|
Критерии
сравнения
|
Учет по центрам
ответственности
|
Система
калькулирования себестоимости
|
|
Цели сбора
затрат
|
Определение
фактического значения показателя затрат, установленного для конкретного
руководителя.
|
Калькулирование
себестоимости производимой продукции (работ, услуг).
|
|
Объект сбора
затрат
|
Центр затрат -
подразделение, руководитель которого отвечает за израсходованные ресурсы.
|
Место
возникновения затрат - подразделение (объект), где осуществляется первичное
потребление ресурсов, вне зависимости от системы закрепления ответственности.
|
|
Состав затрат
|
Регулируемые
затраты - затраты, которые находятся в зоне влияния руководителя.
|
Все затраты,
которые были прямо или косвенно потреблены в данном месте их возникновения.
|
Итак, центр ответственности - организационная единица системы управления
экономикой (структурно- и технологически обособленное подразделение или процесс),
руководитель которого:
· наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов
(товарных, трудовых, финансовых);
· обладает полномочиями, достаточными для обеспечения
достижения поставленных целей;
· отвечает за выполнение установленных планов и контрольных
показателей, в том числе - подчиненных ему подразделений (центров
ответственности нижестоящего уровня).
Таким образом, организация учета по центрам ответственности позволяет
децентрализировать управление затратами, осуществлять контроль за их
формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за
возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно
повышать экономическую эффективность хозяйствования.
.2 Формирование центров ответственности и основные показатели их
деятельности
Основными инструментами разделения организации на составляющие с целью
закрепления ответственности являются:
· организационная структура, в т.ч. неформальная, если
официальная структура не соответствует реальному распределению полномочий и
ответственности;
· производственная структура;
· бизнес-процессы организации;
· технологическая схема в организациях со сложным
производством;
· доля расходов (доходов) выделяемого центра ответственности в
совокупных показателях организации.
Опыт организации управленческого учета на зарубежных предприятиях
свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности выделяют по объему
полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям,
выполняемым каждым центром. Соответственно первому признаку центры
ответственности подразделяют на центры текущих затрат, центры инвестиций,
центры продаж и центры прибыли [2, с. 47].
Центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел
закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Руководитель
центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат по производству
заданного количества продукции и работ, оказанию услуг. Эта форма наиболее
подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки
для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при
выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и
обеспечением требуемого качества.
Иногда целесообразно выделять центры ответственности не только за
расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов
по статье (виду ресурса) в целом по организации. Руководителем такого центра
ответственности назначается функциональный менеджер по конкретному направлению.
Например, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за
расходы по ремонту и содержанию оборудования - главный инженер, за расход
электроэнергии - главный энергетик и т.д. Такой подход применим в холдинговых
структурах, где часто управление затратами осуществляется по статьям затрат, и
дочерняя компания должна отчитываться перед материнской компанией за выполнение
не только бюджета в целом, но и каждой статьи.
Центры инвестиций - это подразделения, руководители которого отвечают за
затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования
капитальных вложений. Задача центра инвестиций - достижение максимальной
рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение
рыночной стоимости предприятия.
Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения,
ответственные за реализацию. Руководитель центра в рамках выделенного бюджета
отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки). При этом для
руководителей таких подразделений могут быть определены полномочия по
варьированию некоторых параметров реализации (структура продаж, условия
договоров) с целью выполнения установленных планов. Критерием оценки
деятельности такого центра, в общем случае, является обеспечение доходных
статей.
Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители
которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер
получаемой прибыли. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного
объединения, филиалы, дочерние организации. Их руководители имеют возможность
контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина
прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.
Выделение центров ответственности по принципу производственных функций
чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. По
выполняемым функциям различают центры ответственности, относящиеся к снабжению,
производству, сбыту и управлению (рис. 1).
Рисунок
1. Взаимосвязь и совмещение центров ответственности и центров затрат
При
выделении центров ответственности обычно возникают вопросы в отношении
некоторых подразделений, которые не подпадают под сформулированные формальные
критерии. Общеизвестно, что глубина детализации центров ответственности должна
соответствовать требованию, чтобы затраты на управление данным центром
ответственности не превышали получаемого от него эффекта. В этом случае можно
установить формальный критерий: затраты центра ответственности должны быть не
менее 2% затрат организации. Уровень существенности зависит от масштабов
организации и ее отраслевых особенностей. Допустим, предприятие машиностроения
со сложной цеховой структурой будет иметь уровень существенности для выделения центров
ответственности 1-1,5%, а торговая организация может установить такой уровень в
3-5% и определить его не структурными подразделениями, а направлениями продаж.
Как правило, центры ответственности типизируют по видам основных
показателей, исходя из предположения, что каждую структурную единицу
предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может
отвечать и которые контролирует. Следовательно, для эффективного управления
затратами необходима их правильная классификация на переменные и постоянные и
регулируемые и нерегулируемые [4, с. 146]. Выделение переменных и постоянных
расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствующих
затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием
гибкого бюджета. Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат
позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те
затраты, на которые он может влиять. Степень регулируемости затрат зависит от
специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за
который определяется их величина; полномочий управленческого персонала,
принимающего решения.
Классификация затрат для каждого центра ответственности позволяет
закрепить персональную ответственность за каждую статью затрат, определить
методы планирования и норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу
выпущенной продукции, рассчитать норматив в стоимостном выражении по постоянным
статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов [2, с.
42].
При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть
сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов
являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или
производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых
ресурсов), отвечают другие.
При этом в качестве показателя для центра затрат, занимающегося
расходованием ресурсов, выбирается стоимостной показатель, включающий ценовую
составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден
искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения
бюджета. В ином случае для центра ответственности устанавливается стоимостной
показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения
анализа.
Для оценки деятельности каждого структурного подразделения целесообразно
учитывать производимую им продукцию, выполняемые работы и оказываемые услуги по
фактической и нормативной (плановой) себестоимости. При этом передача продукции,
работ, услуг между центрами ответственности должна осуществляться в последней
оценке. Для повышения ответственности руководителей за качество продукции и
услуг, поставляемых внутри организации, могут также применяться механизмы
трансфертного ценообразования. Такой механизм способен эффективно работать
только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу
у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода
центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным
ценам.
В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения
качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены
условные показатели дохода - стоимость произведенной продукции по цене
возможной реализации. Целью установления подобных показателей является
поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.
Таким образом, показатели для каждого центра ответственности выделяются
на основании следующих принципов:
· показатели центров ответственности должны детализировать
цели, стоящие перед всей организацией, для чего основные цели в количественном
выражении необходимо декомпозировать по основным направлениям бизнеса, а затем
и по центрам ответственности;
· статьи доходов и расходов должны иметь существенную долю в
структуре общих показателей предприятия;
· показатели центров ответственности - статьи доходов и
расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.
Техника определения структуры центров ответственности и выбора
показателей не так сложна. Труднее возложить ответственность за показатели,
донести до руководителей методы их расчета и добиться их исполнения. Последнее
удастся только в том случае, если руководитель центра ответственности будет лично
заинтересован в исполнении показателя, причем эта заинтересованность будет
материальной.
2. Анализ организации учета затрат по центрам ответственности
в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар»
.1 Виды центров ответственности
Организацию учета затрат по центрам ответственности рассмотрим на примере
танцевального ресторана «Занзибар». Основной вид деятельности данного
предприятия - предоставления услуг общественного питания и развлекательных
мероприятиях (реализация готовых блюд, соков, спиртных напитков, танцпол и
т.д.).
Структура танцевального ресторана «Занзибар» определяется
производственными функциями и состоит из следующих подразделений - отдел
снабжения, отдел продаж, столовая, склад, управление (рис. 2).
Рисунок 2. Организационная структура Танцевальный ресторан «Занзибар»
Во главе каждого подразделения находится ответственное лицо, имеющий
права и возможности принимать и осуществлять решения в пределах своей
компетентности. Таким образом, выделение центров ответственности в танцевальном
ресторане «Занзибар» производится по принципу выполняемых производственных
функций - снабжение, производство, сбыт и управление.
. Центр ответственности за снабжение включает такие места затрат как
отдел продаж и склад. Деятельность центра направлена на своевременное
обеспечение производственных нужд предприятия в сырье, оборудовании и т.п., то
есть во всем том, что необходимо предприятию для осуществления
производственного процесса.
Затраты данного центра ответственности включают
транспортно-заготовительные расходы, связанные с приобретением товарных
ресурсов, затраты на содержание складских помещений, где они хранятся, прочие
издержки на сферу снабжения. Помимо контроля за величиной произведенных затрат,
центр ответственности за снабжение отвечает за объемы, величину и качество
товарных запасов, эффективную работу с поставщиками товарных ресурсов.
Ответственность за деятельность центра снабжения лежит на старшего менеджера по
продажам.
. Производственные цеха - это основа деятельности танцевального ресторана
«Занзибар». Именно здесь производится готовая продукция, продажа которой
приносит предприятию основную часть прибыли. Здесь формируется информация
главным образом о затратах и объеме произведенной продукции в количественном и
суммовом выражении. Знание этих данных помогает ответственным лицам
контролировать издержки, вовремя принимать меры по нерациональному потреблению
товарных и трудовых ресурсов, находить причины увеличения выхода
недоброкачественной продукции, осуществлять контроль за экономичностью работы
вверенного производственного участка.
Производственные центры ответственности танцевального ресторана
«Занзибар» представляют собой совокупность мест затрат различного уровня,
обобщающих расходы на эксплуатацию групп оборудования внутри производственного
цеха (столовой). Основные показатели данных центров ответственности, за которые
они отвечают, - это прямые и косвенные затраты, связанные с формированием
себестоимости продукции. Ответственные лица - начальник производственного цеха
(шеф - повар) и начальник бара. Данные руководители решают задачи распределения
ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы.
. Центр ответственности сбыта включает такие места затрат как отдел сбыта
и бар. Центр осуществляет функции по реализации готовой продукции покупателям.
Ответственный менеджер - начальник отдела продаж.
К основным показателям центра ответственности сбыта относятся расходы на
транспортировку, затраты на содержание отдела сбыта и склада, рекламу и т.д.
Помимо затрат, связанных со сбытом продукции, к показателям деятельности
данного центра ответственности относится объем выручки, полученной от
реализации готовой продукции, дебиторская задолженность и т.д., то есть те
показатели, которые характеризуют эффективность работы данного отдела с
посетителями. Система показателей внутренних отчетов отдела сбыта включает
объем реализуемой продукции в натуральном и стоимостном выражении, который, в
свою очередь, детализируется по видам выпущенной продукции. Анализ ассортимента
и структуры продукции позволяет отделу сбыта определить текущие и перспективные
потребности покупателей, оценить уровень конкурентоспособности изготавливаемых
блюд и принять своевременные меры по внедрению новых видов блюд.
. Обособление мест затрат в центре управления определяется схемой
административного управления танцевальным рестораном «Занзибар». Согласно ей
затраты учитываются обособленно по следующим административно-управленческим
службам предприятия - это бухгалтерия и администрация. Сфера ответственности
менеджеров отделов определяется выполняемыми функциями подконтрольных им
подразделений. В состав издержек администрации входят: расходы на персонал,
командировочные, транспортные расходы, содержание административных помещений,
канцтовары, услуги связи, прочие расходы.
Для определения фактической величины затрат центров ответственности в
танцевальном ресторане «Занзибар» разработана единая система кодирования по
видам центров ответственности и элементам затрат:
. Центр ответственности «Снабжение»
Склад
Центр ответственности «Производство»
Производственный цех
Центр ответственности «Реализация»
Отдел сбыта
Бар
Центр ответственности «Управление»
Бухгалтерия
Администрация
Элемент затрат представляет собой вид экономического ресурса,
используемого для осуществления процессов производства. Основными элементами
затрат являются: оплата труда, отчисления на социальные нужды, расходы на
закупаемые товары, амортизация, прочие затраты. Кроме того, в качестве
отдельного типа ресурса рассматриваются внутренние услуги, например,
транспортные, ремонтные. Анализ по элементам необходим для оценки потребностей
в конкретных ресурсах, а также для текущего контроля их потребления (например,
с помощью лимитно-заборных карт). Поэтому приведенные выше статьи
детализируются исходя из структуры основных потребляемых ресурсов, потребности
в планировании количества таких ресурсов (однородных групп ресурсов);
разделения по центрам ответственности. Каждому элементу затрат также
присваивается свой код.
Использование данной кодировки позволяет проводить группировку первичных
данных о произведенных затратах на начальном этапе обработки информации. Коды,
по которым производится учетная группировка расходов по центрам
ответственности, указываются на первичных документах по учету расхода
материалов, запасных частей, заработной платы и других издержек.
Система показателей отчетности, разработанная в танцевальном ресторане
«Занзибар» для соответствующих центров ответственности, позволяет
сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести
анализ фактического исполнения бюджета. Каким образом осуществляется контроль
за деятельностью вышеупомянутых центров ответственности в танцевальном
ресторане «Занзибар» рассмотрено в следующем параграфе.
.2 Учет затрат по центрам ответственности
Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется на
основе использования специальных регистров матричной формы, обобщающих виды
затрат по центрам ответственности. Информация о произведенных затратах
обобщается в виде таблицы, в строках которой отражаются элементы затрат, в
столбцах виды мест затрат, а на пересечении соответствующих строк и столбцов
указываются фактические затраты мест.
Затраты отдельного центра ответственности, как правило, производственного,
состоят из затрат основных и вспомогательных мест затрат. Их группировка
осуществляется в два этапа. На первом этапе первичные издержки по составляющим
их элементам относят на соответствующие основные и вспомогательные места их
возникновения. Например, затраты центра ответственности «Производственный цех»
собираются по основным местам возникновения затрат в разрезе элементов прямых
расходов - заработной платы основных рабочих, прочих расходов, т.е. собираются
все те расходы, которые можно непосредственно отнести на себестоимость
произведенной продукции.
На втором этапе собранные в разрезе вспомогательных мест расходы,
распределяют по основным местам издержек пропорционально объему потребления их
работ и продукции. Вспомогательные затраты цеха - заработная плата шеф -
повара, вспомогательных рабочих, прочие расходы, т.е. те затраты, которые не
связаны с процессами производства и относятся на себестоимость продукции путем
распределения. Все затраты отдельного центра ответственности в разрезе прямых затрат,
контролируемых и неконтролируемых накладных затрат собираются в уже упомянутых
регистрах (см. Приложение 1).
Аналогичную ведомость составляют и для обобщения издержек по другим
центрам ответственности. При помощи сводной ведомости собираются все затраты
предприятия за определенный период. Между внутризаводскими подразделениями
затраты распределяют и списывают на центры ответственности в основном
пропорционально объему потребления продукции (услуг) каждого центра (см.
Приложение 2).
Матричное представление регистра сводного учета и группировки затрат по
центрам ответственности позволяет взаимно увязать учет по видам, местам и
целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую
последовательность в формировании показателей издержек.
Эффективный контроль величины издержек осуществляется в танцевальном
ресторане «Занзибар» методом бюджетирования. Основу его составляет
сопоставление фактических издержек с плановой сметой затрат и результатов -
бюджетным заданием. Бюджетное задание определяет полномочия конкретного
подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера центра
ответственности. В нем как правило содержится итоговая сумма затрат по основным
статьям, а их дальнейшее распределение уже прерогатива центра ответственности.
Бюджет дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину
затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.
Для каждого центра ответственности формируется свой бюджет: для склада -
бюджет закупок, для производственного цеха - бюджет производственных расходов,
для отдела сбыта - коммерческий бюджет, для управления - бюджет
административных расходов.
Например, для производственного цеха бюджет производственных затрат
формируется на основе производственной программы. Производственный бюджет
включает прямые и косвенные расходы. В основных центрах ответственности -
производственного цеха прямые затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат
и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг.
Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой
детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые
необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете
обязательно выделяется постоянная и переменная составляющие этих затрат в
зависимости от объемов производства с целью повышения точности прогнозирования
и анализа.
Организационной формой результатов контроля за исполнением бюджета
являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по
планированию и фактическому исполнению бюджетных показателей. В таком отчете
отражается три вида информации: о фактических результатах, о планируемых
показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными
показателями, сопровождающиеся пояснениями. Пример внутреннего отчета одного из
центров затрат приведен в таблице 2.
Таблица 2. Отчет ЦО производственного цеха
|
Затраты
|
Фактически
|
По плану
|
Отклонение
|
% отклонения от
плана
|
Причина
|
|
|
Прямые расходы:
|
18864
|
19122
|
-258
|
-1
|
|
|
|
Продукты
|
17500
|
17580
|
-80
|
0
|
|
|
|
Сдельная заработная
плата основных рабочих
|
1465
|
1542
|
-5
|
|
|
|
И т.д.
|
0
|
|
0
|
|
|
|
|
Контролируемые
накладные расходы:
|
750
|
661
|
89
|
13
|
|
|
|
Вспомогательные
материалы
|
45
|
56
|
-11
|
-20
|
|
|
|
Заработная
плата вспомогательных рабочих
|
59
|
59
|
0
|
0
|
|
|
|
Электроэнергия
- переменная часть
|
505
|
458
|
47
|
10
|
|
|
Ремонт и
техобслуживание (переменная часть)
|
50
|
48
|
2
|
4
|
|
|
Водоснабжение
(переменная часть)
|
39
|
40
|
-1
|
-3
|
|
|
И т.д.
|
0
|
|
0
|
|
|
|
Неконтролируемые
накладные расходы:
|
1950
|
1946
|
4
|
0
|
|
|
Амортизация
|
1330
|
1330
|
0
|
0
|
|
|
Электроэнергия
(постоянная часть)
|
520
|
521
|
-1
|
0
|
|
|
Водоснабжение
(постоянная часть)
|
30
|
30
|
0
|
0
|
|
|
Ремонт и
техобслуживание (постоянная часть)
|
64
|
65
|
-1
|
-2
|
|
|
И т.д.
|
0
|
|
0
|
|
|
|
Итого расходов
|
21564
|
21729
|
-165
|
-1
Представленная первичная управленческая отчетность центров
ответственности направляется в администрацию и является базой для разработки
прогнозных плановых показателей, премирования и наложения взысканий.
По результатам анализа и контроля формируется совокупность форм
управленческой отчетности, содержащей плановые и фактические показатели за
рассматриваемый период, суммы отклонений и выводы о причинах. Величина
отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности,
устанавливается дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, принимаются во
внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% ,
оповещается руководитель организации.
По существенным отклонениям фактических показателей от плановых,
полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если
произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента
премирования. (Коэффициент премирования служит для определения величины
премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу
начисления премии.)
Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет
цен. Снабженческие подразделения представляют обоснования отклонений
фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента
премирования при факторном анализе в учет должны приниматься вклад в результат
каждого центра ответственности.
При необходимости нормы затрат корректируются и к началу каждого
отчетного периода направляются центрам ответственности в виде новых бюджетных
заданий.
3. Совершенствование учета затрат по центрам ответственности
в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар»
По результатам оценки существующей системы управленческого учета затрат
можно сделать следующие выводы:
. В танцевальном ресторане «Занзибар» разработана достаточно простая и не
ведущая к увеличению издержек система управленческой отчетности. Она отражает
деятельность структурных подразделений и базируется на первичных данных
существующей системы финансового учета. Такая система управленческой отчетности
не требует создания двойной системы учета и второй бухгалтерии.
. Центры ответственности организованы применительно к действующей
организационной структуре организации, а в процессе производства -
применительно к организационно-производственной структуре. Основной
производственной единицей является цех.
. Для организации учета затрат по центрам ответственности разработана
система внутрихозяйственной сегментарной отчетности, которая обеспечивает руководство
подразделений, бухгалтерскую службу и администрацию организации информацией для
текущего контроля и анализа деятельности подразделений.
. В целях контроля за деятельностью отдельных центров ответственности в
танцевальном ресторане «Занзибар» используется система бюджетирования. Бюджеты
отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и
всего предприятия в целом.
. В схеме управленческого учета танцевального ресторана «Занзибар»
движение информации и документооборот происходит следующим образом:
в центрах ответственности проводится обработка первичных данных
бухгалтерского учета и составление первичной управленческой отчетности;
первичная управленческая отчетность центров ответственности направляется
в бухгалтерию;
этот отдел на основе такой отчетности составляет аналитические
управленческие отчеты для целей планирования и принятия решений;
с помощью аналитических отчетов, с учетом письменных указаний
руководителей компании бухгалтерия разрабатывает плановые показатели;
к началу каждого отчетного периода плановые показатели после утверждения
руководителями компании направляются центрам ответственности.
Таким образом, оценка постановки учета затрат по центрам ответственности
в танцевальном ресторане «Занзибар» достаточно высока. В то же время необходимо
сказать следующее.
Перечисленные выше функции центров ответственности, состав затрат, их
распределение и ответственность должны быть четко прописаны. Документом,
обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С
его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование
бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета организации. В
регламенте должны содержаться данные об участниках бюджетного процесса с
указанием их ролей, то есть перечень центров ответственности, их функции и
возможности использования ресурсов компании, описание входящих и исходящих
информационных потоков для каждого центра, сроков предоставления информации,
этапов бюджетного процесса. Регламентировав, таким образом, процедуры
бюджетного процесса и перечень центров ответственности, менеджер получит четкое
понимание работы всех подразделений компании.
Одной из проблем, возникающих в связи с организацией учета по центрам
ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на
производство и калькулирование себестоимости. Учет затрат по центрам
ответственности не стоит увязывать с системой калькулирования продукции
(услуг). Цель первого - учет только тех издержек центра ответственности, которые
он контролирует и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных
показателей. Целью второго является исчисление себестоимости продукции.
Для контроля экономичности производства вполне достаточно выделить для
производственных подразделений затраты, функционально связанные с объемом
выполненной ими работы. При условии нормирования этих затрат можно выявить
отклонения их от фактического уровня и на этой основе оценить экономичность
работы тех или иных подразделений, использование ими производственных
возможностей и ресурсов. Такой вариант проще для небольших предприятий и не
требует особых затрат для своего осуществления.
Важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр
ответственности. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются
на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма
ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час
отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного
исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.
Обмен продукцией и услугами между центрами ответственности должен
учитываться при помощи внутренних трансфертных цен. Поэтому важное значение
имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента
оценки деятельности центров ответственности. Использование трансфертных цен в
данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения
в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению
заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в
результатах производства. При использовании методики учета по центрам
ответственности с применением трансфертного ценообразования возникает проблема
разработки методики расчета трансфертных цен.
Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой
цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой
будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного
подразделения предприятия. Автору представляется предпочтительней оценка
трансферта по рыночным ценам в целях поощрения свободной внутрифирменной
конкуренции между отдельными подразделениями организации.
Заключение
управление ответственность учет ресторан
В результате роста объемов деятельности многие предприятия приходят к
децентрализации принятия решений, что делается путем выделения на предприятии
центров ответственности. В итоге повышается «управленческая прозрачность»
предприятия - легче планировать и контролировать деятельность отдельных
менеджеров и подразделений. Выделение центров ответственности позволяет
существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и
управления. Все вышеперечисленное лишний раз подчеркивает актуальность темы
данной работы.
Объектом исследования явилась система учета затрат по выделенным центрам
ответственности реально действующего предприятия - Танцевальный ресторан
«Занзибар». В ходе выполнения курсовой работы был изучен теоретический материал
по данному вопросу, на основе танцевального ресторана «Занзибар» была проведена
оценка существующей системы учета по центрам ответственности, сделаны
соответствующие выводы и даны отдельные рекомендации по совершенствованию
системы управленческого учета на данном предприятии.
В целом, подводя итоги работы, можно сформулировать основные условия
эффективности системы управления по центрам ответственности:
· При выделении центров ответственности и формировании бюджетов
должно быть обеспечено соответствие полномочий и ответственности. В бюджет
центра ответственности должны попадать только показатели, достижение которых
зависит от эффективности работы его руководителя и персонала.
· Система учета должна обеспечивать корректность списания
затрат на тот центр ответственности, в котором эти затраты возникли, что
обеспечивается отметкой кода ответственного подразделения на каждом первичном
документе.
· Система стимулирования должна обеспечивать связь
материального вознаграждения руководителя центра ответственности c достигнутыми
им показателями по исполнению бюджетов.
· Расходы на поддержание работы системы управления по центрам
ответственности не должны быть больше приносимого ею эффекта. Это
обеспечивается анализом уровня существенности затрат, относимых к каждому
центру ответственности.
Выстраивая систему управления по центрам ответственности, необходимо
оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать
менеджерами, способными организовать учет по центрам ответственности, и
персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести
такой учет в рамках центра. Кроме того, необходимо определиться с методической
базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного
ценообразования и распределения косвенных затрат между центрами) и
технологическим оснащением центров (уровень компьютеризации, наличие единой
сети).
Таким образом, организацию системы учета по центрам ответственности можно
рассматривать как наиболее прогрессивную для целей управления.
Список использованных источников
1. Андросов А.М., Викулова Е.В. Бухгалтерский учет. - М.:
Андросов, 2006.
2. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт.
Учебное пособие / ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 2006.
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.:
Финстатинформ, 2007.
4. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек
производства: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2006.
5. Друри К. Управленческий и производственный учет. -
М.: ЮНИТИ, 2008.
6. Друри Колин. Введение в управленческий и
производственный учет. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
7. Карпова Т.П. Управленческий учёт. - М.: Аудит, ЮНИТИ,
2009.
8. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. - М.:
АУДИТ-ЮНИТИ, 2008.
9. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. -
М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
10. Ковалев В.В. Соколов Я.В. Основы управленческого
учета: Учебное пособие. - СПб.: Лист, 2009.
11. Кондратова И.Г. Основы управленческого учёта. - М.:
Финансы и статистика, 2008.
12. Николаева С.А. Управленческий учет. - М.: ИПБ-БИНФА,
2008.
13. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи
управленческого учета, - М.: Бухгалтерский учет, 2008.
14. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный
опыт. - М.: Финансы и статистика, 2009.
15. Управленческий учет (с элементами финансового учета) /
Под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. - М.: Инфра-М, 2007.
16. Управленческий учет по формуле «три в одном» / Касьянова
Г.Ю., Колесников С.Н. - М.: Статус-Кво, 2008.
17. Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец. / Под.
ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК Пресс, 2009.
18. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А.Д.
Шеремета - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006.
19. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт:
Управленческий учёт. - М.: Финансы и статистика, 2009.
20. Шеремет А.Д. Управленческий учёт. - М.: ИД ФБК ПРЕСС,
2009.
. Энтони Р., Дж. Рио. Учёт: ситуации и примеры. - М.:
Финансы и статистика, 2008.
22. Васин Ф. П. Система учёта «стандарт - кост» и
нормативного метода - основа организации управленческого учёта. // Вестник
Финансовой Академии. - 2011. - № 4. С. 31-35.
23. Васин Ф.П. Учет затрат по центрам ответственности //
Бухгалтерский вестник. - 2010. - №5.
24. Вихров А.А. Принципы классификации затрат. /
Управление корпоративными финансами. - № 3(9). - 2009.
25. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам
ответственности и местам формирования затрат. // Бухгалтерский учет. - 2009. -
№ 5.
26. Купчина Л. Управленческий учёт помогает увеличить
прибыль компании. // Финансовый бизнес. - 2009. - № 4. - С. 42-45.
27. Ткачук Е.В. Как правильно разработать систему учета по
центрам ответственности / Менеджмент организации. - №7. - 2010.
Приложение 1.
Выписка из регистра учета затрат бара
|
Виды затрат
|
Места затрат
|
|
Производственный
участок №1
|
Производственный
участок №2
|
Производственный
участок №3
|
Итого
|
|
Прямые расходы:
|
3980
|
8810
|
18864
|
|
Основные
материалы
|
3500
|
8500
|
5500
|
17500
|
|
Заработная
плата основных рабочих
|
480
|
310
|
574
|
1364
|
|
И т.д.
|
|
|
|
0
|
|
Контролируемые
накладные расходы:
|
215
|
169
|
366
|
750
|
|
Вспомогательные
материалы
|
15
|
|
82
|
97
|
|
Заработная
плата вспомогательных рабочих
|
|
35
|
24
|
59
|
|
Электроэнергия
- переменная часть
|
150
|
110
|
245
|
505
|
|
Ремонт и
техобслуживание (переменная часть)
|
50
|
|
|
50
|
|
Водоснабжение
(переменная часть)
|
|
24
|
15
|
39
|
|
И т.д.
|
|
|
|
0
|
|
Неконтролируемые
накладные расходы:
|
890
|
550
|
510
|
1950
|
|
Амортизация
|
780
|
100
|
450
|
1330
|
|
Электроэнергия
(постоянная часть)
|
100
|
420
|
|
520
|
|
Водоснабжение
(постоянная часть)
|
|
10
|
20
|
|
Ремонт и
техобслуживание (постоянная часть)
|
10
|
20
|
40
|
70
|
|
И т.д.
|
|
|
|
|
|
Итого расходов
|
5085
|
9529
|
6950
|
21564
|
Приложение 2
Сводная ведомость расходов
|
Центры Виды
затрат
|
Отдел сбыта
|
Склад
|
Производственный
цех
|
Снабжение
|
Управление
|
|
|
|
Кухня
|
Бар
|
|
|
|
Продукты
|
35
|
780
|
9420
|
17597
|
80
|
75
|
|
Заработная
плата
|
50
|
550
|
475
|
1423
|
300
|
120
|
|
Прочие расходы
|
86
|
745
|
478
|
2544
|
42
|
20
|
|
Итого
|
171
|
2075
|
10373
|
21564
|
422
|
215
|
|
Распределение
затрат обслуживающих производств
|
|
290
|
145
|
31
|
|
10
|
|
756
|
-1950
|
|
|
1078
|
-116
|
|
|
|
-8789
|
5789
|
|
|
Конечные
издержки
|
927
|
415
|
1729
|
27384
|
1500
|
109
|
Похожие работы на - Организация учета и калькулирования затрат по центрам ответственности
|