Рационализация управления предприятием

Рационализация управления предприятием

Обозначения и сокращения

В настоящей дипломной работе использованы следующие обозначения и сокращения:

РК - Республика Казахстан

ТОО - товарищество с ограниченной ответственностью

М - маркетинговые исследования;

Рт - разработки (технические, технологические);

Пр - проектирование;

ОС - освоение;

ПП - промышленное производство;

Р - реализация;

ВР - выручка (нетто) от реализации товаров;

ОПФ - основной производственный фонд

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты организационных структур управления

.1 Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием

.2 Типология организационных структур управления

.3 Основные элементы организационной структуры управления

. Анализ рационализации структуры управления ТОО «Арысь»

.1 Технико-экономическая характеристика деятельности ТОО «Арысь»

.2 Анализ производственной структуры ТОО «Арысь»

.3 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности ТОО «Арысь»

. Рекомендации по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»

.1 Основные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»

.2 Экономическое обоснование и результаты рационализации структуры управления ТОО «Арысь»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной и наиболее актуальной характеристикой организации является формальная организационная структура управления предприятием.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.

Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.

Цель дипломной работы - разработать мероприятия, направленные на повышение рациональности организационной структуры ТОО «Арысь».

Задачи исследования:

Изучить имеющиеся подходы к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения;

Произвести анализ деятельности ТОО «Арысь», выявить организационные проблемы, связанные с несовершенной структурой управления;

Разработать предложения по решения выявленных проблем.

Объект исследования - деятельность ТОО «Арысь».

Предмет исследования - организационная структура управления ТОО «Арысь».

ТОО «Арысь» юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Республики Казахстан в качестве субъекта малого предпринимательства, руководствуется в своей деятельности настоящим

Таким образом, показана актуальность выбранной темы, ее практическая и теоретическая значимость, дана общая характеристика объекта исследования и намечены задачи работы по рационализации структуры управления исследуемого предприятия.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

.1 Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность.

Структура (лат. structure) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.

В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа - процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления» [13].

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами [2].

Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение.

Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,- потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация [13].

Определяющим звеном структуры управления предприятием выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные) [14].

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [3].

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной [9].

Теоретический анализ специальной литературы показал, что горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

Таким образом, принимая во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории организационной структуры управления, и ее значимость в управлении экономикой.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы [15].

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами [17]:

-       производственной структурой;

-       характером выпускаемой продукции;

-       номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

-       численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;

-       сложностью технологического процесса производства;

-       уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [13].

Таким образом, структура управления представляет собой совокупность целей различных звеньев управления, а также координацию действий каждого звена. Связь структуры с ключевыми понятиями управления его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [18].

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [20]. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1].

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [16]. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:

Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.

Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству.

Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.

Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.

Принцип гибкости и экономичности.

Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.

Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.

Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений. Перечисленные принципы представлены на рисунке 1 в виде взаимосвязей.

Рисунок 1. Взаимосвязи законов и принципов организации

Среди основных компонентов формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности [15]. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6].

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры.

По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию организационной структуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ [15]:

Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.

Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой.

Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.

Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.

Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.

Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.

Установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства.

Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [14]:

Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.

Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений. Гибкость, т.е. способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

Разработка организационной структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (рисунок 2).

Рисунок 2. Этапы разработки проекта организационной структуры предприятия

Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

Сформированная структура целей и функций системы управления - основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.

Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).

Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик организационной структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры (этап 6, таблица 2) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

Критерий эффективности работы аппарата управления - достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8].

Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рисунок 3).

Рисунок 3. Этапы построения гибкой организационной структуры управления

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Из рисунка 3 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

В заключении следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

.2       Типология организационных структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения [13]:

Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.

Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.

Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [5]:

В организации известны общие цели и задачи.

Работа в организации может делиться на отдельные операции.

Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.

Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться.

Денежное вознаграждение мотивирует работника.

Власть руководителя признается как законная.

Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода.

Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией [10].

Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями.

Преимуществами линейной структуры управления являются:

эффективное использование центрального аппарата управления,

повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий,

персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

В основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [21].

Недостатки линейной структуры:

повышение времени управленческих решений,

малая инициатива на подчиненных уровнях управления,

задержка роста квалификации менеджеров.

Также необходимо отметить, что к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [7].

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности.

При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения [7].

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.

Недостатки данной структуры выражаются в трудностях координации подразделений, ограниченности возможности для развития менеджеров, узкой специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями.

Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчиненных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, прежде всего из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами [21].

Функциональная структура, также как и линейная, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные их фрагменты широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса [13].

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации [16].

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями выполнения целей и задач, в соответствии с которыми строится система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как все службы в той или иной мере работают на его получение.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель [21]. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие моменты:

Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Следует отметить, что в многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте [16]. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа [4].

К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следующие:

Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Однако данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков:

У линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий.

Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. слова division - отделение).

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления [15].

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде [16]. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия [7].

Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца [21]

Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, перейдем к органическому типу структур управления. В сравнении данные типы представлены в таблице 1.

Таблица 1- Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа

Органический тип управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам [15].

Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления.

Органический тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем [7].

Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры.

Рисунок 4. Проектная организационная структура управления

Проектные управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления (рисунок 4).

Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [15].

Формой реализации проектной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация производства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

При такой форме управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются) [16].

Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [6].

При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов структур - линейно-функциональной и проектной.

В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффективность текущего управления.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях [4].

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7].

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем [9].

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами - необходимое условие успеха.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур [14].

Целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.

Целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

Итак, на современном предприятии может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных структур. Чтобы выбрать рациональный тип структуры управления, в таблице 2 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной организационной структуры управления.

Таблица 2 - Сравнительные характеристики базовых категорий организации

Таким образом, рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов [5].

При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.

В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.

В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.

Развитие рыночных отношений обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.

Таким образом, структура (лат. structure) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы, вне которой структура не существует.

В теории организации и теории управления используется понятие организационной структуры управления и является одним из ключевых понятий менеджмента, тесно связанным с целями, функциями, распределением полномочий между управленцами [2].

Таким образом, организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

.3       Основные элементы организационной структуры управления

Основными элементами организационной структуры управления являются:

цели и стратегии системы;

иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, в соответствии с которыми происходит разработка организационной структуры предприятия, состоящей их нескольких этапов.

Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга, представляющего собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его основная задача - реконструкция процесса управления с целью оптимального удовлетворения требований рынка.

Исторически первой еще в начале XX века была сформирована формальная структура управления, получившая название иерархической, или бюрократической. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления.

Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение противоречий, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления - возникает органический тип организационных структур управления, особенно эффективный в условиях активного совершенствования организации с учетом новейших достижений науки и техники.

Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры.

В заключении следует отметить, что каждый из рассмотренных типов организационных структур управления имеет как достоинства, так и недостатки.

На современном предприятии может быть использован абсолютно любой вариант структур управления. Для того чтобы выбрать наиболее рациональный тип организационной структуры, управленцы должны, прежде всего, взвесить все ее плюсы и минусы, факторы, которые могут воздействовать на структуру в процессе деятельности предприятия, предусмотреть разнообразие связей по линии выделения объектов управления, наличие экономического, социального и организационного содержания, а также возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.

Таким образом, структуру управления нужно выбирать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать проведение следующих мероприятий:

Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

2. Анализ рационализации структуры управления ТОО «Арысь»

.1 Технико-экономическая характеристика деятельности ТОО «Арысь»

ТОО «Арысь» юридическое лицо созданное в соответствии с законодательством Республики Казахстан в качестве субъекта малого предпринимательства, руководствуется в своей деятельности настоящим Уставом. Товарищество осуществляет следующие виды деятельности:

. Производство и реализация пластмассовых окон, дверей и витражей;

. Производство строительных и ремонтно-строительных работ;

. Изготовление строительных материалов;

. Проектирование, монтаж, накладка и техническое обслуживание средств охранной сигнализации;

. Оптовая торговля широким ассортиментом товаров;

. Торгово-закупочная деятельность с открытием коммерческих магазинов и магазинов комиссионной торговли;

. Строительство, открытие спортивно-развлекательных клубов, боулинг-центра;

. Внешнеэкономическая деятельность;

. Посредническая деятельность;

. Маркетинг;

. Лесозаготовка, переработка и реализация пиломатериалов;

. Сбор, заготовка, хранение, переработка и реализация лома и отходов цветных и черных металлов;

. Производство, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;

. Животноводство;

. Разведение и реализация рыбы;

. Выделка шкур пушных зверей, а также овец, крупного рогатого скота, лошадей. Изготовление и реализация из выделанных шкур товаров народного потребления.

. Выращивание, хранение, переработка заготовка крупяных и технических культур;

. Прачечные услуги;

. Транспортные услуги;

. Ремонт обслуживание техники;

. Тиражирование аудио и видео кассет;

. Оказание услуг в области автосервиса;

. Производство аудио, видео и электронных носителей информации.

ТОО «Арысь» руководствуется в своей деятельности Уставом. ТОО «Арысь» имеет печать, самостоятельный баланс, банковские счета в банках Республики Казахстан, бланки со своим наименованием и другие реквизиты. Товарищество для достижения целей своей деятельности, имеет право от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

При анализе основных технико-экономических показателей применяется горизонтально-вертикальный метод, т. е. рассматриваются показатели в течение указанных периодов (как изменился показатель за 2009, 2010, 2011 года), чем обусловлена динамика показателей, на какие показатели повлияло данное изменение.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Как видно из таблицы, объем оказанных услуг в 2013 году увеличился по сравнению с 2011 годом на 55950 тыс. тенге или на 25,7% и составил 272830 тыс.тенге. В сравнении с 2012 годом также заметно увеличение данного показателя на 26970 тыс. тг или на 10,9%. Положительная динамика отмечается, прежде всего, за счет того, что предприятие несмотря на финансовый кризис смогло удержать основных клиентов, освоить новые сегменты строительного рынка и предложить новые виды услуг.

Себестоимость также увеличилась и составила в 2013 году 220441 тыс.тенге, что на 8,4 % выше, чем в предыдущем, это произошло за счет изменения цен на необходимые ресурсы для оказания услуг предприятием.

Валовый доход составил в 2013 году 52389 тыс.тенге, что на 22,9% выше, чем в предыдущем. Среднесписочная численность работников увеличилась и составила в 2013 году 210 человек, по сравнению с 2011 годом численность работников предприятия увеличилась на 10 человек и по сравнению с 2012 годом на 30 человек.

Рентабельность продукции на предприятии к концу 2013 года составила 9,3%, как видно в разрезе исследуемого периода наблюдается увеличение данного показателя в отчетном периоде по сравнению с 2011 и 2012 годом на 66 и 30,9% соответственно.

Среднегодовой фонд заработной платы в 2013 году составил 17665200 тенге, что на 2017200 тенге (на 12,9 %) больше чем в 2011 году и на 3128400 (на 21,5%) больше чем в 2012 году. Причиной динамики данного показателя являются: увеличение среднесписочной численности работников в соответствии с производственными нуждами, также ежегодное увеличение среднемесячной заработной платы в связи с инфляционными изменениями.

Таким образом, в результате анализа экономических показателей данного предприятия в динамике за 3 года было выявлено что, имеется необходимость руководству фирмы постоянно работать над совершенствованием своей деятельности через повышение объемов производства, снижения дебиторской задолженности и поиском и использованием резервов по сокращению затрат. Все эти направления совершенствования деятельности, в конечном счете направлены на улучшение финансово-хозяйственного состояния фирмы и увеличении отдачи от всех используемых ресурсов.

.2 Анализ производственной структуры ТОО «Арысь»

Высшим органом управления предприятия является его учредитель. К исключительной компетенции учредителя относится:

определение основных направлений, предмета и цели деятельности предприятия;

установление должностных окладов руководителю предприятия, его заместителям и главному бухгалтеру;

изменение Устава и размера Уставного фонда;

назначение директора осуществляется на контрактной основе. Заместитель директора и главный бухгалтер назначаются и освобождаются Учредителем по представлению директора предприятия;

утверждение годовых результатов деятельности;

создание и ликвидация дочерних предприятий, филиалов, представительств;

реорганизация и ликвидация предприятия;

назначение аудитора или утверждение состава ревизионной комиссии;

утверждение нормативов распределения прибыли, определение порядка покрытия убытков;

получение кредитов;

определение состава ликвидационной комиссии, назначение и отзыв ее членов, утверждение ликвидационного баланса.

Исполнительным органом предприятия, осуществляющим руководство его деятельностью, является директор, назначенный учредителем.

Директор предприятия действует от имени предприятия без доверенности, распоряжается имуществом предприятия в пределах, предусмотренных Уставом, выдает доверенности, открывает счета в банках и других кредитных организациях, осуществляет прием на работу и увольнение наемных работников, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения членами трудового коллектива предприятия.

Директор также решает все вопросы деятельности предприятия кроме тех, которые относятся к исключительной компетенции учредителя, несет персональную ответственность за результаты всей деятельности предприятия и подотчетен учредителю.

Лицам, уполномоченными выполнять управленческие функции являются:

директор, главный инженер, заместитель директора.

Лицо, уполномоченное для ведения бухгалтерского учета - главный бухгалтер, который возглавляет бухгалтерию, как отдел дирекции и является самостоятельным структурным подразделением.

Согласно Закона "О бухгалтерском учете" директор предприятия несет ответственность за:

подбор специалиста на должность главного бухгалтера;

организационную систему бухгалтерского учета, а также принятие учетной политики;

установление порядка внутреннего и внешнего контроля.

Главный бухгалтер несет ответственность за:

подбор и организацию работы специалистов бухгалтерии;

общее ведение бухгалтерского учета и расчета налогов;

соблюдение требований Закона РК "О бухгалтерском учете", СБУ РК и других нормативных актов, а также учетной политики предприятия.

Ответственность директора и главного бухгалтера возникает по результатам деятельности предприятия за любой период отчетного года по инициативе контролирующих органов РК.

Компетенция других руководящих работников предприятия устанавливается директором.

В ТОО «Арысь» главные, руководящие функции выполняет генеральный директор. В подчинение у него находятся: исполнительный директор, начальник коммерческого отдела, начальник ОТК, финансовый директор и менеджер по персоналу.

В сферу подчинения исполнительного директора входят: основное производство и производственные участки, технический директор, заместитель директора по общим вопросам, начальник охраны.

Технический директор контролирует работу инженера по технике безопасности, главного энергетика, главного механика, главного технолога, центральной лаборатории, центральной лаборатории измерительной техники, транспортного цеха и ремонтно-строительного участка.

Инженер по технике безопасности, который организовывает и координирует работы по охране труда в организации, осуществляет контроль за соблюдением в структурных подразделениях законодательных и других нормативных актов по охране труда, проведением профилактических работ по предупреждению производственного травматизма, профессиональных производственно обусловленных заболеваний и т.д. Производит аттестацию и сертификацию рабочих мест и производственного оборудования.

Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, водой, и другими видами энергии, контроль за рациональным использованием энергетических ресурсов на предприятие, последовательное исполнение режима экономии. Организует разработку мероприятий по повышению эффективности использования топливно-энергетических ресурсов, надежности и экономичности работы энергоустановок, предотвращению аварий, созданию безопасных и благоприятных условий труда при их эксплуатации.

Главный технолог организует разработку и внедрение прогрессивных экономически обоснованных ресурсных природосберегающих технологических процессов производства выпускаемой продукции. Обеспечивает внедрение систем автоматизированного проектирования, организационной и вычислительной техники, автоматизированных систем управления оборудованием и техническим процессом.

Осуществляет руководство деятельности соответствующих структурных подразделений, решает вопросы в пределах своей компетенции. Контролирует выполнение перспективных и текущих планов технической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушение технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Технологическая служба заведует испытательной лабораторией и другими цехами.

Начальник службы безопасности курирует службу охраны, отслеживает и предотвращает хищение имущества предприятия, организует контроль за трудовой дисциплиной на предприятие

Начальник коммерческого отдела курирует: коммерческий отдел, заведующего складом.

Финансовый директор контролирует работу главного бухгалтера и бухгалтерии. Главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Организует учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением. Учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов. Реализации продукции, выполнения работ и услуг, результатов хозяйственной деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Руководит работниками бухгалтерии.

В планово-экономической службе руководящие функции выполняет начальник планово-экономического отдела. Он осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностям получения необходимых ресурсов, выявления и использования резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы. Возглавляет работу проектов текущих планов по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции и заключенными договорами. Участвует в разработке стратегии с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся условиям рынка. Обеспечивает доведение плановых заданий до подразделений предприятия. Осуществляет руководство проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия и разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых, финансовых ресурсов, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Менеджер по персоналу обеспечивает организацию процессов труда и управления трудом на предприятии. Возглавляет разработку проектов планов по труду и системы показателей по труду. Руководит проведением работ по изучению и анализу трудового процесса, организационной структуры управления, условий труда. Является начальником отдела кадров. (Приложение А).

В сферу производственно-хозяйственной деятельности предприятия включаются процессы производства, воспроизводства и обращения. Процессы производства обеспечивают реализацию задач подготовки и освоения выпуска новой продукции, изготовление промышленной продукции и выполнение услуг, техническое обслуживание производства. Работы по обновлению основных производственных фондов, расширению и техническому перевооружению предприятий, подготовке и переподготовке кадров относятся к процессам воспроизводства. Процессы обращения включают материально-техническое обслуживание и сбыт готовой продукции.

ТОО «Арысь» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников.

Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг и поставщиками материально-технических ресурсов. Предприятие выполняет также работы и поставки для государственных нужд. При подготовке планов предприятие согласовывает в администрации города, района мероприятия, которые могут вызвать экологические, социальные, демографические и другие последствия, затрагивающие интересы населения территории.

Предприятие на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен организует материально-техническое снабжение собственного производства путем приобретения ресурсов, осуществляемого как непосредственно у потребителей, так и в организациях оптовой торговли, у посреднических организаций.

Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. При этом предприятие в своей деятельности учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции.

Предприятие, независимо от формы собственности на средства предприятия и другое имущество, действуют на принципах хозяйственного расчета. Хозяйственный расчет, как известно, означает, что предприятие должно возмещать денежные затраты на производство продукции за счет выручки от ее реализации и обеспечивать получение прибыли. В условиях хозяйственного расчета предприятие обладает полной экономической самостоятельностью. Оно осуществляет набор работников, приобретает оборудование, сырье и материалы, организует производственный процесс, реализует продукцию, имеет законченную систему учета и отчетности с выявлением результатов хозяйственной деятельности.

Предприятие реализует свою продукцию по ценам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, и в случаях, установленных законодательством, - по государственным ценам.

На всех предприятиях основным обобщающим показателем финансовых результатов деятельности является прибыль. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), поступает в его полное распоряжение. ТОО «Арысь» самостоятельно определяет направления использования чистой прибыли. Она направляется на решение задач технического и организационного развития производства, укрепление его материально-технической базы, проведение научных исследований, на социальное развитие коллектива. Часть чистой прибыли передается в собственность членов коллектива. Ее размеры и порядок распределения между членами коллектива определяются советом предприятия.

Трудовые доходы каждого работника зависят от его личного трудового вклада и конечных результатов работы предприятия. Доходы регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются; формы, системы, размеры оплаты труда и других доходов работников устанавливаются предприятием самостоятельно на основании контрактной системы.

Социальное развитие, улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение работников предприятия и членов их семей регулируются законодательством. Предприятие обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Завод самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощрять работников организации, обслуживающих трудовой коллектив и не входящих в состав предприятия.

Управление предприятием в ТОО «Арысь» осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом предприятия. Оно самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание. Собственник имущества реализует свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы. Собственник или уполномоченные им органы полностью или частично делегируют эти права высшему органу управления предприятием (совету, правлению и др.), предусмотренное его Уставом.

Вспомогательные и обслуживающие производственные процессы оказывают существенное влияние на экономику предприятия.

Несмотря на то, что многие работы по обслуживанию производства (изготовление запасных частей, инструмента средств малой механизации и транспортных средств и т.п.) могут быть выполнены на специализированных предприятиях или заводах, изготавливающих оборудование, доля такого рода показателей на современных предприятиях достаточно велика.

Общими характерными признаками организации производства во вспомогательных и обслуживающих подразделениях являются:

Низкий уровень концентрации, специализации и кооперирования;

Мелкосерийный и индивидуальный характер производства;

Партионный и единичный методы организации производства;

Отсутствие обоснованных расчетов нормативов организации производства;

Низкий уровень механизации труда;

Значительная доля занятых работников;

Низкая производительность труда и высокие затраты на производство продукции, оказание услуг, проведение работ.

В ТОО «Арысь» имеются такие вспомогательные и обслуживающие подразделения, как инструментальное, ремонтное, транспортное, энергетическое производства, складское хозяйство, санитарно-бытовой отдел и служба технического обслуживания.

Ремонтное хозяйство осуществляет возобновление в первоначальную натуральную форму отдельных частей и деталей машин, зданий и сооружений, физический износившихся в процессе работы, т.е. потерявших работоспособность, точность и другие свойства.

Инструментальное хозяйство занимает ведущее место в системе технического обслуживания производства в ТОО «Арысь». Оно своевременно обеспечивает производство инструментами и оснасткой высокого качества при минимальных издержках на их изготовление и эксплуатацию. От функционирования инструментального цеха на предприятии зависит внедрение передовых технологий, механизация трудоемких работ, повышение качества изделий и снижение их себестоимости.

В процессе производства возникает необходимость перемещения грузов внутри предприятия. Эту функцию выполняет внутризаводское транспортное подразделение. Транспортный отдел в ТОО «Арысь» выполняет все функции, связанные с внутризаводским перемещением грузов, а также за его пределы. Предприятие оснащено всеми необходимыми транспортными средствами для перевозки грузов, осуществляет доставку товаров до потребителей. На предприятии имеются около 10 грузовых машин и несколько легковых.

Задача вспомогательных цехов - изготовление инструментальной оснастки для производственных цехов предприятия, производство запасных частей для оборудования, наладка и ремонт. Количество вспомогательных цехов и их размеры зависят от масштаба производства и состава основных цехов. В ТОО «Арысь» вспомогательное производство представлено механическим цехом, ЦЛИТ, электроцехом, транспортным цехом.

Обслуживающие цеха, также как и вспомогательные, необходимы для создания и обеспечения непрерывной деятельности, бесперебойного и эффективного функционирования предприятия. Гараж, склады, котельная, водное хозяйство, ремонтный цех в ТОО «Арысь» выполняют данные функции. (Приложение Б).

Для количественного анализа производственной структуры используется круг показателей. К ним относятся: величина выпуска продукции, численность, стоимость основных производственных фондов, мощность энергетических установок, уровень специализации отдельных производственных звеньев, который может быть охарактеризован уровнем специализации рабочих мест, определяемым количеством деталеопераций, производимых на одном рабочем месте.

Основные фонды - средства труда, которые вовлечены в производственный процесс, функционируют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натурально-вещественную форму, и переносят свою стоимость на стоимость готовой продукции в виде амортизационных отчислений. Являются наиболее значимой частью имущества предприятия. Относят здания, сооружения, транспортные средства, передаточные устройства, машины, оборудование, инструмент и хозяйственный инвентарь.

Возрастной состав ОПФ представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Возрастной состав ОПФ на предприятии

Из таблицы видно, что оборудование в основном новое: 62,4% имеет возраст до 5 лет. Структура основных производственных фондов представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ наличия, структуры и динамики основных производственных фондов ТОО «Арысь»

Из таблицы 4 видно, что в ТОО «Арысь» в отношении долгосрочных вложений, наибольший удельный вес в 2013 году составляют машины и оборудование - 30,2%, а также здания и сооружения - 25,1%. В 2013 году по отношению к 2011 году произошло снижение стоимости зданий и сооружений на 1200 тыс.тенге. Увеличились машины и оборудования на 790 тыс.тенге, другие виды основных средств также увеличились на 40 тыс.тенге. В сравнении с 2012 годом наблюдается аналогичная динамика, произошло снижение по зданиям и сооружения на 2510 тыс. тенге, по машинам и оборудованию увеличение произошло на 1637 тыс.тенге, по статье «Земля» увеличение наблюдается на 1429 тыс.тенге, по статье «Транспортные средства» снижение на 796 тыс.тенге или на 8,3%.

Рассмотрим динамику показателей использования основных фондов ТОО «Арысь».

Как видно из таблицы 5, показатель фондоотдачи в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 11,4%, что свидетельствует о увеличении отдачи основных средств на 1 тенге оказанных услуг, выполненных работ.

Таблица 5 - Динамика показателей использования основных средств предприятия

Показатель фондовооруженности уменьшился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 14,6%, что свидетельствует о снижении вооруженности труда, произошедшего следствии снижения общей стоимости основных средств предприятия.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов, который проводится по данным бухгалтерской отчетности. С помощью таблицы 5 можно проанализировать движение, техническое состояние и эффективность использования основных средств ТОО «Арысь».

Таблица 6- Анализ движения, технического состояния и эффективности использования основных средств ТОО «Арысь»

Таким образом, из данной таблицы видно, что эффективность использования основных средств увеличилась. Фондоотдача в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 0,8 тенге и составила 7,8 тенге, что превышает единицу и характеризует достаточный уровень использования основных средств.

Снижение показателя фондоемкости говорит не только о более эффективном использовании ОПФ, но и о снижении себестоимости оказанных услуг, что позволяет предприятию быть более конкурентоспособным на рынке.

Показатель фондорентабельности увеличился по сравнению с 2011 и 2012 годом на 0,3 и 0,2 тенге соответственно Изменение по данному показателю произошло за счет изменения показателей чистого дохода и среднегодовой стоимости ОПФ предприятия.

.3 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности ТОО «Арысь»

Финансовая устойчивость - это один из базовых показателей фирмы, он характеризует соответствия структуры источников финансирования в структуре активов. Финансовая устойчивость - это стабильность финансового положения предприятия, обеспечивающая достаточной долей собственного капитала в составе источников финансирования. Достаточная доля собственного капитала означает, что заёмные источники финансирования используются предприятием лишь в тех приделах, в которых оно может обеспечить их полный и своевременный возврат. Необходимая доля собственного капитала в составе источников финансирования индивидуальна для каждого предприятия и на каждую отчётную или планируемую дату; она не может оцениваться с помощью каких-либо нормативных значений.

Также финансовая устойчивость - это способ субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохраняя равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Для этого анализируют динамику состава и структуры баланса предприятия. Финансовая устойчивость предприятия определяется рядом показателей, которые, прежде всего, исходят из данных баланса ТОО. Для оценки финансовой устойчивости предприятия мною были взяты данные баланса ТОО «Арысь» в период 2009-2011 гг. Именно в этот период можно выявить тенденцию изменения показателей, выявить положительные и отрицательные моменты, а также определить соответствует ли рассчитанные показатели стандартам и нормам, которые определены как международные стандарты.

Один из вариантов горизонтального анализа представлен в таблице 7.

Из данных таблицы 6 видно, что за последние три года валюта баланса увеличилась на 6.9% в 2011 году и на 15,7% в 2013 году.

Позитивные аспекты деятельности ТОО «Арысь»:

увеличение раздела «Капитал» на 13,1% и на 16,4%, в основном за счет нераспределенной прибыли;

снижение обязательств по другим обязательным и добровольным платежам на 25,6%.

Негативные моменты:

уменьшение денежных средств на 40 % в 2013 году, так они являются самыми ликвидными активами для любого предприятия;

уменьшение основных средств на 6,8 % в 2013 г;

увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в отчетном периоде на 8%;

увеличение краткосрочной дебиторской задолженности на 65,6 % в 2013 году.

Увеличение удельного веса оборотных активов (краткосрочных активов) в валюте баланса может свидетельствовать:

об увеличение темпов роста оборотных активов по сравнению с темпами роста валюты баланса;

об ускорение оборачиваемости активов.

Так же произошло изменение структуры активов в отчетном периоде на 5 пунктов (25,5-30) по сравнению с 2011 годом и на 0,5 (25,5-26) по сравнению с 2012 годом, что характеризует обратную картину по краткосрочным активам.

Наибольший удельный вес в активах ТОО «Арысь» занимает краткосрочная дебиторская задолженность- 55,6%, предприятию срочно необходимо принять соответствующие меры по снижению данного показателя.

Рассматривая пассивы ТОО «Арысь» видно, что наибольший удельный вес занимают краткосрочная кредиторская задолженность, однако положительным моментом является снижение этой доли на 3,1 пункта (18,3-21,4) по сравнению с 2011 годом и на 1,3 (18,3-19,6) в сравнении с 2012 годом.

Таблица 7 - Горизонтальный анализ баланса ТОО «Арысь»

Для анализа структуры активов и пассивов предприятия и оценки степени финансовой устойчивости и финансового риска, рассчитываются показатели финансовой устойчивости, которые наиболее полно отражают финансовое положение предприятия.

Таблица 8 - Оценка финансовой устойчивости ТОО «Арысь»

Коэффициент зависимости показывает, обеспечивается ли покрытие обязательств собственными средствами. Так как оптимальное значение равно 0,5, то из таблицы 8 можно увидеть, что коэффициент независимости в 2013 году больше этого значения и равен 0,74, в 2012 году наметилась тенденция к его увеличению на 7,2% в разрезе исследуемого периода. Наблюдается рост данного коэффициента, что свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, увеличении риска финансовых затруднений в будущие периоды.

Коэффициент зависимости характеризует долю долга в общей сумме авансированного капитала. Коэффициент зависимости на данном предприятии 0,30 - 2011 год, 0,26 -2012 год, 0,25-2013 год. Чем ниже значение этого коэффициента, тем меньшая зависимость предприятия от внешних источников.

Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является его платежеспособность и ликвидность. Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчёты покрывают его краткосрочные обязательства. Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов. Оценка платежеспособности внешними инвесторами осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется время для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.

Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитываются следующие показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (таблица 9).

Таблица 9 - Оценка платежеспособности ТОО «Арысь»

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счёт имеющейся денежной наличности.

Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов, так как для этой группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия, и не существует никакого временного лага для превращения их в платёжные средства.

На анализируемом предприятии за 2011 год коэффициент абсолютной ликвидности составлял 0,37, в 2012 году коэффициент поднялся на 29,7% и составил 0,48, а в 2013 году -0,25, что соответствует норме, однако наметилась тенденция к его снижению на 48% по сравнению с предыдущим периодом.

Это может привести к нежелательному результату и понизить платёжеспособность предприятия. Однако и при небольшом значении коэффициента абсолютной ликвидности предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность на предприятии и показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счёт денежных средств, но и за счёт ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию (работы, услуги).

В ТОО «Арысь» коэффициент быстрой ликвидности за 2013 год имел величину 3,17. Расчет коэффициента быстрой ликвидности обусловлен тем, что ликвидность отдельных категорий оборотных средств неодинакова, и если денежные средства могут служить непосредственным источником выплаты текущих пассивов, то запасы могут быть использованы для этой цели лишь после их реализации. Теоретически величина данного показателя считается достаточной при уровне 2. На предприятии за последние три года данный показатель соответствует достаточному уровню.

Коэффициент текущей ликвидности, показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Превышение текущих активов над текущими пассивами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности.

Чем больше величина этого коэффициента, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.

Другими словами, коэффициент текущей ликвидности определяет границу безопасности для любого возможного снижения рыночной стоимости текущих активов, вызванными непредвиденными обстоятельствами, способными приостановить или сократить приток денежных средств.

На ТОО «Арысь» коэффициент текущей ликвидности больше оптимального значения за рассматриваемые периоды: 2011 год-1,69, 2012 год - 1,97, 2013 год - 2,44.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для финансовой устойчивости.

Рассмотренные выше показатели платежеспособности ТОО «Арысь» выражают способность предприятия осуществлять расчёты по всем своим обязательствам.

Таким образом, финансовые результаты деятельности предприятия за период с 2011 по 2013 годы, на основе предварительных данных - вычисленных коэффициентов платежеспособности, можно охарактеризовать как положительные.

Экономическая целесообразность функционирования любого предприятия определяется получением дохода. При этом предприятие стремится к выработке и принятию управленческих решений, направленных на обеспечение эффективности своей деятельности.

Результативность производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия определяется по абсолютным и относительным показателям доходности.

Проведем анализ динамики доходов за три года. Мы видим, что доход увеличился в 2013 году по сравнению 2011 годом на 55950 тыс. тенге, или на 25,7 %, в сравнении с 2012 годом на 26970 тыс. тенге, или на 10,9%.

Но себестоимость реализованной продукции также увеличился в 2013 году по сравнению с 2011 г годом на 36921 тыс. тенге, или на 20,1%, в сравнении с 2012 годом на 17181 тыс.тенге, или на 8,4%.

Но темп прироста себестоимости в сравнении с 2011 годом (20,1%) меньше, чем темп прироста выручки от продаж (25,7%), или в сравнении с 2012 годом темп прироста дохода составил 10,9%, что больше чем темп прироста себестоимости оказанных услуг в 1,2 раза.

Это является положительным фактором. Валовая прибыль ТОО также увеличивается в 2013 году в сравнении с 2011 годом на 19029 тыс. тенге, или на 57%, и в сравнении с 2012 годом на 9787 тыс. тенге, или на 22,9%.

Таблица 10 - Анализ финансовых результатов деятельности ТОО «Арысь»

Проведем анализ динамики расходов ТОО.

В состав этих расходов входят: себестоимость оказанных услуг, коммерческие и управленческие расходы.

В 2013 году по сравнению с 2011 годом расходы увеличились на 3070 тыс. тенге, или на 15,9% и в сравнении с 2012 годом на 600 тыс.тг или на 2,8%. Следует отметить, что темп прироста расходов меньше в 2013 году, чем тем прироста выручки от продаж в 1,1 раз, что является положительным фактором.

Рентабельность - один из базовых показателей эффективности оказания услуг, используемых для оценки деятельности предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли (таблица 11).

Как видно из таблицы 11, относительные показатели рентабельности снижаются.

Рентабельность объёма продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

Повышение этого коэффициента говорит о повышение спроса на данную услугу, что приводит к повышению продаж.

Самая высокая рентабельность продаж приходится на 2013 год - 0,19%.

Таблица 11 - Показатели рентабельности ТОО «Арысь»

Рентабельность реализации в отчетном периоде по сравнению с 2011 годом увеличилась до 0,08 и до 0,06% в 2012 году.

Увеличение рентабельности реализации объясняется увеличением размера чистой прибыли. Рентабельность активов показывает, сколько тенге чистой прибыли получено на тенге активов. Рентабельность активов также поднялась с 0,21 в 2011 году до 0,25 в 2012 году и до 0,27 в 2013 году. Это свидетельствует о том, что вырос спрос на услуги предприятия.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств.

Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, позволяющих определить, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Таблица 12 - Динамика показателей деловой активности ТОО «Арысь»

Из данной таблицы видно, что коэффициент оборачиваемости капитала в 2011 году составил -0,94, в 2012 году - 1,33, а в 2013 году - 2,70.

Показатель отражает повышение эффективности использования общего капитала (всех имеющихся ресурсов) предприятия. Если в 2011 году на предприятии каждая денежная единица активов приносила 94 тиынов, то в 2012 году она на 39 тиынов принесла больше-133 тиынов, а в 2013 году на 176 тиынов - 137 тиынов по сравнению с предыдущими годами.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличивается в 2011-2013 годах. Увеличение данного коэффициента означает активное использование части собственного капитала.

Если бы наблюдалось его снижение, то коэффициент указывал бы на необходимость вложения средств в другой, более соответствующий данным условиям источник дохода.

Таким образом, увеличение данного коэффициента в 2011-2013 годах свидетельствует о повышении эффективности использования средств предприятия.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов показывает скорость их оборота, то есть количество оборотов всех оборотных средств за изучаемый период. Из таблицы 12 видно, что скорость оборота текущих активов за год, то есть с 2011 по 2012 года увеличилась с 1,02 до 1,42, в результате продолжительность одного оборота их сократился на 228,56 по сравнению с 2011 годом. С 2012 по 2013 года скорость текущих активов опять увеличивается, теперь с 1,42 до 2,86, продолжительность одного оборота уменьшилась на 128,27. Это свидетельствует об улучшение финансового положения предприятия.

Таким образом, коэффициент текущих активов показывает скорость оборота всех мобильных средств предприятия. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - этот показатель используется для оценки качества дебиторской задолженности и её объёма, показывает расширение или снижение коммерческого кредита.

Данный коэффициент в 2011 году составлял 3,53, в 2012 году- 5,44 и в 2013 году - 11,12. Увеличение коэффициента свидетельствует об уменьшение объёма предоставляемого кредита.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый период с 2011 по 2013 года увеличивался и составил в 2011 году - 1,75, но в 2012 году произошло резкое увеличение коэффициента на 1,43, что составило 3,18 в отчетном периоде. Рост коэффициента кредиторской задолженности свидетельствует об увеличение скорости оплаты задолженности ТОО. Из данных таблицы 12 видно, что у предприятия ТОО «Арысь» высокая деловая активность, свидетельствует о том, что предприятие рационально использует свои средства.

Проведенный финансовый анализ деятельности ТОО «Арысь» свидетельствует о том, что:

1. наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2011 по 2013 год;

2.       за последние 3 года работы ТОО, валюта баланса повысилась, это говорит о том, что покрывается кредит, что является положительным фактором;

.        общая сумма оборотных активов в 2013 году увеличилась на 22,5%. При этом рост краткосрочных обязательств составил 13,4 %, что ниже, чем показатель роста оборотных активов;

.        В период с 2011 года по 2013 год происходит повышение доли капитала, что является тенденцией положительной, но также растет кредиторская задолженность;

.        в целом, имущественное состояние ТОО «Арысь» может быть охарактеризовано как относительно стабильное;

.        предприятие на конец 2013 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ТОО «Арысь» за рассматриваемый период времени, несмотря на снижение некоторых показателей хозяйственной деятельности предприятия.

3. Рекомендации по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»

.1 Основные мероприятия по рационализации организационной структуры управления ТОО «Арысь»

Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их регулярное изменение.

Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке.

Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.

Для оптимизации недостатков линейно-функциональной структуры управления последующее развитие предприятия будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и возможные результаты их реализации.

Начнем с того, что вопросами изменения организационной структуры управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной структуры ТОО «Арысь» будет создание такого отдела.

Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития предприятия станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение предприятия в высокоорганизованную «сервисную» компанию.

Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.

Важнейшим элементом стратегии развития предприятия является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации.

Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы предприятия как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean [1] <#"774037.files/image006.gif">

Приложение Б