Разработка проекта внедрения системы автоматизации продаж на примере ООО 'Логистика'
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты совершенствования системы продаж в рамках
программы инновационного развития
1.1 Система продаж торгового предприятия
1.2 Специфика системы продаж при реализации программ инновационного
развития
1.2 Особенности организации сбыта в Интернете при помощи программы
"1С: Предприятие"
2. Анализ функционирования системы продаж ООО "Логистика"
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Финансово-экономическая и организационная диагностика,
SWOT-анализ
2.3 Диагностика системы продаж предприятия
3. Проект совершенствования системы продаж ООО
"Логистика"
3.1 Цели, задачи и концепция проекта
3.2 Содержание программы совершенствования системы продаж,
календарный и организационный план проекта
3.3 Финансовый план проекта, оценка рисков и эффективность проекта
Заключение
Список используемых источников
Введение
Актуальностью исследования являются процессы развития
глобальных информационно-коммуникационных технологий очень динамичны в
настоящее время, а их возможности для общества и экономики еще только начинают
масштабно использоваться. Воплощением этих процессов является существование и
постоянный рост глобальной компьютерной сети - Интернета. Несмотря на
относительно небольшой исторический период существования интернет-технологий,
уже пройден путь от их научно-исследовательского и коммуникационного
специалистами вычислительной техники к широкой эксплуатации непрофессиональными
пользователями для поиска нужной информации, развлечения и общения. При
осуществлении экономической деятельности Интернет предоставляет возможности
поиска требуемых товаров и услуг, желательных партнеров и обеспечивает средства
для организации с ними нужного вида коммуникаций с необходимой интенсивностью.
Последнее десятилетие активно развивается электронная коммерция. Таким образом,
высокая динамика развития современные компьютерно-коммуникационных технологий,
их новизна требует дальнейшего проведения глубоких экономических исследований
для успешного применения ресурсов Интернет в торговле, совершенствования
коммерческой деятельности предприятий, что определяет актуальность выбранной
темы.
С учетом предлагаемой темы исследования, активное развитие
электронной коммерции даст возможность повысить оперативность реагирования
торговых представителей на запросы клиентов, сократить время на совершение и
документальное оформление сделок, а также позволит менеджерам больше времени
уделить поиску и расширению клиентской базы и соответственно обеспечить
компании рост прибыли без дополнительного расширения штатов.
сбыт продажа интернет автоматизация
По степени разработанности, учитывая многоплановость
проблем формирования и развития технологий продаж в современных компаниях,
отдельные вопросы данной тематики изучались такими видными отечественными и
зарубежными учеными, как Юрасов А.В., Неруш Ю.М., Кеворков В.В., Гаврилов В.П.,
Блейк Г.
Целью данной работы является разработка проекта внедрения
системы автоматизации продаж с применением инновационных интернет технологий
для повышения эффективности работы региональных представителей компании на
примере ООО "Логистика". Для достижения поставленной цели необходимо
проанализировать предлагаемые на рынке системы автоматизации с возможностью
удаленного доступа, сравнить их характеристики, выбрать и внедрить оптимальный
вариант для организации. Для этого необходимо решить следующие задачи:
показать значение Интернета и программного обеспечения для
развития системы сбыта на коммерческом предприятии;
рассмотреть вопрос о том, как строится система сбыта
отдельного предприятия с учетом Интернета;
раскрыть содержание и формы организации систем сбыта
коммерческого предприятия;
рассмотреть методические аспекты управления продажами
предприятия;
предложить мероприятия и пути повышения эффективности системы
сбыта компании ООО "Логистика".
Объектом исследования дипломного проекта является оптовая
торговая фирма ООО "Логистика", данная организация специализируется
на продажах сложного инженерного оборудования для систем отопления и
водоснабжения.
В качестве предмета исследования выступает организация
системы оптовых продаж компании. При проведении анализа и обобщения
фактического материала использовались и применялись общенаучные методы, такие
как анализ и синтез, а также частные методы исследования: сравнительный и
классификаций.
Научную новизну данной дипломной работы составляет разработка
и внедрение в систему продаж технологий удаленного доступа с использованием
сети Интернет и специализированного программного обеспечения, повышающих
эффективность работы торговых представителей в регионах.
Введение показывает актуальность изучаемой темы, обозначает
цели и задачи для достижения предполагаемого результата, перечисляет методы
анализа используемые в работе, обозначает научную новизну данного проекта. В
первой главе будут раскрыты теоретические основы построения системы продаж на
предприятии, специфика организации продаж с применением технологий удаленного
доступа. Во второй главе будет проведен экономический анализ ООО
"Логистика" и диагностика действующей системы продаж в организации. В
третей главе будет предложен проект совершенствования системы продаж ООО
"Логистика", составлен поэтапный план его реализации, проведен анализ
его экономической эффективности. В заключении будут сделаны выводы о
жизнеспособности предлагаемого проекта и подведены итоги проведенного
исследования.
1.
Теоретические аспекты совершенствования системы продаж в рамках программы
инновационного развития
1.1 Система
продаж торгового предприятия
Система продаж - комплекс мероприятий, обеспечивающий
эффективную работу отдела продаж и устойчивый спрос на реализуемый товар. На
рисунке 1.1 схематично показана работа системы продаж по продвижению товара от
производителя до его конечного потребителя.
Рисунок 1.1 - Схема движения товара в торговом предприятии.
Система строится для достижения трех конкретных целей:
‒ Гарантированный сбыт.
‒ Независимость от кадров.
‒ Планируемое увеличение сбыта.
Функции системы продаж:
‒ формирование стратегии сбыта;
‒ выбор каналов сбыта;
‒ формирование и обработка массива документации,
отражающей заказы потребителей (в том числе промежуточных);
‒ упаковка товара;
‒ формирование партий товаров в соответствии с
нуждами потребителей;
‒ складирование товара перед транспортировкой и
его необходимая доработка на складах;
‒ организация транспортировки товаров;
‒ помощь посредникам в организации эффективной
продажи товаров;
‒ сбор и систематизация мнений конечных и
промежуточных потребителей о товарах и предприятии.
В понятие сбыта входят такие ключевые элементы, как:
транспортировка, складирование, хранение, доработка, продвижение к розничным и
оптовым торговым звеньям, предпродажная подготовка, собственно продажа
Главной целью сбыта является получение прибыли продавцом в
результате удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Таким образом,
от эффективности сбыта напрямую зависит рентабельность фирмы-продавца.
Поэтому эффективные продажи просто невозможны без хорошей
организации торгового дела, без проектирования организационных структур,
предназначенных исключительно для осуществления движения товаров от
производителя (продавца) к потребителю.
Одним из основных понятий этих структур является "канал
сбыта" товаров. Основная цель каналов - сделать товар доступным для
потребителей.
Как администраторы, так и специалисты по сбыту зачастую
слишком узко подходят к проблеме каналов сбыта. Многие из них рассматривают
термин "каналы распределения" как комплекс взаимоотношений между
промышленной фирмой и торговыми предприятиями, не входящими в ее структуру, с
помощью которых производимые фирмой товары поступают на рынок. При этом из поля
зрения ускользает та часть организационной структуры самого производителя
товаров, которая занимается сбытом.
В более широком смысле под организацией сбыта понимается как
собственная система сбытовых органов фирмы, так и не относящиеся к ней
независимые агенты или предприятия, занимающиеся сбытом ее товаров. С этой
точки зрения комплекс внешних взаимоотношений может рассматриваться как
продолжение собственных сбытовых органов промышленной фирмы.
Элементы, из которых состоят каналы сбыта, надо не только
выбирать, но и управлять их отношениями с поставщиками и между собой. Персонал
внешних сбытовых органов должен получать информацию и проходить подготовку;
должны приниматься меры по стимулированию его деловой активности и компенсации
услуг. Его работа должна постоянно контролироваться и направляться.
В сущности, отношения между элементами, составляющими канал
распределения, не отличаются от отношений между элементами любой другой
организационной структуры. Любая организация представляет собой сплав
конфликтов и сотрудничества. Она состоит из людей и структурных подразделений,
объединенных и согласившихся на некоторые ограничения свободы действий во имя
достижения конкретной общей цели.
Однако каждый из элементов приходит в организацию со своими
индивидуальными интересами и целями, которые во многих случаях противоречат
интересам и целям других элементов этой организации, и до некоторой степени
общим целям всей организации.
Наряду с товаром, ценой и продвижением, каналы сбыта (место
распространения) входят в число основных элементов комплекса маркетинга (4 P).
Таким образом, канал сбыта является одним из маркетинговых инструментов
получения желаемой реакции целевого рынка.
В литературе, наряду с понятием "каналы сбыта",
можно встретить также термины "каналы распределения (дистрибуции)",
"маркетинговые каналы", "логистические каналы" и другие.
Все они обозначают практически одно и то же. Выбор термина зависит от
профессиональной специализации автора. Маркетологи предпочитают слова
"маркетинговые каналы" и "каналы распределения
(дистрибуции)", логисты - "логистические каналы", специалисты же
по продажам используют термин "каналы сбыта".
Классическое определение каналов распределения принадлежит
Филипу Котлеру: "Канал распределения - это совокупность независимых
организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от
производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо
непосредственно, либо для производства на их основе других товаров или услуг.
Это все организации, через которые должен пройти товар с момента его
изготовления до момента потребления".
Другое традиционное определение даёт учёный Б.А. Аникин. Он
определяет каналы распределения как "совокупность организаций или
отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другим
организациям и лицам право собственности на конкретный товар или услугу на их
пути от производителя к потребителю".
Среди современных определений каналов сбыта (распределения),
которые раскрывают их сущность, можно привести следующие:
канал сбыта - это все места, в которых продаётся (оптом или в
розницу) или могла бы продаваться продукция фирмы;
канал распределения (дистрибуции, цепочка поставок) - есть
метод доставки товара потребителям;
канал распределения - это все организации, выступающие как
посредники или участники сбыта, принимающие на себя или помогающие передать
другому лицу право собственности на товар. Это путь, по которому товары
движутся от поставщика к конечному потребителю;
канал (сеть продаж) - группа независимых или взаимозависимых
организаций, участвующих в процессе продажи, а также в доставке товаров и услуг
конечному потребителю.
Анализируя приведённые понятия, становится очевидным, что в
настоящее время не существует единого определения каналов сбыта. Как правило,
используется определение "каналы распределения (дистрибуции)",
ориентированные, прежде всего на маркетинг.
Недостатком большинства определений является то, что в
качестве каналов подразумеваются посредники (организации или лица). В
действительности же, товары могут достигать конечного потребителя не только
посредством привлечения предприятием-изготовителем сторонних организаций, но и
напрямую (прямой маркетинг). Поэтому в качестве обозначения участников канала
целесообразно использовать слово "путь".
Предлагаем в качестве канала сбыта понимать путь, по которому
товары от продавца достигают конечного потребителя.
Данное определение является, на наш взгляд, наиболее
целостным и одновременно лаконичным, а также в большей степени ориентированным
на торговлю.
1.2 Специфика
системы продаж при реализации программ инновационного развития
Инновационный процесс - научно-исследовательские,
опытно-конструкторские, проектно-технологические и экспериментальные работы, а
также работы по изготовлению и эксплуатации новой продукции, новых
технологических процессов и новых способов организации производства, труда и
управления.
Основной составляющей инноваций торгового предприятия
является совершенствование технологии торговли, представляющее собой комплекс
мероприятий, обеспечивающих реализацию торгового процесса наиболее
рациональными способами в соответствии с конкретными хозяйственными условиями.
При подготовке новых технологических процессов необходимо учитывать: вид и тип
предприятия торговли, вид торговой структуры, субъект торговли,
материально-техническую базу, технологию торговли и торговое оборудование
предприятия, технические средства, объект торговли, процессы купли-продажи и
товародвижение, торговое обслуживание, состояние рынка, жизненный цикл нововведения.
Цель нововведений в торговле - обеспечение высокого качества
процессов купли-продажи и товародвижения, торгового обслуживания и торговой
деятельности в целом, повышение эффективности использования здания, торговых
площадей, торгового оборудования, применяемых технических средств и программных
продуктов, своевременная замена используемого торгового оборудования и
технических средств на более совершенные, модернизация организации торговых
процессов и управления ими, создание условий для роста производительности
труда, снижения затрат и повышения эффективности работы организации в целом.
Мобильные информационные технологии в торговле обеспечивают автоматизацию
управления финансами, персоналом, закупками, продажами, перевозками, складом,
проектами, качеством, ценами, маркетингом, сервисным обслуживанием. Основные
функции IT-технологий:
‒ оперативное получение сведений о продажах,
прибыли, товарных запасах;
‒ быстрое принятие решений при удаленной работе;
‒ анализ и управление связями с контрагентами;
‒ поиск товаров, получение подробной информации о
них, проверка наличия на складе, перечень специальных цен, резервирование;
‒ управление посещениями торговых точек;
‒ работа с клиентами, включая потенциальных, а
также с контактами, сделками, заказами, коммерческими предложениями, потоками
операций по продажам.
Работа по планированию и организации каналов сбыта включает в
себя три основных этапа. Поставщик товаров промышленного назначения должен,
прежде всего, провести анализ, направленный на выделение видов и подвидов
работ, которые следует выполнить для продажи его товаров и их
беспрепятственного продвижения на рынок. Он должен выявить и правильно
истолковать воздействие различных факторов на выполнение этих работ. После
этого поставщик должен решить, какие виды агентов или торговых подразделений
способны наиболее эффективно выполнить задачи, которые он перед ними поставит.
Наконец, он должен выбрать индивидуальных представителей
каждого вида сбытовых органов, наиболее подходящих для выполнения его
конкретных задач, и установить с ними деловые отношения.
Вряд ли руководители службы сбыта когда-либо сталкивались с
задачей создания заново всей системы каналов сбыта. Гораздо чаще возникает
необходимость приспособления уже существующей системы к меняющимся условиям рынка
или целям сбыта. Работа по приспособлению существующего канала, естественно,
труднее, чем создание новой системы. Даже на ранних стадиях планирования и
анализа руководитель службы сбыта, скорее всего, обнаружит, что на его мышление
влияет тенденция считать уже существующую структуру самой верной. Представляя
себе требующуюся ему систему каналов сбыта, он сталкивается с неизбежностью
столь глубокой ломки существующих сбытовых органов, которая неминуемо приведет
к серьезному понижению объема сбыта, ухудшению положения его фирмы на рынке и
падению прибылей.
Во многих случаях приходится действовать осторожно и
постепенное воздвигая новую сбытовую структуру по частям и в течение
значительного времени.
Одни из факторов, оказывающих влияние на выбор и организацию
каналов сбыта, проистекают из характера конкретного рынка, другие связаны с
особенностями самого товара, третьи с родом деятельности и положением фирмы.
Некоторые из факторов настолько связаны с индивидуальными особенностями
поставщиков товаров промышленного назначения, что их нецелесообразно обсуждать.
Факторы, учитываемые поставщиком товаров промышленного
назначения при подборе сбытового агента:
‒ объем сбыта, поставщик предпочитает иметь дело
со сбытовым агентом, объем сбыта которого достаточно велик и который может
принять на себя расходы по содержанию относительно большого и хорошо
укомплектованного предприятия, способного обеспечить надлежащий уровень
качества сбытовой деятельности.
‒ зона действия, этот фактор касается только
агентов производителя, поскольку агенты по сбыту, как правило, берут на себя
реализацию всей продукции клиента предприятиям конкретной отрасли, промышленная
фирма, пользующаяся услугами агентов производителя, должна подбирать их с
учетом зон действия (обслуживаемых территорий) для того, чтобы возможно полнее
охватить рынок.
‒ качество сбытового персонала, в обычных
условиях вся сбытовая деятельность агента выполняется немногочисленным
персоналом, который должен иметь достаточную квалификацию и проявлять энергию.
‒ положение агента в отрасли и его деловые
контакты, когда поставщик товаров промышленного назначения обращается к
сбытовому агенту, он исходит из наличия у агента устоявшихся деловых связей с
предприятиями соответствующей отрасли, поэтому до окончательного оформления своих
отношений с агентом поставщику следует убедиться, действительно ли такие связи
и контакты имеются.
Кроме того, промышленная фирма должна убедиться, что товары,
которыми занимается намеченный ею сбытовой агент, образуют хорошую среду для ее
собственной продукции. Ассортимент товаров сбытового агента должен состоять из
сходных товаров (по типу и качеству), продаваемых примерно тем же потребителям.
Желательно, чтобы эти товары пользовались в отрасли доброй славой.
Поставщик товаров промышленного назначения, имеющий высокую
репутацию в отрасли, известный качеством своих товаров и безукоризненным
выполнением своих обязательств, финансовых и иных, сможет обеспечить за собой
сбытовые услуги лучших сбытовых агентов и посредников практически на любой
территории.
Даже если некоторые из желательных для него сбытовых
организаций работают с его конкурентами, проявив терпение, он обычно получает
возможность привлечь на свою сторону большинство нужных ему торговых
посредников. Эти последние, будучи уверены в поставщике, охотно примут участие
в совместных сбытовых мероприятиях, что обеспечит им получение своей доли выгод
от их проведения.
Сбытовой агент или посредник прежде всего хотят знать,
подходит ли предлагаемый товар поставщика по своему типу и качеству к уровню их
основного товарного ассортимента. В большинстве случаев они стремятся придать
своим фирмам индивидуальность (образ поставщика товаров высокого качества,
поставщика надежных товаров по доступным ценам) или подчеркнуть предложение
товаров по невысоким ценам с некоторым ущербом для их качества.
Поэтому, когда им предлагается новый товар, они подходят к
его оценке не только с точки зрения качества самого товара, но и с точки зрения
его совместимости с остальными продаваемыми ими товарами и способности
восприятия рынком определенного образа их фирм.
Пользующийся услугами посредников поставщик товаров
промышленного назначения имеет возможность повысить привлекательность своего
товара за счет его надлежащей упаковки. Посредник положительно оценит упаковку
такого размера и формы, которые облегчат перемещение и обработку товара и
позволят складировать его без потери площади. Упаковка должна защитить товар
при осуществлении обычных складских операций. Надписи на упаковке должны быть
простыми и четкими и располагаться в местах, удобных для обозрения при хранении
товара на полках или стеллажах.
В определенных случаях количество единиц товара в одном ящике
играет важную роль для посредника. Если в ящике слишком много единиц товара,
создается проблема множества разрозненных ящичных партий. А если в ящике
слишком мало единиц товара, производитель не имеет возможности установить
достаточно высокую скидку за количество. Кроме того, возрастают расходы
посредника по обработке товара.
Большинство поставщиков товаров промышленного назначения
признают целесообразной организацию занятий по повышению квалификации своего
сбытового персонала.
Эти занятия могут проводиться в форме индивидуальной работы с
представителями службы сбыта в районе их деятельности, куда для этого выезжает
ответственный служащий главной конторы. При всей эффективности этот метод
обходится очень дорого и отнимает много времени.
Еще один метод - семинары по проблемам сбыта при главной
конторе или в одном из филиалов фирмы. Как правило, целесообразно ограничивать
число участников 6-8 специалистами по сбыту, чтобы обеспечить личное участие
каждого в обсуждении вопросов. При этом значительная часть обучения пройдет в
форме обмена опытом. Руководитель описывает ситуацию, и сам он или один из
участников начинает играть роль перспективного покупателя. В ходе занятий
методом проб и ошибок силами всех присутствующих совместно вырабатывается
наилучший способ действий в данной ситуации.
Задача оснащения продавца товаров промышленного назначения
оборудованием, которое помогло бы ему в представлении товара потенциальному
покупателю и в оказании ему услуг, чрезвычайно важна и очень сложна. Она важна
потому, что снабженец хочет знать возможности товара, методы его работы,
полученные результаты. Сложна - потому, что товар промышленного назначения
обычно велик и продавцу тяжело носить при себе соответствующие образцы. При
классической схеме организации продаж, как показано на рисунке 1.2,
региональному представителю необходимо сделать множество звонков в различные
отделы организации, чтобы уточнить наличие товара на складе, запросить
кредиторскую историю клиента, разместить заказ, указать сроки и адрес доставки
товара. Все эти операции занимают массу времени и на оформление сделки с одним
клиентом может быть затрачен не один час.
Рисунок 1.2 - Классическая схема приема заявки от клиента
Для увеличения эффективности продаж организации создаются
системы торговых сетей, управление которыми осуществляется с помощью самых
современных информационных технологий. Сфера применения информационных
технологий постепенно расширяется от автоматизации отдельных бизнес-процессов
предприятия, таких, например, как автоматизация расчетно-кассового узла,
бухгалтерии, логистических операций, управления товарными запасами, управление
персоналом, до комплексной автоматизации основных или даже всех
бизнес-процессов. Например, менеджер по сбыту на экране коммуникатора или
планшетника постоянно в режиме онлайн может получать информацию о поступлении
заказов и отгрузке продукции. Тут же он видит причину, по которой не отгружен
тот или иной заказ - например, покупатель не погасил задолженность. В ближайшем
будущем подобные мобильные решения будут активно распространяться в самых
разных отраслях. С планшетниками, коммуникаторами и другими мобильными
устройствами с установленными на них системами аналитики и приложений
управления все чаще будут видеть как руководителей, так и рядовых менеджеров,
которым часто приходится работать вне офиса. Эффективность управления от
внедрения подобных систем будет заметно расти. Благодаря реализации
корпоративной мобильности работники получают доступ к базовым корпоративным
системам и ресурсам, системам и ресурсам принятия решения, к расширенным
средствам коммуникаций, системам обслуживания с помощью мобильных терминалов
(смарт-фонов, планшетных компьютеров и др.) в зоне покрытия информационной
сети. В результате применения виртуализации стало возможным размещение
централизованного управляемого администратором Рабочего стола сотрудник на его
персональное мобильное устройство, что позволяет ему удаленно выполнять свои
служебные обязанности.
1.2
Особенности организации сбыта в Интернете при помощи программы "1С:
Предприятие"
Главной целью предприятия всегда остается прибыль. В
последнее время в связи с развитием высоких технологий, Интернет стал отличным
инструментом для стимулирования сбыта.
В настоящее время программное обеспечение "Управление
торговлей для России" является самым распространенным инструментом для
управления торговым предприятием. На рисунке 1.3 представлена схема ее
конфигурации. Использование конфигурации предоставляет организации возможность
автоматизировать оперативный учет и решить комплекс задач по анализу и
планированию своей деятельности, а применение инновационных технологий позволит
значительно расширить функциональные возможности программы.
Рисунок 1.3 - Схема конфигурации для управления торговыми
процессами на предприятии при помощи программы "1С: Предприятие"
В частности, для предоставления возможности работы системы в
так называемом "облачном режиме", фирма "1С" активно
развивает технологическую платформу и прикладные решения. Под "облачным
режимом" понимается технология обработки данных обеспечивающая обработку и
передачу информации с помощью сети Интернет широкому кругу пользователей по
средствам удаленного доступа. Наиболее распространенный вариант, используемый в
бизнес-среде - это частные облака. Обладая всеми преимуществами облачной
технологии, частное облако представляет собой элемент ИТ-инфраструктуры
предприятия, к которому отсутствует доступ извне и тем самым обеспечивается
защищенность информационного поля организации.
Первые идеи, связанные с облачными технологиями в современном
их понимании, появились на заре развития сети Интернет. Идея использования
удаленных вычислительных мощностей не только для хранения собственно данных, но
и средств их обработки, появилась в середине 70-х годов, однако вплоть до 90-х
развитие облачных технологий сдерживалось относительной неразвитостью Интернет,
особенно в отношении низкой пропускной способности каналов. Основной концепцией
реализации данной технологии является организация виртуального офиса,
позволяющего с высокой скоростью обеспечить взаимодействие (телефонию, единый
электронный документооборот, общие базы данных 1С и пр.) между географически
разобщенным подразделениями или сотрудникам компании, на рисунке 1.4
представлена схема организации подобной системы.
Рисунок 1.4 - Виртуальный офис
Другой уникальной возможностью использования программы
1С-предприятие является адаптация ее для работы совместно с Интернет-магазином,
комплекс программ "Электронная коммерция", позволяет автоматизировать
процесс подготовки данных для сайта и сократить затраты на создание, обновление
и поддержку Интернет-магазина, на рисунке 1.5 представленна схема работы
комплекса.
Рисунок 1.5 - Схема работы 1С-предприятия совместно с
Интернет-магазином.
Система электронной коммерции позволяет:
‒ формировать цены товара из прайс-листов
Поставщиков в системе 1С Предприятия;
‒ управлять сетью Интернет магазинов в рамках
одной учетной системы;
‒ загружать из Интернет-магазина в учетную
систему заказы покупателей и обрабатывать их;
‒ автоматически создавать в учетной системе
контент Интернет-магазина
В качестве вывода по первой главе можно отметить, для
компании стремящейся занимать лидирующие позиции в своей сфере деятельности
жизненно необходимо внедрение современных инновационных технологий в области
автоматизации как в логистике, так и в системе продаж в целом.
2. Анализ
функционирования системы продаж ООО "Логистика"
2.1
Краткая характеристика предприятия
Полное фирменное название: Общество с ограниченной
ответственностью Логистика.
Сокращенное название: ООО "Логистика".
Юридический адрес Общества: 350901 Российская Федерация,
Краснодарский край, город Краснодар, улица Российская, 63.
Учредительным документом является Устав общества, а
учредителем Кромин А.А.
Согласно Уставу, целями деятельности Общества являются
расширение рынка услуг, а также извлечение прибыли.
Предметом деятельности предприятия является оптовая и
розничная торговля материалами и оборудованием для отопления, водоснабжения по
Южному Федеральному округу РФ.
Свое начало компания берет в 1994 году с открытия розничной
торговли в Краснодаре. В дальнейшем добавились оптовый отдел и отдел
стройкомплектации.
В долгосрочных планах компании сохранение темпов динамичного
развития как регионального, так и всех остальных направлений своей
деятельности.
Все работники управленческого аппарата имеют высшее образование.
Средний возраст работающих находится в пределах 28 лет и, учитывая, что все
работники получили отличное высшее образование, а также, что стаж работы у всех
более 3 лет по специальности, а это не мало, говорит о том, что они обладают
опытом в работе на своем предприятии и хорошо знают свое дело, свое предприятие
и, что является несомненным "плюсом" для работы всей фирмы. В итоге
можно сказать, что в компании сформировался достаточно опытный и
квалифицированный персонал.
Миссия представляет собой философию бизнеса, которую
разрабатывает топ - менеджмент. При разработке миссии учитывались особенности
бизнеса, рыночной среды, стиль поведения персонала.
В миссии нашли отражение следующие элементы:
система целей предприятия;
сфера деятельности;
ценности и их система, господствующие в компании;
перспективы и альтернативы развития.
На рисунке 2.1 представлено дерево целей.
Рисунок 2.1 - Дерево целей развития предприятия ООО
"Логистика"
На процесс планирования на предприятии оказывают влияние
многочисленные как внутренние, так и внешние факторы, наиболее весомыми среди
которых являются предпочтения потребителей, состояние конкурентной среды,
макрофакторы (например, политические, налоговые ставки).
Недостатком существующей системы планирования является
сильная степень упрощенности и отсутствие подробных, более детальных, мелких
планов, носящих оперативный и краткосрочный характер. На рисунке 2.2 показана
организационная структура управления компании ООО "Логистика".
Рисунок 2.2 - Организационная структура управления и ее
влияние на внешнюю среду
Как видно из схемы, структура имеет функциональный характер.
В компании ООО "Логистика" реализация продукции отделами продаж также
осуществляется в непосредственной связи с другими отделами компании.
Проанализируем внешнюю среду функционирования компании ООО
"Логистика". Рассмотрим основные факторы, определяющие уровень
конкуренции сложившиеся на сегодняшний день на рынке отопительного
оборудования, объединенные в группы, а также признаки их проявления и сведем
полученные данные в таблице 2.1
Таблица 2.1 - Факторы конкуренции на рынке отопительного
оборудования
|
Факторы
конкуренции
|
Признаки
проявления факторов на рынке
|
|
Ситуация в
отрасли
|
|
Число и
мощность фирм, конкурирующих на рынке
|
На рынке
отопительного оборудования работают свыше 100 конкурирующих фирм. Основными
конкурентами, равными по мощности предприятию, являются порядка 6 компаний
|
|
Изменение
платежеспособного спроса
|
Спрос на
отопительное оборудование характеризуется сезонностью, основной пик продаж
приходится в период от окончания отопительного сезона до начала нового.
|
|
Степень
стандартизации товара, предлагаемого на рынке
|
Весь товар
поставляемый на российский рынок в обязательном порядке проходит сертификацию
на соответствие отечественным стандартам.
|
|
Издержки
переключения клиента с одного производителя на другого
|
Издержки
переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е.
вероятность ухода клиентов к конкурентам и наоборот велика.
|
|
Унифицированность
сервисных услуг по товару в отрасли
|
Набор сервисных
услуг фирм-конкурентов отрасли по товару в целом идентичен.
|
|
Барьеры ухода с
рынка (затраты на перепрофилирование)
|
Издержки ухода
предприятия с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря
сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.).
|
|
Барьеры
проникновения на рынок
|
Начальные
затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на
рынке стандартизирован.
|
|
Ситуация на
смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами
применения)
|
Уровень
конкуренции на смежных товарных рынках не высок (для рынка отопительного
оборудования смежными являются рынки альтернативного оборудования: солнечные
коллектора, геотермальные системы отопления).
|
|
Стратегии
конкурирующих фирм (их поведение на рынке)
|
Отдельные фирмы
осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих
позиций за счет других конкурентов путем расширения номенклатуры
предлагаемого оборудования.
|
|
Привлекательность
рынка данного продукта
|
Наблюдается
явно выраженный неудовлетворенный спрос на отопительное оборудование в связи
с тенденцией роста строительства жилья.
|
|
Влияние
поставщиков сырья и материалов
|
|
Уникальность
канала поставок
|
Степень
дифференциации продукции поставщиков не настолько высока, и чтобы перейти от
одного поставщика к другому не требуется ни много времени, ни усилий, ни
финансовых затрат, а также сложившихся партнерских отношений, которые
позволяют осуществлять бесперебойную поставку материалов без требования
немедленной оплаты.
|
|
Значимость
покупателя
|
Предприятия
отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков.
|
|
Доля отдельного
поставщика
|
Доля одного
поставщика не определяет затраты на поставки при производстве отопительного
оборудования.
|
|
Влияние
покупателей
|
|
Статус
покупателей
|
Покупателей в
отрасли очень много: от розничных магазинов до крупных баз строительной
комплектации. В основном - это посреднические оптовые фирмы, которые покупают
товар большими и малыми партиями со значительными скидками. Объем их
потребления составляет приблизительно 90% от всех продаж в отрасли.
|
|
Значимость
товара у покупателя
|
Наш товар и
аналогичные товары наших конкурентов является основной составляющей в
номенклатуре закупок оптовых покупателей.
|
|
Стандартизация
товара
|
Товар
стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода
покупателей к новому продавцу незначительна.
|
|
Влияние
товаров-заменителей
|
|
Цена
|
Более низкие
цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции
предприятий нашей отрасли (пример - газовые колонки китайского производства).
|
|
Стоимость
"переключения"
|
Стоимость
"переключения" на товар-заменитель (затраты на переобучение
персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе
от нашего товара к товару-заменителю) низка.
|
|
Качество
основного товара
|
Поддержание
требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для
товара-заменителя
|
|
Влияние
потенциальных конкурентов
|
|
Трудности входа
на отраслевой рынок
|
Величина
требуемого капитала для входа на рынок торговли отопительным оборудованием не
высока. Прибыль от продаж может быть достигнута достаточно быстро. Фирмы
отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против
"новичков", но стараются координировать свою деятельность в рамках
отрасли для отражения экспансии в отрасль и сбивания цены на продукцию. Так
как товар является сложным инженерным оборудованием компании имеют защиту
своей продукции в виде изобретений и патентов на разработаные модели или
промышленные образцы.
|
|
Доступ к
каналам распределения
|
Специфика
торговли отопительным оборудованием не позволяет работать без связи с
компаниями производителями или их официальными дилерами, имеющими возможность
обеспечить качественное гарантийное и постгарантийное обслуживание проданного
оборудования
|
|
Отраслевые
преимущества
|
Предприятия
отрасли обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами,
связанными с доступом к источникам сырья, патентами и "ноу-хау",
основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д.
|
Проведем оценку конкурентной силы компании. Составим перечень
из десяти факторов успеха для предприятий данной сферы деятельности. Определим
важность факторов, присвоив им весовые коэффициенты согласно таблицы 2.3
Таблица 2.2 - Весовые коэффициенты
|
1.
|
Широкий
ассортимент
|
0,2
|
|
2.
|
Короткие сроки
поставки
|
0,15
|
|
3.
|
Гибкая ценовая
политика
|
0,12
|
|
4.
|
Удобное
географическое местоположение
|
0,08
|
|
5.
|
Наличие
эксклюзивных товаров
|
0,18
|
|
6.
|
Квалифицированный
персонал
|
0,06
|
|
7.
|
Оптимальный
объем запасов
|
0,05
|
|
8.
|
Хорошо
продуманная рекламная компания
|
0,02
|
|
9.
|
Репутация фирмы
|
0,07
|
|
10.
|
Большая
клиентская база
|
0,07
|
В таблице 2.4 приведены сравнительные показатели конкурентных
сил ООО "Логистика" и ее ближайших конкурентов.
Таблица 2.3 - Конкурентная сила компании и ее основных
конкурентов.
|
КФУ
|
Вес. коэф
|
"Логистика"
|
"Апрель-Интер"
|
"Сантехопт"
|
|
|
Б. о
|
В. о
|
Б. о
|
В. о
|
Б. о
|
В. о
|
|
Широкий
ассортимент
|
0,2
|
9
|
1,8
|
7
|
1,4
|
9
|
1,8
|
|
Короткие сроки
поставки
|
0,15
|
8
|
1,2
|
6
|
0,9
|
9
|
1,35
|
|
Гибкая ценовая
политика
|
0,12
|
8
|
0,96
|
6
|
0,72
|
7
|
0,84
|
|
Удобное
географическое местоположение
|
0,08
|
8
|
0,64
|
6
|
0,48
|
8
|
0,64
|
|
Наличие
эксклюзивных товаров
|
0,18
|
9
|
1,62
|
2
|
0,36
|
7
|
1,26
|
|
Квалифицированный
персонал
|
0,06
|
9
|
0,54
|
7
|
0,42
|
8
|
0,48
|
|
Оптимальный
объем запасов
|
0,05
|
8
|
0,4
|
5
|
0,25
|
8
|
0,4
|
|
Хорошо
продуманная рекламная компания
|
0,02
|
8
|
0,16
|
5
|
0,1
|
6
|
0,14
|
|
Репутация фирмы
|
0,07
|
8
|
0,56
|
7
|
0,49
|
8
|
0,56
|
|
клиентская база
|
0,07
|
9
|
0,63
|
5
|
0,35
|
8
|
0,56
|
|
ИТОГО:
|
1
|
8,51
|
5,47
|
7,47
|
После суммирования оценок можно сделать вывод, что ООО
"Логистика" имеет преимущества по сравнению с ближайшими
конкурентами. Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о
сильной конкурентной позиции организации.
2.2
Финансово-экономическая и организационная диагностика, SWOT-анализ
Для определения анализа структуры имущества и его динамики в
2010 - 2012 годы составим таблицу 2.4
Таблица 2.4 - Динамика состава и структуры имущества
предприятия в 2010-2012 годы
|
Показатель
|
2010 год, тыс.
руб.
|
2011 год, тыс.
руб.
|
Увеличение (уменьшение)
|
2012 год, тыс.
руб
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Внеоборотные
активы, всего
|
6 168
|
5650
|
(518)
|
(8.4)
|
5635
|
15
|
0.27
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нематериальные
|
13
|
8
|
61.54
|
34
|
13
|
61.9
|
|
основные
средства
|
6 131
|
5570
|
(561)
|
(9.15)
|
5530
|
(40)
|
(0.72)
|
|
незавершенное
строительство
|
24
|
59
|
35
|
145.83
|
71
|
12
|
20.34
|
|
Оборотные
активы, всего
|
3 443
|
4275
|
832
|
24.16
|
4 330
|
55
|
1.28
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
запасы
|
3 180
|
3660
|
480
|
15.1
|
3715
|
55
|
1.5
|
|
долгосрочная
дебиторская задолженность
|
150
|
310
|
160
|
106.67
|
320
|
10
|
3.23
|
|
краткосрочная
дебиторская задолженность
|
100
|
250
|
150
|
250
|
215
|
(35)
|
(14)
|
|
краткосрочные
финансовые вложения
|
3
|
10
|
7
|
233.33
|
-
|
(10)
|
(100)
|
|
денежные
средства
|
10
|
45
|
35
|
350
|
80
|
35
|
77.78
|
|
ИТОГО
|
9 611
|
9925
|
314
|
3.27
|
9965
|
40
|
0.4
|
Расчет, проведенный в таблице 2.4 показывает, что большая
часть основных средств представлена основными средствами, при этом их доля за
период сократилась до 56.55% или на 7.62%.
Из данных, приведенных в таблице 2.5, видно, что за отчетный
период сумма оборотных средств выросла на 887 тыс. руб., в том числе запасы
увеличились на 535 тыс. руб. и их удельный вес в общей сумме оборотных средств
увеличился на 4.19%, сумма дебиторской задолженности увеличилась на 285 тыс.
руб., ее удельный вес вырос на 2.78%, сумма краткосрочных вложений уменьшилась
на 3 тыс. руб., удельный вес ее уменьшился на 0.03%, денежные средства в банке
и кассе выросли на 70 тыс. руб., а их удельный вес увеличился на 0.68%.
Таким образом, прирост оборотных средств произошел за счет
существенного увеличения запасов, дебиторской задолженности.
Для проведения анализа источников имущества предприятия ООО
"Логистика" в 2010 - 2012 годы составим таблицу 2.5
Таблица 2.5 - Динамика состава и структуры имущества
предприятия
|
Показатель
|
2010 год, тыс.
руб.
|
2011 год, руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
2012 год, руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
руб.
|
%
|
|
руб
|
%
|
|
Собственный
капитал всего
|
8 686
|
9010
|
324
|
3.73
|
9080
|
70
|
0.77
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
уставной
капитал
|
7 236
|
6883
|
(353)
|
(4.88)
|
7128
|
245
|
3.56
|
|
добавочный
капитал
|
250
|
250
|
-
|
-
|
250
|
-
|
-
|
|
нераспределенная
прибыль
|
1 200
|
1877
|
677
|
56.42
|
1702
|
(175)
|
(9.32)
|
|
Краткосрочные
обязательства всего
|
925
|
915
|
(10)
|
(1.08)
|
885
|
(40)
|
(4.37)
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
кредиты и займы
|
10
|
-
|
(10)
|
(100)
|
-
|
-
|
-
|
|
кредиторская
задолженность
|
640
|
619
|
(21)
|
(3.28)
|
495
|
(124)
|
(20.03)
|
|
задолженность
участникам по выплате доходов
|
115
|
216
|
101
|
87.82
|
205
|
(11)
|
(5.09)
|
|
прочие
краткосрочные обязательства
|
160
|
80
|
(80)
|
(50)
|
185
|
105
|
131.25
|
|
Всего
источников
|
9 611
|
9925
|
314
|
3.27
|
9965
|
40
|
0.4
|
Как показывают данные таблицы 2.5, общее повышение источников
средств за период составило 354 тыс. руб. Положительной тенденцией является
увеличение объема собственного капитала на 394 тыс руб при одновременном
сокращении обязательств и займов на 40 тыс руб. Рисунок 2.3 характеризует
динамику изменения структуры источников имущества в 2010 - 2012 годы.
Рисунок 2.3 - динамика структуры источников имущества
предприятия в 2010-2012 годы
На данные изменения оказал влияние фактор увеличения
нераспределенной прибыли на 502 тыс руб, что позволило руководству предприятия
существенно сократить объем обязательств и таким образом, повысить долю
собственного капитала в структуре имущества. Для проведения анализа
платежеспособности составим таблицу 2.6
Таблица 2.6 - Анализ показателей платежеспособности ООО
"Логистика"
|
Показатели
|
Формула расчета
|
На:
|
Норматив
|
Увеличение
(уменшение)
|
|
|
Начало 2010
года
|
Конец 2012 года
|
|
|
|
Коэффициенты
ликвидности:
|
|
- текущей
|
Стр.290/Стр.690
|
3.722
|
4.892
|
1.5 - 2.5
|
1.17
|
|
- срочной
|
Стр.290 -
Стр.210/Стр.690
|
3.722
|
4.892
|
1
|
1.17
|
|
- абсолютной
|
Стр.260 +
Стр.250/Стр.690
|
0.014
|
0.09
|
0.2
|
0.076
|
|
Соотношение
дебиторской и кредиторской задолженности
|
Стр.230 +
Стр.240/Стр.690
|
0.27
|
0.6
|
1
|
0.33
|
|
Коэффициент
закрепления оборотных активов
|
Стр.290/Стр.010
ф.2
|
1.37
|
1.06
|
-
|
(0.31)
|
|
Оборачиваемость
кредиторской задолженности
|
Стр.010
ф.2/Стр.620
|
3.92
|
8.22
|
-
|
4.3
|
|
Удельный вес
кредиторской задолженности в текущих обязательствах
|
Стр.620/Стр.690
|
0.69
|
0.56
|
-
|
(0.13)
|
|
Влияние на
изменение текущей ликвидности:
|
|
|
|
|
|
|
- коэффициента
закрепления оборотных активов
|
-
|
Х
|
Х
|
Х
|
(0.84)
|
|
-
оборачиваемости кредиторской задолженности
|
-
|
Х
|
Х
|
Х
|
3.14
|
|
- удельного
веса кредиторской задолженности в краткосрочных обязательствах
|
-
|
Х
|
Х
|
Х
|
(1.13)
|
Расчет показателей, проведенный в таблице 2.6 показывает, что
в 2010 - 2012 годы произошло существенное улучшение состояния ликвидности и
платежеспособности, так как по всем коэффициентам наметился рост. Однако
необходимо отметить то, что на данный момент показатели ликвидности значительно
превышают нормативы, что также нежелательно и руководство должно оптимизировать
распределение средств с целью повышения эффективности их использования. Для
проведения анализа финансовой устойчивости составим таблицу 2.7
Таблица 2.7 - Анализ показателей финансовой устойчивости
компании ООО "Логистика" в 2010-2012 годы
|
Показатели
|
Формула расчета
|
Значение
|
Норматив
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
На начало 2010
года
|
На конец 2012
года
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Собственный
оборотный капитал, млн руб
|
Стр.290 -
стр.690
|
2 518
|
3 445
|
Рост
|
927
|
|
Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
Стр.490 - стр.
190/стр.290
|
0.73
|
0.795
|
0.1 - 0.3
|
0.065
|
|
Коэффициент
независимости
|
Стр.490/стр.700
|
0.904
|
0.911
|
0.8 - 0.9
|
0.007
|
|
Коэффициент
финансирования
|
Стр.590 +
стр.690/стр.490
|
0.106
|
0.097
|
0.1 - 0.2
|
(0.009)
|
|
Коэффициент
инвестирования
|
Стр.590/стр.
190
|
-
|
-
|
02 - 0.4
|
-
|
|
Коэффициент
мобильности собственного капитала
|
Стр.290 -
стр.690/Стр.490
|
0.29
|
0.38
|
0.2 - 0.5
|
0.09
|
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
Стр.490/Стр.700
|
0.904
|
0.911
|
Рост
|
0.007
|
|
|
|
|
|
|
|
Расчеты показателей, проведенный в таблице 2.7 показывает
заметное улучшение финансовой устойчивости, вызванное увеличением собственного
капитала в структуре имущества. Также положительным моментом является рост
объема собственного оборотного капитала, что приводит к постоянному снижению
обязательство компании и приросту прибыли.
В таблице 2.8 проанализируем динамику влияние факторов на
изменение оборачиваемости предприятия в 2010 - 2012 годы.
Таблица 2.8 - Расчет влияния факторов на изменение
оборачиваемости
|
Показатель
|
2010 год, тыс.
руб.
|
2011 год, тыс.
руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
2012 год, тыс.
руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Выручка от
продаж
|
2 510
|
3980
|
1 470
|
58.56
|
4 070
|
90
|
2.26
|
|
Стоимость
оборотных средств, в том числе:
|
3 443
|
4275
|
832
|
24.16
|
4 330
|
55
|
1.28
|
|
дебиторской
задолженности
|
250
|
560
|
310
|
124
|
535
|
(25)
|
(4.46)
|
|
Удельный вес
дебиторской задолженности в составе оборотных активов, % Коэффициент
оборачиваемости (число оборотов):
|
0.072
|
0.131
|
0.059
|
81.95
|
0.123
|
(0.008)
|
|
оборотных
активов
|
0.73
|
0.93
|
0.2
|
27.4
|
0.94
|
0.01
|
1.07
|
|
дебиторской
задолженности
|
10.04
|
7.11
|
(2.93)
|
(29.18)
|
7.61
|
0.5
|
7.03
|
|
Влияние на
изменение коэффициента оборачиваемости оборотных активов:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
удельного веса
дебиторской задолженности
|
Х
|
Х
|
0.59
|
Х
|
Х
|
(0.06)
|
Х
|
|
числа оборотов
дебиторской задолженности
|
Х
|
Х
|
(0.39)
|
Х
|
Х
|
0.05
|
Х
|
Итак, в соответствии с факторным анализом оборачиваемости
предприятия, проведенным в таблице 2.8, выявлена тенденция к ее увеличению на
0.21 раза, что приводит к защите капитала от влияния инфляции, а также снижению
потребности во внешних источниках финансирования. При этом можно отметить, что
на снижение оборачиваемости оказало негативное влияние снижение количества
оборотов на 2.43 раза. Увеличение доли дебиторской задолженности на 5.1%
привело к приросту оборачиваемости на 0.51 раза.
Таким образом, анализ основных показателей финансово -
хозяйственной деятельности компании, проведенный за 2010 - 2012 годы, дает
возможность сделать выводы об ухудшении, так как несмотря на прирост чистой
выручки на 1 560 тыс руб, объем чистой прибыли снизился на 37 тыс руб., что
явилось результатом уменьшения прибыли от продаж на 110 тыс руб.
Положительным моментом явился прирост оборачиваемости
оборотных активов на 0.21 раза, что приводит к высвобождению средств из
оборота, снижению потребности в привлечении заемного капитала и улучшению
финансовой устойчивости предприятия.
Изучение состава и структуры дебиторской задолженности
производится по данным второго раздела актива баланса. В таблице 2.9 проводится
анализ управления дебиторской задолженностью предприятия в сравнении с
кредиторской.
Таблица 2.9 - Анализ эффективности управления дебиторской
задолженности
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
Увеличение
(уменьшение)
|
2012 год
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
|
%
|
|
|
%
|
|
Дебиторская
задолженность, тыс руб
|
250
|
560
|
310
|
124
|
535
|
(25)
|
(4.46)
|
|
Коэффициент
оборачиваемости, раз
|
10.04
|
7.11
|
(2.93)
|
(29.18)
|
7.61
|
0.5
|
7.03
|
|
Продолжительность
оборота, дней
|
35.85
|
50.63
|
14.78
|
41.28
|
47.3
|
(3.33)
|
(6.58)
|
|
Кредиторская
задолженность, тыс руб
|
640
|
915
|
275
|
42.97
|
495
|
(420)
|
(45.9)
|
|
Коэффициент
оборачиваемости, раз
|
6
|
4.35
|
(1.65)
|
(27.5)
|
8.22
|
3.87
|
88.96
|
|
Продолжительность
оборота, дней
|
60
|
82.76
|
22.76
|
37.93
|
43.8
|
(38.96)
|
(47.08)
|
Исходя из результатов анализа эффективности управления
дебиторской задолженностью отобразим на рисунке 2.4 динамику кредиторской и
дебиторской задолженности.
Рисунок 2.4 - динамика кредиторской и дебиторской
задолженности предприятия в 2010-2012 годы
Как видно из проведенных расчетов, на предприятии произошло
замедление оборачиваемости дебиторской задолженности на 11.45 дней и
одновременно ускорение обязательств на 16.2 дня, - это является негативным
явлением, так как свидетельствует о перспективном ухудшении финансового
состояния, поскольку приводит к недостаточности финансирования имущества
компании. Выяснив картину финансового состояния рассматриваемого общества,
определим, насколько эффективно построено управление дебиторской задолженностью
в организации, явились ли просчеты в управлении дебиторской задолженностью
одной из причин несостоятельности рассматриваемого общества.
В первой фазе анализа оценивается объем дебиторской
задолженности рассматриваемой организации, дебиторская задолженность по
отношению к оборотным средствам. В период с 2010 г. по 2012 г. доля дебиторской
задолженности к сумме оборотных средств изменялась в пределах от 7.26% до
12.35%. Теоретически, факт увеличения дебиторской задолженности в период с 2010
года по 2012 год отражает увеличение оборотных средств, а следовательно -
улучшение финансового положения. Но на практике, для оценки возрастания дебиторской
задолженности, в дальнейшем потребуется анализ ее качества. При выработке
кредитной политики следует учесть возможность увеличения объема дебиторской
задолженности. Рисунок 2.5, представленный ниже, наглядно демонстрирует
динамику дебиторской задолженности компании и его динамику в предшествующий
период.
Рисунок 2.5 - Динамика дебиторской задолженности ООО
"Логистика"
Значения, приведенные в таблице 2.10 показывают, что
количество оборотов (конвертации в денежные средства) дебиторской задолженности
за 2012 год изменилось значительно и составляет 7.61 раз в год, то есть
снизилось на 2.43 раза.
Таблица 2.10 Количество оборотов дебиторской задолженности
компании
|
Показатель
|
2010 год, тыс.
руб.
|
2011 год, тыс.
руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
2012 год. тыс.
руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Годовой доход с
продаж, тыс. руб.
|
2 510
|
3980
|
1 470
|
58.57
|
4070
|
90
|
2.26
|
|
Дебиторская
задолженность, тыс. руб.
|
250
|
560
|
310
|
124
|
535
|
(25)
|
(4.46)
|
|
Количество
оборотов дебиторской задолженности (п.1 /среднее п.2), раз
|
10.04
|
7.11
|
(2.93)
|
(29.18)
|
7.61
|
0.5
|
7.03
|
Динамика изменения дебиторской ООО "Логистика" за
исследуемый период отображена на рисунке 2.6
Рисунок 2.6 - Динамика оборотов дебиторской задолженности ООО
"Логистика"
Для ООО "Логистика", чей оборот дебиторской
задолженности равен 7.61, средний срок погашения дебиторской задолженности в
2012 году составляет 47.3 дня. Поскольку среднеотраслевой показатель
оборачиваемости дебиторской задолженности равен 6, то среднеотраслевой срок
погашения дебиторской задолженности составит 365/6 = 60 дней. Тем не менее,
прежде чем делать вывод о наличии проблем с погашением дебиторской
задолженности у ООО "Логистика", необходимо проверить, какие условия
оплаты фирма обычно предлагает своим покупателям. Средний срок погашения
дебиторской задолженности составляет 41.59 дней при том, что выставлено условие
оплаты "нетто 30 дней".
Это означает, что качество дебиторской задолженности
рассматриваемого общества низкое, т.к. существует риск непогашения некоторой
части долга. Для анализа динамики и структуры прибыли предприятия составим
таблицу 2.11.
Таблица 2.11 - Анализ состава и динамики прибыли предприятия
в 2010-2012 годы
|
Показатель
|
2010 год, тыс.
руб.
|
2011 год, тыс.
руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
2012 год, тыс.
руб.
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Выручка от
продаж
|
2 510
|
3 980
|
1 470
|
58.56
|
4 070
|
90
|
2.26
|
|
Себестоимость
|
1 500
|
2 390
|
890
|
59.33
|
2 770
|
380
|
15.9
|
|
Прибыль от
продаж
|
1450
|
1590
|
140
|
9.65
|
1 300
|
(290)
|
(81.76)
|
|
Коммерческие
расходы
|
70
|
70
|
-
|
-
|
75
|
5
|
7.14
|
|
Управленческие
расходы
|
680
|
685
|
5
|
0.73
|
705
|
20
|
2.92
|
|
Прочие доходы
|
510
|
520
|
10
|
1.96
|
580
|
60
|
11.54
|
|
Прочие расходы
|
440
|
445
|
5
|
1.13
|
430
|
(15)
|
(93.37)
|
|
Итого прибыль
до н/о
|
780
|
910
|
130
|
16.67
|
670
|
(240)
|
(26.37)
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
231
|
233
|
2
|
0.86
|
168
|
(65)
|
(27.9)
|
|
Чистая прибыль
|
539
|
677
|
138
|
25.6
|
502
|
(175)
|
(25.85)
|
|
Рентабельность
продаж
|
21.47
|
17
|
(4.47)
|
(20.82)
|
12.33
|
(4.67)
|
(27.47)
|
|
Рентабельность
затрат
|
35.93
|
28.32
|
(7.61)
|
(21.18)
|
18.12
|
(10.2)
|
(36)
|
Таблица 2.11 показывает негативную тенденцию, выраженную в
сокращении объемов прибыли от реализации на 37 тыс руб. Поскольку сократился
финансовый результат от реализации, то уменьшилась сумма налога на прибыль, - с
231 тыс руб на начало 2010 года до 168 тыс руб в конце 2012 года.
За анализируемый период сумма чистой прибыли уменьшилась с
539 тыс руб до 502 тыс руб, что говорит об уменьшении рентабельности и снижении
эффективности функционирования компании. Рисунок 2.7 характеризует динамику
финансовых результатов компании в 2010 - 2012 годы.
Рисунок 2.7 - Динамика финансовых результатов предприятия в
2010 - 2012 годы
Проанализируем в таблице 2.12 влияние различных факторов на
изменение прибыли предприятия за исследуемый период.
Таблица 2.12 - Анализ прибыли от продаж, тыс. руб.
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
Увеличение
(уменьшение)
|
2012 год
|
Увеличение
(уменьшение)
|
|
|
|
|
%
|
|
|
%
|
|
Дебиторская
задолженность, тыс руб
|
250
|
560
|
310
|
124
|
535
|
(25)
|
(4.46)
|
|
Коэффициент
оборачиваемости, раз
|
10.04
|
7.11
|
(2.93)
|
(29.18)
|
7.61
|
0.5
|
7.03
|
|
Продолжительность
оборота, дней
|
35.85
|
50.63
|
14.78
|
41.28
|
47.3
|
(3.33)
|
(6.58)
|
|
Кредиторская
задолженность, тыс руб
|
640
|
915
|
275
|
42.97
|
495
|
(420)
|
(45.9)
|
|
Коэффициент
оборачиваемости, раз
|
6
|
4.35
|
(1.65)
|
(27.5)
|
8.22
|
3.87
|
88.96
|
|
Продолжительность
оборота, дней
|
60
|
82.76
|
22.76
|
37.93
|
43.8
|
(38.96)
|
(47.08)
|
На изменение прибыли от продаж в объеме 180 тыс руб оказали
влияние следующие факторы:
прирост выручки от продаж на 220 тыс руб создал условия для
увеличения прибыли от продаж на 42.5 тыс руб (23.63 + 18.88)
однако снижение рентабельности продаж на 5.4% (12.78 - 18.18)
привело к уменьшению прибыли от реализации на 222.5 тыс руб. (111.37 - 333.88).
Проведем SWOT-анализ ООО "Логистика", результаты
анализа сведем в таблицу 2.13.
Таблица 2.13 - SWOT-анализ предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
- расширение
сбытовой территории; рост спроса на товар; развитие вспомогательных видов
деятельности;
|
-финансовая
нестабильность (кризис) неплатежеспособность клиентов. изменение ценовой
политики конкурентов; выход на рынок новых конкурентов.
|
|
Сильные стороны
|
Поле СИВ
|
Поле СИУ
|
|
- известный
бренд; собственный складской центр и автопарк; договора с ведущими
производителями по дилерству; высокая деловая репутация компании.
|
- активизация
продаж на новых территтория; предложение новых уникальных услуг; расширение
ассортимента;
|
- своевременное
информирование существующих и потенциальных клиентов о более высоком качестве
продукта и уровне сервиса, чем у конкурентов; формирование системы скидок для
приоритетных клиентов; проведение PR-мероприятий
для поддержания имиджа компании;
|
|
Слабые стороны
|
Поле СЛВ
|
Поле СЛУ
|
|
- отсутствие
тщательно проработанной стратегии развития компании; большой уровень
текучести кадров в отделе логистики; недостаточная система развития
взаимоотношений с клиентами.
|
- разработать
активную наступательную стратегию; проработать методы мотивации отдела
логистики; повысить эффективность работы региональных менеджеров.
|
- проведение
семинаров с участием фирм производителей; проведение акций стимулирующие
активность клиентов;
|
2.3 Диагностика системы продаж предприятия
Структуру товародвижения предприятия ООО
"Логистика" наглядно представлена на рисунке 2.8
Рисунок 2.8 - Структура товародвижения
Филиал выполняет роль руководителя сети продаж компании,
принимает заявки на продукцию и осуществляет ее заказ в головном офисе компании
и доставки до розничных отделов продаж. Укрупнено ассортиментный перечень
товаров предприятия можно представить в следующем виде: запчасти; аксессуары;
аппаратура; услуги. В таблице 2.14 представим структуру товарооборота ООО
"Логистика".
Таблица 2.14 - Структура товарооборота предприятия
|
Направление
деятельности
|
Товарооборот
|
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
тыс. руб
|
уд. вес, %
|
тыс. руб
|
уд. вес, %
|
тыс. руб
|
уд. вес, %
|
|
Запасные части
и комплектующие
|
1 378.3
|
35.8
|
37.9
|
1 550.7
|
38.1
|
|
Аксессуары
|
689.2
|
17.9
|
764.2
|
19.2
|
846.6
|
20.8
|
|
Аппаратура
|
620
|
16.1
|
624.9
|
15.7
|
626.8
|
15.4
|
|
Услуги
|
1 162.5
|
30.2
|
1 082.5
|
27.2
|
1 045.9
|
25.7
|
|
ИТОГО
|
3 850
|
100,0
|
3 980
|
100,0
|
4 070
|
100,0
|
Таким образом, в структуре товарооборота компании не
произошло значительных изменений, основную долю на протяжении всего
анализируемого периода занимают запасные части и услуги, доля товарооборота
данных видов в 2010 году занимала 66%, а в 2012 году доля данных категорий
товара незначительно сократилась до 63.8%.
Наименьшую долю в структуре товарооборота на протяжении всего
анализируемого периода занимает аппаратура, так удельный вес данной категории
продукции в 2010 году составлял 16.1%, а в 2012 году он снизился на 0.7% и
составил 15.4%. В таблице 2.15 проанализируем динамику товарооборота компании.
Таблица 2.15 Анализ товарооборота за 2010 - 2012 годы
|
Направление
деятельности
|
Товарооборот,
тыс. руб
|
Динамика,
увеличение (уменьшение)
|
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
2010 - 2011
|
2011 - 2012
|
2010 - 2012
|
|
|
|
|
тыс. руб
|
%
|
тыс. руб
|
%
|
тыс. руб
|
%
|
|
Запасные части
и комплектующие
|
1 378.3
|
1 508.4
|
1 550.7
|
130.1
|
9.44
|
42.3
|
2.8
|
172.4
|
12.5
|
|
Аксессуары
|
689.2
|
764.2
|
846.6
|
75
|
10.88
|
82.4
|
10.8
|
157.4
|
22.8
|
|
Аппаратура
|
620
|
624.9
|
626.8
|
4.9
|
0.8
|
1.7
|
0.27
|
6.8
|
1.1
|
|
Услуги
|
1 162.5
|
1 082.5
|
1 045.9
|
(80)
|
(6.88)
|
(36.6)
|
(3.38)
|
(116.6)
|
(10)
|
|
ИТОГО
|
3 850
|
3 980
|
4 070
|
130
|
3.37
|
90
|
2.26
|
220
|
5.7
|
В целом товарооборот предприятия в 2012 году по отношению к
2010 году вырос на 220 тыс. руб., или на 5.7%, так же следует отметить, что по
отношению к предыдущему году наблюдается положительная динамика товарооборота
на 90 тыс. руб., или на 2.26%.
Рассмотрим эффективность службы маркетинга в процессе
товародвижения продукции. Показатели эффективности службы маркетинга отобразим
в таб.2.16.
Таблица 2.16 Показатели деятельности предприятия
|
Год
|
Прибыль от
реализации, тыс руб
|
Объем продаж,
тыс руб
|
Затраты на
службу маркетинга, тыс руб
|
Численность
службы маркетинга, чел.
|
Затратоемкость,
тыс руб
|
Прибыльность,
тыс руб
|
|
2010
|
1 450
|
3 850
|
70
|
2
|
0,018
|
725
|
|
2011
|
1 590
|
3 980
|
70
|
3
|
0,0175
|
530
|
|
2012
|
1 300
|
4 070
|
75
|
3
|
0,0185
|
433,3
|
Итак, с целью оценки эффективности системы товародвижения был
проведен анализ. Затратоёмкость в 2012 году по сравнению с 2010 годом выросла
на 0.0005 тыс. руб., при этом показатель прибыльности сократился на 291.7 тыс.
руб / чел.
3. Проект
совершенствования системы продаж ООО "Логистика"
3.1 Цели,
задачи и концепция проекта
Проведенный анализ внешней и внутренней среды деятельности
компании показывает, что сформировались как положительные, так и негативные
тенденции:
‒ за анализируемый период произошло расширение
деятельности, увеличилось количество сбытовых точек компании, выросло число
клиентов за счет многообразия ассортимента, что привело к приросту выручки и
улучшению финансовых результатов деятельности компании;
‒ в компании проводится эффективная кадровая
политика, выраженная в широком спектре инструментов материального и
нематериального стимулирования, что формирует положительный социально -
психологический климат;
‒ с развитием рыночных условий, совершенствованием
системы обслуживания клиентов появляются новые формы продаж, в качестве примера
можно привести внедрение в работу региональных представителей технологий
удаленного доступа, позволяющие в он-лайн режиме отслеживать ассортимент и
количество товара имеющегося в наличии на складе и проводить оформление сделки
непосредственно в магазине клиента, а данном аспекте деятельности ООО
"Логистика" развит недостаточно.
Однако, наряду с преимуществами, существует и ряд
недостатков, выраженные в следующем: рынок представлен значительным количеством
торговых компаний, реализующих аналогичную продукцию, что характеризует
довольно сильную конкуренцию и вынуждает руководство компании постоянно следить
за новинками на рынке; в условиях обострения мирового экономического кризиса
существенно сократился уровень покупательной способности населения, что создает
негативные предпосылки к сокращению спроса на продукцию; в финансовом плане
необходимо отметить проблемы, связанные с неустойчивым финансовым положением,
недостатком оборотных активов, их малой оборачиваемостью, в результате чего
увеличивается потребность в привлечении внешних источников финансирования. Это,
в конечном итоге, приводит к ухудшению ликвидности и неоптимальной структуре
капитала.
С целью улучшения деятельности компании можно предложить
следующие мероприятия, которые могут оказаться наиболее эффективными в
современных условиях экономического кризиса:
‒ в отношении маркетинговой деятельности:
проведение анализа эластичности спроса с целью определения возможного снижения
уровня цен в виде скидок; разработка средств стимулирования продаж, основным
направлением которых может служить проведение распродаж наименее эффективных
позиций ассортимента предлагаемой продукции;
‒ в отношении ассортиментной политики: структура
ассортимента продукции не является эффективной, так как примерно половина
наименований относится к низко рентабельным, поэтому предлагаю провести
распродажу данных видов изделий, что будет способствовать привлечению
дополнительных клиентов; расширить ассортимент предлагаемой продукции новыми
видами, технологическими новинками;
‒ в отношении финансов: применение факторинговых
услуг коммерческих банков, что позволит существенно сократить дебиторскую
задолженность и частично погасить наиболее срочные обязательства компании. Это
приведет к повышению абсолютной ликвидности; оптимизировать структуру
обязательств компании, переведя некоторую долю заемного капитала в долгосрочные
обязательства.
Целью данного проекта является внедрение в рамках инновационного
подхода современных Интернет-технологий, которые позволят усовершенствовать
систему продаж ООО "Логистика".
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить
следующие задачи:
‒ провести анализ действующей на предприятии
программы "1С: Предприятие-склад" и возможность ее совершенствования;
‒ сравнить характеристики и подобрать оптимальное
программное обеспечение для организации системы продаж в режиме удаленного
доступа.
Рис. 3.1 Концепция проекта по совершенствованию системы
продаж ООО "Логистика"
Концепция проекта по совершенствованию системы продаж ООО
"Логистика", как видно из рис. 3.1., предполагает осуществить
внедрение на предприятии автоматизированной системы продаж с возможностью
применения ее в условиях удаленного доступа. В процессе разработки данного
проекта рассмотрены варианты внедрения программных комплексов
"Парус", "1С: Предприятие 8" и "Галактика", с
последующим расчетом экономической эффективности по каждой из предлагаемых
систем и выбором наиболее выгодного варианта.
3.2 Содержание
программы совершенствования системы продаж, календарный и организационный план
проекта
На основе многих удачных проектов было определено несколько
ключевых этапов, которые принципиально важны для достижения успеха при
реализации ориентированного на клиента решения, в таблице 3.1 сведены этапы по
реализации проекта и требуемые мероприятия для их выполнения.
Таблица 3.1 Этапы реализации проекта
|
Этапы
|
мероприятия
|
|
Поддержка
сотрудников
|
Проведение
информационных семинаров; проведение опросов для определения уровня поддержки
|
|
Создание
команды
|
Отбор
представителей руководства компании, а также руководителей отделов и конечных
пользователей системы, которые будут входить в команду проекта по внедрению
технологии.
|
|
Анализ
потребности компании
|
Выявление недостатков
существующей системы; Проведение опроса конечных пользователей с целью
выявления инструментов в будущей системе
|
|
План по
внедрению проекта
|
Разработка
детального плана внедрения; разработка критериев выбора поставщика;
разработка требований к системе
|
|
Выбор
программного обеспечения
|
Анализ рынка;
анализ поставщиков
|
|
Выбор
поставщика
|
Выбор
поставщика согласно разработанным требованиям к системе
|
|
Установка и
внедрение системы
|
Поставщиком
выполняется всесторонний анализ потребностей компании, определяется сфера
действия проекта и составляются спецификации системы; назначение
администратора проекта со стороны поставщика и со стороны компании;
окончательное формирование команды проекта; создание конфигурации системы,
согласно требованиям, разработанным на предыдущих этапах, а также настройка
системы; обучение персонала техническим особенностям работы с системой;
установка и настройка пилотной системы; испытания пилотной системы конечными
пользователями; составление эксплуатационной документации как результата
проведенных испытаний пилотной системы, предоставление ее руководителю
проектной группы.
|
|
Текущее
управление системой
|
Запуск в
эксплуатацию системы; обеспечение технической поддержки программы с помощью
системного администратора компании.
|
Таким образом, последовательное и четкое выполнение данных
этапов позволит компании внедрить продукт наиболее эффективным и оптимальным
образом. Как показано в таблице 3.2, построение логической матрицы проекта
позволяет структурировать и упорядочить цели поставленные перед организацией,
запланировать результаты ожидаемые от реализации проекта и определить действия
для его реализации.
Таблица 3.2 - Логическая матрица проекта
|
Описание
проекта
|
показатели
|
Источники
проверки
|
допущения
|
|
Общ. цели:
Увеличение клиентской базы; Увеличение объема продаж.
|
Увеличение
клиентской базы на 40% по итогам 2013г в сравнении с 2012г; Увеличении
прибыли на 60% по итогу 2013г в сравнении с 2012г
|
Отчет по
распределению долей рынка; Отчет о финансовых результатах
|
|
|
Цель проекта:
Достигнуть плановый объём продаж
|
Плановый объём
продаж 3 000 000р. за 2013
|
Отчёт о
финансовых результатах
|
Рыночная среда
не будет претерпевать кардинальных изменений в 2013г. Структура затрат
компании будет оставаться стабильной в 2013г.
|
|
Результаты:
Повышение эффективности работы региональных менеджеров Продукт хорошо
представлен в сетевой рознице
|
Плановый объём
реализации по организации 3 000 000р. за 2013г. 180% - показатель
количественной дистрибуции в целевом сегменте розничных торговых точек по
территории работы филиала в 2013г. 2.1 65% - показатель качественной
дистрибуции в целевом сегменте сетевой розницы согласно утвержденной
ассортиментной матрице по итогу 2013г.
|
1.1 Отчет о
финансовых результатах по организации. Отчет по аудиту розничных торговых точек
на территории работы компании.
|
Осведомленность
потребителей о продукции будет увеличена (стратегия, оставшаяся вне данного
проекта)
|
|
Действия:
Внедрена система автоматизации продаж с удаленным доступом Проведено обучение
персонала Запущена схема прямых активных продаж В службе продаж достаточно
ресурсов для контроля представленности товара в сетях
|
Краткая сводка
ресурсов проекта
|
Краткая сводка
затрат - см. бюджет проекта
|
|
|
|
|
|
Проект
утвержден, ресурсы предоставлены
|
Календарный план формулирует последовательность выполнения
работ по реализации проекта и определяет сроки выполнения по каждой задачи.
Данные результаты отображены в таблице 3.3 в виде диаграммы Ганта.
Таблица 3.2 - Календарный план по реализации проекта
модернизации офисного программного обеспечения
Очень важно при формировании плана реализации проекта
назначить ответственного за выполнение по каждому из этапов, что позволит
обеспечить контроль за ходом реализации проекта. Данная информация сведена в таблице
3.3
Таблица 3.3 - Распределение ответственности
|
Работа
|
Ответственный
|
ресурсы
|
|
Анализ рынка
ПРГ-обеспечения и выбор поставщика
|
Руководитель
отдела маркетинга Руководитель IT-отдела
|
Человеческие
Финансовые Информационные
|
|
Заключение
договора на поставку
|
Директор
|
Человеческие
Финансовые
|
|
Закупка
|
Финансовый
директор
|
Человечские
Финансовые
|
|
Монтаж и
наладка
|
Руководитель
IT-отдела
|
Человеческие
Финансовые
|
|
Обучение
персонала
|
Руководитель
IT-отдела
|
Человеческие
Финансовые Информационные
|
|
Текущее обслуживание
системы
|
Руководитель
отдела продаж
|
Человеческие
Финансовые
|
Сетевой график, как показано в таблице 3.4, наглядно
показывает последовательность работ необходимых для осуществления проекта.
Таблица 3.4 - Сетевой график работ
|
Директор
|
|
|
Рук. отдела
маркетинга
|
|
|
Рук. IT-отдела
|
|
|
Финансовый
директор
|
|
3.3
Финансовый план проекта, оценка рисков и эффективность проекта
Как уже упоминалось в результате проведенного SWOT-анализа, одной из
ключевых проблем является малоэффективное использование потенциальной
клиентской базы средствами Microsoft Office и высокая трудоемкость
обслуживания значительного количества клиентов компании, а также сложности с
отслеживанием истории взаимоотношений с клиентами, для повышения
конкурентоспособности и количества повторных продаж необходимо внедрить
программу автоматизированного управления складскими запасами и адаптировать ее
к работе с Интернет-магазином в режиме удаленного доступа.
Принимая во внимание критерии выбора оптимального
программного обеспечения, можно сделать вывод, что запросам компании ООО
"Логистика" отвечают такие программные продукты, как "Парус",
"1С-предприятие" и "Галактика".
Проведем расчеты по оценке экономической эффективности
внедрения каждой из выбранных систем.
В расчете принимается, что сотрудники (потенциальные
пользователи системы) в среднем тратят 40% рабочего времени на формирование
отчетности и аналитических таблиц. Внедрение системы позволит высвободить
рабочее время сотрудников (около 10%), которое может быть направлено на работу
с клиентами (с новыми или уже имеющимися у компании), что будет положительно
отражаться на прибыли.
Исходные данные:
количество пользователей - 48 человек;
горизонт расчета - 3 года;
поддержка системы - 1 администратор;
трудозатраты на ежегодную поддержку системы - 168 640 руб.;
оплата специалистов - 20 000 руб. /мес.;
ставка дисконтирования - 17%;
трудозатраты на формирование отчетности - 4 571 136 руб. /год
Таблица 3.5 - Затраты на внедрение и поддержку системы Парус,
руб.
|
Статьи затрат
|
Годы
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Программное
обеспечение (лицензии), руб.
|
728 000
|
-
|
-
|
-
|
|
Техническая
поддержка, руб.
|
153 600
|
153 600
|
153 600
|
153 600
|
|
Трудозатраты на
поддержку системы, руб.
|
-
|
168 640
|
168 640
|
168 640
|
|
Обучение
персонала, руб.
|
384 600
|
-
|
-
|
-
|
|
Обновление системы
(20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
-
|
145 600
|
145 600
|
145 600
|
|
Итого, руб.
|
1266200
|
467840
|
467840
|
467840
|
Как видно из таблицы 3.5, для реализации проекта необходимы
инвестиции в размере 1 266 200 руб., а также требуется 467 840 р. на ежегодную
поддержку данной системы.
Годовые трудозатраты специалистов (потенциальных
пользователей) равны 11 427 840 руб., рассчитываются по формуле:
где 
-заработная плата специалистов в час,
- количество рабочих дней в году,
-количество рабочих часов в день,
-количество сотрудников, потенциальных
пользователей системы.
Высвобожденное рабочее время в результате внедрения системы
составляет 10%, что эквивалентно трудозатратам 1 142 784 руб.
Экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле:
где 
- трудозатраты сэкономленного рабочего времени,
- затраты на ежегодную поддержку системы.
Предполагается, что инвестиции в проект будут распределены в
течение двух лет таким образом: 1 000 000 руб. будет инвестировано в проект на
первом году внедрения, а 266 200 руб. - на втором году. Распределение денежных
потоков отражено в таблице 3.6
Таблица 3.6 - Денежные потоки при внедрении системы Парус,
руб.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
2016 г.
|
|
Инвестиции
|
1 000 000
|
266 200
|
|
|
|
Экономия от
внедрения проекта, руб.
|
|
674 944
|
674 944
|
674 944
|
|
Чистый денежный
поток, руб.
|
1 000 000
|
408 744
|
674 944
|
674 944
|
|
Дисконтированный
множитель
|
1, 000
|
0, 855
|
0,731
|
0,624
|
|
Дисконтированный
денежный поток, руб.
|
1 000 000
|
349 353,85
|
493 055,74
|
421 415,16
|
Чистый денежный поток рассчитывается по формуле:
где: 
-экономия от внедрения проекта,
-инвестиции.
Дисконтированный множитель n-года функционирования
проекта находится по формуле:
где 
-ставка дисконтирования, %,
-количество периодов (лет).
Дисконтированный денежный поток рассчитывается по формуле:
где 
-чистый денежный поток,
- дисконтированный множитель.
Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается
как сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации проекта.
NPV= 263 824, 75 руб.
Положительное значение данного показателя означает, что
проект выгоден для реализации.
Окупаемость инвестиций (ROI) рассчитывается по
формуле:
где 
-чистая приведенная стоимость проекта,
-инвестиции в проект.
ROI= 26,38%
Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по формуле:
, при котором 
,
где 
- срок окупаемости инвестиций,
- число периодов,
-поступления денежных средств (чистый денежный
поток),
- величина первоначальных инвестиций в проект.
На втором году функционирования проекта чистый денежный поток
составит 1 083 688 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 1 000 000
руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года. Таким образом, внедрение и
функционирование Парус будет выгодно для компании "Логистика".
Аналогично, рассчитаем экономические выгоды от внедрения систем Галактика,
данные приведены в таблице 3.7 и 1С-предприятие при тех же исходных данных.
Таблица 3.7 - Затраты на внедрение и поддержку Галактика,
руб.
|
Статьи затрат
|
Годы
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
206
|
|
Программное
обеспечение (лицензии), руб.
|
630 340
|
-
|
-
|
-
|
|
Техническая
поддержка (20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
126 068
|
126 068
|
126 068
|
|
Трудозатраты на
поддержку системы, руб.
|
-
|
168 640
|
168 640
|
168 640
|
|
Обучение
персонала, руб.
|
336 000
|
-
|
-
|
-
|
|
Обновление
системы (20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
-
|
126 068
|
126 068
|
126 068
|
|
Итого:, руб.
|
1 092 408
|
420 776
|
420 776
|
420 776
|
Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 1 092
408 руб., а также требуется 420 776 руб. на ежегодную поддержку данной системы.
Годовые трудозатраты специалистов (потенциальных пользователей)
равны 11 427 840 руб., рассчитываются по формуле
где -заработная плата специалистов в час,
- количество рабочих дней в году,
-количество рабочих часов в день,
-количество сотрудников, потенциальных
пользователей системы.
Высвобожденное рабочее время в результате внедрения системы
составляет 10%, что эквивалентно трудозатратам 1 142 784 руб.
Экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле
где - трудозатраты сэкономленного рабочего времени,
- затраты на ежегодную поддержку системы.
В результате получим:
Эпр=722 008 руб.
Предполагается, что инвестиции в проект будут распределены в
течение двух лет таким образом:
000 000 руб. будет инвестировано в проект на первом году
внедрения, а
408 руб. - на втором году.
Распределение денежных потоков отражено в таблице 3.8:
Таблица 3.8 - Денежные потоки при внедрении Галактика, руб.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
2016 г.
|
|
Инвестиции,
руб.
|
1 000 000
|
92 408
|
|
|
|
Экономия от
внедрения проекта, руб.
|
|
722 008
|
722 008
|
722 008
|
|
Чистый денежный
поток, руб.
|
1 000 000
|
629 600
|
722 008
|
722 008
|
|
Дисконтированный
множитель
|
1, 000
|
0, 855
|
0,731
|
0,624
|
|
Дисконтированный
денежный поток, руб.
|
1 000 000
|
538 119,66
|
527 436,63
|
450 800,54
|
Чистый денежный поток рассчитывается по формуле:
где -экономия от внедрения проекта,
-инвестиции.
Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается
как сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации проекта.
NPV= 516 356,82руб.
Положительное значение данного показателя означает, что
проект выгоден для реализации.
Окупаемость инвестиций (ROI) рассчитывается по
формуле
где -чистая приведенная стоимость проекта,
-инвестиции в проект.
В результате получим: ROI=51,64%
Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по формуле:
, при котором ,
где - срок окупаемости инвестиций,
- число периодов,
-поступления денежных средств (чистый денежный
поток),
- величина первоначальных инвестиций в проект.
На втором году функционирования проекта чистый денежный поток
составит 1 351 608 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 1 000 000
руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года.
Проведем расчет экономической эффективности внедрения системы
1С-предприятие при тех же исходных данных, которые использовались при расчетах
с системами Парус и Галактика.
В таблице 3.9 отражены затраты на внедрение и поддержку
системы 1С-предприятие в течение периода внедрения и функционирования
программного продукта.
Таблица 3.9 Затраты на внедрение и поддержку 1С-предприятие,
руб.
|
Статьи затрат
|
Годы
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Программное
обеспечение (лицензии), руб.
|
572 800
|
-
|
-
|
-
|
|
Техническая
поддержка (20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
114 650
|
114 650
|
114 650
|
114 650
|
|
Трудозатраты на
поддержку системы, руб.
|
-
|
168 640
|
168 640
|
168 640
|
|
Обучение
персонала, руб.
|
256 560
|
-
|
-
|
-
|
|
Обновление
системы (20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
-
|
114 650
|
114 650
|
114 650
|
|
Итого, руб.
|
944 010
|
397 940
|
397 940
|
397 940
|
Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 944
010 руб., а также требуется 397 940 руб. на ежегодную поддержку данной системы.
Годовые трудозатраты специалистов (потенциальных
пользователей) равны 11 427 840 руб., рассчитываются по формуле:
где -заработная плата специалистов в час,
- количество рабочих дней в году,
-количество рабочих часов в день,
-количество сотрудников, потенциальных
пользователей системы.
Высвобожденное рабочее время в результате внедрения системы
составляет 10%, что эквивалентно трудозатратам 1 142 784 руб.
Экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле:
где - трудозатраты сэкономленного рабочего времени,
- затраты на ежегодную поддержку системы.
Получим в результате: Эпр=744 844 руб.
Предполагается, что инвестиции в проект будут распределены в
течение двух лет таким образом:
000 руб. будет инвестировано в проект на первом году
внедрения, а 444 010 руб. - на втором году.
Распределение денежных потоков отражено в таблице 3.10:
Таблица 3.10 Денежные потоки при внедрении системы
1С-предприятие, руб.
|
Статьи затрат
|
Годы
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Программное
обеспечение (лицензии), руб.
|
572 800
|
-
|
-
|
-
|
|
Техническая
поддержка (20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
114 650
|
114 650
|
114 650
|
114 650
|
|
Трудозатраты на
поддержку системы, руб.
|
-
|
168 640
|
168 640
|
168 640
|
|
Обучение
персонала, руб.
|
256 560
|
-
|
-
|
-
|
|
Обновление системы
(20% от стоимости программного обеспечения), руб.
|
-
|
114 650
|
114 650
|
114 650
|
|
Итого:, руб.
|
944 010
|
397 940
|
397 940
|
397 940
|
Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается
как сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации проекта.
NPV= 766 300,38 руб.
Положительное значение данного показателя означает, что
проект выгоден для реализации.
Окупаемость инвестиций (ROI) рассчитывается по
формуле:
где -чистая приведенная стоимость проекта,
-инвестиции в проект.
В результате получим:
ROI=76,63%
Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по формуле:
, при котором ,
где - срок окупаемости инвестиций,
- число периодов,
-поступления денежных средств (чистый денежный
поток),
- величина первоначальных инвестиций в проект.
На втором году функционирования проекта чистый денежный поток
составит 1 045 678 руб., что больше первоначальных инвестиций равных 500 000
руб. Срок окупаемости проекта равен 2 года.
В таблице 3.11 представлены затраты на реализацию
рассмотренных выше систем, а также прибыль от реализации каждого из проектов.
Таблица 3.11 Затраты и прибыль от внедрения системы
|
Парус
|
Галактика
|
1С-предприятие
|
|
Затраты на
реализацию системы, руб.
|
1 266 200
|
1 092 408
|
944 010
|
|
Дополнительная
прибыль от реализации системы, руб.
|
674 944
|
722 008
|
744 844
|
Таким образом, проведя сравнение по экономическим
показателям, можно сделать вывод, что внедрение системы 1С-Предприятие является
наиболее выгодным, чем альтернативные проекты.
Рассмотрим мнения специалистов-экспертов для оценки
вероятностей проявления рисков, а также значимости каждого риска для
результатов проекта. На основе экспертных оценок рассчитывают комплексный
показатель риска (в баллах) по формуле:
= Wi × Pi, (3.2)
где - степень рискованности проекта;- количество рисков;-
значимость риска для результатов проекта;- вероятность проявления риска.
Чем больше показатель R, тем рискованней проект.
Таблица 3.12
Сводная таблица оценки рисков внедрения системы
1С-Предприятие
|
Вид рисков
|
Значимость
риска в оценке по 5-балльной шкале Wi
|
Вероятность
Проявления Pi
|
Балл риска R
|
|
1 Риски
подготовительной стадии
|
|
Отношение
администрации
|
3
|
0,25
|
0,75
|
|
Финансовые
проблемы внутри предприятия
|
2
|
0,25
|
0,5
|
|
Увеличение
затрат из-за инфляции
|
4
|
0,5
|
2,0
|
|
Итого
|
|
|
3,25
|
|
2
Финансово-экономические риски
|
|
Неустойчивость
спроса
|
4
|
0,25
|
1,0
|
|
Вероятность
появления конкурентов
|
5
|
0,75
|
3,75
|
|
Снижение цен
конкурентами
|
4
|
0,5
|
2,0
|
|
Снижение
платежеспособности потребителей
|
3
|
0,5
|
1,5
|
|
Рост цен
поставщиков
|
4
|
0,5
|
2,0
|
|
Рост налога
|
4
|
0,25
|
1,0
|
|
Насыщение рынка
|
3
|
0,5
|
1,5
|
|
Итого
|
|
|
12,75
|
|
3
Социально-экономические риски
|
|
Трудности с
набором квалифицированных кадров
|
2
|
0
|
0
|
|
Недостаточный
уровень заработной платы
|
3
|
0,5
|
1,5
|
|
Квалификация
работников
|
5
|
1,0
|
5,0
|
|
Болезнь
персонала
|
1
|
0,25
|
0,25
|
|
Обострение
криминогенной обстановки
|
2
|
0,25
|
0,5
|
|
Итого
|
|
|
7,25
|
|
Сумма баллов
|
|
|
23,25
|
При определении значимости того или иного фактора риска Wi
рекомендуется использовать пятибалльную шкалу, то есть наиболее значимые
факторы риска оцениваются в 5 баллов, наименее значимые - в 1 балл. Вероятность
проявления риска Pi может быть в интервале от 0 до 1.
Проведем анализ вероятности наступления нижеперечисленных
событий методом экспертных оценок.
Система оценок:
- риск рассматривается как несуществующий;
,25 - риск, скорее всего, не реализуется;
,5 - о наступлении события ничего определенного сказать
нельзя;
,75 - риск, скорее всего, проявится;
,0 - риск наверняка проявится.
С учетом системы оценок и значимости риска по пятибалльной
шкале, составим сводную таблицу оценки рисков, таблица 3.12.
Проведя анализ предполагающихся рисков, можно сделать вывод,
что наибольшую опасность для осуществления проекта представляют риски,
связанные с платежеспособностью населения, появлением на рынке новых
конкурентов, ростом цен поставщиков, а также необходимо обратить внимание на
социально-экономические риски, т.к. имеется большой балл риска по уровню
квалификации персонала.
Заключение
В результате анализа ООО "Логистика" были получены
следующие результаты.
Общество с ограниченной ответственностью
"Логистика" это организация занимающаяся оптовой и розничной
торговлей материалами и оборудованием для отопления, водоснабжения по Южному
Федеральному округу РФ.
Целью деятельности фирмы является извлечение прибыли посредством
продажи товаров и оказания услуг в порядке и на условиях, действующим
законодательством РФ. Компания уделяет большое внимание высоким стандартам
качества обслуживания, внедрению и совершенствованию программ лояльности.
Были проанализированы показатели рентабельности, и можно
сделать вывод, что основная проблема деятельности организации находится в
коммерческих расходах, управленческих расходов, себестоимости проданных
товаров, продукции, услуг. Ввиду этого отмечаются такие низкие показатели
рентабельности.
Наиболее сильными сторонами ООО "Логистика"
являются постоянное совершенствование, оптимизация технологии продаж,
расширения ассортимента оказания услуг; высококвалифицированный персонал,
который систематически стимулируется для повышения заинтересованности в
увеличении объема продаж. Наиболее слабыми сторонами являются сбои в снабжении
товарами, запчастями, а также периодический дефицит собственных оборотных
средств, устранить который можно путем привлечения дополнительных инвестиций,
что, конечно, возможно при благоприятной экономической обстановке.
По результатам SWOT-анализа можно отметить, что ООО
"Логистика" имеет много сильных сторон и обладает достаточными
возможностями для дальнейшего развития. ООО "Логистика" занимает
хорошее положение в привлекательной отрасли.
Доля рынка компании, качество оказываемых услуг, а также
имидж компании достаточно высоки, поэтому предприятие имеет реальную
возможность достичь лидерских позиций. Однако компании необходимо четко
осознать свою стратегию, донести ее до сотрудников, с указанием контрольных
точек оценки параметров реализации стратегии. Так как в процессе деятельности
компании неминуемо встанет вопрос о целесообразности инвестирования, то перед
тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно
проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в
данной отрасли.
Из проведенного в работе анализа можно сделать заключение,
что основным направлением инвестирования средств, для повышения интереса к
реализуемым товарам и услугам, является совершенствование процесса продаж. Это
будет способствовать улучшению качества оказываемых услуг, появлению
дополнительных или новых функций.
Поэтому был разработан проект внедрения системы
1С-предприятие с возможностью применения удаленного доступа. Проведенные
расчеты показывают, что проект является выгодным для инвестора.
Проведя анализ предполагающихся рисков, можно сделать вывод,
что наибольшую опасность для осуществления проекта представляют риски,
связанные с платежеспособностью населения, появлением на рынке новых
конкурентов, ростом цен поставщиков, а также необходимо обратить внимание на
социально-экономические риски, т.к. имеется большой балл риска по уровню
квалификации персонала.
Таким образом, основные инновации в отрасли ожидаются в
расширении рынка продаж, совершенствовании логистики, финансовых операций,
методах прогнозирования спроса, корпоративных и брендовых стандартах,
расширении ассортимента предлагаемой техники. Внедрение системы с возможностью
удаленного доступа позволит повысить эффективность функционирования компании,
улучшит деловую репутацию и имидж, а также конечный финансовый результат ее
деятельности.
Предполагаемый РИД:
В результате SWOT-анализа выявлено в организации спад объемов
продаж и замедление прироста клиентской базы, причиной негативных тенденций
стало не совершенство действующей системы продаж и перегруженность региональных
представителей.
С целью совершенствования системы продаж в ООО
"ЛОГИСТИКА" был предложен проект модернизации автоматической системы
учета на базе 1С-предприятие и внедрения мобильных информационные технологии в
торговле
обеспечивающих автоматизацию управления финансами,
персоналом, закупками, продажами, перевозками, складом, проектами, качеством,
ценами, маркетингом, сервисным обслуживанием.
В процессе написания данного проекта был разработан
календарный план поэтапного внедрения системы, просчитана экономическая
эффективность и срок окупаемости инвестиций.
Предполагаемые пользователи (Заказчики) РИД:
Руководители и сотрудники компаний осуществляющих
оптово-розничные продажи, заинтересованные в повышении эффективности работы и
конкурентоспособности организации.
Список
используемых источников
1.
Абрамова И.Г. Планирование деятельности предприятия. - М.: Знание, 2008. - 345
с
.
Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. - М.: Финансы и
статистика, 2010. - 435 с.
.
Анфилатов B. C. и др. Системный анализ в управлении. - М., 2008. - 655 с.
.
Артеменко В.Г. Финансовый анализ. - М.: ИНФРА, 2009. - 367 с
.
Бакаев А.С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2009. - 451 с
.
Балабонов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М:
Высшая школа, 2010. - 530 с.
.
Бандурин А.В. Анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2007.
- 563 с
.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. Пер. с англ. - М: Финансы, 2009. -
377 с
.
Бланк И.А. Основы менеджмента. - Екатеринбург: Ельга, 2008. - 564 с
.
Блейк Г., Моутон Д. Научные методы управления. - М, 2009. - 576 с
.
Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика. - М.: Книжный мир, 2010.
- 220 с
.
Бородина О.И. Финансы предприятий. - М: ИНФРА - М, 2008. - 487 с
.
Бондарь В.В. Финансово - кредитные методы регуляции деятельности. - М: Финансы,
2008. - 465 с
.
Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий) / Л.М. Бурмистрова. - М.:
ИНФРА-М, 2010. - 250 с
.
Бусыгин А.В. Предпринимательство. - СПб, 2008. - 302 с
16.
Вейл П. Искусство менеджмента. - М, 2008. - 543 с
.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. - М: Экономист, 2007. - 528 с.
.
Володин А.А., Самсонов Н.Ф., Бурмистрова Л.М. Управление финансами (финансы
предприятий) / А.А. Володин, Н.Ф. Самсонов, Л.М. Бурмистрова. - М.: ИНФРА-М,
2010. - 420 с
.
Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер. с датского А.Н.
Чеканского, О.В. Рождественского. - М: Высшая школа, 2008. - 657 с
.
Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий) / А.Н. Гаврилов,
А.А. Попов. - М.: КноРус, 2010. - 320 с
.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.:
Изд-во Торговый дом "Гранд", 2009
.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - СПб: СОФИТ, 2009.
- 613 с
.
Данько Т.П. Управление маркетингом. Учебник. Изд.2-е, перераб. и доп. (Серия
Высшее образование). - М.: ИНФРА-М, 2010. - 334 с.
.
Гаврилов Л.П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе // Учебник. М.:
Юрайт, 2013. С.388
.
Конотопский В.Ю. Основы логистики: Учебное пособие. Томск: Центр
учебно-методической литературы Томского государственного педагогического
университета, 2009
.
Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. -
М: ИНФРА - М, 2009
.
Костоглодов Д.Д. Маркетинг и логистика фирмы / Д.Д. Костогладов, И.И. Саввиди,
В.Н. Стаханов. - М.: Приор и др., 2010
.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Бизнес-книга. - 2009
.
Кузнецова А.А. Логистические затраты промышленных предприятий // Материалы V
межрегиональной НПК "Теория и практика развития экономики региона",
Калуга: ВЗФЭИ, 2006. - 59 с.
.
Логистика: Учеб. пособие для студентов специальностей "Маркетинг" и
"Коммерч. деятельность" вузов / М.Н. Гриневич, В.И. Похабов, А.М.
Темичев. - Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2010
.
Чуев И.Н., Чечевицин Л.Н. Экономика предприятия. Учебник. - М.: 2007. - 205 с.
32. Юрасов А.В.
Адаптация логистических систем управления товародвижением к конъюнктуре
потребительского рынка [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
www.ecsocman.edu.ru/ <http://www.ecsocman.edu.ru/>.
. Прохоров В.В.
Финансовый анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
www.finances-analysis.ru/ <http://www.finances-analysis.ru/>.
. Управление
технологией и инновациями в Японии // под ред. Корнелиус Херстатт, Кристоф
Стокстром, Хьюго Тщирке, Акио Нагахира. Изд-во: Wolters Kluwer,
2009. C.512
. Чеглов В.П.
Инновационный ритейл. Организационное лидерство и эффективные технологии/ М.:
Форум, 2013.С. 208
. Чесбро Г.
Открытые инновации. Создание прибыльных технологий/ М.: Поколение, 2007. С.336
. Мазилкина Е.И.,
Паничкина Г.Г. Управление конкурентноспособностью. Учебное пособие. - М.: Ай Пи
Эр Медиа, 2011. - [электронный ресурс] - www.iprbookshop.ru
<http://www.iprbookshop.ru>
. Новиков Д.А.,
Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления развитием фирмы.
Монография. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2012. - [электронный ресурс] - www.iprobookshop.ru
. Панова А.К. Про
управление компанией. - М.: Эксмо, 2009. - [электронный ресурс] -
www.iprobookshop.ru <http://www.iprobookshop.ru>
. Петров В.В.,
Даньшина В.В., Васильева О.Г. Управление изменениями в организации. - М.:
Палеотип, 2011. - [электронный ресурс] - www.iprobookshop.ru
<http://www.iprobookshop.ru>