частичное отсутствие у пользователей информации доступа для оценки ее качества.
Все эти предпосылки привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующие подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на оказание такого рода услуг. Наличие достоверной информации позволяет повысить эффективность функционирования рынка капитала и дает возможность оценивать и прогнозировать последствия различных экономических решений.
Проведение аудиторской проверки даже в тех случаях, когда она не является обязательной, несомненно, имеет важное значение.
Собственники, и, прежде всего коллективные собственники - акционеры, пайщики, а также кредиторы, лишены возможности самостоятельно убедиться в том, что все многочисленные операции предприятия, зачастую очень сложные, законны и правильно отражены в отчетности, так как обычно не имеют ни доступа к учетным записям, ни соответствующего опыта, и поэтому нуждаются в услугах аудиторов.
Независимое подтверждение информации о результатах деятельности предприятий и соблюдения ими законодательства необходимо государству для принятия решений в области экономики и налогообложения.
Аудиторские проверки необходимы государственным органам, судам, прокурорам и следователям для подтверждения достоверности интересующей их финансовой отчетности.
Следовательно, основной целью аудиторской деятельности является установление достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соответствия совершенных ими финансовых и хозяйственных операций нормативным актам.
Подразделяется аудит на внутренний и внешний, обязательный и инициативный.
Внешний аудит - контроль с привлечением специалистов аудиторской фирмы- для получения действительно независимой оценки, которую может дать только взгляд "со стороны". Поэтому, помимо проведения обязательных аудиторских проверок аудиторские фирмы также оказывают помощь организации в текущих вопросах, связанных с правильностью исчисления налогов и формированием достоверной отчетной информации.
Внутренний аудит - технически осуществляемый собственными силами предприятия, незаменим для осуществления оперативного контроля. Основная цель внутреннего аудита - это защита интересов учредителей, руководителей, инвесторов, и их клиентов путем контроля над соблюдением сотрудниками компании законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, обеспечения надлежащего уровня надежности и минимизации рисков деятельности организации. В небольших организациях может и не быть штатных аудиторов. В этом случае проведение внутреннего аудита можно поручить ревизионной комиссии или аудиторской фирме на договорных началах.
Обязательный аудит - ежегодная обязательная аудиторская проверка ведения бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организации. Обязательный аудит проводится только аудиторскими организациями. Целью её является официальное подтверждение достоверности бухгалтерской отчетности организации. Обязательная аудиторская проверка осуществляется в случаях, установленных актами законодательства
Инициативный аудит - или, как его еще называют, добровольный аудит, это аудит, который проводится по решению руководства организации или его учредителей. Основная цель инициативного аудита - выявить недостатки в ведении бухгалтерского учета, составлении отчетности, налогообложении, провести анализ финансового состояния хозяйствующего субъекта и помочь ему в организации учета и отчетности. [3]
2. Правила выбора консультанта
Существует множество мнений специалистов и авторов, сколько и какие правила существуют, при выборе консультанта для решения проблем или оценки ситуации. Но все они в общих своих чертах схожи.
Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда знают, что у них есть проблема, которую они сами не могут решить. Для этого у них не хватает времени или умения. Руководитель понимает, что эта проблема, не будучи решенной, породит множество других. Нередко пониманию проблемы и точному ее формулированию мешают предрассудки или пристрастия. Значительно реже руководители полагают полезным привлечение внешних консультантов для помощи в оценке возможностей предприятия и разработке способов их реализации. Но именно здесь квалифицированные консультанты более полезны.
Важно осознавать, что процесс консультирования - это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Каждый консультационный проект - это совместное предприятие консультанта и его клиента. Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами работы, считал их своими. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не будет с ним сотрудничать.
Если руководитель предприятия хочет добиться решения стоящих перед ним проблем и использовать услуги консультанта, он должен соблюдать определенные правила.
. Столкнувшись с проблемой или неясно ощущая потребность расширить свой бизнес или повысить его эффективность, не спешите сразу действовать. Во-первых, посмотрите на эту проблему или возможность как бы со стороны, оцените ее в общей системе бизнеса с учетом динамики внешней среды и попробуйте понять причины проблемы и возможные последствия непринятия какого-либо решения. Во-вторых, посоветуйтесь со специалистами или консультантами относительно правильности своего понимания проблемы и ситуации. На этой стадии привлечение высококвалифицированных экспертов для анализа ситуации или проблемы может иметь очень высокую эффективность. Нужно точно установить причины происходящего и спрогнозировать возможные последствия.
. Прежде чем искать способы решения проблемы или методы реализации открывающихся возможностей, уточните или определите свою цель. Формулировка цели нужна не только для выбора способов решения проблемы. Это нужно персоналу организации для согласованных действий и консультантам для правильной ориентации при проектировании вариантов решения и оценке их последствий.
. Выбрав консультанта для решения задачи, точно сформулируйте и для себя, и для него, что вы хотите получить от реализуемого проекта. Согласуйте ожидаемый результат с консультантом и выслушайте его мнение относительно возможных действий для получения планируемого результата. Наконец, определите участие консультанта в проекте и результат, который нужно получить от его действий. Для этого определите критерии оценки этого результата, способы его измерения и согласуйте все это с консультантом.
. Для получения планируемого результата разработайте совместную программу действий и согласуйте ее с консультантом. При этом нужно точно определить все действия консультантов и специалистов фирмы, ответственных с обеих сторон, назначение, содержание действий и результат, который должен быть получен от каждого действия.
. Если решено привлечь консультанта к решению своих задач, никогда не оставляйте его один на один с вашими проблемами, даже если заданием консультанта является только диагностика состояния фирмы. Активно участвуйте в работе совместно с консультантом. Совместная работа будет существенно эффективней и продуктивней, если созданы хорошие отношения с консультантом. Консультант помогает вашему предприятию. Поэтому условия его работы должны быть благоприятными настолько, чтобы помощь оказалась действенной. Оказывайте всяческую поддержку консультанту, но при этом решайте вопросы так, как это необходимо в собственных осознанных и сформулированных интересах. И для того чтобы получить желаемый результат, умейте своевременно корректировать действия консультантов, дайте им свободу в выборе средств и действий ровно настолько, насколько это требуется для получения запланированного результата.
. Привлекайте консультантов к внедрению их предложений. Сразу договаривайтесь о том, что конечной целью совместной работы должен быть практический результат, т.е. проведение изменений в структуре или процедурах управления, создание новых управленческих подразделений, принятие принципиальных решений. Консультанты могут изготовить отчет и рекомендации, но эти вещи сами по себе не прибавят эффективности в управлении. Кроме того, участие консультанта в реализации разработанных мероприятий значимо повысит ответственность как его самого, так и персонала предприятия. Участие консультанта во внедрении предложений должно завершаться тем результатом, который был определен совместно.
. Систематически контролируйте ход выполнения программы, согласованной с консультантом. Это поможет определить, насколько предприятие уважает собственные обязательства и решения, позволит своевременно оценивать промежуточные результаты работы и корректировать ее ход. Ведь проект, который реализуется совместно с консультантом, нужен фирме. Кроме того, систематический мониторинг процесса работы с консультантом поможет узнать его настоящую квалификацию и принять необходимые решения по изменению организации дальнейшего сотрудничества. Здесь может быть как расширение полномочий консультанта и его участия в реформировании организации, так и полный отказ от его услуг.
. Обязательно оцените полученный результат преобразований и стратегические последствия их реализации для фирмы, т. е. определите последствия проделанной работы. Оцените при этом консультанта, его вклад в итоговый результат, методы работы" новшества и новые знания, которые он привнес в консультируемую организацию. Оцените степень и успешность участия в решении проблем персонала фирмы. Этот анализ позволит сделать много полезных выводов относительно возможностей как собственного персонала, так и консультанта, поможет прийти к заключению относительно возможности продолжения сотрудничества с ним. Анализ нужен для корректировки действий, планов и программ, для выводов на будущее.
. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. За результат отвечает руководитель предприятия. Консультант - только помощник. Консультирование - средство обучения для решения проблем и задач организации. Класс консультанта определяется не способностью решать самые сложные задачи клиентов, не высоким уровнем его личной квалификации, а умением научить организацию самостоятельно решать свои проблемы и использовать открывающиеся возможности для повышения эффективности бизнеса.
Единственное средство для предотвращения чрезмерного влияния консультанта на организацию - активное участие в работе совместно с консультантами персонала фирмы, проведение изменений с использованием знаний и опыта консультантов. Не возлагайте на консультантов функции и действия, которые должны осуществлять работники фирмы. Используйте процесс консультирования и консультантов как высокоэффективное средство для достижения стратегических целей организации и повышения квалификации сотрудников. [4]
3. Эффективность привлечения внешних консультантов
3.1 Внутренние и внешние консультанты
Внутренние консультанты - консультируют, используя свои знания, связи организации, в которой являлись сотрудниками клиентной организации.
Внешние консультанты - не являются членами клиентной организации.
Основные отличия внешних и внутренних консультантов:
. Внутренние консультанты
Сильные стороны: имеют полную информацию и знания о своей организации, знают качества персонала в своей организации, приступают к решению проблем, не тратя время на вхождение организации и обработку информации, затраты на их услуги ниже по сравнению с внешними консультантами, доступность - приступают к работе по мере возникновения необходимости, информация не выходит за предел организации, внутренние консультанты - это резерв руководящей должности, Выше степень ответственности, доверие персонала клиентной организации.
Слабые стороны: зависимость от руководства, статус (определенная позиция в иерархии управления). Испытывают влияние различных групп и личностей организации.
. Внешние консультанты
Сильные стороны: объективность и независимость, знание и опыт решения проблемы, имидж эксперта.
Слабые стороны: большие затраты времени на сбор и предварительную обработку информации. Внутренний консультант занят работой по управленческому консультированию постоянно, а внешний - нет. [5]
3.2 Преимущества при привлечении внешнего консультанта
Качествами, которыми обладает профессиональный финансовый аналитик, являются, во-первых, собственно умение его проводить финансовый анализ, а во-вторых, на основе анализа выработать конкретные рекомендации по повышению эффективности деятельности организации. Среди преимуществ, которыми характеризуется привлечение внешних консультантов для проведения финансового анализа, можно выделить следующие:
. Владение методологической базой, на основе которой консультант осуществляет системный подход при проведении анализа. Проведенный консультантом анализ является всесторонним, но в то же время позволяет выделить ключевые проблемы анализируемого бизнеса. Это дает возможность внедрить управленческие стратегии, которые будут не только максимально эффективными, но и позволят достичь желаемых результатов за меньший промежуток времени.
. Анализ, проведенный внешним консультантом, является объективным в силу своей беспристрастности, так как консультант никоим образом не зависит от руководства фирмы.
. Рекомендации, данные консультантом, носят практический характер, и применение их дает ощутимые положительные результаты.
. Консультант, как правило, обладает значительным опытом не только в данной сфере, но и в смежных областях.
5. Наличие у консультанта предварительной информации, что особенно важно в таких областях, как выработка стратегии фирмы, а также вопросы маркетинга. Кроме того, у консультанта могут быть готовые наработки, опробованные в других компаниях сходного профиля. [6]
Так же следует рассмотреть таблицу №1. Плюсы и минусы внешних и внутренних консультантов. (Приложение)
4. Преимущества и недостатки привлечения российских и зарубежных консультантов
4.1 Российские консалтинговые агентства
Консультанты должны быть высококвалифицированными специалистами и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики, отвечающий запросам Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению (ФЕАК0), членом которой является Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Ассоциация выдает сертификаты российским и зарубежным консультантам и ведет их реестр. В АКЭУ входят как частные, так и государственные учреждения (научно-исследовательские институты, информационные и учебные центры).
Российские консультанты отлично ориентируются в современной экономической ситуации в России, располагают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Они довольно широко мыслят, понимают и знают устройство рыночной экономики западного типа, некоторые из них даже имеют опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих советах за границы стандартов, принятых в мировой экономике, что считается их бесспорным достоинством, поскольку нестандартное мышление в основном свойственно России. Они предлагают более реалистичные решения, при этом стоимость услуг российских консалтинговых организаций приблизительно в 4-5 раз ниже, чем зарубежных. [7]
Услуги российских консультантов осуществляются в следующих основных формах:
.Разовые консультации по основным вопросам бизнеса в России и за рубежом. Такие консультации осуществляются в устном и письменном виде в форме вопрос - ответ как непосредственно, так и по заранее подготовленным клиентом вопросам
.Осуществление по заказам клиента консалтинговых проектов, включающих в себя диагностику проблем, разработку и внедрение решений. В ходе проекта могут осуществляться также такие услуги как поиск партнеров, участие в переговорах, разработка документов (протоколов, договоров, контрактов и т.п.)
.Проведение консалтинг-семинаров, т.е. групповой работы консультантов и представителей предприятия с отрывом от производства.
.Информационное обслуживание. По запросам клиентов могут предоставляться статистические обзоры и прогнозы развития экономики в целом и отдельных отраслей, справки о, законодательных актах, сведения о надежности потенциальных партнеров и т.д.
.Экспертиза. Консультанты предоставляют экспертные заключения по самостоятельно подготовленным клиентом разработкам, бизнес-планам, инвестиционным проектам, схемам финансовых операции, контрактам. [8]
К преимуществам выбора российского консультационного агентства для решения задач так же можно отнести:
. Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем привлечением нескольких консультантов одновременно.
. Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий. (Финансовая ответственность).
К недостаткам:
. Достаточно высокие гонорары (хоть и ниже, чем у зарубежных агентств, однако выше, чем привлечение индивидуального специалиста), включающие гонорары штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.
. Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.
. Практика обучения стажеров в процессе консультирования заказчика. [9]
4.2 Зарубежные консалтинговые агентства
Одной из тенденций на рынке консалтинговых услуг является рост спроса на российский консалтинг. Заказчики во многих случаях стали обращаться не к зарубежным бизнес-консультантам, а к российским, знающим специфику российского рынка изнутри. Однако, можно рассмотреть подробнее преимущества и недостатки привлечения зарубежных специалистов, чтобы понять данную тенденцию.
При взаимодействии с зарубежными консалтинговыми агентствами во-первых вы опираетесь на их международный авторитет и признание опыта работы. Такие агентства, как правило, имеют максимальную подработку в теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран. Однако тут может возникнуть проблема недостаточного учета российской специфики. К тому же, очень часто зарубежные агентства используют "заготовки" при решении определенных задач, не углубляясь в проблему, не учитывая нюансов. И не смотря на это, такие услуги стоят значительно дороже, чем российские, хотя на самом деле вы можете получать консультацию не от специалиста высокого уровня, а от стажера.
В любом случае, к неоспоримым преимуществам можно отнести:
. Перенос зарубежного опыта
. Новая постановка задачи и новые решения
. Новая деловая и общая культура бизнеса
. Хорошее владение методикой консалтинга
. Подготовка к выходу на зарубежных партнеров
К недостаткам же относим:
. Высокую стоимость услуг
. Большие требования к организации и предварительной подготовке клиента
. Языковой барьер
. Затруднение коммуникации за счет культурных различий
. Высокие требования к содержанию (проживание, питание и т.д.) [8]
Заключение
Если говорить о значении внутренних и внешних консультантов, то для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.
Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.
В вопросе выбора зарубежных или российских консалтинговых агентств, я считаю, что чем крупнее организация, и чем сложнее проблема, которая требует привлечения помощи консалтинговых фирм, тем более тщательно следует взвешивать все преимущества и недостатки российских и зарубежных консультантов. И в той или иной ситуации однозначного ответа не будет, к услугам которых следует обратиться в этот раз. В любом случае, если есть возможность, то нужно провести беседы с несколькими представителями разных консультационных агентств, чтобы выбрать услуги наиболее подходящего специалиста. Время, потраченное на выбор наилучшего варианта, окупится в любом случае.
Список источников
. Статья "Бухгалтерский учет - его виды и методы" #"justify">Приложение
Таблица №1. Плюсы и минусы внешних и внутренних консультантов.
Внутренний консультантВнешний консультантЗависим:Независим:Материально, от работодателя, как от единственного источника дохода Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственнымАдминистративно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организацииАдминистративно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работНаходится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации прЭмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзятПри разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеровПри разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерамиИмеет личные интересы в организацииНе имеет никаких личных интересов в организацииЗависит от текущих процессов, результатов работы и последствий измененийНе зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия измененийВнутренний консультантВнешний консультантНаходится в трудовых отношениях с организациейВыполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работВсецело работает на организациюНанимается для выполнения определенных задач, на определенный периодРазбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиентаВнутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непростоРаботает в команде, объединяющей "узких" специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности"Выпадение" из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс измененийВозможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процессаВ основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компанияхОбладают большим опытом решения подобных задач в других организацияхОбладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материалеВладеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблемВ основе - личный опыт, теоретическая подготовкаВладеет методиками и технологиями, которые постоянно развиваетОбеспечивается требуемый уровень документооборотаОбеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проектаПередает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая ихОриентирован только на решение задачи, а не на развитие персоналаВедет поэтапное системное развитие организацииРешает определенные задачи на определенном этапеЦели - интересы организацииЦели - максимизация прибыли внешних консультантов