Планирование на предприятии
Содержание
Введение
. Характеристика организации и стратегия её развития
. Описание продукции
. Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга
. Составление начального баланса
. Составление бюджета продаж и графика прихода денег
. Составление бюджета производства
. Составление бюджета прямых затрат на материалы
. Составление бюджета прямых затрат на оплату труда
. Составление бюджета потребления энергоресурсов
. Составление бюджета производственно-накладных
расходов
. Составление бюджета себестоимости реализованной
продукции
. Составление бюджета затрат на реализацию и
управление
. Составление прогнозного отчёта о прибылях и убытках
. Составление бюджета НДС
. Составление бюджета движения денежных средств
. Составление прогнозного баланса
. Анализ рисков и разработка комплекса мероприятий по
снижению риска
Заключение
Список использованных источников
Введение
При выполнении работы необходимо разработать годовой бюджет на
предприятии. Годовой бюджет представляет собой план деятельности компании за
год.
Разработка годового бюджета преследует две основные
цели:
·
стратегическую -
установление целевых показателей развития предприятия за год (например, в виде
суммарной годовой прибыли), чтобы собственник мог планировать, как
распоряжаться заработанной предприятием прибылью.
·
тактическую цель
- заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть возможный дефицит
денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования либо направление
инвестирования временно свободных денежных средств.
Рекомендуются два способа составления бюджетов:
фиксированный по времени, или статический, и плавающий. Для фиксированных по
времени бюджетов в качестве планового периода принимается один год -
календарный или финансовый. В первом случае период планирования начинается с 1
января и заканчивается 31 декабря, во втором случае - это тоже целый год,
который может начаться другой датой, но окончиться через 365 (366) дней. В
плавающем бюджете планируется не год, а 12 ближайших месяцев. Планирование
начинается с ближайшего месяца, который наступает, и заканчивается ровно через
год, т. е. фирма формирует собственные бюджеты по истечении каждого месяца,
передвигая плановый период на месяц вперед. В данной главе рассматривается
технология составления фиксированного по времени годового бюджета.
1.
Характеристика организации и стратегия её развития
В производстве товаров народного потребления завод занимает ведущее
место.
Производство бытовой техники создает основу обеспечения продовольственной
безопасности государства, поэтому ему традиционно уделяется особое внимание.
Закрытое акционерное общество "Атлант", основанное на праве
хозяйственного ведения, создано на основании приказа Совмина СССР от 21.04.1959
г. и передано в собственность Республики Беларусь в соответствии с
Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 14.10.1991 г. № 385.
Предметом деятельности ЗАО "Атлант" является производство
продукции, выполнение работ, оказание услуг. В соответствии с Декретом
Президента Республики Беларусь от 14.07.2003 г. № 17 "О лицензировании отдельных
видов деятельности", предприятие осуществляет следующие лицензируемые виды
деятельности:
· деятельность в области промышленной безопасности;
· деятельность в области связи;
· деятельность по обеспечению безопасности юридических и
физических лиц;
· деятельность по обеспечению пожарной безопасности;
· деятельность, связанная с продукцией военного назначения;
· деятельность в области таможенного дела;
· деятельность, связанная с производством алюминия, свинца,
цинка, олова, меди и отливкой готовых изделий и полуфабрикатов из алюминия и
тяжелых цветных металлов;
2.
Описание продукции
В 2013 г. запланирована реализация следующих основных мероприятий,
направленных на модернизацию и техническое развитие предприятия:
Технические мероприятия:
· поиск и проработка с производителями технологий и
оборудования технической информации для проведения конкурсов и привлечения
инвестиций на поставку современного высокотехнологического оборудования;
· реализация заводской программы «Энергосбережение»,
мероприятий по охране окружающей среды.
Организационно-экономические мероприятия.
В результате внедрения на предприятии мероприятий в 2013 г. получить
условно-годовую экономию в размере не менее., за счет снижения расхода всех
видов ресурсов: сырья и материалов, энергии всех видов, топлива; за счет
снижения расхода инструмента и оснастки, прочих материалов, экономии трудовых
ресурсов, в рамках следующих разделов Программы:
· Наращивание мощностей;
· Совершенствование применяемой техники и технологии;
· Внедрение новой прогрессивной технологии, механизация,
автоматизация производственных процессов;
· Изменение конструкции и технических характеристик изделий;
· Улучшение использования основных фондов;
· Улучшение использования и применение новых видов сырья и
материалов;
· Улучшение использования ТЭР;
· Улучшение качества продукции, снижение потерь от брака;
· Совершенствование работы внутризаводского транспорта и
механизация складского хозяйства;
· Техника безопасности и охрана природы;
· Совершенствование организации и управления производством;
· Улучшение организации труда;
· Улучшение материально-технического снабжения и использования
материальных ресурсов.
В результате производственно-хозяйственной деятельности предприятия,
внедрение и при необходимости финансирование мероприятий по Программе будет
осуществляться за счет собственных средств предприятия.
Общий объем инвестиций в основной капитал предприятия (с дочерними
предприятиями) в 2013 г. составит 177,9 млрд. руб., в том числе:
· кредиты банков - 134,3 млрд. руб.;
· средства инновационного фонда - 23,9 млрд. руб.;
· средства республиканского бюджета - 19,7 млрд. руб.
3. Анализ
рынков сбыта. Стратегия маркетинга
сбыт маркетинг бюджет прибыль
Цель функционирования ЗАО «Атлант» - достижение максимальной
экономической выгоды путем эффективного продвижения и реализации продукции на
внутреннем и внешних рынках, оперативного и квалифицированного оказания услуг
по обеспечению сервисного обслуживания, поддержания и укрепления имиджа АТЛАНТ.
Функции субъектов ТПС:
· максимальное приближение продукции «АТЛАНТ» к потребителю за счет
развития сервисно-сбытовой сети в регионе деятельности;
· реализация продукции «АТЛАНТ» потребителям с использованием
современных технологий продаж;
· обеспечение качественного сервисного обслуживания реализованной
продукции;
· проведение рекламно-выставочной деятельности;
· предоставление потребителю исчерпывающей информации о
продукции АТЛАНТ, ее характеристиках, условиях эксплуатации;
· формирование и поддержание имиджа АТЛАНТ;
Товаропроводящая сеть ЗАО «АТЛАНТ» построена по аналогии с организацией
продаж тракторов ведущими мировыми производителями.
Также на территории некоторых стран (Россия, Туркменистан, Казахстан,
Китай) созданы Представительства «АТЛАНТ» в функции которых входит
представление и защита интересов АТЛАНТ на рынке страны, а также взаимодействие
с местными органами управления с целью увеличения продаж продукции АТЛАНТ на
рынке.
На территории Российской Федерации собственная товаропроводящая сеть по
реализации тракторов «Беларус» объединяет 6 Торговых Домов. За каждым Торговым
А так же создание ЗАО «АТЛАНТ» сборочных производств за рубежом
экономически выгодно предприятию:
· включение собранной техники в государственные и местные программы
финансирования;
· освоение и проникновение на новые рынки.
В настоящее время за рубежом функционирует 21 сборочное производство ЗАО
«АТЛАНТ» в 11 странах.
Схема «Действующие и планируемые к созданию предприятия по сборке
тракторов «Беларус» за рубежом на 2014 г.» представлена на рисунке . В дальнем
зарубежье:
· Румыния
· два - в Египте
· Эфиопия
· два - в Китае
· Алжир
· Сербия
4. Составление
начального баланса
Баланс составляется для определения состояния компании
на начало бюджетного года. Поскольку процесс планирования начинается за
несколько месяцев до начала следующего года, начальный баланс тоже будет
прогнозным. Основные статьи баланса рассчитываются на основании фактического
баланса на последнюю дату и бюджета на текущий год. Если бюджет на текущий год
отсутствует, сотрудники компании должны составить агрегированный прогноз
основных параметров (продажи, затраты, оплаты, буквально несколько цифр по
компании в целом) на последний месяц (месяцы) текущего года, на основании
которых определяются значения основных статей начального баланса. При этом
некоторые статьи могут планироваться исходя из операционных бюджетов на будущий
год (например, остатки ТМС рассчитываются на основании планируемого объема
продаж и потребления материалов). Баланс ЗАО «АТЛАНТ» представлен в таблице 1.
Таблица 1- Баланс ЗАО «АТЛАНТ» на начало года, млн.
руб.
|
АКТИВЫ
|
На 01.01.2015
|
|
|
Оборотные активы
|
|
|
|
Денежные средства
|
1 006 578
|
|
|
Задолженность бюджета по
НДС
|
0
|
|
|
Счета дебиторов
|
817 712
|
|
|
Сомнительная задолженность
|
0
|
|
|
Запасы материалов, в т.ч.
на
|
3 985,170
|
|
|
Беларус - 82
|
461,38
|
|
|
Беларус - 92
|
227,08
|
|
|
Беларус - 892
|
688,31
|
|
|
Прочая продукция
|
2 358,391
|
|
|
Запасы готовой продукции, в
т.ч.
|
14179,68
|
шт
|
|
Беларус - 82
|
629,87
|
17
|
|
Беларус - 92
|
226,78
|
11
|
|
Беларус - 892
|
526,04
|
47
|
|
Прочая продукция
|
10418,932
|
|
|
Всего оборотные активы
|
1 842 454,85
|
|
|
Основные средства
|
|
|
|
Земля
|
0
|
|
|
Сооружения и оборудование
|
1 776 204
|
|
|
Накопленная амортизация
|
-1 072 672
|
|
|
Сооружения и оборудования
нетто
|
703 532
|
|
|
Итого основных средств
|
703 532
|
|
|
Итого активы
|
2 545 987
|
|
|
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
На 01.01.2015
|
|
|
Счета к оплате
|
1 008 515
|
27 212
|
|
|
Задолженность перед
бюджетом:
|
14351
|
|
|
По НДС
|
14351
|
|
|
По налогу на прибыль
|
0
|
|
|
Краткосрочная банковская
ссуда
|
0
|
|
|
Всего обязательств
|
1 050 078
|
|
|
УСТАВНОЙ КАПИТАЛ
|
|
|
|
Обыкновенные акции,без
номинала
|
666 107
|
|
|
Нераспределённая прибыль
|
829 802
|
|
|
Итого капитал
|
1 495 909
|
|
|
Итого обязательства и
капитал
|
2 545 987
|
|
5. Составление
бюджета продаж и графика прихода денег
Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий
информацию о запланированном объеме продаж, цены и ожидаемом доходе от
реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что
приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей
инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка,
анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество
составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования
и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на
следующие вопросы:
· планируемый ассортимент;
· в каких объемах она будет реализована для продажи с
разбивкой на определенные промежутки времени;
· какую установить цену продукции;
· какой процент продаж будет оплачен в
текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную
задолженность.
Важным вопросом является определение ассортимента для
целей бюджетирования. Если компания имеет широкую номенклатуру выпускаемой
продукции, целесообразно планировать объем продаж по группам или по
топ-позициям. Если выбирается первый вариант, ассортимент необходимо
сгруппировать по определенным признакам (поставщик, если бюджет составляется
для торговой компании, назначение продукта, пр.), при этом группы с
незначительной долей в общих продажах можно свести в «прочие». Если
разработанная группировка раньше не применялась, но идеально подходит для целей
бюджетирования, необходимо откорректировать учетную программу, чтобы можно было
контролировать исполнение бюджета.
При планировании продаж по топ-позициям необходимо
рассчитать долю продаж каждой позиции в общих продажах по компании и определить
перечень значимых позиций. Обычно анализ ассортимента подчиняется правилу
Парето: 80 % объема продаж приносят 20 % количества позиций (в торговых
компаниях с ассортиментом в несколько тысяч, данное соотношение может достигать
отметки 90/10). Необходимо следить, чтобы перечень топ-позиций не был слишком
большим (например, не больше ста видов продукции), иначе процесс планирования
усложнится, а система может стать громоздкой. Все прочие позиции, не попавшие в
топ-список, группируются в «прочие» и планируются одной суммой за месяц.
На объем реализации продукции влияют следующие
факторы:
· макроэкономические показатели текущего и
перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста
производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);
· долгосрочные тенденции продаж для
различных товаров;
· ценовая политика, качество продукции,
сервис обслуживания;
· конкуренция;
· сезонные колебания;
· объем продаж предшествующих периодов;
· производственные мощности
предприятия;
· относительная прибыльность продукции;
· масштаб рекламной кампании.
Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов
осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.
Обычно маркетинговый отдел совместно с отделом сбыта при составлении
бюджета продаж вначале определяют примерный суммарный объем продаж за год, а
потом распределяют его по месяцам. Распределить планируемую сумму продаж по
месяцам можно двумя способами: рассчитать объем продаж для каждого месяца
отдельно или использовать коэффициенты (или индексы) сезонности реализации
продукции. Коэффициенты сезонности рассчитывается как доля объема продаж
каждого месяца в суммарных продажах за год, либо как отношение объема продаж за
определенный месяц к среднемесячным продажам за год. Можно также использовать
месячный индекс сезонности, рассчитываемый как отношение продаж текущего месяца
к продажам предыдущего.
Для целей годового бюджетирования наиболее удобным
является использование коэффициента сезонности, т. е. доли продаж каждого
месяца в суммарных продажах за год, поскольку легче спланировать объем продаж
суммарно за год, чем прогнозировать среднемесячный объем продаж или продажи
конкретного месяца. Во-первых, общая сумма за год легче для восприятия и
сравнения, во-вторых, ее легче сопоставить с долгосрочными планами и целевыми
показателями компании.
Для определения коэффициента сезонности по месяцам
необходимо собрать данные о фактических продажах предыдущих периодов. В идеале
для более точного определения коэффициентов, необходимо проанализировать
статистику 2-3 предыдущих лет по каждому виду продукции, для которого составляется
бюджет продаж (поскольку сезонность продаж разных продуктов может быть разная,
использование общего коэффициента по компании может исказить прогноз). При этом
показатели сезонности лучше определять исходя из продаж в натуральном
выражении, чтобы исключить влияние изменения цен.
На предприятии ЗАО «АТЛАНТ» коэффициенты сезонности
(таблица 3) определяются на основании статистики текущего года, например
19/263*100=7,40%. При этом данные за последние несколько месяцев берутся из
позапрошлого года (поскольку нет возможности определить реальные продажи) и
умножаются на коэффициент роста продаж в текущем году по сравнению с прошлым.
Таблица 2 - Объем продаж текущего года, шт.
Таблица 3 - Коэффициенты сезонности по видам продукции,
%
На бюджетный год планируется следующий объем продаж:
· Стиральная машина 003- 2630 шт.;
· Стиральная машина 006 - 3490 шт.;
· 19ст-01 - 5140 шт.
В таблице 4 на основании коэффициентов сезонности и
планируемых объемов продаж на год рассчитан объем продаж по каждому продукту на
каждый бюджетный месяц (263*7,40/100= 19 шт.).
Таблица 4 - Планируемый объем продаж по месяцам, шт.
Объем продаж на январь следующего за бюджетным годом
планируется на уровне продаж за декабрь. Данный прогноз необходим для
определения необходимых запасов товара на складе на конец месяца, механизм
определения которых будет описан ниже. В таблице 5 представлен планируемый
объём продаж для прочей продукции.
Таблица 5- Объём продаж для прочей продукции
Бюджет продаж в денежном выражении определяется исходя
из прогноза объема продаж в натуральном выражении и планируемых цен. Для
определения цен в бюджетном году необходимо проанализировать динамику цен в
текущем периоде и скорректировать ее на индекс инфляции и возможное изменение
ситуации на рынке. Для того чтобы определить сезонность колебания цен,
необходимо брать период для анализа как минимум 12 месяцев. Для ЗАО «АТЛАНТ»
цены бюджетного года планируется увеличить по сравнению с ценами прошлого года
(таблица 6).
Таблица 6 - Прогноз цен (без учета НДС), руб./шт.
Планируемая сумма выручки от реализации (без НДС)
продукции приведена в таблице 7. В таблице 8 представлена фактическая выручка с
НДС.
После определения планируемой суммы продаж необходимо
рассчитать планируемые поступления денежных средств. График прихода денег может
быть составлен двумя способами. Первый, самый простой, используется в
компаниях, которые определяют для своих клиентов фиксированное количество дней
отсрочки платежа или предоплаты, и имеет высокую платежную дисциплину. Для
данного метода сумма выручки просто сдвигается на величину отсрочки платежа.
Например, если бы компания в рассматриваемом примере давала своим клиентам 15
дней отсрочки, сумма прихода денег от продаж в январе составляла бы 50 % (т. е.
15 дней / 30 дней) или 539 860 руб. в январе и 50 % в феврале.
Если компания четко не регламентирует величину
отсрочки платежа, для определения прогнозной суммы прихода денег необходимо
проанализировать сумму дебиторской задолженности и предоплаты по срокам
давности и определить процентное соотношение оплаты клиентами за товар в
предшествующих, текущем и последующих месяцах. Как и при анализе продаж и цен,
при анализе дебиторской задолженности и предоплаты необходимо учитывать
сезонность (т. е. период для анализа должен составлять не менее 12 месяцев, для
каждого из которых необходимо определить процентное соотношение прихода денег).
Доля оплат в текущем и следующем месяце, а также
процент безнадежных долгов для описываемого примера приведен в таблице 9.
Таблица 9- Фактические коэффициенты оплаты за товар, %
Для ЗАО «АТЛАНТ» нецелесообразно анализировать
дебиторскую задолженность и рассчитывать коэффициенты оплаты по каждому виду
продукции, поскольку клиенты покупают весь ассортимент товаров, а не конкретную
позицию, и по всем товарам имеют одинаковую отсрочку платежа. Для компаний,
которые продают разные виды продукции разным клиентам и эти клиенты возвращают
деньги за разные периоды времени, необходимо определять коэффициенты оплаты по
каждому продукту (или группе продуктов) отдельно.
Используя данные по фактическим коэффициентам оплаты
за товар и свои ожидания, отдел сбыта должен поставить планируемые доли оплаты
и безнадежных долгов в следующем году (таблица 10).
Таблица 10- Планируемые коэффициенты оплаты за товар,
%
Таблица 7 - Прогноз выручки (без учета НДС), млн. руб.
Таблица 8- Фактическая выручка (с НДС), млн. руб.
Таблица 11 - Суммарный график поступления денежных
средств (с НДС), млн. руб.
Необходимо отметить, что сумма поступлений в будущем
месяце отражается в балансе на конец текущего месяца как дебиторская
задолженность.
Пример расчёта для таблицы 11:
163,263*1,2*60/100=23 877,549 млн. руб.
163,263*1,2*40/100=15 918,366 млн. руб.
6. Составление
бюджета производства
Бюджет производства - это производственная программа,
которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в
бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Он опирается на бюджет продаж, учитывает
производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину
внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены,
используется следующая универсальная формула:
Планируемый объем производства = Планируемый объем
продаж + ТМС готовой продукции на конец периода - ТМС готовой продукции на
начало периода.
Сложным моментом является определение оптимального
запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции
поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой
сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода
выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина
должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с
покупателями.
Для всех видов продукции планируется обеспечить 35%
запасы готовой продукции от потребностей следующего месяца. Кроме того, запасы
продукции на конец января года, следующего за бюджетным, планируются в
натуральном выражении, поскольку их нельзя рассчитать на основании процента.
Бюджет производства приведен в таблице 12.
Пример расчёта для Беларус-82:
· Ожидаемый объём сбыта: объём продаж на бюджетный год
(таблица 4);
· Запасы на конец месяца: 160*0,35=
60шт.;
· Требуемый объём продаж: 150+60= 210
шт.;
· Объём производства: 210-170= 4 шт.
Для прочей продукции:
· Ожидаемый объём сбыта: объём продаж на бюджетный год
(таблица 5);
· Запасы на конец месяца:
13113,857*0,35=4645,149 млн. руб.;
· Требуемый объём продаж: 13113,857+4645,149
=17759,006 млн. руб.;
· Запасы на начало месяца:
10418,932/0,693= 15035,284 млн. руб.;
· Объём производства: 17759,006
-15035,284 = 2723,722 млн. руб.
Расчёт прогнозных коэффициентов:
· Ставка распределения ПНР = ПНР/База. Базой является ЗП
с начислениями.
Ставка распределения ПНР=5351,980/16509,084=0,3241
· Постоянные ПНР по прочей продукции:
0,3241*3747,519=1214,755 млн. руб.
Таблица 12- Бюджет производства готовой продукции
Таблица 13- Расчёт прогнозных коэффициентов на 2015 год
7. Составление
бюджета прямых затрат на материалы
Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное
выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и
приобретение основных видов сырья и материалов.
Методика составления данного бюджета исходит из
следующего:
1
все затраты
подразделяются на прямые и косвенные;
2
прямые затраты на
сырье и материалы - это стоимостное выражение сырья и материалов, которые
непосредственно переходят в конечный продукт;
3
бюджет прямых
затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и нормативов
расхода сырья и материалов на единицу произведенной продукции;
4
нормативы расхода
устанавливаются в натуральном или стоимостном выражении;
5
объем закупок
сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец
периода и минус запасы на начало периода;
6
бюджет оплаты
затрат на прямые материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения
кредиторской задолженности на материалы.
В зависимости от специфики производства продукции в
компании планирование потребления материалов может осуществляться как одной
суммой по каждому виду продукции (т.е. сумма прямых материалов всего в денежном
выражении), так и по наименованиям основных видов сырья и материалов (например,
планирование потребления молока, закваски и стабилизатора для производства
сметаны). Для того чтобы составить бюджет прямых материалов вторым способом,
необходимо сформировать матрицу расходных коэффициентов, в которой будут
содержаться нормативы потребления каждого вида сырья (в натуральном выражении)
для производства единицы продукции, а также спланировать цены на сырье и
материалы. При этом необходимо помнить о принципе разумной необходимости, согласно
которому излишнее усложнение бюджета ведет к снижению его гибкости и точности.
Например, если для производства продукции необходимо потребить 50 различных
видов сырья и материалов, планирование по всем видам сырья не имеет смысла -
необходимо определить несколько наиболее существенных позиций, а остальные
сгруппировать в «прочие» и планировать одним значением в денежном выражении.
В нашем случае будем использовать бюджет прямых
материалов составляемый первым способом, т. е. на основании суммарного норматива
расхода сырья и материалов на каждый вид продукции в денежном выражении.
Поскольку цена сырья в значительной степени подвержена сезонности, норматив
потребления сырья устанавливается для каждого месяца на основании анализа
прошлых периодов и ожиданий отдела снабжения в части изменения ситуации на
рынке (таблица 14).
Таблица 14- Планируемые нормы расхода сырья и прямых
материалов млн. руб./шт.
Для определения суммы закупки материалов необходимо
спланировать остатки на начало и конец периода. Начальные остатки определены в
балансе на начало года, а конечные остатки рассчитываются на основании процента
от объема потребления следующего месяца. Процент остатков материалов составляет
15% от потребностей будущего месяца по всем видам продукции. Бюджет потребления
материалов приведен в таблице 15.
Объем производства продукции в данный бюджет попадает
из бюджета производства (таблица 12).
График платежей за материалы строится на основании
рассчитываемой в таблице 15 суммы закупок и планируемых коэффициентов оплаты за
материалы. Коэффициенты оплаты определяются на основании заключенных с
поставщиками договоров или, в случае их отсутствия, по описанному выше
механизму (анализ кредиторской задолженности и предоплаты по срокам давности).
Коэффициенты оплаты регламентированы договором и составляют:
· В месяц закупки 40% от всей суммы;
· В следующем месяце 60% от всей суммы.
График платежей за материалы приведен в таблице 16.
Следует отметить, что сумма закупок в бюджете потребления материалов
планируется без НДС, а сумма оплаты в графике платежей - с НДС. Для того чтобы
рассчитать сумму закупок с НДС, необходимо значение без НДС умножить на
(1+ставка НДС в %). Если бюджет прямых материалов планируется по видам сырья,
которые поставляют разные поставщики и условия работы с каждым поставщиком
различные, необходимо по каждому поставщику составлять отдельный график
платежей.
Пример расчёта потребления материалов:
· Стоимость на период: 40*81,234=308,689 млн. руб.;
· Запасы на конец периода:
1332,238*0,15=199,836 млн. руб.;
· Общая потребность:
199,836+308,689=508,525 млн. руб.;
· Закупки: 508,525 -461,380=47,145 млн.
руб.
· Таблица15- Бюджет потребления материалов, млн. руб.
Таблица 16- Суммарный график платежей за материалы (с НДС), млн. руб.
8. Составление
бюджета прямых затрат на оплату труда
Бюджет прямых затрат на оплату труда - это
количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда
основного производственного персонала (таблица 17).
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда
учитывают следующие факторы:
· бюджет составляется исходя из бюджета
производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного
производственного персонала;
· в бюджете прямых затрат на оплату
труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.
Если на предприятии накопилась задолженность по оплате
труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в
установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда
составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график
составляется по тому же принципу, что и график оплаты платежей за сырье и
материалы.
9. Составление
бюджета потребления энергоресурсов
Бюджет потребления энергоресурсов - это количественное
выражение планов относительно затрат компании на энергоресурсы. Данный бюджет
целесообразно составлять только для компаний, у которых затраты на
энергоресурсы составляют значительную долю в себестоимости произведенной
продукции. Потребление энергоресурсов рассчитывается на основании планируемого
объема производства и нормативов расхода энергоресурсов на единицу продукции:
10.
Составление бюджета производственно-накладных расходов
Бюджет производственных накладных затрат - это
количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с
производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату
труда.
На предприятии не делят ПНР на постоянные и переменные,
поэтому учёт ведётся только по постоянным ПНР. Сумма постоянных затрат по
статьям за месяц приведена в таблице 19.
Таблица 19- Сумма постоянных накладных затрат, млн.
руб./мес.
|
Статья
|
Без НДС
|
НДС
|
|
Затраты на доставку сырья
|
603,352
|
-
|
|
Спецодежда
|
10,839
|
0,650
|
|
Топливо и энергия
|
281,805
|
45,089
|
|
Амортизация
|
397,418
|
-
|
|
Содержание оборудования
|
1 741,412
|
243,798
|
|
Износ инструмента
|
198,709
|
-
|
|
Спец расходы
|
173,419
|
24,279
|
|
Инновационный фонд
|
140,903
|
-
|
|
Потери от брака
|
21,677
|
-
|
|
Прочие производственные
расходы
|
43,355
|
-
|
|
Всего
|
3 612,887
|
313,815
|
Постоянные производственные затраты, планируемые по
компании в целом, необходимо распределить по видам продукции пропорционально
установленному базовому параметру. Для данного предприятия наиболее
рациональным будет использование в качестве базового параметра затраты на
оплату труда основного персонала, планируемые в бюджете прямых затрат на оплату
труда (таблица 17), поскольку данный показатель учитывает усилия, затрачиваемые
на производство каждого вида продукции (соответственно, на более трудоемкий
продукт будет относиться большая часть накладных затрат). Сумма постоянных
затрат распределяется пропорционально доле затрат на оплату труда по продукту в
суммарных затратах по компании. Бюджет производственных накладных затрат
приведен в таблице 20.
При планировании оплаты накладных затрат из общей
суммы затрат вычитается амортизация, поскольку она является не денежной статьей
затрат. Сумма НДС к возмещению по накладным затратам планируется отдельно от
суммы затрат, поскольку при расчете себестоимости НДС учитываться не должен, а
при планировании оплат его необходимо учитывать.
11. Составление
бюджета себестоимости реализованной продукции
Данный бюджет является расчетным и необходим для
определения планируемой производственной себестоимости произведенной и
реализованной продукции, а также остатков на конец периода. Бюджет
себестоимости формируется на основании бюджетов производства, потребления
материалов, оплаты труда, потребления энергоресурсов и производственных
накладных затрат. Механизм расчета себестоимости реализованной продукции и
запасов следующий:
) рассчитывается себестоимость произведенной за месяц
продукции;
2)определяется себестоимость единицы произведенной продукции;
3)рассчитывается себестоимость реализованной продукции по следующей
формуле:
4)рассчитывается себестоимость остатков на конец месяца как произведение
запасов в натуральном выражении на себестоимость единицы произведенной
продукции.
Бюджет себестоимости для рассматриваемого примера
приведен в таблице 21.
Пример расчёта для Стиральной машины-003:
· Затраты на единицу продукции:
541,987/4=142,628 млн. руб.;
· Себестоимость: (15-14)* 142,628
+629,870=316,088 млн. руб.;
· Стоимость запасов на конец периода:
6*142,628 =855,769 млн. руб.
12. Составление
бюджета затрат на реализацию и управление
Бюджет управленческих и сбытовых расходов - это
плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно
не связанные с производством и сбытом продукции. Структура бюджета изображена
на рисунке 1.
Рисунок 1- Основные составляющие блоки бюджета
административных и сбытовых затрат
Административные затраты можно планировать по каждому
отделу отдельно, чтобы контролировать затраты на каждом месте возникновения,
или в целом по компании. Планировать затраты по компании в целом целесообразно,
если сумма административных затрат имеет незначительную долю в общих затратах
компании и, соответственно, нет смысла усложнять бюджетный процесс, а также
если возможности определения затрат каждого отдела ограничены учетной системой.
Бюджет коммерческих затрат целесообразно составлять одновременно с бюджетом
продаж. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом
продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета
продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:
· расчет коммерческих расходов должен
соотноситься с объемом продаж;
· не следует ожидать повышения объема
продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по
стимулированию сбыта;
· большинство затрат на сбыт
планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого
отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
· коммерческие расходы могут
группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
· значительную часть затрат на сбыт
составляют затраты на продвижение товара - это определяет приоритеты в
управлении коммерческими расходами;
· в бюджет коммерческих расходов
включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.
Бюджет научно-исследовательских работ включает в себя
затраты отдела НИОКР по разработке новых и совершенствованию существующих
продуктов.
Большинство управленческих и сбытовых расходов носит
постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в
котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров
(в натуральном или денежном выражении).
Предприятие не выделяет переменные и постоянные
затраты на управление и реализацию, поэтому учёт ведётся по постоянным
затратам. Статьи постоянных затрат за месяц приведены в таблице 22.
Таблица 22- Планируемые административные и сбытовые
затраты, млн. руб./мес.
|
Статья
|
Без НДС
|
Сумма НДС
|
|
Административные затраты
|
|
Зарплата админперсонала
|
|
|
Командировки
|
42,708
|
|
|
Содержание легкового
транспорта
|
66,003
|
3,960
|
|
Амортизация
|
19,413
|
|
|
Вневедомственная охрана
|
46,590
|
|
|
Организационные расходы
|
54,355
|
|
|
Другие расходы (вода, газ,
электроэнергия)
|
42,708
|
5,979
|
|
Всего административных
затрат
|
388,250
|
9,939
|
|
Затраты на реализацию
|
|
Зарплата отдела сбыта
|
15,570
|
|
|
Зарплата складских
работников
|
6,228
|
|
|
Зарплата грузчиков
|
5,190
|
|
|
Расходы на рекламу
|
10,380
|
|
|
Оплата сбытовых услуг
|
7,266
|
|
|
Транспортные расходы
|
5,190
|
|
|
Коммунальные услуги (газ, вода, э/эн)
|
2,076
|
0,291
|
|
Всего сбытовых затрат
|
51,900
|
0,291
|
|
Итого затрат
|
440,150
|
10,230
|
Бюджет управленческих и сбытовых затрат приведен в
таблице 23.
В данном бюджете, как и в бюджетах потребления
материалов и производственных затрат, отдельно планируется сумма начисленных
затрат без НДС для занесения в отчет о прибыли и оплата с НДС за вычетом
амортизации для занесения в бюджет движения денежных средств. Все затраты
начисляются и оплачиваются в один период.
В случае если по некоторым статьям момент начисления и
оплаты затрат существенно различаются, необходимо планировать начисление и
оплату по каждой статье отдельно (а не суммарно по всем статьям, как в таблице
23) с учетом периода отсрочки или предоплаты.
Следует отметить, что отсутствует бюджет капитальных
затрат, поскольку компания в бюджетном году не планирует приобретение основных
средств. Данный бюджет должен включать в себя график оплаты и дату ввода в эксплуатацию
приобретаемых ОС. Бюджет капитальных затрат целесообразно составлять по группам
ОС, это облегчит расчет планируемой суммы амортизации.
Составив описанные выше операционные бюджеты, можно
приступать к процессу формирования финансовых бюджетов, который начинается с
формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Таблица 23- Бюджет управленческих и сбытовых затрат,
млн. руб.
Пример расчётов:
· Оплата затрат: 420,738-19,413=401,325
млн. руб.;
· Оплата с учётом НДС:
401,325+10,230=411,555 млн. руб.
13. Составление
прогнозного отчёта о прибылях и убытках
Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма
финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая
отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и
убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на
прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на
основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной
продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих
прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой
форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет
менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей.
Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или
собственным капиталом, необходим дополнительный анализ всех составляющих сметы
и ее пересмотр.
Выручка попадает в данный отчет из бюджета продаж,
себестоимость - из бюджета себестоимости, затраты на сбыт и управление - из
бюджета административных и сбытовых затрат. Проценты за кредит отсутствуют,
поскольку у компании нет заемных источников финансирования. Налог на прибыль
рассчитывается с учетом накопленных убытков предшествующих периодов. Ставка
налога на прибыль составляет 18%.
14. Составление
бюджета НДС
Бюджет НДС - плановый документ, в который сводятся все
суммы НДС к уплате и возмещению из операционных бюджетов, и определяется сальдо
по платежам НДС. Бюджет НДС приведен в таблице 25.
НДС полученный включает в себя сумму НДС в
реализованной продукции и рассчитывается как произведение планируемой суммарной
выручки из бюджета продаж на ставку НДС, которая составляет 20%.
«НДС уплаченный» состоит из:
1
НДС по закупке
материалов, рассчитываемого в бюджете потребления прямых материалов (ставка
НДС, умноженная на сумму закупки сырья и материалов);
2
НДС по
энергоресурсам, рассчитываемого в бюджете затрат на энергоресурсы;
3
НДС по
производственным накладным затратам и затратам на сбыт и управление, которые
рассчитываются в бюджетах производственных накладных затрат и административных
затрат соответственно.
Сальдо по платежам НДС рассчитывается как разница между НДС полученным и
уплаченным. Если сальдо положительное - компания должна государству, если
сальдо отрицательное - государство должно компании.
Таблица 25- Бюджет НДС, млн. руб.
15. Составление
бюджета движения денежных средств
Бюджет денежных средств - это плановый документ,
отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по
источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования.
Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной
суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры
минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет
собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего
рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении
движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта
минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она
будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во
время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными
средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных
счетах.
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем
видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение
очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетам
производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат
отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты
выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или
долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
Бюджет движения денежных средств несколько упрощен -
он не разбивается по видам деятельности, поскольку компания планирует только
операционную деятельность.
Поступления и расходования денежных средств
формируются на основании итоговых сумм операционных бюджетов (все суммы
заносятся с НДС). Положительное сальдо по НДС учитывается в строке «уплачено
сальдо по НДС» с учетом месячной отсрочки платежа (сумма начисляется в текущем
месяце, а выплачивается в следующем) так же, как оплата труда основного
персонала и сумма налога на прибыль. Если сальдо по НДС в каком-либо месяце
отрицательное, сумма возмещения в бюджет движения денежных средств не попадает
(поскольку государство не выплачивает сумму НДС к возмещению, а ставит в счет
будущих платежей), а учитывается в балансе в текущих активах. Оплата труда,
налога на прибыль и НДС в первом бюджетном месяце определяется из начального
баланса (сумма задолженности на начало месяца).
16. Составление
прогнозного баланса
Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности,
которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец
прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные
неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не
планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс
позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец,
прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на
предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически
правильно, баланс «должен сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме
обязательств предприятия и его собственного капитала. Баланс предприятия
приведен в таблице 27.
Особенности формирования прогнозного баланса:
· денежные средства на конец периода
рассчитываются на основании остатка на начало периода и чистого денежного
потока из бюджета движения денежных средств;
· задолженность по НДС учитывается в
балансе только в случае, если конечное сальдо в бюджете НДС будет отрицательным;
· счета дебиторов переносятся из
графика платежей покупателей за продукцию (таблица 11) - сумма продаж текущего
месяца, оплачиваемая в следующем (например, счета дебиторов на 31 января равны
февральским поступлениям от продаж в январе из графика платежей);
· статья «сомнительные задолженности»
рассчитывается на основании планируемой выручки и коэффициента безнадежных
долгов;
· запасы материалов и готовой продукции
периода рассчитываются в бюджетах потребления материалов (таблица 15) и
себестоимости (таблица 21), соответственно;
· накопленная амортизация определяется
на основании планируемых амортизационных отчислений в бюджетах производственных
накладных расходов (таблица 20) и затрат на реализацию и управление (таблица
23);
· счета к оплате определяются из
графика платежей за материалы (таблица 16) по тому же принципу, как и счета к
получению;
· задолженность по зарплате
определяется из бюджета оплаты труда основного персонала (таблица 17) как сумма
начисленной зарплаты в текущем месяце (зарплата начисляется в текущем, а
выплачивается в следующем месяце);
· задолженность перед бюджетом по НДС и
налогу на прибыль определяется из бюджета НДС (таблица 25) и прогнозного отчета
о прибыли соответственно как сумма, начисленная в текущем месяце;
· остаток по краткосрочному кредиту
рассчитывается в графике дополнительного финансирования;
· нераспределенная прибыль попадает в
баланс из прогнозного отчета о прибыли.
Полученные результаты позволяют сделать вывод об
эффективности работы компании в будущем году, что является необходимым, но
недостаточным условием для принятия бюджета. Решение об утверждении бюджета
может быть принято только после сравнения планируемых результатов с
фактическими данными предшествующих периодов и с долгосрочными планами
компании. Если результаты деятельности в бюджетном году не устраивают
руководство, необходимо вернуться к этапу формирования операционных бюджетов и
определить, какие данные необходимо изменить, чтобы улучшить ситуацию. При этом
необходимо подходить к изменению планируемых исходных данных комплексно,
определяя мероприятия, которые будут способствовать выполнению плана (например,
увеличить планируемый объем продаж и предусмотреть затраты на новую рекламную
кампанию в бюджете административных и сбытовых затрат). Это позволяет найти
решение проблемы до ее возникновения и, как следствие, приводит к повышению
эффективности работы компании.
После разработки базового варианта годового бюджета,
необходимо провести анализ рисков. В результате анализа рисков определяется,
что может помешать достижению запланированных результатов и как снизить
вероятность негативного развития ситуации.
17. Анализ
рисков и разработка комплекса мероприятий по снижению риска
Поскольку ни один из исходных параметров системы
бюджетирования невозможно спрогнозировать со 100 % достоверностью, возникает
необходимость анализа рисков изменения планируемых исходных данных.
Цель анализа рисков состоит в оценке влияния различных
неблагоприятных факторов на показатели результирующих бюджетов (чистая прибыль,
денежный поток). Основные факторы, влияющие на риск, представлены в таблице 27.
Таблица 27- Факторы, влияющие на анализ рисков
Задача не ограничивается только анализом рисков.
Конечная цель состоит в управлении рисками. И здесь работает следующий основной
принцип управления риском: воздействие на субъективные факторы, принимая во
внимание объективные факторы.
Наиболее распространенные следующие методы анализа
рисков:
1)анализ чувствительности,
2)сценарный анализ,
3)статистическое моделирование.
При проведении анализа чувствительности определяется
степень изменения показателей результирующих бюджетов при изменении статей
исходных данных. Целью данного метода является определение исходных данных,
изменение которых в наибольшей степени сказывается на изменении результирующих
показателей.
Проанализируем изменения в отчёте о прибыли и убытках
при изменении показателей:
· Уменьшение цены на 10%;
· Уменьшение продаж на 10%;
· Увеличение цен на материалы на 10%.
Результаты анализа чувствительности удобно
представлять на графике, формат которого приведен на рисунке 2.
Рисунок 2- Спайдер-график
При уменьшении цены продукции на 10% чистая прибыль
предприятия снизится с 108901,848 млн. руб. до 78165,496 млн. руб. Абсолютное
изменение чистой прибыли составило -30736,352 руб. (78165,496-108901,848) или
-28,22% ((-30736,352)/ 108901,848 *100%). Для получения нулевой прибыли
предприятие может позволить себе снизить цены на 35,50%.
При уменьшении объёмов продаж на 10% чистая прибыль
предприятия снизится с 108901,848 млн. руб. до 94924,646 млн. руб. Абсолютное
изменение чистой прибыли составило -13977,202 млн. руб. (94924,646-108901,848)
или -12,84% ((-13977,202)/ 108901,848 *100%). Для получения нулевой прибыли
предприятие может позволить себе снизить объём продаж на 78,8%.
При увеличении цен на материалы на 10% чистая прибыль
предприятия снизится с 108901,848 млн. руб. до 97395,9 млн. руб. Абсолютное
изменение чистой прибыли составило -11505,948 руб. (97395,9 -108901,848) или
-10,56% ((-11505,948)/ 108901,848 *100%). Для получения нулевой прибыли
предприятие может позволить себе повысить цены на сырьё на 95%.
Следствием проведения комплексного анализа рисков
должен служить комплекс мероприятий, который планируется провести в бюджетном
году с целью снижения риска негативного развития событий. Эффективным средством
снижения риска может служить определение максимальных границ внешних факторов,
на которые компания не влияет (закупочные цены, тарифы затрат на доставку, пр.)
и выработка мероприятий, компенсирующих негативные изменения при превышении
максимальных границ (например, снижение процента скидок при превышении
закупочных цен).
Заключение
При выполнении работы был разработан годовой бюджет предприятия, а так же
проанализированы риски. Проанализировав бюджет предприятия можно сделать вывод,
об эффективности деятельности предприятия. Если после анализа данного бюджета
можно сделать вывод, о целесообразности деятельности предприятия, то такой
бюджет будет использован для предприятия. Если же показатели не позволят
эффективно осуществлять деятельность, то необходимо пересчитать месячный бюджет
предприятия.
При построении годового бюджета на предприятии, рассчитывались отдельные
бюджеты деятельности предприятия, а так же можно было проанализировать
взаимосвязь между ними.
Правильно составленный бюджет на предприятии позволит эффективно
действовать предприятию, а, следовательно, и позволит предприятию эффективно
конкурировать на рынке.
Список
использованных источников
1. Савчук В.П. Управление прибылью и
бюджетирование/ В.П. Савчук. - М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 432 с.
2. В. Савчук. Базовая технология
годового бюджетирования // Финансовый директор. - 2004. - № 12. - С. 35-48.
3. Правила по разработке бизнес планов
инвестиционных проектов. Утв. постановлением Министерства экономики Республики
Беларусь 31.08.2005. № 158.
4. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В.
Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового
планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Финансы и статистика, 2005. -
464 с.
5. В. Добровольский, Б.Коробанов и др.
Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2006. -448с.
6. Ильин А.И., Турешова Г.В., Плясунков
А.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. - Минск: БНТУ, 2007. - 240
с.