Организация планирования на современном предприятии на материалах ООО 'Виктория-Зет'

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГОУ СПО

Барнаульский торгово-экономический колледж

ПЦК экономико-управленческих дисциплин

Специальность 080501 «Менеджмент (по отраслям)»

Дисциплина «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Организация планирования на современном предприятии на материалах ООО «Виктория-Зет»

Выполнил студент А.Д. Иванов

Группа Мз-91 «Менеджер»

Руководитель работы Н.Д. Бонарёва

Барнаул - 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность планирования

1.2     Цели и задачи планирования

.3       Организация системы планирования деятельности на предприятии

1.4 Виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное

1.5 Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

.6 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии

. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИКТОРИЯ-ЗЕТ»

.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Виктория-Зет»

.1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Виктория-Зет"

2.1.2 Характеристика организации управления на предприятии ООО «Виктория-Зет»

2.1.3  Экономическая характеристика и оценка финансового состояния предприятия ООО «Виктория-Зет»

2.2 Анализ организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а так же чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы - одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости - разработаны специальные методы, которые далее рассмотрим в курсовой работе.

Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Цель курсовой работы: проанализировать систему организации планирования на примере предприятия ООО «Виктория-Зет».

Для достижения поставленной цели курсовой работы необходимость решить следующие задачи:

изучить теоретические основы организации планирования на современном предприятии;

проанализировать систему организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»;

определить направления совершенствования системы организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»;

Предмет исследования: система организации планирования на современном предприятии.

Объектом исследования является предприятие ООО «Виктория-Зет»

Методы исследования:

подбор научной и специальной учебно-методической литературы, как методологической основы по рассмотрению системы организации планирования на предприятии;

систематизация нормативно-правовой базы и анализ ее содержания в целях раскрытия темы;

сбор и обработка практического материала деятельности предприятия;

- сравнительный анализ.

Курсовая работа состоит из двух глав: теоретической и практической.

В работе представлен материал касающейся деятельности предприятия ООО «Виктория-Зет» по анализу системы организации планирования на современном предприятии.

Кроме того, в работе представлены рекомендации касающиеся совершенствования системы организации планирования на современном предприятии.

Для выполнения курсовой работы мною были проанализированы 32 литературных источника.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1     Понятие, сущность планирования

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу.

В широком смысле слова планирование включает процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, а также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением.

Среди всей совокупности функций управления ведущее место занимает планирование, так как оно призвано жёстко регламентировать поведение объекта (фирмы) в процессе реализации поставленных перед ним целей.

В условиях изменения общих принципов государственного устройства, переходного периода становления рыночных отношений, отказа от административно-командной системы управления общественным хозяйством планирование приобретает новое значение.

С его помощью предприятие должно осуществить самостоятельный выбор перспектив своего развития и скоординированных решений по использованию финансовых средств, материально-технических и трудовых ресурсов.

Ликвидация организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления, создаёт благоприятный климат для внедрения на предприятиях достижений научно-технического прогресса и других решений, от которых во многом зависит финансовое и материальное благополучие всего населения страны и каждого отдельного работника.

Планирование в современных условиях направлено на определение конкретных задач каждому отдельному предприятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия и цехам, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами является основной функцией планирования.

Обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Для реализации основных функций управления предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга, менеджмента цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений.

Процесс планирования в организации предполагает чёткое понимание того, что же нужно делать для её эффективного развития и функционирования.

Планирование начинается с постановки общих целей для выбора ориентиров в направлении работы всей организации.

Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего её развития и успешности её реагирования на изменения во внешней среде;

качества предварительного анализа деятельности организации и её ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и пр.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и её дальнейшего развития с учётом материальных источников и рыночного спроса.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого её подразделения в отдельности на установленный период времени; определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации в целом.

Планирование деятельности предприятия предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и организации в целом.

Планирование - начальный этап управления деятельностью организации для достижения поставленных целей, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до получения планируемого результата.

Поэтому планирование должно обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, между разными целями, стоящими перед ними.

Основные этапы планирования.

) Анализ перспектив развития организации.

Главная задача - выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций в организации.

) Анализ возможностей организации в конкурентной борьбе

Главная задача - определение конкурентоспособности товара (услуги) и что можно сделать для повышения результатов в конкретных направлениях, если организация будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности.

) Выбор стратегии на основе анализа перспектив организации в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения её эффективности и обеспеченности ресурсами.

) Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

) Оценка эффективности деятельности и разработка стратегических альтернатив.

Уровень и качество планирования деятельности организации определяются следующими важнейшими условиями:

компетентностью руководства организации на всех уровнях управления;

- квалификацией персонала, работающего в функциональных подразделениях;

- наличием достоверной информационной базы и обеспеченностью необходимой техникой.

Типичные ошибки планирования обычно носят следующий характер:

использование ошибочных целей;

применение неполных и непроверенных исходных данных;

слабое обобщение предыдущего опыта;

недостаточный учёт доступности ресурсов;

слабая координация разделов плана по функциональным подразделениям;

недостаточный учёт требований мотивации;

частое внесение корректив в плановые задания;

недобросовестное отношение исполнителей к определению технико-экономических показателей и исчислению потребных ресурсов и их стоимости;

недостаточный учёт фактора инфляции и влияния форс-мажорных обстоятельств на ход выполнения плана;

выбор поставщика с неконкурентной продукцией.

1.2     Цели и задачи планирования

Будучи одной из функций управления, планирование является процессом разработки целевых программ, включая определение технико-экономических показателей производственной деятельности предприятия в условиях ограничений по времени и ресурсам.

Основой планирования служат различные планы, которые представляют собой комплекс заданий, объединённых общей целью по производству и реализации продукции.

Планы дают возможность осуществлять производственный процесс, в соответствии с потребностями заказчиков и потребителей, выполнять заказы в определённый последовательности и в установленные сроки.

Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической позиции.

Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функции планирования, поскольку с его помощью устанавливаются параметры функционирования системы (величины, характеризующие производственный процесс), в которой организация представлена как объект управления.

Под организацией понимаются юридически оформленные иерархически структурированные совокупности профессионально ориентированных людей (персонал), объединённых для решения какой-либо задачи, выполнения определённой совместной целенаправленной деятельности.

Термин «организация» отражает организационные аспекты (связи, структуры, статус). В свою очередь, термин «предприятие» охватывает производственно-экономические аспекты его деятельности.

С общеэкономической позиции планирование есть один из методов регулирования пропорций производства.

В советское время, централизованное планирование было основным регулирующим механизмом в экономике нашей страны. Однако в условиях действия свободных рыночных отношений главным регулятором производства выступает закон стоимости.

Разрабатываемые на базе этого закона планы - это система взаимосвязанных технико-экономических показателей, определяющих конечные цели производственно-хозяйственной деятельности в оптимальном режиме, на определённый календарные период, а также ресурсы и мероприятия, необходимые для их достижения.

Цель планирования - изучить методическую базу плановых расчётов технико-экономических показателей, ознакомить менеджеров со структурой планов и организацией планирования на предприятии, а также показать механизм использования планирования в управлении предприятием.

Задачи планирования - формирование плана производства готовой продукции на основе портфеля заказов, материально-технического обеспечения и сбыта, расчёт потребности в трудовых ресурсах и оборудования.

В его задачи также входит определение экономической эффективности мероприятий, повышающих технологический, технический, организационный и экономический потенциал производства.

1.3     Виды и типы планов на предприятии

Планирование является одним из тех методов управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались учеными в советское время. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «наирыночной» стране. Роль и значимость планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны. Более того, в условиях динамично развивающейся экономики, постоянно нарастающей конкурентной борьбы роль этой функции, по крайней мере, не уменьшается. Именно последнее обстоятельство отчасти имел ввиду известный специалист в области управления Р. Акофф, утверждая, что «лучше планировать для себя - неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно, насколько хорошо» [2, c 64].

Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей страны экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, необходимо отметить, что необходимость составления планов определяется многими причинами. Исследователи выделяют три из них, являющиеся основными:

неопределенность будущего,

координирующая роль плана,

оптимизация экономических последствий [12, c135].

Действительно, если бы будущее компании было бы предопределено, то не было бы никакой необходимости составлять планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления любого плана - не определение точных цифр и ориентиров, поскольку этого сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.

Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану.

Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности. Предприятие, как экономический субъект, может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и в долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. В экономической литературе можно очень часто встретить категорическое утверждение о том, что главной целью бизнеса является извлечение прибыли. Но если посмотреть глубже, то становится очевидным, что целью любой экономической деятельности является, прежде всего, повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Под благосостоянием следует понимать не просто богатство, выраженное в денежном эквиваленте, а улучшение качества жизни. Эта цель может быть достигнута не только путем увеличения потребления различных материальных благ, но так же и улучшением экологического состояния в городе, возможности доступа к более широкому кругу информационных ресурсов, к культурным ценностям, возможности получения определенных социальных благ. К достижению благосостояния экономический субъект стремится собственным путем, при помощи постановки конкретных целей и разработки планов их реализации.

Планирование - является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает:

установление целей и задач;

разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задачам;

доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию [6, c. 83].

Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития. Производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:

) по длительности планового периода;

) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес - единиц, функциональных подсистем.

Взаимосвязь между двумя группами планов представлена в приложении 1, [10, с. 185], из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес - единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации - от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. На сегодняшний день стратегическое планирование предмет активной разработки современного управления.

Планирование деятельности организации - одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации.

В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации решает следующие задачи: выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первостепенных задач, действий для их решения, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации, создание базы для последующего контроля.

Цель стратегического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [17, с. 121]. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей [17, c. 221].

Цель тактического планирования - последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования - это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование - это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования - формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень конкретизации целей и степень агрегирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, степень риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной горизонт планирования.

С точки зрения горизонта планирования различают перспективное планирование (долгосрочное - на 10-15 лет и среднесрочное - на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 года и более короткие периоды).

Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период, тактическое - среднесрочный и краткосрочный, оперативное - краткосрочный.

Внутрифирменное планирование охватывает все функциональные области производственно - хозяйственной деятельности предприятия, что находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании. На стадии стратегического планирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон организации по основным функциональным зонам (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организационная культура и имидж организации), разрабатываются функциональные стратегии, поддерживающие продуктово-рыночную стратегию и направленные на достижение генеральных целей организации. На стадии тактического планирования функциональные стратегии подкрепляются программами и проектами, на стадии оперативного планирования - преобразуются в конкретные планы действий.

Соотношение целей организации и целей функциональных зон деятельности можно наглядно представить в виде «дерева целей», вершиной которого служит генеральная цель организации, а нижними ветвями являются цели функциональных зон.

Органическая составная часть внутрифирменного планирования - планирование деятельности производственных подразделений различных иерархических уровней.

Объектом стратегического планирования в специализированном производстве является организация в целом. В диверсифицированном производстве разрабатываются стратегии по каждому стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только организация в целом и стратегические хозяйственные центры, но и другие крупные производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха). Оперативное планирование производства охватывает производственные подразделения всех иерархических уровней вплоть до низовых производственных звеньев - участков, бригад и рабочих мест.

При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования характерны следующие этапы:

анализ состояния объектов планирования и его внешнего окружения, в том числе сбор и обработка информации и собственно анализ;

формирование целей деятельности объекта в плановом периоде;

разработка и оценка альтернативных направлений, путей, способов достижения целей;

выбор варианта плана для реализации, а при необходимости согласование запасных вариантов плана; детальная проработка основного варианта плана, его конкретизация по функциональным зонам и подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов;

систематический контроль за ходом и итогами выполнения плана.

1.4 Организация системы планирования деятельности на предприятии

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель - направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция - «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования - экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.

В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых - выживание.

Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название - адаптационный.

Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию - планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть [12, c. 291].

Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы системы планирования:

субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации о развитии внешней и внутренней среды предприятия;

результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации [6, с. 159].

Система планирования предприятия - целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов. Стандартная система планов предприятия представлена в приложении 2 [7, с. 230].

В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование [10, c. 297].

Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.

Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, основывающаяся на системном подходе, представлена в приложении 3 [9, с. 19].

Представляет интерес для рассмотрения система разработки планового решения предложенная Г.К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования [7, с. 102]. Схема разработки планового решения приведена в приложении 4 [7, с. 102].

Важнейшие требования, предъявляемые к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

2.       Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

.        Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

.        Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала [14, c. 269].

При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А.И. [6, с. 139].

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

1.5 Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

. Вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке.

. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Имеющийся у них опыт планирован и относился в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики, а следовательно, не предполагал серьезного умении анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие: [17, с. 196].

) Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

Так, по подсчетам специалистов, около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

·  видов выпускаемых товаров;

·        источников финансирования;

·        технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Предвидение будущего без преувеличения требует научного подхода.

) Подвижность внешней среды.

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.

Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

) Новый стиль руководства персоналом.

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

) Усиление центробежных сил в организации.

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, коммерческая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельный подразделениям и менеджерам фирмы.

Такая организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления объясняются высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов

Например:

• потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

• дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена или же полное размывание общих целей.

Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

• матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

• общие бюджетные программы;

• модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей организации - внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

1.6 Зарубежный опыт организации системы планирования на предприятии

Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов [4, c. 234].

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений .

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов [7, c. 242].

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей. Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях представлены в приложении 6.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально-экономического развития.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИКТОРИЯ-ЗЕТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Виктория-Зет"

В 1995 году было организованно ООО «Текстильщик плюс» цех мясных копченостей, который находился на стадионе «Текстильщик». После 2000 года ООО «Текстильщик плюс» было переименовано в ООО «Виктория-Зет» в связи с тем, что было куплено свое здание для производства. Итого цех на рынке работает 11 лет.

Продукция изготавливается из мяса Алтайских совхозов и колхозов. Соевые добавки не используются категорически, вся продукция изготавливается из чистого мяса с натуральными специями. Также не используются консерванты, красители, но используются передовые технологии в колбасных оболочках, то есть используется те оболочки, в которых позволяет продукцию хранить до 120 суток при соблюдении температурных режимов.

ООО «Виктория-Зет» зарегистрировано по адресу: 658019, Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. К. Маркса, 124.

Основной целью общества как коммерческого предприятия является получение максимальной прибыли.

ООО «Виктория-Зет» является юридическим лицом и создано без ограничения срока деятельности, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, круглую печать, штамп.

Общества осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля колбасными изделиями;

Основными покупателями является не только жители города, но и ближайшие населенные пункты.

В качестве товара, предлагаемого комбинатом на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе переработки мяса.

Производство предприятия делится на основное и вспомогательное.

Основное производство включает: забойный цех, обвалочный цех, колбасный цех, коптильня, экспедиция.

К вспомогательному производству относятся: механическая мастерская, транспортный участок, отдел главного механика и энергетика, слесарные мастерские.

Предприятие является вполне конкурентоспособным. Производство продукции отличается высоким качеством, потому что технология производства разработана давно, но время от времени она совершенствуется в соответствии с запросами покупателей, технология дает большое преимущество в конкурентной борьбе.

.1.2 Характеристика организации управления в ООО «Виктория-Зет»

Среднегодовая численность работающих на предприятии ООО «Виктория-Зет» в 2009 году составила 11 человек.

На предприятии ООО «Виктория-Зет» разделены все функциональные обязанности. На каждого работника управления и производства разработаны должностные инструкции.

Установлен круг должностных лиц, имеющих право подписи первичных документов (согласно доверенности и приказу руководителя организации). Установлены материально ответственные лица, с которыми заключены договора о материальной ответственности.

Доступ к активам предприятия ограничен.

Предприятие использует распространенные формы физического контроля: специализированные складские помещения, сейфы, на окнах установлены решетки, территории помещений, в которых хранятся ценности, ограждены забором с колючей проволокой, в помещениях установлены прочные, запирающиеся двери, проведена сигнализация, установлена пропускная система.

Имеется две проходных: одна для транспорта, вторая для работников предприятия, обе проходные охраняются охраной и оснащены видеонаблюдением.

ООО «Виктория-Зет» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с покупателями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Предприятие несет ответственность за сохранность документов, ведет учет штатных работников, являющихся военнообязанными, по форме Т-2.

Предприятие вправе совершать любые действия, не запрещенные действующим законодательством.

Бухгалтерский и налоговый учет ведется с применением программы 1С: предприятие версия 1.8.

При работе с программой применяется система персональных паролей для ограничения доступа сотрудников организации к тем файлам, массивам и базам данных, работа с которыми не входит в их компетенцию. Это позволяет уменьшить вероятность совершения несанкционированных хозяйственных операций, злоупотреблений и хищений имущества на предприятии.

На предприятии разработан график документооборота с указание срока составления первичных документов, Ф.И.О. сотрудников, ответственных за их оформление, утверждение. Разработана номенклатура дел. Первичные документы брошюруются, последовательно нумеруются и хранятся в специально оборудованном под архив помещении.

Для решения вопросов, касающихся подбора кадров, обучения, консультирования сотрудников создан отдел кадров.

Определена система подбора персонала, включающий внешний и внутренний набор. Внешний набор предполагает размещение объявлений в газетах, на радио, на телевидении, в агентствах по трудоустройству, в ВУЗах и других учебных заведениях. Внутренний набор заключается в оповещении сотрудников об имеющихся вакансиях, в поисках кандидатов среди сотрудников предприятия.

Целью производственной деятельности ООО «Виктория-Зет» является выпуск конкурентоспособной продукции гарантированного и стабильного качества, соответствующих требованиям заказчика.

Основная задача руководства - организация такого производства товаров и услуг, которое бы в наибольшей степени отвечало требованиям потребителей, состоянию рынка и при этом, было бы в максимальной степени эффективным и приносящим прибыль.

2.1.3  Экономическая характеристика и оценка финансового состояния предприятия ООО «Виктория-Зет»

Для экономической характеристики предприятия важно получить и оценить показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основными источниками информации для финансового анализа является бухгалтерская отчётность - бухгалтерский баланс и приложения к бухгалтерскому балансу. (Приложение 5).

Проведём анализ динамики этих показателей по данным таблицы 2.1.3

Таблица 2.1.3

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» за период 2008-2009 гг.

Основным экономическим показателем является прибыль. В ней отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия, то есть объем реализации продукции, его состав и ассортиментная структура, производительность труда, уровень затрат, наличие потерь и т.д.

Прибыль торгового предприятия определяется как разница между выручкой от реализации продукции без НДС и акцизов и затратами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость продукции. В данном случае прибыль в 2008 году была равна 365 руб., а в 2009 году - 4224 руб. стратегический оперативный управление планирование

Выручка от реализации продукции, несмотря на внешние признаки, не является доходом в полном смысле слова, так как из нее прежде всего необходимо возместить производственные затраты, выплатить заработную плату. Оставшаяся часть выручки примет форму чистого дохода фирмы, то есть финансовый результат от реализации. Финансовый результат от реализации очень сильно увеличился в 2009 году по отношению к 2008 году на 3859 руб., что составляет 1157,3% темпа динамики.

Изменение остатков нереализованной продукции влияет на прибыль от реализации товарной продукции. Чем больше этих остатков, тем меньше прибыли предприятие получит от реализации продукции. Предприятие производит столько продукции, сколько оно может реализовать. Значит, можно сделать вывод, что продукция мясокомбината пользуется широким спросом и предприятие в дальнейшем сможет развиваться, также увеличение объема выручки говорит и о том, что работники хорошо выполняют свою работу.

Себестоимость продукции - это текущие затраты на производство и реализацию продукции в денежной форме. С помощью себестоимости ведутся учет и контроль всех затрат на производство и реализацию продукции. Себестоимость является основой цены, а также экономическим обоснованием принятия любых управленческих решений. В данном случае в себестоимость входят коммерческие и управленческие расходы, затраты на сырье и материалы, затраты на топливо, энергию, расходы на оплату труда (включая начисления). В 2008 году себестоимость реализованной продукции составляла 196645 руб., а в 2009 году - 202315 руб. На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что себестоимость продукции изменилась на 5670, т.е. уровень издержек вырос на 102,88%, следовательно, повышение себестоимости приведет и к повышению цены на товар.

Повышение уровня себестоимости продукции может быть связано с увеличением цен на сырье и материалы, топливо, энергию, а также оплату труда работников.

Основные производственные фонды создают экономический потенциал предприятия, от их величины, качества, технического совершенства, интенсивности использования зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия. Среднегодовая стоимость производственных фондов в 2008 году была равна 8168 руб., а в 2009 году - 7348 руб. Таким образом, абсолютное изменение составило -820, а темп динамики 89,96%.

При сравнительном анализе необходимо оценивать наряду с абсолютной величиной прибыли уровень рентабельности.

Финансовый результат

Рентабельность = ------------------------------------------* 100%

Валовая прибыль

Он показывает долю чистого дохода а торговле в сумме товарооборота. Таким образом, можно сделать вывод, что доля чистого дохода в торговле возросла на 296,26 %.

Объем реализованной продукции

Фондоотдача = ----------------------------------------------------------------------------------

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Этот показатель показывает, сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. основных производственных фондов.

Таким образом, в 2009 году на 1 руб. основных производственных фондов продукции стало приходиться больше на 4,23, темп динамики составил 116,41%, т.е. основные фонды стали использоваться лучше.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Фондоемкость = ----------------------------------------------------------------------

Объем реализованной продукции

Этот показатель показывает, сколько основных фондов необходимо, чтобы получить 1 руб. продукции.

Для того чтобы получить 1 руб. продукции в 2008 году необходимо было 0,04 основных фондов, а в 2009 году - 0,03.

В 2008 году основных фондов для получения 1 руб. продукции нужно было меньше, чем в 2009 году, абсолютное изменение составило 0,01, фондоемкость возросла на 16,76%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Фондовооруженность = -------------------------------------------------------------

Среднегодовая численность производственных рабочих

Этот показатель показывает, сколько основных фондов приходится на одного рабочего в наибольшую по численности смену.

В 2008 году на одного рабочего приходилось 41,05 тыс. руб. основных фондов, а в 2009 году 35,67 тыс. руб. основных фондов. По полученным данным можно сделать вывод, что в 2008 году на одного рабочего стало приходиться основных фондов больше на 13,11%.

К производственным затратам предприятия «Виктория-зет» относят: сырье и материалы, услуги, заработная плата с отчислениями, энергоресурсы, арендная плата, амортизация, непредвиденные расходы.

К затратам на сырье и материалы относят: сырье, топливо (бензин), тара и тарные материалы, запчасти, прочие материалы. В Приложении Г приведен баланс, где представлены все расходы предприятия.

К услугам относят: услуги автотранспорта и услуги ремонтной организации.

Согласно данным, полученным в бухгалтерии ООО «Виктория-зет», арендная выплата составляет 2,5 млн. в год.

В затраты на заработную плату с отчислениями на социальные нужды входят: заработная плата и отчисления на социальные нужды.

В расходы на энергоресурсы входят: оплата электроэнергии, воды и затраты котельной.

К износу и амортизации относят: износ собственных основных средств и амортизацию нематериальных активов.

К непредвиденным расходам можно отнести: расчеты с подотчетными лицами, недостачи и потери от порчи ценностей и прочее.

Плановая годовая смета затрат

а) Сырьё - 39182506,37 руб.;

б)      энергоресурсы - 155213,9 руб.;

в)      Затраты на оплату труда - 2038032 руб.;

г)       Отчисления на социальные нужды - 529888,32 руб.;

д)      Затраты на транспортные услуги - 272456,52 руб.;

е)       Арендная плата - 2500000 рублей;

ж)      Амортизация основных фондов - 16437,89 руб.

Таблица 2.1.4

Расход энергоресурсов в 2009 году

Цена топлива составляет 1400 рублей за тонну, электроэнергии - 1,77 рублей за кВт/ч., воды - 10,49 рублей за м³.

На сегодняшний день объем производства составляет 2,5 тонны в сутки, так как сроки хранения ограничен 10 днями, при максимальной загрузки оборудования предприятие может производить 3,5 тонны в сутки.

Вся выпускаемая продукция соответствует стандартам и удовлетворяет требования потребителя. Соответствует принятым стандартам и техническим условиям.

Об экономической эффективности и прибыльности мясокомбината судить достаточно сложно, так как финансовая отчетность предприятия является коммерческой тайной.

2.2 Анализ организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»

По мнению многих авторов к основным функциям менеджмента относятся следующие: планирование, организация, контроль, мотивация, регулирование или координация и анализ. Невыполнение или ненадлежащее выполнение одной из них моментально приведет к искажению других и как следствие совершенно неожиданному результату. Чтобы не допускать подобных случаев на предприятии имеется четкое разграничение: какой отдел или конкретный человек выполняет ту или иную функцию, имеет определенные полномочия и несет ответственность за результат своей деятельности.

Рассмотрим функцию планирования, и как она реализуется на предприятии ООО «Виктория-Зет».

Без надлежащего исполнения этой функции предприятие не сможет развиваться и предугадывать возможные угрозы со стороны конкурентов, даже под сомнением стоит ее текущая деятельность.

На предприятии ООО «Виктория-Зет» функцию планирования выполняет планово-экономический отдел. Возглавляет его начальник отдела.

Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

Начальник отдела осуществляет функции представительства при проведении рабочих совещаний и иных мероприятий на предприятии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом возложенных на него обязанностей. Конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями.

Основными задачами планово-экономического отдела на предприятии ООО «Виктория-Зет» являются:

·  проведение работ по экономическому планированию предприятия;

·              проведение работ по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;

·              подготовка установленной статистической отчетности;

·              методическое обеспечение соответствующих вопросов;

·              участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ

В соответствии с поставленными задачами отдел должен осуществляет следующие функции:

·  подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;

·              составляет тарификационные списки, штатные расписания, сметы доходов и расходов;

·              выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок.

·              разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ;

·              определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований, разработок;

·              принимает необходимые меры по использованию современных технических средств при выполнении расчетов и вычислительных работ;

·              вносит изменения в справочную и нормативную информацию;

·              осуществляет сбор, накопление научно-технической информации и других необходимых материалов для плановой работы или выполнения отдельных заданий;

·              изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы;

·  составляет различные экономические обоснования, справки, периодическую статистическую отчетность;

·              принимает участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ, вопросов организации выполнения работ;

·    методическое обеспечение соответствующих вопросов.

Структура планово-экономического отдела - показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура планово-экономического отдела на предприятии ООО «Виктория-Зет»

В процессе анализа деятельности планово-экономического отдела на предприятии ООО «Виктория-Зет» можно сделать выводы.

Начальник планово-экономического отдела проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений на предприятии. Так же составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда. По результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации.

А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер.

Все планирование осуществляется на основе той оперативной информации, которую предоставляют другие подразделения. Затем планы работы и прогнозы изучаются на более высоком уровне, это заместитель по финансовым вопросам и главный инженер, которые утверждают их и передают информацию непосредственным исполнителям, которые осуществляют производственный процесс. Это относиться к оперативному планированию, то есть представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а так же являются традиционным для предприятия. Такое планирование краткосрочное. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Предприятие ООО «Виктория-Зет», обладая довольно мощной производственной базой, может выполнять гораздо больший объем заказов, однако отсутствие долгосрочного планирования деятельности ограничивает возможности организации и вынуждает ее реализовывать себя только в краткосрочном периоде. Частые простои из-за отсутствия заказов негативно сказывается на платежеспособности предприятия.

Долгосрочное планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не дает выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в будущем, с тем, чтобы определить стратегию и общую политику предприятия.

Система планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не учитывает предпринимательского риска, слабо прорабатываются или вообще не прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений, и самое главное предприятие не верит в планирование как в средство, которое всегда подскажет соответствующее направление. То есть на предприятии произошла подмена процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности разработкой плана текущей деятельности.

Более того, все плановые решения принимаются только с учетом внутренней среды и почти не учитывает окружающую внешнюю. Предприятие не знает рыночных подходов и методов стратегического планирование и не может не только влиять на рынок, но и адаптировать свои возможности к постоянно меняющейся обстановке.

Любое предприятие имеет собственную внешнюю среду, охватывающее большое количество различных факторов, воздействующих на его работу. Успех предприятия обеспечивается тем, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, оказывающему влияние на внутреннюю среду предприятия. Факторы влияющие на предприятии ООО «Виктория-Зет» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. -Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность предприятия ООО «Виктория-Зет»

Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки плановой деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» заключаются в следующем:

отсутствие элемента стратегического планирования, что ставит предприятие в неравные условия перед конкурентами;

участие минимального количества людей в работе над планом в долгосрочном периоде, что приводит к несогласованности действий сотрудников;

- отсутствие непрерывности в планировании. Все текущие планы должны разрабатываться с учетом выполнения прошлых, они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность;

отсутствие гибкости системы планирования, невозможность пересмотреть решение в критический момент времени;

отсутствие альтернативных возможностей достижения цели.

.3 Рекомендации по совершенствованию системы организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет»

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию, принципы и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» осуществляется высшим руководством и специалистом планово-экономической службы. На малых предприятиях обычно не существует строгого разделения управленческих функций, и руководители сами участвуют или организуют процесс планирования.

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая более четко подходит к предприятию ООО «Виктория-Зет» и предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов на предприятии ООО «Виктория-Зет» является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на предприятии. В условиях рынка предприятие ООО «Виктория-Зет» должно выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов оказания услуг и в первую очередь плана прибыли.

К важнейшим направлениям повышения качества планирования на ООО «Виктория-Зет» в современных условиях необходимо, отнести следующие:

) совершенствование методологии планирования;

) развитие нормативной базы;

3)рост профессионализма персонала;

4) автоматизация планирования и контроля выполнения работ.

Многие из перечисленных направлений имеют на предприятии на настоящий момент довольно слабые позиций, либо отсутствуют вообще. Рассмотрим каждое из направлений. Начнем с методологии планирования.

Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности.

В этих условиях главная задача экономиста-менеджера заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей могут быть взяты показатели предельного дохода, валовой выручки и объем безубыточности. Применяемая в ООО «Виктория-Зет» методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Предприятию пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.

Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, в ООО «Виктория-Зет» пока нет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и в российской экономике. Это касается, прежде всего, цены рабочей силы, которая у нас ниже в несколько раз, чем во многих рыночных странах.

В плановой деятельности предприятий находят применение различные нормативы и нормы. Они позволяют на точной математической и экономической основе устанавливать оптимальные значения расходуемых ограниченных ресурсов.

Применяемые при планировании нормы и нормативы должны соответствовать многим требованиям: быть по значениям научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными, объективными и динамичными, доступными и удобными при расчетах.

Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования ООО «Виктория-Зет» предусматривает повышение профессионального уровня начальника планово-экономического отдела и других специалистов.

Для этого необходимо периодически направлять персонал на курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции. Специалист должен владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности.

Современное производство характеризуется широким использованием компьютерной техники и программных продуктов во всех сферах деятельности персонала. В условиях рынка значительно усложняется методика и технология внутрифирменного планирования, обусловленные зависимостью объемов выпуска товаров от рыночного спроса, ростом требований к качеству продукции, расширением номенклатуры производимых товаров и услуг, обновлением и улучшением выпускаемой продукции, развитием новых рыночных отношений между предприятиями и потребителями и иными внешними и внутренними факторами. Новые рыночные отношения основаны на повышении роли и самостоятельности экономистов-менеджеров, в первую очередь руководителей всех уровней управления, в обосновании и принятии оптимальных планово-управленческих решений, направленных на рациональное использование ограниченных производственных ресурсов и получение наибольших экономических результатов.

Для более эффективной организации плановой деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» предлагается использование программы «Планирование производства работ». Программа «Планирование производства работ» предназначена для повышения эффективности управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных.

Программа предлагается как более адаптированная к российским условиям и простая в эксплуатации, альтернатива продуктам типа Microsoft Project, Primavera, Spider, к тому же имеет более низкую цену нежели ее аналоги, так как является разработкой отечественной фирмы ООО «Визуал».

Программа позволяет:

автоматизировать и наглядно визуализировать в форме графиков ведение производственной деятельности предприятия по договорам с заказчиком;

- формировать ведомость работ договора с заказчиком вручную или на основе существующей локальной сметы, импортированной в электронном виде из любой сметной программы;

простыми и удобными визуальными средствами превратить ведомость работ договора в календарный план производства работ в традиционной форме диаграммы Гантта;

на основании календарного плана автоматически сформировать планы и графики потребности в ресурсных составляющих проекта;

в наглядной графической форме визуализировать ход выполнения работ по договору с пропорциональным выделением на графике областей задержки или опережения в объемном и стоимостном показателях;

обеспечить удобство ввода объемов выполненных работ за произвольные промежутки времени в форме справок о выполнении работ, отображающих оперативное состояние производства;

автоматически формировать сводные календарные планы, графики выполнения и финансовые результаты в целом по предприятию.

Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам.

Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей.

Координация усилий всех участников процесса стратегического планирования требует выделения в организационной структуре предприятия специализированного штабного подразделения - центра стратегического планирования (ЦСП).

Задачами центра стратегического планирования будет являться:

выработка общей стратегии предприятия во взаимодействии со всеми функциональными службами;

координация их действий в процессе стратегического планирования;

реализации выработанной стратегии, т. е. превращение стратегического планирования в действительно непрерывный творческий процесс.

На центр стратегического планирования возлагается ответственность за выработку единой стратегии будущего развития ООО «Виктория-Зет», получение долгосрочной прибыли, развитие потенциала предприятия, постановку ориентиров разного временного горизонта, оказание помощи производственным и функциональным подразделениям в выработке ими их деловых стратегий. Это накладывает определенную ответственность на всю организацию работы плановой службы ООО «Виктория-Зет», принципиально изменяя сам смысл и направленность её деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Считаю, что цель данной курсовой работы достигнута. В работе представлен теоретический материал, раскрывающий в деталях тему «Организация планирования на современном предприятии».

Кроме того, во второй главе работы представлены результаты анализа организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет».

В процессе анализа организации планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» были выявлены следующие положительные свойства:

- функцию планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» выполняет планово-экономический отдел. Возглавляет его начальник отдела.

- работа в отделе строится на разграничении функций работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей;

- начальник отдела осуществляет функции представительства при проведении рабочих совещаний и иных мероприятий на предприятии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом возложенных на него обязанностей;

конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями;

- начальник планово-экономического отдела проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений на предприятии. Так же составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда;

по результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации.

А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер.

Все планирование осуществляется на основе той оперативной информации, которую предоставляют другие подразделения. Затем планы работы и прогнозы изучаются на более высоком уровне, это заместитель по финансовым вопросам и главный инженер, которые утверждают их и передают информацию непосредственным исполнителям, которые осуществляют производственный процесс. Это относиться к оперативному планированию, то есть представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а так же являются традиционным для предприятия. Такое планирование краткосрочное. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Предприятие ООО «Виктория-Зет», обладая довольно мощной производственной базой, может выполнять гораздо больший объем заказов, однако отсутствие долгосрочного планирования деятельности ограничивает возможности организации и вынуждает ее реализовывать себя только в краткосрочном периоде. Частые простои из-за отсутствия заказов негативно сказывается на платежеспособности предприятия.

Долгосрочное планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не дает выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в будущем, с тем, чтобы определить стратегию и общую политику предприятия.

Система планирования на предприятии ООО «Виктория-Зет» не учитывает предпринимательского риска, слабо прорабатываются или вообще не прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений, и самое главное предприятие не верит в планирование как в средство, которое всегда подскажет соответствующее направление. То есть на предприятии произошла подмена процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности разработкой плана текущей деятельности.

Более того, все плановые решения принимаются только с учетом внутренней среды и почти не учитывает окружающую внешнюю. Предприятие не знает рыночных подходов и методов стратегического планирование и не может не только влиять на рынок, но и адаптировать свои возможности к постоянно меняющейся обстановке.

Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки организации плановой деятельности на предприятии ООО «Виктория-Зет» заключаются в следующем:

отсутствие элемента стратегического планирования, что ставит предприятие в неравные условия перед конкурентами;

участие минимального количества людей в работе над планом в долгосрочном периоде, что приводит к несогласованности действий сотрудников;

- отсутствие непрерывности в планировании. Все текущие планы должны разрабатываться с учетом выполнения прошлых, они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность;

отсутствие гибкости системы планирования, невозможность пересмотреть решение в критический момент времени;

отсутствие альтернативных возможностей достижения цели.

Отсюда - перед руководством предприятия ООО «Виктория-Зет» стоит важнейшая задача совершенствования системы организации планирования хозяйственной деятельности предприятия.

Для совершенствования системы организации планирования на предприятии были разработаны рекомендации по следующим направлениям:

Для формирования системы предлагается следующие мероприятия:

создать центр стратегического планирования, в состав которого будут входить как высшее руководство предприятия, так и менеджеры всех функциональных подразделений, что позволит рассматривать деятельность предприятия более детально;

совершенствование методологии планирования, то есть применение таких измерителей, которые позволяют определять не только конечные результаты деятельности предприятия, но и те верхние и нижние показатели которые в данных условиях не следует переступать. Такими показателями являются: предельный доход, валовая выручка, объем безубыточности;

развитие нормативной базы, то есть применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство услуг;

автоматизация планирования и контроля выполнения работ.

Применение программы «Планирование производства работ» повысит эффективность управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных; рост профессионализма персонала. Применение усовершенствованной методологии планирования, развитие нормативной базы и автоматизация системы планирования предусматривает повышение профессионального уровня экономиста-менеджера и других специалистов. Для этого необходимо периодически направлять персонал на курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции.

Планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе.

Реализация всех указанных мероприятий позволит системе планирования соответствовать всем обязательным положениям присуще каждой эффективной системе планирования, что докажет ее эффективность и необходимость внедрения на предприятии ООО «Виктория-Зет».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Абчук В.А. Система управления организацией. - М.: Перспектива, 2010. - 405 с.

2.       Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы): практикум. - М.: Инфра-М, 2010. - 319с.

3.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 456 с.

4.       Брасс А.А. Основы менеджмента. - М.: Экоперспектива, 2009. - 239 с.

5.  Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Инфра-М, 2009. - 260с.

6.       Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2009. - 306с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Магистр, 2009. - 289с.

.        Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент Учебник - М.: Экономистъ, 2007 - 288с.

9.  Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. - 283 с.

10.     Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2010. - 292 с.

.        Гавриленко В.М. Менеджмент. - М.: Приор-издат, 2008. - 360 с.

.        Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2008. - 621 с.

14.         Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов. - 4-е изд. перераб. И доп.: ЮНИТИ -ДАНА, 2009 - 511с.

15.     Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов. - 4-е изд. перераб. И доп.: ЮНИТИ -ДАНА, 2008 - 511с.

16.     Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. - М.: Наука, 2010. - 333 с.

17.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: ПЖ ФУА, ЗАО Экономпресс, 2009. - 284 с.

18.         Казначевская Г.Б. Менеджмент - Феникс, 2008. - 378 с

19.     Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2009.

20.     Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. - М.: Экономика, 2009. - 427 с.

.        Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. - 2010. - №11-12. - С. 413-418.

.        Шеметов П.В. Менеджмент: Управление организационными системами: учебное пособие - 2-е изд. Стер. - М.: омега - Л, 2008 - 406с.

.        Деловое планирование / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 345 с.

.        Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. - М.: Academia, 2009. - 283 с.

.        Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2010, №6

.        Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. - 2008. - №3

27.         Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. //Менеджмент сегодня, 2009, № 2.

28.     Менеджмент: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов., Т.Е. Березкина, Н.А. Кисякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: высшая школа., 2008 -399с

.        Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК - Пресс, 2009. - 504 с.

.        Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

.        Руденко В.И. Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 492 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Типы планов по длительности Уровни планирования планового периода

Рисунок 1.1 Взаимосвязь между планами организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рисунок 2.1 Система планов предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рисунок 3.1 Логика разработки плана

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рисунок 4.1 Схема разработки планового решения проблем развития объекта