо-будівельні організації і сільськогосподарські підприємства, суднобудівні, машинобудівні заводи та будівельні організації.

Основна продукція заводу: борони-плуги дискові важкі БПД-2.4, БПД-4.2, БПД-4.2-01; вироби гідравліки 60 типів; обприскувачі причіпні зі стабілізуючою штангою ОСШ-2500; обприскувачі навісні ОНШ-600; культиватори для суцільної обробки ґрунту АПП-6.02-01; дощувальні машини універсальні; млиново-елеваторне обладнання (живильники шлюзові для зерна і муки, затвори шлюзові, норії стрічкові ковшові); оцинковані металоконструкції; оцинковані дорожні огорожі європейських стандартів і якості; вишки мобільного зв’язку; евакуаторні платформи на різні типи автомобілів; причіп універсальний вантажний до легкового автомобіля; гаряче оцинковування та різні види гальванічного покриття; риштування стоякові приставні модульні.

Стабільність фінансового стану підприємства залежить від правильності та доцільності вкладення фінансових ресурсів у активи, тому для його оцінки необхідно вивчити передусім склад, структуру майна та джерела його утворення, а також причини їх зміни. Детальний аналіз цих питань дає можливість установити, якою мірою підприємство може спиратися на власні кошти і скільки треба позичити, а також наскільки ефективно використовуються власні й позичені кошти.

Отже, особливу увагу слід приділити майновому стану ПАТ “ПЛАЗ” в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Динаміка зміни розміру майна ПАТ “ПЛАЗ”

З даних аналітичної таблиці можна зробити висновок, що у 2012 році вартість майна в розпорядженні підприємства становила 36322,1 тис. грн., тобто за два роки майно підприємства збільшилось на 9,9% за рахунок збільшення величини нематеріальних активів (22,6%) та незавершеного будівництва (23,3%). Проте частка основних засобів в загальній вартості майна зменшилась на 2,0%. Розмір дебіторської заборгованості збільшилась на 13,7%, що негативно впливає на фінансовий стан підприємства.

Ліквідність господарюючого суб'єкта - здатність його швидко погашати свою заборгованість. Вона визначається співвідношенням величини заборгованості і ліквідних засобів, тобто засобів, які можуть бути використані для погашення боргів (готівка, депозити, цінні папери, елементи оборотних коштів і ін., що реалізовуються). По суті, ліквідність господарюючого суб'єкта означає ліквідність його балансу. Ліквідність балансу виражається в ступені покриття зобов'язань господарюючого суб'єкта його активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань (табл. 2.2).

Коефіцієнт абсолютної ліквідності протягом досліджуваного періоду коливається в межах від 0,2% до 0,3%, що не задовольняє рекомендовані межі (20%-50%) в жодному з періодів.

Таблиця 2.2

Показники ліквідності ПАТ “ПЛАЗ”

Це свідчить про те, що підприємство має недостатньо грошових коштів в національній та іноземній валюті, а також їх еквівалентів і таким чином може одночасно погасити лише незначну частку короткострокової кредиторської заборгованості.

Фінансова стабільність підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства. Вона пов’язана з рівнем залежності від кредиторів та інвесторів і характеризується співвідношенням власних і залучених коштів.

Усі нижченаведені показники (табл. 2.3) дають загальну оцінку фінансової стабільності.

Таблиця 2.3

Показники фінансової стійкості ПАТ “ПЛАЗ”

Коефіцієнт автономії показує, що ПАТ “ПЛАЗ” знизив рівень фінансової незалежності на 6,8%, тим самим забезпечивши зниження рівня коефіцієнта забезпечення власними оборотними засобами (на 36,0%). Однак, позитивним моментом за досліджуваний період є незначне збільшення коефіцієнта маневреності власного капіталу, що дає ПАТ “ПЛАЗ” можливість фінансового маневру.

Ефективне використання фінансових ресурсів визначається їх оборотністю. Прискорення обертання оборотних коштів має велике значення для забезпечення стабільності фінансового стану підприємства, що пояснюється трьома основними причинами: по-перше, від швидкості обертання коштів залежить розмір річного обороту; по-друге, з оборотністю пов’язано відносну величину витрат, зменшення яких знижує собівартість одиниці продукції; по-третє, прискорення обороту на будь-якій стадії кругообігу коштів змушує прискорити оборот на інших стадіях.

Отже, аналізуючи стан оборотних коштів за умов ринкової економіки, необхідно розглядати всі конкретні причини, виявляти ті, що негативно впливають на стан цих коштів і розробляти конкретні заходи для усунення таких причин. За даними ф. 1 “Баланс”, ф. 2 “Звіт про фінансові результати” визначаються й аналізуються показники, які представлені в табл. 2.4.

Коефіцієнти оберненості активів та дебіторської заборгованості змінилися за аналізуємий період приблизно однаково на 39,0% та 38,7% відповідно. При цьому позитивним моментом в діяльності ПАТ “ПЛАЗ” є скорочення періодів погашення заборгованості. Причиною цього є поліпшення платіжної дисципліни дебіторів, зменшення кількості несвоєчасно оплачених платежів за відвантажені товари, надані роботи та виконані послуги.

Таблиця 2.4

Показники ділової активності ПАТ “ПЛАЗ”

Як видно з розрахунків, показник фондовіддачі збільшується з 0,265 тис. грн. до 0,368 тис. грн. Тобто збільшується кількість виробленої продукції на 1 грн. основних засобів.

.2 Аналіз процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Бюджетування одна з основних складових систем фінансового контролінгу і є початковим етапом цього процесу і дуже відповідальним, чим більш уваги цьому процесу буде надано тим біль ефективним він буде. Планування як інструмент фінансового контролінгу є задачею кожного управлінського працівника (менеджера), що здійснює керівництво певним підрозділом підприємства. Плани здебільшого виконують функцію «розкладу руху» підприємства до поставленої мети, тобто як повинна здійснюватися поточна діяльність підприємства в його окремих підрозділах або взагалі. Це приводе нас до твердження, що планування задача не тільки планового відділу, а всього управлінського персоналу. Саме тому разом з принципами управління на підприємстві повинні бути сформульовані принципи планування. Ці принципи потрібно побудувати таким чином, щоб кожний з управлінських працівників розумів, що розуміється під плануванням, який його особистий внесок в цей процес і як в практичній діяльності підприємства це буде виглядати. Не варто зводити процес планування на просте перенесення тенденцій з минулого в майбутнє, це помилкова дія в сучасному швидко змінному світі.

Функції фінансового контролінгу досить різноманітні проте без перебільшення саме планування (бюджетування) є основною, або базовою. Метою цієї функції є обробка інформації для складання і координації планів і бюджетів різного призначення, це створення фінансових, виробничих планів, планів збуту продукції та багатьох інших. Основна мета планування полягає у можливості планування в умовах швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі суб’єкта господарювання, а також при значному впливі надзвичайних чинників.

У загальному вигляді принцип побудови процесу управління плануванням можна представити у вигляді схеми, що зображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Схема побудови організації управління процесом бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Наведена на рис. 2.1 схема відображує один з найважливіших принципів, який дозволяє зробити планування на ПАТ “ПЛАЗ” не просто технічним інструментом, а ефективним важелем управління. Для того, щоб працівник взяв на себе відповідальність за виконання плану він повинен бути задіяний в його розробці, саме тому в схемі присутній блок відокремленого підрозділу.

Виходячи зі встановлених правил кожний відповідний функціональний керівник ПАТ “ПЛАЗ” приймає рішення, стосовно цілей і планів його відокремленого функціонального підрозділу. Однак рішення такого роду не варто розглядати ізольовано, вони взаємопов’язані через весь комплекс планів з загальною ціллю та стратегією ПАТ “ПЛАЗ”, а також цілями і плановими показниками інших підрозділів. Це є дуже важливим, адже не рідко у практиці зустрічається той факт, що один підрозділ не може виконати свій план роботи із-за роботи іншого підрозділу. Відповідне твердження забезпечує більшу ефективність процесу бюджетування за рахунок збільшення інформаційного потоку. Об’єктивно, чим більше працівників ПАТ “ПЛАЗ” є учасниками бюджетного процесу, тим більшим є масив інформації для бюджетного процесу, при цьому відкритим залишається питання якості отримуваної інформації. Тому, при раціональній побудові бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ” першочергово вирішуються наступні завдання: побудова бюджетного регламенту; встановлення центрів відповідальності бюджетів різних рівнів; визначити учасників процесу бюджетування.

Класифікатору учасників процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ” представлено на рис. 2.2. Особливо важливо виділяти учасників бюджетного процесу ПАТ “ПЛАЗ” у його функціональних підрозділах. Отже, в процесі бюджетного управління повинно бути задіяно все ПАТ “ПЛАЗ”. Це приводе до твердження, що планування задача не тільки планового (планово-фінансового) відділу, чи іншого відокремленого підрозділу суб’єкта господарювання, а всього управлінського персоналу ПАТ “ПЛАЗ”. Саме тому, разом з принципами управління на ПАТ “ПЛАЗ” повинні бути сформульовані принципи планування.

Ці принципи на ПАТ “ПЛАЗ” будують таким чином, щоб кожний з управлінських працівників розумів, що розуміється під плануванням, який його особистий внесок в цей процес і як в практичній діяльності ПАТ “ПЛАЗ” це буде виглядати. Можливо, найбільш значне досягнення менеджера полягає в тому, щоб забезпечити для своїх співробітників компроміс між напруженістю при виконанні робіт, з одного боку, і досягненням поставленої мети, з іншого боку.

Організаційна складова бюджетування така ж важлива, як і методична. Грамотний розподіл функцій між учасниками бюджетного процесу вже сам по собі може бути дуже ефективним. Основна задача також полягає в ув’язці процесу планування з рівнями ієрархії організації. Необхідно визначити, які позиції окремих рівнів ієрархії і в якій послідовності повинні бути задіяні в різних процесах фінансового планування. Такий склад речей відомий під назвою “динаміка ієрархії”. До речі, варто відзначити, що блоки учасників бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ”, наведені на рис. 2.5, мають узагальнений вигляд і можуть, і повинні бути більш деталізовані до окремої одиниці підрозділу, відділу та цеху.

Характеристику основних груп учасників процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ” представлено у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Характеристика груп учасників процесу бюджетування

На даний час в теорії і практиці виділяють три форми процесу планування: 1. Ретроградне планування. Планування здійснюється за схемою організаційної ієрархії “зверху до низу” тобто керівництво підприємства встановлює верхні цілі, а наступні рівні керівництва конкретизують їх на більш деталізовані плани (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Процес здійснення планування діяльності підприємства методом “зверху до низу”

. Прогресивне планування. Планування починається на нижніх рівнях організації і здійснюється поетапно “знизу до верху”. Загальні цілі та плани при цьому є кінцевим результатом (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Процес здійснення планування діяльності підприємства методом “знизу до верху”

. Метод зустрічного потоку. Цей метод комбінує ретроградне та прогресивне планування. Найвищим керівництвом встановлюються головні цілі, на підставі яких нижчі рівні керівництва розробляють деталізовані і персоніфіковані плани і цілі, а потім починається зворотній потік інформації в ході якого плани нижніх рівнів координуються та узагальнюються в єдине ціле. Завершується процес кінцевим визначенням цілей і планів зі сторони найвищого керівництва (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Процес здійснення планування діяльності підприємства методом зустрічного потоку

На об’єкті дипломного дослідження ПАТ “ПЛАЗ” організація планування здійснюється за ретроградним методом, що, на наш погляд, враховуючи структуру і розміри об’єкту є неефективним і, відповідно, підтверджується розрахунками економічного аналізу діяльності підприємства.

На об’єкті дослідження ПАТ “ПЛАЗ” процес планування має наступні стадії і форми. Як вже зазначалося вище, планування на підприємстві здійснюється ретроградним методом і відповідно починається з бюджету виробництва і реалізації періодичністю місяць, квартал, рік за формою наведеною у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Бюджет виробництва і реалізації продукції ПАТ “ПЛАЗ”

На наступному етапі планування варто було б визначити залишки готових виробів (продукції) на складах і в цехах по кожному виду продукції для того, щоб ефективно скласти виробничу програму, а цей етап на ПАТ “ПЛАЗ” ігнорується, хоча залишки готових виробів і агрегатів на ПАТ “ПЛАЗ” присутні у значній кількості як на складах готових виробів, так і в цехах зборки і виробництва, що є, на наш погляд, певним недоліком.

Вже після цього необхідно формувати бюджет по доходам, який на підприємстві ПАТ “ПЛАЗ”, ведеться в розрізі продукції і країни-покупця за формою наведеною у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Бюджет доходів ПАТ “ПЛАЗ”

Виробництво турбін - складний, громіздкий, наукоємний, багатофункціональний та тривалий процес, відповідно ПАТ “ПЛАЗ” використовує кредитну політику в процесі реалізації своєї продукції, що виражена у привабливій розрахунковій політиці зі своїми покупцями і виражена у бюджеті надходження грошових коштів (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Бюджет надходження грошових коштів ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Після формування виробничої програми на ПАТ “ПЛАЗ” здійснюється складання бюджету прямих витрат на сировину і матеріали. Такий бюджет формується для кожного виробничого підрозділу на підставі діючих норм витрачання сировини, матеріалів та комплектуючих на виробництва конкретного виду продукції (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Бюджет прямих витрат цеху № 4 на сировину і матеріали на ПАТ “ПЛАЗ”

Після цього безпосередньо приступаємо до формування бюджету прямих витрат на оплату праці в розрізі підрозділів ПАТ “ПЛАЗ” (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Бюджет прямих витрат на оплату праці на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

На наступному етапі формується бюджет ремонтів виходячи з потреб у послугах сторонніх підприємств і організацій по наладці обладнання та устаткування, а також потреби в матеріалах і запчастинах для поточних потреб ПАТ “ПЛАЗ”, форма яка застосовується при такому плануванні представлена у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Бюджет ремонтів на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Разом з формуванням бюджету ремонтів здійснюється розрахунок коефіцієнтів розподілу витрат на ремонти виконанні власними ремонтного цеху (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Коефіцієнти розподілу витрат на ремонти по виробничих підрозділах на ПАТ “ПЛАЗ”

Розподіл між замовниками ремонтних послуг по ПАТ “ПЛАЗ”, при цьому за базу розподілу береться витрати робочого часу (людино-години). Бюджет адміністративних витрат, що використовується на ПАТ “ПЛАЗ” визначає витрати на заходи, пов’язані з управлінням підприємством, форма якого представлена у табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Бюджет адміністративних витрат на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

На наступному етапі формується бюджет витрат на збут, форма якого представлена у табл. 2.14.

Таблиця 2.14

Бюджет витрат на збут ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Останнім етапом планування діяльності ПАТ “ПЛАЗ” є складання бюджету загально виробничих витрат (ЗВВ), де групуються всі витрати, які не попали за класифікацією та економічним змістом до прямих витрат (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Бюджет ЗВВ на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

З наведеної методики планування діяльності ПАТ “ПЛАЗ”, можна зробити висновок про цілком формальний підхід до бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ”, фактично можна сказати, що така функція фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ” не реалізується взагалі. Причин, за якими склалася така ситуація в управлінні фінансово-економічною діяльністю ПАТ “ПЛАЗ” є декілька.

По-перше, тривалий час після розпаду СРСР підприємство залишалося на пострадянському просторі монополістом з вироблення газово-енергетичних установок (турбін) машинобудівного призначення і сформований, ще за тих часів, перелік покупців і замовлення дозволяв ПАТ “ПЛАЗ” тривалий час залишатися провідним в цій галузі. І якщо раніше цінова політика у поєднанні з якістю продукції ПАТ “ПЛАЗ” в порівняні з конкурентами вигідно відрізнялася, то 12 років “топтання на місці” зробили свою справу в негативному руслі, тепер за ринок приходиться боротися, в той же час роки простою в технологіях та модернізації виробництва невпинно дають про себе знати, що позначається на фінансовому результаті діяльності ПАТ “ПЛАЗ” за останні п’ять років.

Використання старих технологій, втрата значної частини провідних спеціалістів, через неефективну кадрову політику, призвели до збільшення вартості виробництва та зниження якості продукції, що виробляється, а це відразу потягнуло за собою втрату значної частини ринку. На думку автора, це стало завдяки непродуманій фінансово-економічної політиці ПАТ “ПЛАЗ” і не використання такого ефективного інструменту фінансового контролінгу, як стратегічне фінансове планування.

По-друге, ПАТ “ПЛАЗ” і досі залишається державним, що на думку автора, фактично робить його нічиїм. Тому працівники вищого управлінського апарату не мають стимулу для його розвитку, що відразу з позначилося на управлінських працівниках нижчого рівня ієрархії підприємства, це і створило сприятливі умови для різного роду зловживань на ПАТ “ПЛАЗ”.

На прикладі ПАТ “ПЛАЗ” проілюстровано роль та значення фінансового контролінгу і його базового інструментарію - бюджетування, для ефективного управління фінансовою діяльністю. Тому нами сформовано думку про необхідність вдосконалення системи фінансового планування на ПАТ “ПЛАЗ”, як функції фінансового контролінгу з метою ефективної реалізації потенціалу ПАТ “ПЛАЗ” та покращення його основних економічних показників.

Розділ 3. Удосконалення системи фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ”

На ПАТ “ПЛАЗ” на виробничій стадії відбувається якісна зміна вхідних потоків, тобто величина вихідних потоків визначається не лише ринковою (зовнішньою), а й внутрішньою (виробничою) політикою підприємства. Зв’язок між вартістю і структурою закупівель матеріальних ресурсів і надходжень від реалізації готової продукції в промисловості набагато складніший. Фінансовий цикл ПАТ “ПЛАЗ” включає і стадію постачання, і стадію реалізації, однак саме виробничий облік та планування визначають специфіку та ускладненість бюджетного процесу в промисловості порівняно з іншими галузями. Крім того, оборотні засоби ПАТ “ПЛАЗ” загалом є менш ліквідними порівняно з фінансовими ресурсами банку та оборотними засобами торговельних організацій.

Наявність виробничої стадії визначає специфіку не тільки операційного, а й інвестиційного циклу (циклу оновлення основного капіталу). На відміну від інших галузей, де інвестиційний цикл не прив’язаний до специфіки виробництва (тобто основні засоби в основному належать до загальних умов підтримки бізнесу і досить стандартизовані для всіх організацій галузі), в промисловості більша частина інвестицій належить до випуску окремих видів продукції, тобто максимально індивідуалізована. В промисловості існує тісний зв’язок не просто між прибутковістю бізнесу в цілому та окупністю інвестицій, а й між прибутковістю конкретних видів продукції та окупністю конкретних інвестицій у виробництво даних видів продукції.

Галузеві особливості ПАТ “ПЛАЗ” полягають в тому, що на виробничому підприємстві з’являється такий складний елемент бюджетного процесу, як виробничий облік і планування, що охоплює стадію перетворення вхідних ресурсів у вихідні товарні потоки. Наявність виробничого обліку і планування зумовлює більшу складність як методологічну, так і практичну, системи бюджетування. На ПАТ “ПЛАЗ” можуть одночасно застосовуватись кілька методів ведення обліку (за процесами, за замовленнями та ін.).

Таким чином, наявність стадії виробництва і, як наслідок, виробничого обліку і планування є тією основною особливістю, яка визначає всю технологію бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ”.

Планування не варто визначати, як процес, в якому кожен зайнятий своїм ділом, не має сенсу діяти таким чином, щоб кожний сам для себе формулював цілі і мету. При плануванні і затверджені цілей відбувається поєднання уявлень функціонального керівника і уявлень відповідного співробітника. Таким чином, виконувані в подальшому плани повинні бути розроблені у тісній співпраці. Процес планування також не варто розглядати ізольовано, він повинен бути взаємопов’язаним через весь комплекс планів з загальною ціллю та стратегією підприємства, а також цілями і плановими показниками інших підрозділів ПАТ “ПЛАЗ”.

Фінансовий план розробляється за схемою, що відповідає положенням (стандартам) бухгалтерського обліку з урахуванням видів діяльності: операційної, інвестиційної, фінансової.

Оперативне прогнозне планування містить розробку та виконання таких оперативних планів: фінансового плану; платіжного календаря; кредитного плану; касового плану.

Фінансовий план (бюджет) ПАТ “ПЛАЗ” складає самостійно, виходячи зі своїх можливостей розвитку діяльності та виробничих потужностей. У фінансовому плані визначається фінансовий результат, розраховується рентабельність видів випущеної продукції. Оцінюється вплив на собівартість, прибуток і рентабельність, збільшення витрат на освоєння виробництва нової продукції, розробляються заходи щодо вдосконалення комерційного розрахунку та госпрозрахункових взаємовідносин між структурними підрозділами ПАТ “ПЛАЗ”. При розгляді бюджетування як управлінської технології необхідно розглядати різні аспекти, що забезпечують цілісність та ефективність впровадження системи бюджетування на підприємстві: технологію та організацію процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Слід зазначити, що наведені аспекти бюджетування неможливо розглядати відокремлено, без врахування взаємозв’язків між ними, як між окремими елементами системи. Однак, в межах даної роботи при розробці питань оперативного контролінгу основну увагу буде зосереджено на аспекті технології бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”.

На ПАТ “ПЛАЗ” можуть довгий час дотримуватися певної економічної політики, що характеризується зростанням або зменшенням деяких економічних показників, реакцією на дії контрагентів, держави і конкурентів, структурою розподілу прибули і так далі, проте наближення або настання подій, загрозливих його оптимальному стану, підштовхує їх до здійснення змін. Характер змін багато в чому визначається характером виниклої ситуації. Якщо виникає загроза значної втрати конкурентоспроможності виробничо-господарської системи, зменшення потенціалу, істотної розбіжності реальних результатів і показників з планованими, доцільним є здійснення стратегічних змін.

Основним видом бюджетування є річний фінансовий план ПАТ “ПЛАЗ” (бюджет), основним він є тому, що використовується як інструмент управління найчастіше за всі інші. В загальному вигляді принцип його побудови представлено на рис 3.2. Представлена схема дає загальну уяву про зв'язок річного фінансового плану зі стратегією розвитку ПАТ “ПЛАЗ” і його підрозділами.

Рис. 3.2 Узагальнена схема побудови річного фінансового плану

Взагалі річне планування відбувається у три етапи: 1. складання річного фінансового плану для всього ПАТ “ПЛАЗ”; 2. визначення на його основі пріоритетних цілей діяльності ПАТ “ПЛАЗ”; 3. встановлення показників річного фінансового плану для структурних підрозділів ПАТ “ПЛАЗ”.

Існують такі основні проблеми бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”:

. Відсутній або не виконується бюджетний регламент.

. Регламент не виконується і відсутня відповідальність за його виконання. Існує дисбаланс між повноваженнями і відповідальністю.

. Малий період бюджетування і цей процес не пов'язаний зі стратегічним управлінням.

. Низька пріорітетність задач бюджетування, які в основному виконуються за залишковим принципом.

. Бюджети не використовують в управлінні.

. Складання бюджетів і його фінансова модель не автоматизована.

. Функціональні підрозділи не виконують своїх задач в сфері бюджетування.

. Не існує фінансової відповідальності за виконання бюджетів.

Вирішення цих питань є пріорітетною задачає побудови ефективної системи бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”. Зазначені проблеми, в свою чергу, призводять до: викривлення бюджетної інформації; неякісних планово-фінансових та економічних показників; низької рентабельності активів і капіталу підприємства і дифіциту фінансових ресурсів. Розроблене Положення “Про Регламент бюджетування підприємства” наведено у дод. А.

Не менш важливим елементом системи бюджетного управління є фінансова модель бюджетування. Фінансова модель бюджетування включає в себе методику планування, обліку контролю і аналізу виконання бюджетів. Відповідно, фінансова модель бюджетування містить моделі планування, моделі обліку, моделі аналізу і контролю бюджетів. В цьому аспекті і реалізуються функції системи фінансового контролінгу.

Все вище зазначене дозволяє встановити важливість бюджетного регламенту і взаємної інтеграції різних бюджетів, як основної складової цього процесу. Відсутність інтегрованості фінансової моделі бюджетування означає те, що на підприємстві не може бути повного набору фінансових бюджетів. Інтегрованість фінансової моделі полягає в тому, що при внесені будь-яких змін в проекти бюджетів, ці зміни повинні бути внесені у всі бюджети з якими вони зв’язані. Якщо даний аспект не буде реалізований, то і вся фінансова модель бюджетування не буде інтегрована, а відповідно з її допомогою неможливо у повній мірі реалізувати технологію бюджетного управління компанією.

Звісно, що найбільш точними є короткострокові плани, адже на кінцевий показник планування впливає менша кількість факторів. Види цих факторів досить різноманітні, які можна представити функцією від Х₁, Х₂, Х₃, …. Х_n, і їх завжди потрібно враховувати при побудові фінансового плану інакше фінансовий план не буде ефективним і не покаже реальні показники які впливають на фінансовий стан підприємства. За спрощеною математичною формулою можна відобразити спрощену модель побудови фінансового плану можна представити наступним чином (3.2):

,                           (3.1)

де  - підсумок, показник, результат і мета фінансового плану;, B, C - складові побудови фінансового плану (обсяг виробництва, сума витрат, собівартість, обсяг реалізації, виручка від реалізації, податки, сума прибутку);

Х₁, Х₂, …. Х_n - фактори впливу на формування фінансового плану (індекс інфляції, курси валют, облікова ставка НБУ та інші).

Саме тому чим довше період планування, тим більше факторів Х впливають на підсумковий результат, це стосується і збільшення ваги вже відомих факторів і появи нових раніше не відомих, на підставі чого існує твердження про вплив фактору часу t.

На практиці у багатьох випадках розглянуті вище умови не беруть до уваги. Дану ситуацію можна розглянути на прикладі формування річного бюджету цеху паливного обладнання і систем ПАТ “ПЛАЗ”. Цей підрозділ є фактично основним виробничим цехом підприємства, собівартість виробництва паливної системи складає приблизно 47-53% собівартості газової турбіни, чисельність працюючих в цеху складає на 1січня 2012 року 306 чоловік. Крім того, виробництво паливної системи є не тільки комплектуючим елементом турбіни, як основної продукції підприємства, а є також готовим виробом, який йде на реалізацію іншим (стороннім) споживачам. Плановий показник виробництва по цеху складає 65 одиниць паливних систем, з них на потреби заводу (будівництво турбін), 38 одиниць інші на окремі замовлення, як запасні частини. Для здійснення виробництва цеху на рік необхідна планова потреба у спеціальному інструменті (фрези, свердла, матриці, токарні різці, шліфувальні диски) на суму 900 тис. грн. на рік, при чому необхідний інструмент в наслідок унікальності машин, обладнання і устаткування цеху необхідно замовляти заздалегідь тому що у вільному продажу їх немає.

У затвердженому річному бюджеті по цеху на цю потребу виділено лише 420 тис. грн., що складає 35 тис. грн. на місяць, це менше від планової потреби в 2,1 рази. Відповідно показник продуктивності цеху впаде приблизно на 25-35%, про те план по виробництву зменшено не було і за таких умов цех зможе закінчити виробництво лише 43-47 одиниць паливних систем, а інші залишаться в процесі обробки. Це є прикладом відсутності інтегрованості бюджетів по різним рівням. Зазначені умови не є критичним моментом для серійного виробництва, на відміну від якого виробництво ГТД є індивідуальним виробництвом на замовлення і планові показники виробництва практично завжди відображують фактичні замовлення приблизна на 90-95%. Зменшуючи фінансування основного виробництва, керівництво ставить під загрозу вчасне виконання всіх замовлень, тобто взятих на себе зобов’язань, що в підсумку може привести до втрати контрактів і практично останнім часом такі ситуації виникали.

Це ситуація, щодо інтеграції бюджетів і адекватності бюджетного регламенту на ПАТ “ПЛАЗ” на прикладі окремого цеху. Щодо використання моделі (3.1), то для прикладу візьмемо знов ж таки виробництво паливних систем. Технічні особливості якої такі, що метал потрібної якості для виробництва паливної системи в Україні не виробляють, відповідно його потрібно купувати за кордоном, така сама ситуація і з основним елементом системи - електромагнітним клапаном. Відповідно для його купівлі необхідні валютні ресурси, що, в свою чергу, потребує коригування планів по таким витратам на показник коливання валютних курсів, що на ПАТ “ПЛАЗ” не здійснюється. Зазначена ситуація може призвести до того, що запланованих коштів на придбання сировини не вистачить відповідно необхідний обсяг металу і інших елементів системи не буде отриманий, що, в свою чергу, створює загрозу не вчасного виконання всіх замовлень.

Розглянемо технологію формування основних бюджетів підприємства. Важливим для вдосконалення організаційно-методичного забезпечення оперативного контролінгу є розгляд таких характеристик бюджетів: необхідна вхідна інформація для формування бюджету, джерело надходження інформації, вихідна інформація, відповідальні за формування бюджету, форма бюджету.

Узагальнені основні характеристики інформаційних потоків бюджету продажу наведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Основні характеристики інформаційних потоків бюджету продажу

При формуванні бюджету продажу знаходять відображення управлінські рішення ПАТ “ПЛАЗ” щодо асортименту продукції, обсягів реалізації продукції, цінової політики та політики управління дебіторською заборгованістю. Якість формування бюджету продажу безпосереднім чином впливає на весь процес бюджетування та успішну діяльність підприємства.

На відміну від формалізованих звітів бухгалтерського обліку бюджети ПАТ “ПЛАЗ” не мають стандартизованої форми, якої потрібно чітко дотримуватись. Структура бюджету залежить від виду бюджету, розміру підприємства, сфери його діяльності та інших чинників.

У межах даної роботи важливим є розгляд рекомендованої структури основних бюджетів ПАТ “ПЛАЗ”, що дасть можливість більш глибокого дослідження методики оперативного контролю показників виконання бюджетів та оперативного регулювання в системі контролінгу.

Бюджет виробництва - це виробнича програма підприємства, що визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва продукції в бюджетному періоді. Узагальнені характеристики інформаційних потоків бюджету виробництва наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Основні характеристики інформаційних потоків бюджету виробництва

Важливим управлінським рішенням, що знаходить відображення в бюджеті виробництва, є визначення оптимального розміру запасів готової продукції ПАТ “ПЛАЗ” на кінець планового періоду.

Наступними в процесі розробки основного бюджету ПАТ “ПЛАЗ” є бюджет прямих витрат на матеріали, бюджет прямих витрат на оплату праці та бюджет загальновиробничих накладних витрат. Бюджет прямих витрат на матеріали - це плановий документ, що визначає кількість і номенклатуру матеріалів, необхідних для виконання виробничої програми бюджетного періоду, а також графік оплати матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці - плановий документ, в якому відображено витрати на оплату праці, необхідні для виробництва товарів або послуг у бюджетному періоді. Бюджет загальновиробничих накладних витрат - плановий документ, що відображає накладні витрати, пов’язані з виробництвом продукції у бюджетному періоді.

Узагальнені характеристики інформаційних потоків даних бюджетів наведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Основні характеристики інформаційних потоків бюджетів виробничих витрат ПАТ “ПЛАЗ”

Структура бюджетів виробничих витрат значно відрізняється залежно від сфери діяльності підприємства, розмірів підприємства, системи оплати праці та окремо встановлюється на кожному підприємстві.

Складання бюджету собівартості продукції необхідне для надання інформації при формуванні бюджетного звіту про прибутки та збитки та оцінки величини запасів готової продукції на складі на кінець планового періоду.

Характеристики інформаційних потоків бюджету собівартості продукції представлені в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Основні характеристики інформаційних потоків бюджету собівартості продукції ПАТ “ПЛАЗ”

При складані бюджету собівартості продукції необхідно враховувати можливість отримання і коригування фінансово-економічних показників в процесі бюджетування. В бюджеті собівартості продукції представлені показники собівартості продукції, яку передбачається виготовити в бюджетному періоді, а також собівартості продукції, що буде реалізована в бюджетному періоді.

До системи інформаційних ресурсів, які можуть бути використані для забезпечення процесу планування діяльності ПАТ “ПЛАЗ”, автор роботи рекомендує ввести такі додаткові документи, які створюються на базі оперативної інформації (докладні записки, графіки, розпорядження, зведений звіт, службові матеріали комісій тощо), що можуть вплинути на показники діяльності, а також значно підвищать контроль, адже бюджетування виконую певну контрольну функцію.

Якщо розглядати основні підрозділи ПАТ “ПЛАЗ” то, до системи інформаційних ресурсів, які можуть бути використані для забезпечення процесу бюджетування варто віднести наступні джерела:

. Відділ головного технолога: звіт щодо розробки та застосування показників зниження матеріаломісткості в продукції основного виробництва та допоміжних виробів; розпорядження щодо підвищення ефективності роботи працівників відділу.

. Відділ головного конструктора: графік прискорення розробки нових зразків продукції: докладна записка щодо механізму удосконалення виготовлених виробів за сучасними технологіями виробництва; звіт про розробку уніфікації вузлів та окремих деталей.

. Відділ головного механіка: звіт про виконання нормативу запасу запасних деталей; звіт про впровадження заходів щодо збільшення фондовіддачі від технологічного обладнання; звіт про впровадження економії ресурсів на проведення заходів з технологічного обслуговування обладнання; звіт про виконання заходів зі збору відходів від розборки та демонтажу основних засобів.

. Відділ головного енергетика: звіт про впровадження заходів щодо економії енергоресурсів.

. Відділ праці та заробітної плати: звіт про виконання завдань з перегляду технічно обґрунтованих норм на вироби; звіт про досягнення показників економії фонду оплати праці, застосування нових систем оплати праці.

. Відділ матеріально-технічного забезпечення: звіт про виконання завдання з покращання політики цін на закупівлю матеріалів вітчизняного та зарубіжного виробництва; докладна записка про впровадження та удосконалення системи контролю якості матеріальних ресурсів; звіт про зниження обсягу претензій та штрафів за порушення договорів з постачальниками; докладна записка про прийняття заходів щодо своєчасного врегулювання порушення строків виконання договорів.

. Відділ збуту: розпорядження про заходи щодо виконання нормативу запасу готової продукції на складах; звіт про впровадження системи контролю зниження строків відвантаження продукції; докладна записка про виконання строків своєчасного виставлення претензій за порушення договірних зобов`язань; звіт про проведення заходів щодо зниження витрат на використання транспортних засобів.

. Фінансовий відділ: докладна записка про виконання графіка впровадження допоміжних заходів із забезпечення фінансовими ресурсами підприємства; графік зниження показників обороту грошових ресурсів; звіт про забезпечення ефективного використання нових фінансових інструментів (векселів, опціонів, облігацій тощо).

. Відділ якості продукції: докладна записка про розробку заходів із забезпечення підвищення якості продукції, що виготовляється; розпорядження про видання довідників з питання технології та якості продукції; звіт про застосування нових технологічних видів контролю якості продукції; матеріали комісії про своєчасну обробку оперативних даних з отримання нормативних та ненормативних видів бракованої продукції; звіт про застосування механізму контролю на кожній технологічній ділянці або у структурному підрозділі.

Всі ці джерела оперативної інформації можуть бути враховані при складанні фінансового плану. З них береться розшифровка даних для планування інших операційних витрат та напряму розвитку інших видів діяльності ПАТ “ПЛАЗ”.

Висновки

Проведене дослідження дає підстави запропонувати такі висновки та рекомендації:

. Історико-економічний аналіз розвитку концепцій контролінгу свідчить про значне розширення функцій і задач контролінгу, його еволюцію від концепції, орієнтованої на облік та інформаційну систему, до концепції, що орієнтована на систему управління. Фінансовий контролінг починає відігравати роль підсистеми управління, що координує діяльність усієї системи управління в цілому. Концепція, орієнтована на систему управління, становить найбільший інтерес під кутом зору наукового дослідження, оскільки, представляючи контролінг в аспекті загальних проблем прийняття управлінських рішень, дозволяє поєднати його найбільш важливі функції і задачі.

. Систематизація та узагальнення досвіду країн, де система фінансового контролінгу має історію розвитку, показує доцільність її виділення в окрему структурну одиницю. Однак разом з певними перевагами така структура не позбавлена й деяких недоліків, зважаючи на значний розрив між підходами до управління, системами обліку і звітності, а також технічною базою і кадрами, який існує між підприємствами України і підприємствами розвинутих країн світу. Саме тому необхідна адаптація існуючої системи фінансового контролінгу до сучасного правового, організаційного та економічного стану на підприємствах з урахуванням внутрішніх особливостей, психології і філософії бізнесу.

. За результатами дипломного дослідження визначено основні інструменти фінансового контролінгу і визначено їх окремі особливості, що дозволило виявити логічні взаємозв’язки між окремими елементами інструментарію фінансового контролінгу у відокремлених функціональних підрозділах підприємства та запропоновано методичні підходи до реорганізації засад управління на основі функцій фінансового контролінгу, завдяки чому забезпечується ефективне функціонування всієї системи. Установлений зв'язок між управлінським рішенням та інструментами фінансового контролінгу дає можливість, з одного боку, контролювати процес на кожній його стадії, а з іншого - попереджувати або вчасно впливати на негативні результати, отримані службою фінансового контролінгу підприємства, що має значну практичну значимість для потреб сучасного управління фінансово-економічною діяльністю машинобудівного підприємства.

. На підставі аналізу стану інформаційного забезпечення бюджетування, моніторингу і діагностики основних показників діяльності в системі фінансового контролінгу встановлено їх значення для прогнозування фінансового стану підприємства, наведено характеристику економічної інформації, здійснено її класифікацію та окремо виділено інформаційну базу фінансового аналізу. Обґрунтовано необхідність моделювання ситуацій управління підприємством на основі діагностичної та інтерактивної системи показників фінансового контролінгу та доповнено теоретичні положення щодо формування основних елементів інформаційної бази, що забезпечує процес бюджетування діяльності підприємства і дозволяє координувати діяльність підрозділів підприємства в рамках його цілей та стратегії.

. Реалізацію організаційно-управлінських функцій системи фінансового контролінгу в наявних умовах на підприємстві ускладнює з проблема перенасичення персоналом апарату управління. Показник співвідношення управлінського апарату до основних робітників на сучасних підприємствах є дуже високим і не витримує жодної критики. Зважаючи на такі обставини, пропонувати розширення адміністративно-управлінського персоналу за рахунок додаткового створення служби фінансового контролінгу є неефективним. Тому результатом дипломного дослідження, виходячи із зазначених умов, стало удосконалення науково-методичних підходів до формування організаційної структури системи фінансового контролінгу сучасного підприємства без розширення адміністративно-управлінського персоналу, що дозволило визначити місце контролера в управлінні підприємством. Це прискорить перехід до нових умов управління фінансовими процесами підприємства, покращить ефективність управління та підвищить його фінансово-економічну стійкість.

. Розроблено практичні рекомендації щодо бюджетного регламенту на підприємстві при реалізації концепції фінансового контролінгу. Рекомендовано порядок взаємовідносин між підрозділами підприємства в процесі складання річного фінансового плану, при цьому фінансовий контролер виступає координатором роботи підрозділів підприємства в рамках його цілей та стратегії. З метою ефективної реалізації потенціалу підприємства та покращення його основних фінансово-економічних показників удосконалено систему спостереження і вивчення поведінки економічного механізму виконання бюджетів, враховуючи їх періодичність та центри відповідальності, що дозволяє підвищити якість інформаційного забезпечення в системі фінансового контролінгу.

Список використаних джерел

1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие / Алексеева М.М. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.

2.      Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. /.Данилочкиной Н.Г(ред.). - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 279 с.

.        Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг/ Анискин Ю.П., Павлова А.М. - М.: Финансы и статистика, - 280 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; [пер. с англ. Л.И. Евенко] / Л.И. Евенко (ред.). - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

.        Бланк И.А. Финансовый менеджмент / Бланк И.А. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2009. - 528 с.

.        Бланк И.А. Основы финансового менеджмента / Бланк И.А. [Т.2.] - К.: Ника-Центр, 2009. - 512 с.

.        Большой бухгалтерский словарь / [ред. А.Н. Азрилиян] - М.: Институт новой экономики, 2009. - 574 с.

.        Борисова С.Е. Роль контролинга в системе управления финансами предприятия / Борисова С.Е. // Економіка: проблеми теорії і практики: зб. наук. праць - Дніпропетровськ: ДНУ, 2010. - С. 20-24.

.        Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование / Бочаров В.В. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.

.        Бочаров В.В. Финансовое моделирование / Бочаров В.В. - СПб.: Питер, 2008. - 208 с.

.        Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Брігхем Є. / [пер. с англ.] - К.: Молодь, 2007. - 1000 с.

.        Бункин В.А. Решение задач оптимизации управления машиностроительным производством / Бункин В.А., Курицкий Б.Я., Сокуренко Ю.А. - Л.: Машиностроение, 2006. - 232 с.

.        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / Бухалков М.И. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

.        Вебер Ю. На пути к активному управлению с помощью показателей / Вебер Ю., Шэффэр У. // Управление предприятием. - 2011. - № 3. - С. 18-24.

.        Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленчиских решений / Гиляровская Л., Белкин В. // Управление собственностью. - 2011. - № 2. - С. 31-37.

.        Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник / Голов С.Ф. - К.: Лібра, 2009. - 704 с.

.        Грачев А.В. Воссоединение различных форм отчетности на основе унифицированного баланса / Грачев А.В. // Финансовый менеджмент. - 2011. - № 4. - С. 37-46.

.        Губачев В.П. Зарубіжні системи контролінгу: досвід для України / Губачев В.П., Петрусевич Н.Ю. // Регіональні перспективи. - 2011. - № 1. - С. 68-71.

.        Дайле А. Практика контроллинга / Дайле А.; [пер. с нем. Е.Н. Тихоненковой] / М.Л. Лукашевича (ред.). - М.: Финансы и статистика, 2009. - 336 с.

.        Деменіна О.М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві / Деменіна О.М. // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 8. - С. 158-163.

.        Деменіна О.М. Передумови становлення механізму оперативного контролінгу на промислових підприємствах / Деменіна О.М., Яцишина Л.К. // Легка промисловість. - 2011. - № 3. - С. 48-49.

.        Деменіна О.М. Ретроспективний та перспективний аспект концепцій контролінгу / Деменіна О.М. // Маркетинг в Україні. - 2009. - № 4. - С. 55-58.

.        Єгоров П.В. Підсистема гнучкого контролінгу у системі управління підприємством / Єгоров П.В., Смирнова Л.Д. // Вісник ДонНУ / Финансы, учет, банки. - 2010. - № 2. - С. 137-143.

.        Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. - [2-е изд.]. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 256 с.

.        Карминский А.М. Контроллинг: Учебник / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.; под ред. А.М. Карминского - М.: Финансы и статистика, 2010. - 336 с.

.        Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления / Карпов А.Е. - М. Результат и качество, 2007. - 400 с.

.        Карпов А.Е. Регламент системи бюджетування / Карпов А.Е. - М. Результат и качество, 2009. - 464 с.

.        Ковалев В.В. Управление финансами / Ковалев В.В. [учебное. пособие] - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2008. - 274 с.

.        Кравченко Т.К. Процесс принятия плановых решений (информационные модели) / Кравченко Т.К. - М.: Экономика, 2004. - 183 с.

.        Круш П.В. Формування та розвиток моделі корпоративного управління в трансформаційній економіці / Круш П.В., Кавтиш О.П., Гречко А.В., Чихачьова Ю.С.Національний технічний ун-т України “КПІ”. - К.: Центр учбової літ-ри, 2010. - 264 с.

.        Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Майер Э.; [пер. с нем. Ю.Г. Жукова]. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 96 с.

.        Манн Р. Контроллинг для начинающих / Манн Р., Майер Э.; [пер. с нем. Ю.Г. Жукова] / В.В. Ивашкевича (ред.) - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

.        Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя / Михеев В.И. - М.: Молодая гвардия, 2005. - 368 с.

.        Муратов А.С. Контроллинг затрат на предприятии / Муратов А.С., Муратова Л.Н. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2010. - 124 с.

.        Нусінов В. Я. Оценка кредитоспособности промышленных предприятий: Авторские методики: Монография / В.Я. Нусинов, Н.Н. Круглая, Е.В. Нусинова, Е.В. Мищук, Ю.А. Максак, С.П. Лобов / [под ред. д.е.н., проф. В.Я. Нусинова.] - Кривой Рог: Издательский дом, 2009. - 315 с.

.        Ореховський П.А. Контроллинг: Учебное пособие / Ореховський П.А. - Обнинск: МАСЗ, 2008. - 187 с.

.        Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга / Орлов А.И., Гуськова Е.А. // Контроллинг. - 2008. - № 1. - С. 52-59.

.        Орлов А.И. Менеджмент: Учебник / Орлов А.И. - М.: Знание, 2009. - 425 с.

.        Павликівська О.І. Контролінг - концепція стратегічного управління / Павликівська О.І., Папінко О.І., Папінко В.З. // Вісник ЖДТУ / Економічні науки. - 2010. - № 4. - С. 204-207.

.        Панасенко Л.І. Фінансова звітність, як інформаційна база стратегічного аналізу та контролінгу / Панасенко Л.І., Сологуб О.С. // Вісник Київського національного університету ім. Т.Шевченка. - 2011. - 56 с.

.        Петренко С.Н. Контроллинг / Петренко С.Н. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. - 328 с.

.        Петрусевич Н.Ю. Бухгалтерський облік як інформаційна основа ефективної роботи контролера / Петрусевич Н.Ю. // Регіональні перспективи. - 2011. - № 5. - С. 18-19.

.        Петрусевич Н.Ю. Реалізація системотворної функції контролінгу в розбудові ефективної системи показників управління діяльністю / Петрусевич Н.Ю. // Регіональні перспективи. - 2009. - № 5. - С. 18-21.

.        Петрусевич Н.Ю. Учет в системе контроллинга / Петрусевич Н.Ю. // Финансовый директор. - 2009. - № 3. - С. 26-27.

.        Планкет Л. Выработка и принятие управленческих решений / Планкет Л., Хейл Г. [пер. с англ. А.С. Соколов] - М.: Экономика, 2004. - 168 с.

.        Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Попов Д. // Управление компанией. - 2008. - № 1. - С. 69-75.

.        Портна О.В. Контролінг: Навчальний посібник / Портна О.В. - Львів: “Магнолія-2006”, 2007. - 190 с.

.        Прохорова В.В. Контролінг - від теорії до реалізації на практиці / В.В. Прохорова, Л.С. Мартюшева, Н.Ю. Петрусевич, Ю.В. Прохорова. - Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2009. - 200 с.

.        Пушкар М.С. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту / Пушкар М.С., Пушкар Р.М. - Тернопіль: Карт-бланш, 2011. - 370 с.

.        Пушкар М.С. Контролінг: Монографія / Пушкар М.С., Пушкар Р.М. - Тернопіль: Карт-бланш, 2007. - 146 с.

.        Романов А.Н. Советующие информационные системы в экономике / Романов А.Н., Одинцов Б.Е. [учеб. пособ. для вузов] - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. - 487 с.

52.   Саати К., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем / Саати К., Кернс К. / [пер. с англ.] - М.: Радио и связь, 2011. - 226 с.

53.    Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций / Савчук В.П. - К.: Максимум, 2011. - 600 с.

.        Сафаров А. Правильный контроллинг: мнение практика, группа IntelCont / Сафаров А. // Управленчиский учет. - 2009. - № 1. - С. 38-45.

.        Смирнова Л.Д. Информационная поддержка системы контроллинга / Смирнова Л.Д. // Вестник Донецкого университета / Экономика и право. - 2008. - № 1. - С. 44-46.

.        Соколов Я.В. История бухгалтерского учета: Учебник / Соколов Я.В., Соколов В.Я. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 288 с.

.        Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений / Спицнадель В.Н. [учеб. пособ.] - СПб.: Бизнес-пресса, 2010. - 394 с.

.        Стефаник І.Б. Поняття сутність і причини виникнення контролінгу / Стефаник І.Б. // Фінанси України. - 2010. - № 2. - С. 146-147.

.        Сухарева Л. Еволюція функції контролю / Сухарева Л. // Фінанси України. - 2010. - № 8. - С. 19-26.

.        Терещенко О.О. Антикризове управління на підприємстві. Монографія / Терещенко О.О. - К.: КНЕУ, 2009. - 268 с.

.        Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання / Терещенко О.О. [навч. посібник] - К.: КНЕУ, 2010. - 554 с.

.        Уткин Э.А. Контроллинг: российская практика / Уткин Э.А., Мырынюк И.В. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 272 с.

.        Фалько С.Г. Контроллинг на предприятии / Фалько С.Г., Носов В.М. - М.: Знание, 2005. - 80 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Фатхутдинов Р.А. [учебник для вузов - 2-е изд] - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008. - 272 с.

.        Хан Д. Планирование и контроль: Концепція контроллинга / Хан Д.; [пер. с нем. А.А. Турчак] / А.А. Турчак (ред.). - М.: Финансы и статистика, 2007. - 800 с.

.        Хенсен Дон Р. Управлінський облік: Підручник / [Хенсен Дон Р., Моувен Меріен М., Еліас Небіл С., Саєнков Девід У.], [пер. с англ. О. Григораш] - [5-е вид.]. - К.: Міленіум, 2008. - 974 с.

.        Хорват П. Концеция контроллинга: Управленчиский учет. Система отчетности. Бюджетирование / Хорват П.; [пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевич, М. Гавриша] / В. Григорьева (ред.). - [2-е изд.] - М.: Альпина Бізнес Букс, 2006. - 269 с.

.        Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием / Хорват П. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 22-25.

.        Циглик І.І. Контролінг: Навчальний посібник / Циглик І.І. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 76 с.