Финансовое планирование в организации

Финансовое планирование в организации

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты финансового планирования

.1 Основные подходы к формированию бюджета

.2 Процесс финансового планирования

.2.1 Операционные бюджеты

.2.2 Инвестиционный бюджет

.2.3 Финансовый бюджет

.2.4 Сводный бюджет

.2.5 Контроль исполнения бюджета

. Анализ деятельности филиала Российского Объединения

инкассации Центрального Банка Российской Федерации (Банка России)

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Основные показатели финансовой деятельности предприятия

. Рекомендации по улучшению процесса бюджетирования в организации

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время финансовое планирование - достаточно популярное направление экономических исследований. В период перехода к рыночной экономике, когда методы социалистического планирования не соответствовали новым условиям хозяйствования и были попросту неэффективны, роль и значение финансового планирования в жизни предприятий было практически сведено на нет.

Но совсем небольшой период времени показал, что эффективно строить и управлять своей хозяйственной деятельностью без планирования просто невозможно. Хотя, конечно, методы и приемы планирования должны отвечать современным требованиям. Реалиям жизни, учитывать, а не слепо копировать зарубежный опыт. Не пренебрегать имеющимся отечественным опытом, помогать компаниям, а не быть просто дополнительным и никому не нужным этапом экономических работ. Иными словами, они должны представлять собой синтез всего самого лучшего старого и нового.

Планировать необходимо для того, чтобы:

понимать, что имеется сейчас, какие проблемы, ждущие своего разрешения. Ведь зачастую взгляд, устремленный в будущее, помогает лучше разглядеть настоящее;

зная и выявляя имеющиеся недоработки, наметить пути к их устранению;

осознать, чего конкретно хочется достичь, чтобы понимание поставленной цели обусловливало все дальнейшие действия;

точно знать, какие ресурсы, в каком количестве и когда будут необходимы предприятию для достижения поставленных целей;

четко представлять, как имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы можно использовать наиболее эффективно;

смотря в будущее, постараться разглядеть те опасности, риски и проблемы, которые могут ожидать на пути достижения поставленных целей, устранить их или по крайней мере уменьшить негативные последствия.

Финансовое планирование - это процесс целевой, оперативный, реальный, управленческий, коллективный, регламентированный, сплошной, комплексный, непрерывный, сбалансированный, прозрачный для руководства.

Финансовое планирование - это технология управления бизнесом (всеми активами и пассивами компании, а также процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов предприятия) на всех уровнях организации, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, включающая в себя процессы формирования и реализации плана, контроля, анализа и принятия решений, обеспечивающая достижение оперативных и (или) стратегических целей компании с помощью финансовых планов (бюджетов).

Задачи, стоящие перед финансовым планированием не являются постоянными и неизменными на веки вечные. Они тоже могут меняться. В то же время наиболее постоянными, основными из них являются:

создание базы для осуществления этапов финансового планирования;

анализ сильных и слабых сторон компании;

осуществление планирования, претворение планов жизнь, контроль и анализ;

выработка обоснованных управленческих решений на основе анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления компанией, прогнозов развития компании и рынка;

обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений компании с учетом интересов компании в целом;

повышение ответственности за выполнение определенных показателей плана;

обоснование затрат компании, в том числе и по отдельным подразделениям, поиск возможностей их снижения, повышения рентабельности деятельности, в частности по отдельным подразделениям;

усовершенствование и повышение эффективности распределения и использования ресурсов компании;

построение эффективной системы мотивации, направленной на повышение ответственности, производительности и качества труда, что в конечном итоге благоприятно сказывается на росте компании и т.д.

1. Теоретические аспекты планирования

.1 Основные подходы к формированию бюджета

Существует ряд подходов к формированию бюджета. Они могут формироваться:

по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

по центрам финансового учета (ЦФУ);

по проектам.

В свою очередь ЦФУ могут быть следующих типов:

центры затрат (места возникновения затрат (МВЗ));

центры доходов (продаж);

венчур-центры (центры инвестиций);

профит-центры.

Центр финансовой устойчивости (ЦФО) - объект финансовой структуры компании, несущий ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты - и имеющий конечной целью максимизацию прибыли.

Одной из предпосылок эффективности работы центров ответственности является четкое определение прав и обязанностей управленцев, а также возможность измерить результат деятельности каждого конкретного центра. Каждый из них должен иметь своего ответственного руководителя, который обязан, с одной стороны, отвечать за выполнение бюджета, а с другой - иметь возможность влиять на результат, за который он отвечает.

Целями выделения центров ответственности является повышение эффективности управления подразделениями компании на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения (положительные и отрицательные) можно было соотнести с конкретными лицами, т.е. чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов. {7}

В ходе выделения центров ответственности возникает возможность ответить на вопросы:

о влиянии каждого подразделения компании на итоговый финансовый результат;

об эффективности работы конкретных подразделений (лиц);

о необходимой величине финансирования для каждого подразделения компании.

Таким образом, всю компанию можно представить в виде совокупности центров финансовой ответственности, которые отслеживают и обеспечивают выполнение тех или иных намеченных задач и достижение намеченных показателей.

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры предприятия (цех, служба сбыта или маркетинга, производственный отдел и т.д.), отвечающий не за все, а только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. ЦФУ могут быть центрами затрат или центрами доходов, венчур-центрами, профит-центрами, центрами ответственности по проектам.

Центры затрат непосредственно не приносят прибыль. Как правило, в практической деятельности в качестве центров затрат выступают цеха, отделы, службы и другие структурные подразделения компании. Обычно центры затрат разбивают на подразделения, которые приобретают необходимые для компании ресурсы. Подразделения (группа подразделений), определенные как центры затрат на основе экономического анализа и расчетов, подготавливают заявки по величине финансирования, необходимой по их расчетам и разумению, для ведения порученной им деятельности, обосновывают их величину перед руководством. После утверждения размера их финансирования центры затрат обязаны соблюсти установленные для них бюджетные ограничения и нести ответственность за их нарушение.

При этом особенностью применяемого подхода будет являться то, что некоторые подразделения (центры затрат) будут иметь как собственные, так и функциональные бюджеты.

Но зачастую достаточно сложно правильно распределить все расходы по конкретному центру затрат. Для получения данных о результатах деятельности каждого подразделения и решения проблемы косвенных расходов используются различные методики. Многие компании используют наиболее удобные для них методы расчетов. В частности, косвенные затраты могут распределяться пропорционально прямой заработной плате персонала, численности персонала, стоимости основных производственных фондов, объемов выпускаемой продукции, занимаемой площади и т.д.

Центрами доходов (продаж) называют подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Также центрами доходов могут быть направления деятельности. Обычно в качестве центров доходов выделяются цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлениям деятельности: оказание каких-то видов услуг в зависимости от вида деятельности компании (в частности ремонтных, консультационных, туристических услуг по направлениям мест для отдыха); в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать какие-то товарные направления, отделы продаж и т.д.

В некоторых случаях центры затрат и центры доходов могут пересекаться, т.е. одно подразделение может выступать как в качестве центра затрат, так и виде центра доходов. Например, цех осуществляет полный производственный процесс, начиная от обработки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции. В этом случае, как потребитель сырья, энергии, прочих материалов, этот цех может быть выделен в качестве центра затрат, а как непосредственный производитель готовой продукции - как центр доходов. Задачей создания центра доходов является контроль достижения запланированной величины доходов.

В качестве венчур-центра выделяют подразделения (группу подразделений) компании, которые непосредственно связаны с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задачей руководителя венчур-центра является осуществление эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего или максимальную, или достаточную рентабельность инвестиционных вложений.

Профит-центры - это подразделения (группы подразделений) компании, которые занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов, имея целью получения прибыли.

Бюджетирование по проектам более характерно для компаний, работающих позаказно. Позаказный метод применяется обычно в тех видах деятельности, компаниях, где единица продукции достаточно легко идентифицируется, не теряется среди множества себе подобных. Позаказный метод учета затрат может применяться на индивидуальном, мелкосерийном производстве или, наоборот, в компаниях, выполняющих крупные заказы (авиастроение, тяжелое машиностроение, судостроение). При бюджетировании формируется бюджет проекта, утверждается руководством, а лицо, ответственное за выполнение проекта, отвечает и за выполнение бюджета проекта, его расходной и доходной частей. {1}

финансовый планирование бюджет

1.2 Процесс финансового планирования

Финансовое планирование состоит из двух этапов - подготовка к финансовому планированию (организационный этап) и собственно финансовое планирование (методический этап).

Состав и количество бюджетов, формируемых в различных компаниях, могут сильно различаться в зависимости от специфики деятельности, требований контроля, наличия приоритетных областей контроля, экономической ситуации, финансового положения компании и прочих факторов. Но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Финансовые планы и бюджеты достаточно тесно взаимодействуют между собой. Зачастую исходные параметры одного бюджета являются исходными рабочими данными других бюджетов.

Структура и системы взаимодействия планов называется бюджетной моделью предприятия. При разработке бюджетной модели необходимо учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результат деятельности. К подобным ограничениям относятся:

ограничения платежного спроса на продукцию, т.е. компания не может (не должна) произвести продукции больше, чем может продать на рынке. Рынок спроса на большинство товаров ограничен, и связано это с огромным количеством факторов, такими как конкуренция, мода, сезонность и т.д. Поэтому планирование роста продаж в два раза за короткий период времени при отсутствии на то обоснованных причин является, по меньшей мере, неразумным;

производственные мощности. Компания не может произвести продукции больше, чем позволяет производственное оборудование;

наличие квалифицированного персонала;

доступность сырья и материалов.

Однако для большинства компаний все же наиболее значимое ограничение - это доступный платежный спрос, в соответствии с которым формируется план продаж компании. Кроме того, большинство остальных планов и бюджетов (план выпуска готовой продукции, план незавершенного производства, бюджет затрат на оплату труда, бюджет налогов и сборов и т.д.) основывается на значениях плана продаж.

.2.1 Операционные бюджеты

План продаж является основным операционным бюджетом, он содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Формирование плана продаж возлагается на отдел маркетинга, поскольку в обязанности данного отдела входит анализ рынка и выяснение основных тенденций его развития.

Формирование плана продаж призвано ответить на следующие вопросы.

Как должен быть сформирован ассортиментный портфель?

В какие сроки и в каких объемах должна быть произведена продукция?

На какую цену ориентироваться при реализации продукции?

Качество составления плана продаж очень важно, ибо без четкого прогноза доходов компании невозможно определить ключевые финансовые показатели, а следовательно, принять решение о разработке стратегии и тактики на прогнозный период. Все методы анализа, используемые при прогнозировании, можно разделить на три вида:

экспертные (эмпирические);

статистические (расчетные);

комбинированные (включающие в себя элементы первых двух методов).

Наиболее доступным и зачастую наименее дорогим является экспертный метод, он основан на опросе группы специалистов (экспертов). Подобный метод прогнозирования подходит для оценки развития нестабильного рынка, который сложно описать системой математических формул и зависимостей, а также долгосрочного планирования. Успешность данного метода зависит во многом от опыта и квалификации экспертов, которых удалось привлечь.

Если рынок, на котором работает компания, довольно устойчив и предсказуем, а также имеется база данных о предыдущей динамике прогнозируемого показателя или влияющих на него факторов, то при прогнозировании доходов компании целесообразно использовать расчетные методы. Среди статистических методов наиболее просты и популярны: метод построении линии тренда и метод цепных индексов.

Основными требованиями, которые предъявляются специалистами к составлению плана продаж, являются следующие:

план должен отражать период, соответствующий горизонту планирования;

план составляется с детализацией, необходимой для четкого понимания основных тенденций, которые могут повлиять на изменение объемов выручки за планируемый период;

планирование натуральных величин и уровня цен должно проводиться параллельно;

необходимо определить предельно допустимые отклонения, как по натуральным, так и по суммовым показателям для каждого вида товаров.

План продаж - это, по сути, план доходов компании. Однако отличия все-таки имеются, и в первую очередь они обусловлены моментом определения выручки.       

Составление обоснованного и реального плана производства - это наиболее сложная задача, решение которой заключается в оценке и оптимизации комплекса условий, которые обусловливают деятельность предприятия. Компании могут производить различный ассортимент товаров и использовать различные технологии, однако что бы и как бы они ни производили, все работы подчинены определенному технологическому циклу. Для получения прибыли компания должна организовать различные процессы, имеющееся в наличии оборудование, трудовые навыки и материалы таким образом, чтобы производить нужные (т.е. наиболее востребованные рынком) товары в необходимом количестве, требуемого качества, точно в срок и минимальными затратами.

Это и есть комплексная задача, для решения которой потребуется эффективная система планирования и контроля производства и итогом которой станет план производства, отвечающий на четыре вопроса.

. Что и когда компания собирается производить?

. Что и когда ей для этого потребуется?

. Что уже есть?

. Что и когда еще будет нужно?

Формирование плана продаж - это нахождение баланса между приоритетами компании, т.е. ее стратегической целью продать определенный объем продукции и получить прибыль, и производительностью - способностью компании производить товары и услуги. Если приоритеты компании устанавливает рынок и функции планирования сводятся к удовлетворению, по мере возможности, рыночного спроса, то производительность, в конечном счете, зависит от текущих ресурсов компании, вида оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить материалы от поставщиков. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) - это количество работы, которую можно выполнить в определенный срок с использованием человеческих ресурсов и оборудования.

План производства представляет собой производственную программу, содержащую прогнозы номенклатуры и объемов производства в плановом периоде как в натуральных, так и стоимостных показателях.

Для расчета объема товаров, который должен быть произведен, на основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж используется следующая формула:

Планируемый объем производства = Планируемый объем продаж - Остатки готовой продукции на складе на начало периода + Остатки готовой продукции на складе на конец периода.

Одним из наиболее «узких» мест данной формулы является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет более гибко реагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья. С другой стороны, денежные средства, направленные на формирование запасов, временно выводятся из оборота и, следовательно, не могут приносить доход, по своей сути это «замороженный капитал». Задачей процесса формирования оптимального запаса готовой продукции на складе является достижение равновесия между двумя величинами: суммой возможных потерь при неудовлетворении спроса покупателя в связи с недостаточным объемом товара на складе и потерь, вызванных неуменьшением размера прибыли в результате снижения оборачиваемости.

Поэтому необходимо определить стратегию использования имеющихся у компании ресурсов для реализации необходимого объема производства. Существует несколько вариантов стратегий, которые используются при разработке плана производства:

) стратегия преследования;

) равномерное производство;

) субподряд;

) комбинированная стратегия.

Операционное планирование подразумевает составление множества вспомогательных планов, позволяющих спрогнозировать ключевые элементы затратной части бюджета. И одними из первых являются два документа, представляющих собой систему планирования запасов:

план производственных запасов;

план прямых затрат на материалы.

Система планирования запасов представляет собой методику, которая в каждой компании разрабатывается индивидуально, в зависимости от ее производственных потребностей, и позволяет ответить на следующие вопросы.

. Что заказывать (произвести самим или заказать)?

. Когда заказывать и когда заказ должен быть выполнен?

. Сколько заказывать?

. Когда и сколько платить?

Таким образом, план производственных запасов должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов. Точное планирование приведет к максимально возможному снижению отрицательных последствий от накопления запасов, что выражается в определенных затратах.{1}

План прямых затрат на материалы - это сгруппированное по видам количественное выражение планов потребностей относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Оптимально сформированный план прямых затрат на материалы дает ответ на вопрос: чего и сколько нужно, чтобы произвести готовую продукцию или оказать услугу. Однако без ответа остается вопрос, сколько купить и когда. Для расчета потребности в закупке материалов используется следующая формула:

План закупок материалов = Общий объем потребности предприятия в материалах - Остатки материалов на начало периода + Остатки материалов на конец периода.

Таким образом, неизвестным в данной является уровень запасов компании. Фактически запасы выполняют несколько важных функций на предприятии. Во-первых, это функция накопления. Запасы создаются для того, чтобы избежать сбоев производства, обусловленных недобросовестным исполнением заказов поставщиками или же иными причинами, когда поставки не могут носить регулярный характер в необходимых для компании объемах. Во-вторых, это функция управления затратами за счет снижения трансакционных издержек. Это означает, что многие компании-поставщики готовы предложить скидки или иные виды сервиса для крупнооптовых заказчиков. Таким образом, закупка больших партий может снизить стоимость используемых материалов, а значит, повысить уровень рентабельности готового продукта. Для решения задачи по оптимизации уровня запасов составляется план производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Данный план подготавливается в стоимостном выражении, и его задача - количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности объема продаж и т.д. Информация, представленная в плане производственных запасов, используется также при составлении бюджетов прибылей и убытков и движения денежных средств.{1}

Второй статьей расходов по размеру затрат практически в любой организации является оплата труда. Труд работника, по сути - это тот вклад в себестоимость продукта, который довольно сложно оценить в стоимостном выражении: если любой материал имеет свою себестоимость, то о труде это сказать нельзя. Оценка стоимости вложенного труда зависит от того, кто выполняет ту или иную операцию, а стоимость использования работника напрямую зависит от его квалификации, т.е. комбинации навыков, опыта и знаний. Рынок зачастую очень жестко регулирует стоимость рабочей силы, однако кроме стоимости работника, возникают такие понятия, как престижность работы или компании, моральное удовлетворение работника и т.п. Планирование труда одновременно и довольно простая задача с точки зрения моделирования и предсказания, и сложная с точки зрения организации процесса.

Таким образом, формирование плана прямых затрат на оплату труда требует ответов на такие вопросы.

) Достаточно ли рабочей силы требуемой квалификации?

) Какова стоимость привлеченной рабочей силы?

План прямых затрат на оплату труда по своей структуре - это количественное выражение планов затрат компании на использование и оплату труда основного производственного персонала. Необходимо обратить внимание на то, что план составляется по персоналу, который задействован непосредственно в производстве (специалисты и работники, труд которых направлен на производство конкретных изделий), а значит, есть возможность отнести стоимость труда работника на себестоимость каждой отдельной партии или изделия. Отсюда можно сделать вывод, что основой плана затрат по труду является бюджет производства. План прямых затрат на оплату труда компании включает планирование показателей производительности, расчет численности промышленно-производственного персонала по категориям работающих, планирование фонда заработной платы, расчет средней заработной платы. Зачастую план призван обеспечить заданные темпы роста производительности и правильное соотношение между темпом роста производительности и темпом роста средней заработной платы в соответствии со стратегическими целями компании, а также оптимизировать структуру затрат основного производственного персонала и предоставить информацию о необходимом количестве рабочих, их зарплате и уровне социальных отчислений.

Формирование плана состоит из четырех основных этапов:

планирование производительности труда;

планирование численности основного персонала;

планирование фонда заработной платы;

планирование отчислений в социальные фонды.

Консолидация всех планов, связанных с производством, в конкретный бюджетный период отражает себестоимость произведенной продукции. Она может выражаться различными способами, в зависимости от стандартов управленческого учета, принятого на предприятии.

Итоговая калькуляция позволяет подвести итог деятельности компании, который найдет свое отражение в бюджете прибылей и убытков. Ее формирование нацелено на планирование как деятельности предприятия в целом, так и отдельных ЦФО, поскольку создание планов производственной себестоимости является неотъемлемой частью процедуры планирования. И на этой основе можно принимать управленческие решения, так как на основании данных о себестоимости может формироваться, например, ассортиментная и ценовая политика и т.д.

Сам по себе процесс калькуляции представляет собой набор методик для начисления себестоимости продуктов разной степени готовности, Себестоимость продукции - это выраженные в денежной форме текущие затраты на организацию ее производства и сбыта.

Процесс составления калькуляции предполагает следующие основные принципы:

) четкое разграничение затрат на производство между законченной и незаконченной продукцией, оценку затрат на незавершенное производство;

) исчисление затрат на бракованную продукцию;

) исчисление суммы затрат (по каждой статье), относящихся к готовым изделиям, по каждому носителю затрат;

) отнесение затрат, собранных на носителе затрат (примером может быть полуфабрикат, деталь или агрегат, используемый в производстве), непосредственно на объект калькулирования, т.е. готовую продукцию или группу.

Разработка алгоритма калькулирования, таким образом, включает в себя методическую проработку представленных пунктов с учетом адекватной оценки особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

Базовыми являются три формы группировки затрат предприятия.

. По статьям калькуляции, т.е. по видам затрат с учетом места их возникновения и носителя затрат. Классификация затрат по статьям калькуляции отвечает на вопрос: на что и где израсходованы ресурсы. Статьи затрат в данном случае есть совокупность затрат, отражающая их однородное целевое использование. Совокупность используемых статей затрат принято называть номенклатурой затрат. Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно.{1}

Сущность себестоимости заключается в том, что этот показатель отвечает на вопрос, во сколько же обошлось предприятию производство товара и продвижение его до потребителя. При этом товар понимается в широком смысле - это и продукция, и услуги, и работы, и извлечение выгоды из правообладания активами и т.д. Важнейшей особенностью себестоимости является то, то что она носит объективный характер, т.е. не зависит от таких обстоятельств, как наличие или отсутствие нормативных документов по ее регулированию, желание или возможность ее исчисления финансово-экономической службы компании и т.п.

.2.2 Инвестиционный бюджет

Как правило, основными инвестиционными бюджетами являются: бюджет капитальных вложений и инвестиций, бюджет инвестиционных поступлений и выплат. Многие компании в своих целях дробят вышеназванные бюджеты, формируя дополнительные, такие как отдельный бюджет инвестиционных поступлений и отдельный бюджет инвестиционных выплат, бюджет долевых инвестиций. Вместе с тем, инвестиционная программа не может разрабатываться и реализовываться в отрыве от операционных бюджетов. Планирование инвестиционной деятельности может осуществляться только в пределах имеющихся средств или средств, которые возможно привлечь.

Капитальные вложения и инвестиционная деятельность важны практически для любой компании, поскольку они позволяют ей развиваться, приобретать основные фонды, наращивать производственные мощности, диверсифицировать производство, вкладывая денежные средства в другие виды деятельности и получая дополнительные прибыли и гарантии.

Особую важность приобретает определение целей инвестиционных вложений. Необходимо четко знать ответ на вопрос: а для чего, собственно, приобретается то или иное основное средство, для чего начинает реализовываться тот или иной инвестиционный проект.

Характерной особенностью составления инвестиционных проектов является технико-экономическое обоснование их эффективности. Часто его еще называют финансовым анализом проекта. Технико - экономические расчеты должны показать, есть ли вообще экономический смысл в рассматриваемом проекте, сможет ли отдача от вложений окупить расходы и в какой срок. А для того, чтобы произвести подобные расчеты, нужно иметь данные об объемах выпуска продукции (если это инвестиция в какое-то производство), данные о запланированных объемах реализации продукции. Чтобы получить показатели рентабельности, нужны данные о планируемых расходах. То есть необходимо, как минимум составить план производства, план продаж, бюджет расходов и бюджет налогов.

Однако прежде чем приступить к формированию инвестиционного бюджета, а также технико-экономическому обоснованию его эффективности, необходимо проанализировать, а есть ли вообще у компании возможности для реализации таких программ. Необходимо изучить отчет о прибылях и убытках, действующие инвестиционные проекты, эффективность их реализации, окупаемость, бюджет движения денежных средств, налогообложение предполагаемых инвестиций и многие другие факторы.

1.2.3 Финансовый бюджет

К финансовым бюджетам, как правило, относят следующие: бюджет финансовой деятельности, бюджет кредитов и займов, бюджет выданных займов, бюджет движения собственного капитала, бюджет движения собственных акций, бюджет финансовых вложений (краткосрочных и долгосрочных), бюджет реализации активов.

Бюджет кредитов и займов, как правило, будет являться составляющей ряда других бюджетов:

бюджета движения денежных средств;

инвестиционного бюджета;

бюджета финансовой деятельности.

Финансовые вложения могут подразделяться на следующие виды:

инвестиции в дочерние общества;

инвестиции в зависимые общества;

инвестиции в другие организации;

суммы займов, выданных другим организациям или физическим лицам;

вклады по договору простого товарищества;

долговые ценные бумаги (облигации, векселя и т.д.);

прочие финансовые вложения.

Бюджет финансовой деятельности включает в себя данные всех остальных бюджетов, входящих в группу финансовых, а именно: бюджета кредитов и займов, бюджета движения собственного капитала, бюджета движения собственных акций, бюджета финансовых вложений.{1}

.2.4 Сводный бюджет

Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы и бюджеты отдельных подразделений, представляет собой генеральный финансовый план. Группа сводных бюджетов представлена прогнозным балансом, бюджетом прибылей и убытков, бюджетом неоперационных (внереализационных) доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств.

Бюджет внереализационных доходов и расходов зачастую сложно прогнозировать. В то же время данный бюджет может включать в себя пессимистические и оптимистические показатели, позволяющие оценить величину влияния внереализационных доходов и расходов.

Целью составления бюджета внереализационных доходов и расходов является получение не только собственно бюджета внереализационных доходов и расходов, который бы информировал заинтересованного пользователя о величине этих доходов и расходов, а также выступал в качестве частного бюджета по отношению к бюджету прибылей и убытков и бюджету движения денежных средств, но и возможность проанализировать причины возникновения внереализационных доходов и расходов.

Прогнозный баланс - это сводная ведомость (форма финансовой отчетности), содержащая информацию (прогноз) о финансовом состоянии компании: величине активов компании по составу и размещению и величине пассивов по их источникам, целевому назначению и срокам возврата на определенную будущую дату.

Анализ финансового состояния компании невозможен без анализа показателей баланса (прогнозного баланса). Данные такого анализа очень информативны и важны.

Многие аналитические финансовые расчеты строятся именно на основе показателей баланса (прогнозного баланса). Сам баланс (прогнозный баланс) формируется на основании данных всех бюджетов компании и подтверждает формальную правильность составления всех бюджетов. А неравенство баланса говорит или об ошибке при составлении самого баланса, или об ошибке в данных какого-либо из бюджетов.

Финансовый план вообще и бюджет прибылей и убытков в частности можно хоть и не совсем точно, но образно сравнить с надеждой компании на конкретный результат деятельности.

Отчет (бюджет) прибылей и убытков является важнейшей формой финансовой отчетности, на основе анализа показателей которой можно получить представление о фактических и прогнозируемых результатах финансово-хозяйственной деятельности компании, об уровне рентабельности ее деятельности, а также об уровне доходности компании по основной и прочей деятельности.

Отчет о прибылях и убытках включает в себя данные о себестоимости продукции, работ, услуг и о величине управленческих и коммерческих расходов.

В бюджете прибылей и убытков обычно себестоимость продукции, работ, услуг обозначают как переменные расходы, которые зависят от объемов выпускаемой продукции, а управленческие и коммерческие расходы принимают за постоянные расходы, величина которых не зависит от изменения объемов выпускаемой продукции. Такой поэтапный подход к получению данных о прибыли (убытке) от продаж позволяет реализовать важные аналитические процедуры, в ходе которых организация получает ответы на многие важные вопросы, в частности о величине валовой прибыли, о точке безубыточности, об изменениях уровня валовой прибыли и т.д.

Бюджет движения денежных средств представляет собой прогноз поступления и расходования денежных средств в планируемом периоде. Он составляется на основе показателей движения денежных средств во всех составленных бюджетах - бюджете продаж, бюджете дебиторской задолженности, бюджете кредиторской задолженности, бюджете реализации активов, бюджете внереализационных доходов и расходов и др.

Разница между величиной поступления денежных средств (с учетом остатка денежных средств на начало периода) и величиной выплат отразит, с одной стороны, запланированный остаток денежных средств на конец планового периода, а с другой стороны - дефицит или профицит денежных средств во время составления пробных бюджетов.

В окончательном бюджете движения денежных средств в качестве остатка денежных средств на конец планового периода может фигурировать только положительная величина, т.е. дефицита быть не может. Остаток денежных средств, равный нулю, также не может присутствовать в окончательном бюджете. Остаток денежных средств не должен быть ниже величины минимального остатка денежных средств, определенного внутренними нормативами компании. В противном случае любая, даже самая незначительная форс-мажорная ситуация приведет к срыву плана.

Значительный профицит денежных средств можно расценивать как положительный фактор, свидетельствующий в целом о том, что у компании имеются достаточные денежные средства.

Бюджет движения денежных средств является важным источником аналитических данных. По нему осуществляется прогнозный анализ поступления и расходования денежных средств компании, как правило, по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, дается оценка платежеспособности компании и проводятся многие другие аналитические работы.{1}

.2.5 Контроль исполнения бюджета

Основная цель составления любых планов - разработка шаблона действий, позволяющих грамотно и в полной мере использовать имеющиеся у предприятия ресурсы. Если рассматривать систему планирования как руководство к действию в системе управления предприятием, то ее функционирование без обратной связи представляется несколько абсурдным. Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Цикл управления компанией включает следующие этапы:

1)  выработка стратегии развития компании;

2)      планирование;

)        исполнение;

)        контроль и анализ;

)        формирование управленческого воздействия;

)        разработка новых стратегий.

Рис.1. Механизм контроля финансовых планов компании

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения финансового плана компании.

·           Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджета филиалов осуществляется на уровне ЦФО. При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.

·        Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

Процесс планирования чрезвычайно многогранен, и на протяжении всего процесса можно выделить огромное количество показателей, которые в той или иной степени отражают произошедшие изменения. Однако на практике на каждом предприятии выделяется группа показателей, которая удовлетворяет ряд требований:

·           соответствие ключевым стратегическим целям компании: если ключевой стратегией компании на текущий период является завоевание рынка сбыта, то значение показателя объема продаж гораздо выше, чем, например, показателя фондоемкости;

·        удобопонятность показателя для топ-менеджера. Человеку, к сожалению, свойственно уделять внимание лишь наиболее важной информации, поэтому зачастую, как бы ни был показателен расчет того или иного индекса, его значение для большинства неспециалистов может быть непонятно;

·        сопоставимость единой совокупности показателей. Как говорится, статистика - вещь двуликая: можно накормить одного обедом и другого оставить голодным, а проведенный анализ по выборке даст ответ, что все съели по половине обеда. Таким образом, показатели, на основании которых принимается управленческое решение, должны отображать наиболее достоверную картину и отсекать излишнюю информацию, которая может сглаживать общую тенденцию.

В рамках системы бюджетного правления можно выделить следующие виды анализа:

. Финансовый анализ:

а) анализ отчета о прибылях и убытках;

б) анализ управленческого баланса:

горизонтальный анализ баланса;

вертикальный анализ баланса (анализ структуры активов и пассивов);

сравнительный анализ баланса;

трендовый анализ.

в) анализ финансовой устойчивости предприятия;

г) анализ платежеспособности и ликвидности предприятия;

д) анализ степени деловой (хозяйственной) активности предприятия;

е) анализ эффективности и рентабельности;

ж) коэффициент рентабельности инвестиций (ROI).

. Экономический анализ:

а) анализ объема, структуры и качества реализации производства продукции;

б) анализ затрат на производство;

в) анализ себестоимости продукции;

г) анализ факторов производства;

д) анализ использования основных фондов;

е) анализ использования рабочей силы.

2. Анализ деятельности филиала Российского объединения инкассации Центрального Банка Российской Федерации (Банка России)

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Владимирское управление инкассации - филиал Российского Объединения инкассации Центрального Банка Российской Федерации (Банка России)- 600022 Владимир, улица Разина, 30.

Предметом деятельности является:

обеспечение деятельности Банка России по организации наличного денежного обращения на территории города Владимира;

обслуживание кредитных организаций, их филиалов, допофисов, банкоматов, терминалов (доставка денежной наличности и других ценностей, охрана ценностей при их транспортировке, хранение ценностей под ответственностью;

инкассация денежной наличности хозяйствующих объектов (топливных компаний, торговых предприятий и организаций) на территории края.

Основными потребителями услуг, оказываемых Управлением, являются:

учреждения Центрального Банка России (ГРКЦ, 21 РКЦ, 3 ПУ ЦБ РФ);

кредитные организации, работающие на территории Краснодарского края, в том числе филиалы, операционные кассы вне кассового узла, дополнительные офисы кредитных организаций, расположенных в других регионах России (г.г. Москва, Ростов - на - Дону, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Новосибирск, Самара);

хозяйствующие субъекты (топливные компании, торговые предприятия и организации) на территории края.

Основу экономики г. Владимира составляют промышленный, строительный, топливно-энергетический комплексы, область информационных и коммуникационных технологий, а также агропромышленный, транспортный, курортно-рекреационный и туристский комплексы. Последние три направления деятельности (в особенности агропромышленный) определяют особый статус г.Владимира в экономике страны. Поэтому сложилось так, что чуть более 50% предприятий и организаций, инкассируемых Управлением, являются объектами агропромышленного комплекса. 36% составляет объекты топливно-энергетического комплекса, 14% обслуживаемых предприятий и организаций относятся к промышленному, транспортному и курортно-туристическому комплексам.

По состоянию на 01.10.2013 банковская сеть города представлена 1554 банковскими учреждениями. В их числе: 140 действующих кредитных организаций с 20 филиалами на территории города, 101 филиал кредитных организаций, головные офисы которых расположены за пределами региона (из них -30 филиалов Сбербанка России) и 14 представительств банков других регионов. Кроме того, для обеспечения доступности банковских услуг на территории края функционируют внутренние структурные подразделения кредитных организаций: 1130 дополнительных офисов, 161 операционная касса вне кассового узла, 45 кредитно-кассовых офисов, 87 операционных офисов. Рис.2Банковский сектор Краснодарского края

Рис.2 Банковский сектор города Владимира

Рис.3 Доля услуги в общем объеме выручки Управления (2013г.)

В составе управления на правах структурных подразделений действует шесть отделов, две группы и двадцать один участок инкассации. Штатная численность города Владимира управления инкассации по состоянию на 01.01.2013 г. - 473 единиц, фактическая численность - 459 человек (данные о штатной численности приведены в таблице № 1)

Таблица № 1

Укомплектованность кадрами составляет 97,3%. Вакантных единиц - 14, в том числе:

по АУП - 2 единицы;

инкассаторов - 6 единиц;

водителей-инкассаторов - 4 единицы;

зам.начальника участка - 1 единица;

участок по ремонту автотранспорта - 1 единица (слесарь-электрик).

.2 Основные показатели финансовой деятельности предприятия

Для оценки динамики финансовой устойчивости управления за последний год в сравнении с предыдущим годом используются обобщенные показатели, расчетные формулы которых выведены на основе сопоставления различных статей актива и пассива бухгалтерского баланса. В частности, применен обобщающий коэффициент финансовой устойчивости, определяемый по формуле:

(1 + 2Кд + Ко + 1/ Кз + Кф + Кп)1

Фу = ---------------------------------------------------------,

(1 + 2Кд + Ко + 1/Кз + Кф + Кп)0

где: Фу - изменение финансовой устойчивости в анализируемом периоде - “1” по отношению к предыдущему периоду - “0”;

мес.2012 г. = 1228682,06/148623514,01 = 0,008

мес.2013 г. = 1473065,44/164374232,95 = 0,009

Ко - коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами - [(210) / (490 +640 +650)];

мес.2012 г. = 6209137,86/(45530607,66+0+0) = 0,14

мкс.2013 г. = 5945143,16 / (45773709,51+0+0) = 0,13

Кз - коэффициент соотношения заемного и собственного капитала - [(590 + 690 - 640 - 650) / (490 + 640 + 650)];

мес. 2012 г. = (1228682,06+101864224,29-0-0)/(45530607,66+0+0) = 2,26

мес.2013 г. = (1473065,44+117127458 -0-0)/(45773709,51+0+0) = 2,59

Кф - коэффициент функционирующего капитала - [(300 - 140 - 250) / 700 ];

мес.2012 г. = (148623514,01-0-0)/148623514,01 = 1

мес.2013 г. = (164374232,95-0-0)/164374232,95 = 1

Кп - коэффициент постоянного актива - [ 190 / (490 + 640 +650)].

мес.2012 г. = 74702190,31/(45530607,66+0+0) =1,64

мес.2013 г. = 66759889,91/(45773709,51+0+0) = 1,46

(1+2*0,009+ 0,13+ 1/2,59 + 1 + 1,46)

Фу = ---------------------------------------------------------- = 0,9

(1+2*0,008+ 0,14+ 1/2,26+ 1+ 1,64)

Изменение финансовой устойчивости управления за последний год в сравнении с предыдущим, характеризуется коэффициентом 0,9, т.е. показывает степень финансовой независимости от кредиторов и инвесторов.{4}

Финансовое состояние Управления характеризуется следующими показателями:

Коэффициент абсолютной ликвидности (денежная платежеспособность, исходя из имеющихся денежных средств), коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность Управления оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств, коэффициент быстрой ликвидности, который отражает прогнозируемые платежные возможности Управления при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами, за проверяемый период имели значения выше нормативных.

Коэффициент финансовой независимости (автономии), показывающий долю активов Управления, которые обеспечиваются собственными средствами, в проверяемом периоде имел нормативное значение.{4}

Платежеспособность

Рентабельность активов, капитала и продаж

3. Рекомендации по улучшению процесса бюджетирования в организации

Для составления плана (бюджета) на 2013 год необходимо провести анализ производственной деятельности за прошедший период, т.е. оценить существующее положение дел, выявить слабые позиции, наметить пути и методы к исправлению ситуации, обозначить ориентиры на ближайшую перспективу (год). Построение оперативных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, можно рекомендовать в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (рисунок 2):

Рисунок 4. Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставлению отчетов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (заместитель начальника по финансовой деятельности), он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет.

Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются руководителем предприятия.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и начальник, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только руководитель предприятия, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по:

·              бюджетному планированию;

·              проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

·              организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

·              проведению контроля над выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

·              организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Структурно отдел может состоять из пяти групп:

·              аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;

·              группы планирования доходов;

·              группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

·              группы планирования производственных расходов и запасов;

·              группы управления имуществом.

ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования - это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

·              ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

·              ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

·              ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

·              ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (рисунок 3).

рисунок 3

Заключение

В новых экономических условиях планирование полностью зависит от администрации предприятий и организаций. Назначение бюджетов - ответить на вопросы: как, где, когда необходимо использовать финансовые ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития фирмы.

Финансовый план важен не только для потенциальных инвесторов, налоговых служб, банков-кредиторов, но и для внутреннего пользования, поэтому к его составлению следует относиться с особой тщательностью. В финансовом плане отражаются собственные средства, заемные финансовые средства для инвестиционных программ, сюда же включается использование финансовых средств для материального стимулирования персонала и развития социальной сферы.

Вся деятельность предприятия должна рассматриваться в перспективе, текущей деятельности и оперативной.

До сих пор во многих компаниях действует система коллективной ответственности. Отсутствуют конкретные исполнители и конкретные меры как стимулирования, так и ответственности. Во многих компаниях система ответственности за выполнение плана, а также система заинтересованности в выполнении плана действует, но скорее номинально, чем реально. Система ответственности и система заинтересованности могут и должны включать как моральную, так и материальную стороны. Материальная ответственность может включать в себя отсутствие премий в случае невыполнения финансового плана, введение системы штрафов (отечественным законодательством штрафование работников не предусмотрено, однако достаточно часто применяется на практике), а материальная заинтересованность может выражаться в виде достаточно существенного размера премирования. Моральный аспект ответственности и заинтересованности может включать в себя переходящее звание «лучший работник», что в свою очередь должно подкрепляться соответствующей системой премирования и моральным стимулированием.

«Деньги побуждают к действиям (по оценкам западных специалистов) 30-35% работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.» {6}

В практике рыночного планирования необходимо полнее использовать механизмы взаимодействия всех плановых показателей с конечными результатами для достижения экономии ограниченных ресурсов и роста эффективности производства. Для этого необходимо прежде всего применять научно обоснованные нормы расхода всех производственных ресурсов, в первую очередь затрат рабочей силы, предметов труда и средств производства. Такие прогрессивные нормативы служат основой разработки всех показателей комплексного плана социально-экономического развития предприятия и составления бизнес-плана производства и продажи продукции.

Список литературы

1.Составление финансовых планов: методы и ошибки/ Дмитрий Кислов, Борис Башилов. - М.: Вершина, 2006. - 384с.

. Антикризисное управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикриз.упр.» и другим эконом. Специальностям/ Е.П. Жаровская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 467с.

.Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.» И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. - Москва: Омега-Л, 2006. - 335с.

. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «бухгалтерский учет», 2002. - 528с. (Библиотека журнала «Бухгалтерский учет»).

. Информационно-правовая система «Консультант-Плюс».

. Инновационный менеджмент/ Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ,2004.

. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1998.