Анализ хозяйственной деятельности ООО 'Феникс 5'
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И
НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
|
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
высшего профессионального
образования
|
|
«Национальный исследовательский
ядерный университет «МИФИ»
|
|
Волгодонский
инженерно-технический институт – филиал НИЯУ МИФИ
|
Факультет
Кафедра
Специальность
О Т Ч Е Т
о производственно-профессиональной практике
студента
(курс, группа,
Ф.И.О.)
Руководитель практики от кафедры
Оценка
ученая степень, должность, Ф.И.О.
дата, подпись
Заведующий
кафедрой
« »
ученая степень, звание,
Ф.И.О. дата, подпись
ВОЛГОДОНСК 2019 г.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И
НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
|
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
высшего профессионального
образования
|
|
«Национальный исследовательский
ядерный университет «МИФИ»
|
|
Волгодонский
инженерно-технический институт – филиал НИЯУ МИФИ
|
Факультет ___________________
Кафедра _____________________
Специальность________________
З А Д А Н И Е
на производственно-профессиональную практику
студента ____________ курса___________ группы
( фамилия, имя, отчество)
Тема
индивидуального задания
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Руководитель
_____________________________________________________ (фамилия,
инициалы, ученая степень, звание, должность) ( подпись)
Задания к выполнению принял студент________________________________
(подпись)
Дата выдачи задания
_____________________________________________
Содержание
1. Общая технико-экономическая характеристика предприятия…………………....7
2. Управление экономикой предприятия……………………………………………..9
3. Экономическая отчетность предприятия…………………………………………12
4. Стратегический менеджмент на предприятии……………………………………14
5. Управление экономическим потенциалом предприятия………………………...23
5.1 Управление производственным потенциалом…………………………………....23
5.2 Управление трудовым потенциалом………………………………………………31
6. Управление маркетинговой деятельностью предприятия……………………….36
7. Управление конечными экономическими показателями деятельности
предприятия…………………………………………………………………………….43
8. Анализ использования методов
организации труда на предприятии и их совершенствование……………………………………………………………………..54
Заключение……………………………………………………………………………...60
Список используемой
литературы…………………………………………………….61
Введение
В
соответствии с учебным планом я проходил производственную практику
на предприятии ООО «Феникс-5».
Организация ООО «Феникс – 5»
является небольшой по объему выполняемых услуг, но к малым предприятиям не
относится. Основной вид деятельности в настоящее время предоставление услуг по
монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего
назначения и выполнение различныз ремонтно-восстановительных работ.
Цель
производственно-профессиональной практики - закрепление полученных в
теоретических знаний, приобретение навыков практической работы в области управления
механизма функционирования предприятия и опыта для дальнейшей учебы, будущей
практической деятельности, а также овладения элементами делового общения в
трудовом коллективе в условиях рыночной экономики.
Задачами практики
являются:
-
изучение механизма функционирования предприятия и его структурных
подразделений;
-
оценка управления экономическим потенциалом предприятия;
-
исследование маркетинговой деятельностью предприятия;
-
изучение работы экономической службы предприятия и освоение навыков
практической работы в ее подразделениях;
-
изучение экономической отчетности предприятия;
-
сбор, систематизация и анализ материалов, необходимых для подготовки
отчета по практике, курсовых работ.
Индивидуальное задание -
анализ использования методов организации труда на предприятии и их совершенствование.
При выполнении
производственной практики в ООО «Феникс-5»
будут рассмотрены следующие вопросы:
1. Общая технико-экономическая характеристика
предприятия
В данном разделе будет представлена
краткая характеристика предприятия и перспективы его развития в условиях
рыночной экономики.
2. Управление экономикой
предприятия
В этом разделе будут
отражены цели и задачи системы управления экономикой предприятия. Организационная
структура управления предприятия, ее состав. Функции и задачи отделов и служб,
их количественная и качественная характеристика. Функции экономического отдела.
3. Экономическая
отчетность предприятия
В этом разделе организация
плановой работы на предприятии и ее особенность. Виды планирования, применяемые
на предприятии. Плановая и отчетная документация, используемая на предприятии. Состав
форм финансовой отчетности (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках),
их краткая характеристика.
4. Стратегический
менеджмент на предприятии
В этом разделе будет дана
характеристика общей (портфельной) стратегии предприятия. Деловая
(конкурентная) стратегия. Типы конкурентных преимуществ, используемые на
предприятии. Характеристика функциональных стратегий предприятия: стратегия
НИОКР, кадровая стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия и др.
Оценка конкурентоспособности продукции (услуг) предприятия.
5. Управление
экономическим потенциалом предприятия
В разделе будет описан экономический
потенциал предприятия, его состав и структура, тенденции изменения. Источники
формирования экономического потенциала, их состав и структура. Оценка
эффективности использования функционирования экономического потенциала.
6. Управление
маркетинговой деятельностью предприятия
В разделе будет описана маркетинговая
среда предприятия: состав и содержание элементов внутренней и внешней среды,
влияющих на деятельность предприятия и их характеристика.
7. Управление конечными
экономическими показателями деятельности предприятия.
В данном разделе будет
описано управление затратами на производство и реализацию продукции, работ и
услуг, методы формирования себестоимости на предприятии, ее калькуляция, и смета
затрат. Также будет описано управление процессом формирования и использования
прибыли, расчет показателей рентабельности и механизм налогообложения
предприятия.
1. Общая
технико-экономическая характеристика предприятия
ООО «Феникс-5», создано в соответствие с Федеральным законом
от 08.02.1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
ООО «Феникс-5» руководствуется в своей деятельности
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998
года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящим
Уставом. ООО «Феникс-5» обладает правами юридического лица с момента его
государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные
счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием
места нахождения ООО «Феникс-5», бланки установленного образца, товарный знак и
знаки обслуживания.
ООО «Феникс-5» имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.
ООО «Феникс-5» имеет гражданские права и несет гражданские
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом
деятельности.
ООО «Феникс-5» несет ответственность по своим обязательствам
всем принадлежащим ему имуществом.
ООО «Феникс-5» не отвечает по обязательствам своего
учредителя.
Учредитель ООО «Феникс-5» не отвечает по его обязательствам и
несет риск убытков, связанных с деятельностью ООО «Феникс-5», в пределах
стоимости внесенного им вклада.
В случае несостоятельности (банкротства) ООО «Феникс-5» по
вине учредителя или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные
для ООО «Феникс-5» указания либо иным образом имеет возможность определять его
действия, на указанного учредителя или других лиц в случае недостаточности
имущества ООО «Феникс-5» может быть возложена субсидиарная ответственность по
его обязательствам.
Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные
образования не несут ответственности по обязательствам ООО «Феникс-5», равно
как и ООО «Феникс-5» не несет ответственности по обязательствам Российской
Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.
Основной целью создания
ООО «Феникс-5» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения
прибыли.
Предметом деятельности по
Уставу ООО «Феникс-5» является:
- производство прочего
оборудования общего назначения;
- производство разного
вида оборудования и техники;
- производство прочих
машин и оборудования общего назначения, не включенных в другие группировки;
- предоставление услуг по
монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего
назначения, не включенного в другие группировки;
Виды деятельности,
требующие лицензирования, ООО «Феникс-5» осуществляет только после получения
соответствующих лицензий.
В настоящее время штат
сотрудников ООО «Феникс-5» укомплектован всеми необходимыми сотрудниками.
Директор, его заместители и менеджеры организации имею высшее образование.
Исполнители на местах прошли специальную подготовку и имеют все необходимые
навыки работы.
В постоянном штате
сотрудников насчитывается более 50 человек. Предприятия также заключает
договора на иные работы, что временно увеличивает количество работников на
балансе предприятия. Текучесть кадров очень мала и находится в пределах нормы.
Сотрудники предприятия тесно контактируют друг с другом; преобладает
неформальный тип взаимоотношений, что приводит к благоприятному климату внутри
организации. Предприятие занимается также и повышением уровня профессионализма
своих сотрудников, в связи с чем время от времени отправляет их на курсы
повышения квалификации. Производственная структура ООО «Феникс-5» представлена
рисунком 1.
Рис. 1 Производственная структура предприятия
Как видно из приведенного
выше рисунка, во главе производственной структуры предприятия стоит директор
предприятия. В его непосредственном подчинении находятся три заместителя –
заместитель по производству, заместитель директора по общественным вопросам и
главный инженер. В свою очередь каждый из них имеет свою иерархию подчиненных.
2. Управление экономикой предприятия
Планово-экономический
отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел
создается и ликвидируется приказом директора предприятия. В большинстве случаев
планово-экономический отдел подчиняется непосредственно коммерческому
директору.
Руководство
планово-экономического отдела выглядит следующим образом: отдел возглавляет
руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом
директора предприятия. Руководитель планово-экономического отдела имеет одного работника.
Состав
и штатную численность планово-экономического отдела утверждает директор
предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по
представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с
отделом кадров, отделом организации и оплаты труда и т.д.
Задачами
планово-экономического отдела предприятия являются:
- формирование
единой экономической политики организации по результатам анализа состояния и
тенденций развития отрасли, к которой относится данное предприятие;
- овершенствование
программы планирования расходов на осуществление деятельности предприятия,
инвестиционные программы;
- формирование
и определение экономической направленности развития организации с целью
адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в
условиях рынка внешним и внутренним экономическим факторам;
- руководство
в подготовке проектов текущих планов подразделениями организации по всем видам
хозяйственной деятельности в соответствии с заказами контрагентов и
заключенными контрактами;
- выявление
убыточной продукции, разработка мер по снятию данной продукции с производства;
- полный
(комплексный) анализ всех видов деятельности организации;
- организация
и координация исследований для определения условий повышения
конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих
мероприятий на основе полученных результатов;
- подготовка
предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения
перспектив развития предприятия;
- статистический
учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы
организации, систематизация статистических материалов;
- подготовка
экономико-статистической отчетности в установленные сроки;
- разработка
и доведение до структурных подразделений организации прогнозируемых объемов
производства продукции в увязке с объемами финансирования;
- разработка
стандартизированной документации, экономических образцов, внедрение
информационных автоматизированных систем обработки плановой и учетной
документации;
- разработка
методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации по вопросам
экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической
отчетности;
- организация
обмена опытом экономической работы, проведение семинаров по повышению
квалификации работников финансово-экономических подразделений организации и
сторонних предприятий.
К
функциям ПЭО относятся:
- Экономическое
планирование и анализ экономического состояния организации, а также контроль за
выполнением подразделениями организации законодательства в области экономики;
- Разработка
и подготовка к утверждению проектов перспективных и ретроспективных планов
экономической деятельности и развития предприятия;
- Руководство
составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной,
финансовой деятельности, бизнес-планов фирмы, согласование и увязка их
разделов;
- Планирование
объемов капитальных инвестиций и операционных средств для оплаты оборудования и
инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений
предприятия, а также определение пределов таких капитальных вложений и
разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений;
- Разработка
мероприятий по повышению производительности труда, повышению рентабельности
производства, увеличению прибыли, снижению издержек на производство и реализацию
продукции, устранению потерь и расходов;
- Подготовка
предложений, обоснований и расчетов по затратам на проведение НИОКР,
капитального ремонта основных средств, доведение планов затрат до финансового
отдела;
- Определение
объемов затрат на переподготовку кадров на основе прогнозов потребности кадров
для организации;
- Формирование
ценовой политики организации и разработка прогнозов экономического развития
организации в соответствии с рыночными потребностями;
- Разработка
плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат,
проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы
(услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного
объема прибыли.
- Составление
нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих
изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов, которые
используются в производстве.
3.
Экономическая отчетность предприятия
Планирование побуждает
руководство думать о будущем, заставляет организацию определять свои цели и
политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные
показатели эффективности работы.
Внутрифирменное
планирование рассматривается как система долгосрочных, среднесрочных и
краткосрочных планов, соподчиненных и определяющих стратегию деятельности
фирмы, цели функционирования, прогноз развития внешних факторов, внутренних
ресурсов и др.
Классификация видов
планирования по срокам планирования в ООО Феникс -5»:
- оперативное (до года) -
определение конкретных действий на установленный период, план производства,
кассовый план и т.д.;
- краткосрочное (один
год) - формирование производственных, коммерческих,
административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;
- среднесрочное (три-пять
лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой
политики, бизнес-план;
- долгосрочное (свыше
пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.
По функциям назначения:
- коммерческие - сбыт
готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;
- инвестиционные - план
техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия;
По объектам планирования:
- по конкретным
продуктам, видам работ и услуг;
- план выпуска новых
изделий.
Разрабатывая комплекс
мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с
учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов, как правило,
организация сталкивается со следующими факторами, оказывающими негативное
влияние на формирование планов предприятия.
А именно:
- особенности исходного
состояния - информация плохо структурирована, показатели тяжело определить и
измерить;
- особенности конечного
состояния - множественность целей, значительное влияние внешних факторов,
условия нестабильности;
- неопределенность в
отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств;
- проблемы инструментария
формирования плана предприятия;
- большое число лиц,
участвующих в планировании;
- ответственность за
выполнение плановых показателей несут одни должностные лица, а планы составляют
другие;
- проблема контроля как
на этапе составления, утверждения плана, так и в ходе выполнения и
корректировки.
Поэтому только
последовательное и систематическое составление формализованных планов, а также контроль
их исполнения позволяет организовать эффективную систему планирования и
обеспечить взаимоувязку плановых показателей между отдельными подразделениями.
Плановая отчетность ООО
«Феникс-5» состоит из еженедельной сводки, предоставляемой руководству по факту
и плану по основным финансово-экономическим показателям.
Финансовая
отчетность ООО «Феникс-5» состоит из: - бухгалтерского баланса; - отчета о
прибылях и убытках; - пояснений к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и
убытках, включающих: отчет об изменениях капитала, отчет о движении денежных
средств, приложение к бухгалтерскому балансу, пояснительную записку и другие
формы отчетов, предусмотренные нормативными актами; - аудиторского заключения,
подтверждающего достоверность финансовой отчетности организации, если он в
соответствии с федеральными законами подлежит обязательному аудиту.
4. Стратегический менеджмент на предприятии
Деловые
стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное
преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы
с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать
влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного
преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают
наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар
улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.
ООО
«Феникс-5» использует товарно-рыночную стратегию - сфокусированную стратегию, или
стратегию рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей
целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами,
наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Таким
образом, фирма в конкурентной борьбе за рынок применяет сфокусированную
стратегию или стратегию рыночной ниши, обоснуем этот вывод, используя основные
черты, характеризующие этот вид продуктовой конкуренции.
Сфокусированная
стратегия или стратегия рыночной ниши характеризуется:
- узкая
рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются
от остального рынка;
- более
низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям
что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам;
- удовлетворение
особых нужд целевого сегмента;
-
услуги, соответствующее данной нише;
- увязка
сфокусированных уникальных возможностей удовлетворением специфических
требований покупателя;
- поддержка
уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж организации
не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые услуги для
расширения присутствия на рынке.
Существует
несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.
Один
подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия.
Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
- расширение
услуг для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных
конкурентов;
-
использование материалов с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или
могут иметь;
- предложение
материалов, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов,
по более низким ценам;
- приобретение
сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его
покупки конкурентами;
- отказ
от поставщиков, которые работают с конкурентами;
- постоянный
контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.
Подобные
шаги не только укрепляют текущие позиции организации на рынке, но и заставляют
конкурентов «стрелять по движущейся мишени».
Существует
несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую
позицию:
1.
Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует
рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и
расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты,
испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса
между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях
низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних
позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в
случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
2. Устанавливать
связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или
комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя
вертикальную интеграцию «назад».
3. Обеспечить себя
престижной клиентурой.
4. Услуги фирмы
имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным
требованиям потребителя.
5. Создать у
потребителя сильный психологический имидж компании.
6. Репутация фирмы
находится на высоком уровне.
Кадровая стратегия ООО
«Феникс-5».
Реализация кадровой стратегии
включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее
реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает:
разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов
подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых
мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом,
включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее
реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться
в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:
1. План
внедрения кадровой стратегии.
2. Цель
внедрения кадровой стратегии
3. Срок
реализации стратегии
4. Средства
реализации стратегии
5. Затраты
ресурсов
6. Ответственные
исполнители
Внедрение стратегии предполагает,
что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой
стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает
выбранная стратегия. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:
наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и
тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер
разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество
организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и
совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых
методов управления персоналом.
Цель этапа стратегического контроля
- определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию
внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом
планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль
осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции
необходимых данных; адресности выводов.
Наиболее сильные и масштабные
факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса
стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления
персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход
внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество
обратной связи; наличие и качество механизмов координации. Для выработки и
реализации кадровой стратегии созданы рабочие группы по функциональным направлениям:
обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация
трудового потенциала.
Маркетинговая стратегия ООО «Феникс-5»
ООО
«Феникс-5» применяет целевой маркетинг - заключается в разграничении рынков по
видам, группам в зависимости от представленных на нем покупателей, либо по
региональным признакам, в разработке соответствующих товаров, способов их
продвижения на рынок применительно к каждому из выделенных целевых рынков. Это
наиболее современный вид маркетинга, но в то же время самый сложный и
хлопотный. Целевой маркетинг предусматривает сегментирование рынка и
позиционирование товаров на рынке.
Эффективность
специализации в ООО «Феникс-5» достигается за счет реализации маркетинговых
стратегий организаций, таких как:
- более
глубокое разделение труда;
- проведение
маркетинговых исследований рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов;
- поиск
каналов и форм материально-технического обеспечения строительства ресурсами;
- повышения
уровня механизации работ;
- сокращения
сроков строительно-монтажных работ.
Необходимо
учитывать, что эффективность маркетинговых стратегий в строительстве как в
отраслевой, так и в технологической специализации, достигается только при
достаточных по профилю объемах работ. Только при этом условии достигается
стабильная загрузка строительных структурных подразделений, полное
использование соответствующего специализированного оборудования и средств
механизации.
В
качестве критерия эффективности выбранной маркетинговой стратегии в ООО
«Феникс-5» использует показатель развития специализации (в процентах), который
определяется отношением объема работ специализированных организаций к общему
объему подрядных строительно-монтажных работ. На практике применяют следующие
показатели:
- Общего
уровня специализации по генеральному подряду (определяется отношением объема
работ, выполняемых внешними субподрядными организациями и собственниками
специализированными организациями, к общему объему работ по генеральному
подряду);
- Уровня
специализации работ собственными силами (определяется отношением объема работ,
выполняемых собственными специализированными организациями, к объему работ
собственным силами).
Финансовая стратегия ООО
«Феникс-5».
Главной стратегической
целью финансов является обеспечение ООО «Феникс-5» необходимыми и достаточными
финансовыми ресурсами.
Финансовая стратегия
предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:
- формирование
финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;
- выявление решающих
направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в
использовании резервов финансовым руководством предприятия;
- ранжирование и
поэтапное достижение задач;
- соответствие
финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям
предприятия;
- объективный учет
финансово-экономической обстановки и реального финансового положения
предприятия в году, квартале, месяце;
- создание и подготовку
стратегических резервов;
- учет экономических и
финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;
- определение главной
угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор
направлений финансовых действий;
- маневрирование и
борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.
Для достижения главной
стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями
предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.
В генеральной финансовой
стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по
исполнителям и направлениям работы.
Задачи финансовой
стратегии:
- исследование характера
и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;
- разработка и
подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и
действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного
финансового состояния предприятия;
-определение финансовых
взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками
и другими финансовыми институтами;
- выявление резервов и
мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования
производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;
- обеспечение
предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной
деятельности;
- обеспечение
эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью
получения максимальной прибыли;
- изучение финансовых
стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых
возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой
устойчивости;
- разработка способов
подготовки выхода из кризисной ситуации;
- разработка методов
управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного
финансового состояния;
- координация усилий
всего коллектива на его преодоление.
Особое внимание при
разработке финансовой стратегии уделяется:
- выявлению
денежных доходов;
- мобилизации
внутренних ресурсов;
- максимальному
снижению себестоимости продукции;
- правильному
распределению и использованию прибыли;
- определению
потребности в оборотных средствах;
- рациональному
использованию капитала предприятия.
Услуги ООО «Феникс-5» является
достаточно конкурентоспособными, в связи с тем, что обладает высокими
качественными характеристиками, учитывая также тот факт, что цена несколько
выше средней рыночной и это устраивает потребителей, благодаря их ориентации,
прежде всего, на уровень качества.
Для оценки
своих сравнительных преимуществ по различным вопросам можно использовать метод
сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать
информацию по конкурентоспособности фирмы и главных конкурентов. Эту информации
представим в виде таблицы 1.
Таблица
1
Оценка сравнительных преимуществ
|
Группы показателей
|
ООО «Феникс - 5»
|
Частники
|
|
1. Товар
|
|
|
|
1.1. Качество
|
5
|
5
|
|
1.2. Технико-экономические показатели
|
5
|
5
|
|
1.3. Престиж торговой марки
|
5
|
3
|
|
1.4. Упаковка
|
5
|
4
|
|
1.5. Уровень послепродажного обслуживания
|
5
|
4
|
|
1.6. Гарантийный срок
|
5
|
3
|
|
1.7. Уникальность
|
5
|
5
|
|
1.8. Многовариантность использования
|
5
|
3
|
|
1.9. Надежность
|
5
|
4
|
|
1.10. Защищенность патентами
|
5
|
1
|
|
2. Цена
|
|
|
Продолжение
таблицы 1.
|
2.1. Продажная
|
4
|
4
|
|
2.2. Процент скидки с цены
|
5
|
3
|
|
2.3. Сроки платежа
|
4
|
4
|
|
2.4. Условия предоставления кредита
|
5
|
1
|
|
2.5. Условия финансирования покупки
|
3
|
3
|
|
3. Каналы сбыта
|
|
|
|
3.1. Формы сбыта:
|
|
|
|
- прямая доставка;
|
5
|
4
|
|
- торговые представители;
|
-
|
-
|
|
- предприятия-производители;
|
-
|
-
|
|
- оптовые посредники;
|
-
|
-
|
|
- дилеры
|
-
|
-
|
|
3.2. Степень охвата рынка
|
5
|
5
|
|
3.3. Размещение складских помещений
|
5
|
0
|
|
3.4. Система транспортировки
|
5
|
5
|
|
3.5. Система контроля запасов
|
5
|
5
|
|
4. Продвижение товаров на рынках
|
|
|
|
4.1. Реклама:
|
|
|
|
- для потребителей;
|
5
|
3
|
|
- для торговых посредников
|
4
|
5
|
|
4.2. Индивидуальная продажа:
|
|
|
|
- стимулирование потребителей;
|
5
|
4
|
|
- демонстрационная торговля;
|
-
|
-
|
|
- показ образцов товаров;
|
-
|
-
|
|
- подготовка персонала сбытовых служб
|
5
|
-
|
|
4.3. Продвижение товаров по каналам сбыта:
|
|
|
|
- продажа на конкурсной основе;
|
5
|
|
- премии торговым посредникам
|
-
|
-
|
|
- телевизионный маркетинг
|
-
|
-
|
|
- продажа товаров через СМИ
|
-
|
-
|
|
ОБЩЕЕ
КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
|
120
|
83
|
Анализ оценки
сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам показал, что услуги ООО
«Феникс – 5» конкурентоспособнее чем у физических лиц, оказывающие аналогичные
услуги.
5 Управление экономическим потенциалом предприятия
5.1 Управление производственным потенциалом
Конечная эффективность использования основных фондов
характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности,
относительной экономии фондов, увеличения объема реализации, повышения
производительности труда, снижения производительности продукции и затрат на
производство основных фондов, увеличения сроков службы средств труда.
Проблема реализации с меньшим количеством закрепленных
производственных фондов - самостоятельная проблема экономики предприятия.
Показателем, отражающим реализацию с меньшим количеством фондов, является общая
фондоотдача производственных фондов. Воспроизводство и оборачиваемость основных
производственных фондов - фактор, влияющий на уровень рентабельности и
финансовое состояние предприятий. Предприятию не безразлично сколько собственных
средств вложено в основные фонды. В современных условиях увеличивается
маневренность предприятий в отношении создания и использования средств труда,
повышается роль кредита в формировании основных средств. Денежные средства от
реализации ненужных средств труда пополняют фонд развития производства.
В таблице 2 представлены исходные данные для анализа
фондоотдачи.
Таблица 2
Исходная информация для анализа фондоотдачи в ООО «Феникс-5», тыс. руб.
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение (+,-)
|
|
Показатели
|
уровень показателя
|
обозначение
|
уровень показателя
|
обозначение
|
уровень показателя
|
обозначение
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1.Объем услуг
|
24 863,00
|
ВП04
|
25 378,00
|
ВП05
|
515,00
|
ΔВП
|
|
2.Среднегодовая стоимость,
тыс. руб.
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1.промышленно-производственных
основных средств
|
11690
|
ОПФО04
|
10497
|
ОПФО05
|
-1 193,00
|
ΔОПФО
|
Продолжение таблицы 2
|
2.2.активной части (машин,
оборудования)
|
1372
|
ОПФАО04
|
1268,02
|
ОПФАО05
|
-103,98
|
ΔОПФАО
|
|
|
2.3 единицы оборудования
|
131,16
|
Ст04
|
133,95
|
Ст05
|
2,79
|
ΔСт
|
|
|
3.Удельный вес активной
части, % (стр.2.2:стр.2.1х100%)
|
11,74
|
УА04
|
12,08
|
УА05
|
0,34
|
ΔУА
|
|
|
4.Фондоотдача на рубль ТП,
руб. 4.1.Промышленно-производственных основных средств (стр.1:стр.2.1)
|
2,13
|
ФОО04
|
2,42
|
ФОО05
|
0,29
|
ΔФОО
|
|
|
4.2.Активной части
(стр.1:стр.2.2)
|
18,12
|
ФОАО04
|
20,01
|
ФОАО05
|
1,89
|
ΔФОАО
|
|
|
5.Среднегодовое количество
действующего оборудования, ед.
|
26
|
КО04
|
25
|
КО05
|
-1,00
|
ΔКО
|
|
|
6.Фонд времени работы всего
оборудования, тыс. машино-ч.
|
49,81
|
ЧО04
|
48,75
|
ЧО05
|
-1,06
|
ΔЧО
|
|
|
6.1 Часов
|
1915,9
|
ЧЕ04
|
1950
|
ЧЕ05
|
34,10
|
ΔЧЕ
|
|
|
6.2 Смен
|
245
|
СмЕ04
|
250
|
СмЕ05
|
5,00
|
ΔСмЕ
|
|
|
6.3 Дней
|
245
|
ДЕ04
|
250
|
ДЕ05
|
5,00
|
ΔДЕ
|
|
|
7.Коэффициент сменности
|
1
|
Ксм04
|
1
|
Ксм05
|
0,00
|
ΔКсм
|
|
|
8. Средняя
продолжительность смены, ч.
|
7,82
|
Псм04
|
7,8
|
Псм05
|
-0,02
|
ΔПсм
|
|
|
9.Среднечасовая выработка
ед. оборудования, руб. (ВП04/ ЧО04)
|
499,12
|
ВчЕ04
|
520,57
|
ВчЕ05
|
21,45
|
ΔВчЕ
|
|
|
По итогам расчетов приведенных в таблице 2, можно сделать
следующие выводы. Объём выручки в 2013 году вырос по сравнению с 2012 г. на 515
тыс. руб. и среднегодовая стоимость имущества снизилась на 1193 тыс. руб., при
этом среднегодовая стоимость по активной части снизилась на 103,98 тыс. руб.
Следовательно фондоотдача, которая в 2012 г. составила 2,13 руб. на 1 руб. выручки
в 2013г. увеличилась на 0,29 руб. и составила 2,42 руб.. Увеличение фондоотдачи
произошло под влиянием уменьшения удельного веса активной части основных
средств и увеличения выручки. Оборудование, которое входит в состав активной
части в 2012г. давало отдачи 18,12 руб., а в 2013г. его отдача составила 20,01
руб. Это явилось следствием уменьшения среднегодового количества оборудования,
а так же снижением в 2013г. годового фонда рабочего времени по сравнению с 2012г.
на 1,06 тыс. машино-часов, продолжительность смены снизилась в среднем на 20
мин. Среднечасовая выработка в 2012 г. составила 499,12 руб., а в 2013 г. – 520,57
руб. Выше перечисленные факторы повлияли на уровень увеличения фондоотдачи.
Данные об имеющемся в ООО «Феникс-5» оборудовании,
приведенные в таблице 3.
Таблица 3
Анализ обеспеченности ООО «Феникс-5» оборудованием
|
Показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение за год, (+,-)
|
|
1. Количество наличного оборудования, ед.
|
31
|
30
|
-1
|
|
1.1. установленного, ед.
|
28
|
27
|
-1
|
|
1.1.1 действующего, ед.
|
28
|
27
|
-1
|
|
1.1.2. недействующего, ед.
|
0
|
0
|
0
|
|
1. 2.неустановленного, ед.
|
3
|
3
|
0
|
|
2. Коэффициенты использования наличного оборудования: по
установленному (стр.1.1:стр.1)
|
0,903
|
0,900
|
-0,0032
|
|
По действующему (стр.1.1.1:стр.1)
|
0,903
|
0,900
|
-0,0032
|
|
3.Коэффициент использования действующего оборудования
(стр.1.1.1:стр.1.1)
|
1
|
1
|
0
|
Из приведенных расчетов в таблице 3 видно, что коэффициент
использования по действующему оборудованию в 2013 году составил 0,900, а в 2012
году - 0,903, за последний год он снизился на 0,0032, что объясняется снижением
в 2013 году общего фонда рабочего времени, но при этом он близок к единице
следовательно оборудование используется почти на полную мощность. У предприятия
есть не установленное оборудование, следовательно (при необходимости), возможно
увеличение производственной мощности за счет ввода его в эксплуатацию
дополнительных единиц оборудования.
Однако факт повышения степени использования
наличного парка не означает однозначно роста отдачи оборудования. Важное
значение в сфере материального производства имеет проблема сокращения
целосменных и внутрисменных простоев оборудования.
Для оценки загрузки оборудования определим
следующие показатели баланса времени:
- календарный фонд времени единицы оборудования
(рассчитывается как произведение числа календарных дней за анализируемый
период на 24);
- номинальный (режимный) фонд времени (равен
произведению числа рабочих смен за период на продолжительность рабочей смены
в часах);
- эффективный (реальный) фонд времени
определяется количеством полезно используемого времени в течение планируемого
периода. Он равен номинальному фонду, из которого вычитается время на ремонт,
модернизацию, профилактику и наладку оборудования;
- полезное время – фактическое время работы
оборудования, определяется как эффективный фонд времени за вычетом
внеплановых простоев (неритмичности поставки сырья и т.д.).
Произведем анализ
использования оборудования по времени и занесем данные в таблицу 4.
Таблица 4
Анализ использования оборудования по времени
|
Показатели
|
2012 год
|
2013 год
|
Отклонение за год
|
|
расчет
|
значение
|
расчет
|
значение
|
|
1.Календарный фонд, тыс. машино-ч
|
365х24х28
|
245,280
|
365х24х27
|
236,520
|
-8,760
|
|
2.Режимный фонд, тыс. машино-ч
|
245х8х28
|
54,880
|
250х8х27
|
54,000
|
-0,880
|
|
3.Возможный фонд, тыс. машино-ч
|
54,88-1,79
|
53,090
|
54-1,81
|
52,190
|
-0,900
|
|
5.Фактический фонд, тыс. машино-ч
|
245х7,82х28
|
53,645
|
250х7,80х27
|
52,650
|
-0,995
|
|
6.Коэффициенты использования оборудования во времени:
|
|
|
|
|
|
|
6.1.к календарному фонду (стр.5 : стр.1)
|
53,65/245,28
|
0,219
|
52,65/236,52
|
0,223
|
0,004
|
Продолжение таблицы 4
|
6.2. к режимному фонду (стр.5 : стр.2)
|
53,65/54,88
|
0,978
|
52,65/54
|
0,975
|
-0,003
|
|
6.3.к возможному фонду (стр.5 : стр.3)
|
53,65/53,09
|
1,011
|
52,65/52,19
|
1,009
|
-0,002
|
За период с 2012 по 2013 год фактический, возможный, режимный
и календарный фонд времени работы оборудования снизился. Также снизились и
коэффициенты использования оборудования во времени: к режимному фонду - на 0,003%;
к возможному - на 0,002%. Снижение данных показателей свидетельствует о снижении
коэффициента сменности и повышении времени нахождения оборудования в простое.
Анализ
управления оборотными активами предприятия ООО «Феникс-5» буден проведен с
помощью:
- определения структуры
оборотных активов предприятия;
-
анализа
коэффициентов оборачиваемости и деловой активности предприятия.
Структура
оборотных средств – это пропорции распределения ресурсов между
отдельными элементами текущих активов.
Исходными
данными анализа структуры оборотных активов предприятия служит форма № 1
«Бухгалтерский баланс». Выборка необходимых данных для анализа структуры
оборотных средств ООО «Феникс-5» представлена в таблице 5.
Таблица 5
|
Мобильные средства (оборотные активы)
|
|
Актив баланса
|
На начала периода
|
На конец периода
|
Абсолю-тное отклоне-ние тыс. руб.
|
Темп роста,%
|
|
тыс.руб.
|
% к итогу
|
тыс.руб.
|
% к итогу
|
|
Запасы и затраты
|
2176,00
|
21,15%
|
106,00
|
1,24%
|
-2070
|
4,87%
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
693,00
|
6,74%
|
533,00
|
6,24%
|
-160
|
76,91%
|
|
Дебиторская задолженность
|
3085,00
|
29,98%
|
6105,00
|
71,44%
|
3020
|
197,89%
|
Продолжение таблицы 5
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
0,00
|
0,00%
|
0,00
|
0,00%
|
0
|
0
|
|
Денежные средства
|
4335,00
|
42,13%
|
1802,00
|
21,09%
|
-2533
|
41,57%
|
|
Прочие оборотные активы
|
0,00
|
0,00%
|
0,00
|
0,00%
|
0
|
0
|
|
ИТОГО
|
10289,00
|
100,00%
|
8546,00
|
100,00%
|
-1743
|
83,06%
|
Запасы и
затраты ООО «Феникс-5» уменьшились с 2176 тыс. руб. до 106 тыс. руб. всего на
2070 тыс. руб, или на 95,13 %.
Налог на
добавленную стоимость уменьшился на 160 тыс. руб. или на 23,09 %.
Дебиторская
задолженность увеличилась на 3020 тыс. руб или на 197,89 %.
Денежные
средства уменьшились на 2533 тыс. руб или на 58,43 %.
В общей
структуре наибольшую долю стала занимать дебиторская задолженность, которая
увеличилась с 29,98 % до 71,44 %.
Доля
запасов и затрат уменьшилась с 21,15 % до 1,24 %, денежных средств с 42,13 % до
21,09 %.
Краткосрочных
финансовых вложений и прочих оборотных активов у предприятия не было.
Причины
динамики отдельных элементов оборотных активов предприятия можно выявить,
проведя анализ коэффициентов оборачиваемости, рентабельности оборотных средств
и деловой активности ООО «Феникс-5».
Исходными
данными расчета коэффициентов оборачиваемости, рентабельности оборотных средств
и деловой активности предприятия служат отдельные данные формы № 1
«Бухгалтерский баланс» и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 6).
Таблица 6
Исходные данные расчета коэффициентов эффективности
управления оборотными активами ООО «Феникс-5», тыс.руб.
|
Показатели
|
Исходная информация
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Изменение
|
|
|
|
1. Выручка от реализации (ВР)
|
форма №2
|
24 863,00
|
25 378,00
|
515,00
|
|
|
2. Чистая прибыль (Пч)
|
форма №2
|
1 854
|
2 613
|
759,00
|
|
|
3. Оборотные активы (Аоб)
|
форма № 1
|
10 289,00
|
8546
|
-1 743,00
|
|
|
4. Средства в производстве (Аоб.пр.)
|
Расшифровка к форме
№ 1.Запасы + НДС - товары отгруженные
|
2 869,00
|
639
|
-2 230,00
|
|
|
5. Средства в расчетах (Аоб.расч.)
|
1 483,00
|
-427
|
-1 910,00
|
|
|
6. Запасы (З)
|
Запасы + НДС
|
2 869,00
|
639
|
-2 230,00
|
|
|
7. Готовая продукция (ГП)
|
форма № 1
|
0
|
0
|
0,00
|
|
|
8. Дебиторская задолженность (ДЗ)
|
форма № 1
|
3 085
|
6105
|
3 020,00
|
|
|
9. Наиболее ликвидные активы (ФА)
|
Краткосрочные
финансовые вложения + денежные средства
|
4 335
|
1 802
|
-2 533,00
|
|
|
10. Средняя величина оборотных активов (Аоб)
|
Величины
соответствующих показателей на начало и конец периода, деленные на два
|
10 689
|
9 418
|
-1 271,50
|
|
|
11. Средняя величина запасов (З)
|
3 069
|
1 754
|
-1 315,00
|
|
|
13. Средняя дебиторская задолженность (ДЗ)
|
3 185
|
4 595
|
1 410,00
|
|
|
14. Средняя величина наиб. ликвидных активов (ФА)
|
8 720
|
3 069
|
-5 651,50
|
|
Эффективность управления оборотными средствами ООО «Феникс-5»
будет оценена по следующим показателям:
-
коэффициент
оборачиваемости оборотных средств (Коб);
-
коэффициент
закрепления оборотных средств (Кз);
-
продолжительность
одного оборота оборотных средств (Д);
-
величина
высвобождения (–) или дополнительного привлечения (+) из-за ускорения или
замедления (соответственно) оборачиваемости оборотных средств (DАоб);
-
рентабельность
оборотных активов (РА.об.);
-
коэффициент
оборотных средств в производстве (Аоб (пр.));
-
коэффициент
оборотных средств в расчетах (Аоб (расч.));
-
коэффициент
оборачиваемости материальных оборотных средств (Коб.з.);
-
коэффициент
оборачиваемости готовой продукции (Коб.г.п.);
-
коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности (Коб.д.з.);
-
показатель
среднего срока погашения дебиторской задолженности (Тд.з.)
-
коэффициент
оборачиваемости наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых
вложений) (Коб.ф.а..).
Результаты
проведенных расчетов представлены в таблице 7.
Таблица 7
Эффективность управления оборотными средствами ООО «Феникс-5»
|
Коэффициент
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Изменение
|
|
1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов
|
        2,42
|
2,97
|
0,55
|
|
2. Коэффициент закрепления оборотных средств
|
0,41
|
0,34
|
-0,08
|
|
3. Продолжительность одного оборота оборотных средств, дн.
|
151,05
|
122,91
|
-28,13
|
|
4. Рентабельность оборотных активов
|
0,18
|
0,31
|
0,13
|
|
5. Коэффициент оборотных средств в производстве
|
0,12
|
0,03
|
-0,09
|
|
6. Коэффициент оборотных средств в расчетах
|
0,30
|
0,31
|
0,01
|
|
7. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных
средств (запасов), оборотов
|
8,67
|
39,72
|
31,05
|
|
8. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,
оборотов
|
8,06
|
4,16
|
-3,90
|
|
9. Коэффициент оборачиваемости наиболее ликвидных активов,
оборотов
|
 2,85
|
8,27
|
5,42
|
Увеличение
коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 2,42 оборотов в 2012 году до
2,97 оборотов в 2013 году свидетельствует о увеличении оборачиваемости
оборотных активов и эффективности управления оборотными средствами предприятия.
Продолжительность
одного оборота в отчетном году по сравнению с предшествующим уменьшилась на 28,13
дней.
Низкий
уровень рентабельности оборотного капитала в 2012 году свидетельствует о
снижении прибыльности вложений предприятия в оборотные активы 0,18 руб с 1
рубля затрат в оборотные средства.
Уменьшение
коэффициента оборотных средств в произошло в результате уменьшения в 2013 году
доли запасов на 2230 тыс. руб. Уменьшение данного показателя является благоприятным
для предприятия, т.к. не происходит затоваривание складов запасами сырья и
материалов.
Эффективное
управление оборотными активами заключается в оптимизации величин запасов сырья
и готовой продукции.
Анализ
структуры оборотных активов предприятия и коэффициентов, характеризующих
эффективность управления оборотными средствами, показал, что управление
оборотными активами предприятия ООО «Феникс-5» не нуждается в
совершенствовании.
5.2 Управление трудовым потенциалом
Политика ООО «Феникс-5» в области
формирования и использования трудового потенциала характеризуется следующими
основными моментами:
- увеличение численности
специалистов, занятых основной деятельностью;
- увеличение удельного веса
образованных специалистов;
- повышение роли подготовки и
переподготовки кадров в развитии кадров предприятия.
Проиллюстрируем это с помощью
фактических данных, таблиц и диаграмм.
В таблице 8 приведены данные о
списочной, среднесписочной и явочной численности работников ООО «Феникс-5» в
2011-2013 гг.
Таблица 8
Численность работников ООО
«Феникс-5» в 2011-2013 гг.
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Численность работников в
среднем за период
|
Чел.
|
52
|
53
|
55
|
|
Списочная численность
работников
|
Чел.
|
53
|
54
|
56
|
|
Явочная численность
работников
|
Чел.
|
51
|
52
|
54
|
Анализ таблицы 8 свидетельствует о
политике предприятия, направленной на увеличение численности работников. Это
происходит, при динамичном росте объемов работ.
Проанализируем теперь численность
работников ООО «Феникс-5» в разрезе категорий работников (таблица 9).
Таблица 9
Численность работников ООО
«Феникс-5» в разрезе категорий работников в 2011-2013 гг
|
Наименование показателей
|
2011
|
2012
|
2013
|
Темп роста 2012/ 2011, %
|
Темп роста 2013/ 2012, %
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Персонал, занятый в
основной деятельности :
|
51
|
96,23
|
52
|
96,30
|
54
|
83,72
|
101,96
|
103,85
|
|
- руководители
|
6
|
11,32
|
6
|
11,11
|
6
|
10,71
|
100,00
|
100,00
|
|
- специалисты и другие
служащие
|
3
|
5,66
|
4
|
7,41
|
4
|
10,71
|
133,33
|
100,00
|
|
- основные рабочие
|
39
|
73,58
|
39
|
72,22
|
41
|
73,21
|
100,00
|
105,13
|
|
- рабочие вспомогательных
производств
|
3
|
5,66
|
3
|
5,56
|
3
|
5,36
|
100,00
|
100,00
|
|
Персонал, занятый в
неосновной деятельности
|
2
|
3,77
|
2
|
3,70
|
2
|
3,57
|
100,00
|
100,00
|
|
Итого
|
53
|
100
|
54
|
100
|
56
|
100
|
101,89
|
103,70
|
|
Удельный вес
управленческого персонала, %
|
6
|
11,32
|
6
|
11,11
|
6
|
10,71
|
100,00
|
100,00
|
Управленческий персонал по
предприятию в 2011 году составлял 11,32 % от общей численности работающих (при
нормативе 15%). Дальше численность руководителей не менялась, но их доля уменьшилась
да 10,71 % в 2013 году.
Что касается достаточно серьезного
удельного веса рабочих, занятых в неосновной деятельности, то он объясняется
профильным направлением деятельности предприятия: научные разработки. Рабочие
же неосновной деятельности осуществляют тестирование данных разработок и
внедрение их в промышленную эксплуатацию.
Численность основных работников
увеличилась с 39 в 2011 г. до 41 в 2013 г, удельный вес при этом уменьшился
незначительно с 73,58 % до 73,21 % соответственно.
В 2012 г. принят на работу
специалист, в 2013 г. принято 2 работника основного цеха..
Основой всех действующих форм и
систем оплаты труда работников разных категорий является ЕТС. Расценки
определяются по действующим ЕТКС и ЕТС. Оплата труда рабочих производится по повременно-премиальной
системе.
Оплата труда руководителей,
специалистов и служащих производится на основе должностных окладов и принятой
системы премирования.
Для анализа динамики оплаты труда
работников ООО «Феникс-5»составим и рассмотрим таблицу 10.
Таблица 10.
Показатели оплаты труда
работников ООО «Феникс-5» в 2011-2013 гг.
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
На конец 2011
|
На конец 2012
|
На конец 2013
|
Темп роста
2012/2011, %
|
Темп роста
2013/2012, %
|
|
Численность работников в среднем за соответствующий период
|
чел.
|
52
|
53
|
55
|
101,92
|
103,77
|
|
Размер тарифной ставки первого разряда
|
руб.
|
680
|
714
|
749,7
|
105
|
105
|
|
Среднемесячная заработная плата на одного работающего
|
тыс. руб.
|
14,960
|
15,708
|
16,493
|
105
|
105
|
Тарифная ставка первого разряда по
предприятию ежегодно увеличивается на 5.
Среднемесячная заработная плата
соответственно также увеличивалась на 5%, по причине индексации ее руководством
ООО «Феникс-5».
Сумма средств, направленная на
выплату надбавок за высокие достижения в труде, выплачиваемая руководителям,
специалистам и служащим, включаемая в себестоимость продукции (работ, услуг)
составляет 12,9% должностных окладов этих категорий (при нормативе до 20%
включительно).
Размер премии за производственные
результаты (текущее премирование), выплачиваемых работникам и включаемых в
себестоимость продукции (работ, услуг), составляет 14,8% от фонда заработной
платы, тарифным ставкам и должностным окладам (при нормативе до 30%
включительно).
Важное место в кадровой политике ООО
«Феникс-5» занимает подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров
(таблица 11).
Таблица 11
Подготовка, переподготовка,
повышение квалификации кадров
ООО «Феникс-5»
|
№ п/п
|
Наименование
мероприятия
|
На конец 2011
|
На конец 2012
|
На конец 2013
|
На конец 2014
(план)
|
|
1.
|
Подготовка, переподготовка рабочих (учеников) - чел.
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
2.
|
Повышение квалификации рабочих Всего (чел.) в том числе:
- на предприятии - в учебных заведениях
|
5
|
5
|
6
|
6
|
|
3.
|
Освоение смежных профессий
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
4.
|
Повышение квалификации руководителей и специалистов Всего
(чел.) в том числе: - на предприятии - в учебных заведениях - переподготовка
|
6
|
6
|
6
|
6
|
|
5.
|
Обучение без отрыва от производства Всего (чел.) в ВУЗах в
техникумах
|
2
|
2
|
2
|
28 27 1
|
|
6.
|
Итого затрат на подготовку кадров (тыс. руб.)
|
225
|
225
|
240
|
240
|
Данные таблицы 11 свидетельствуют о
том, что на протяжении 2011 – 2013 г.г ООО «Феникс-5» уделяло вниманием
программа подготовки и повышению квалификации своих сотрудников.
Система повышения квалификации,
сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы
обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению
новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов
труда, школы мастеров и бригадиров.
Создание и работа с резервом
трудовых ресурсов является чрезвычайно важным направлением совершенствования
политики предприятия в области работы с трудовым потенциалом.
Первый уровень резерва кадров - все
специалисты ООО «Феникс-5», следующий уровень - заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Для анализа работы в ООО «Феникс-5»
с резервом составим и рассмотрим таблицу 12.
Таблица 12.
Показатели работы с кадровым
резервом в ООО «Феникс-5»
|
№ п/п
|
Наименование
мероприятия
|
На конец 2011
|
На конец 2012
|
На конец 2013
|
На конец 2014
(план)
|
|
1.
|
В резерве состояло
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
2.
|
Выдвинуто из резерва
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
3.
|
Процент выдвижения из резерва
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Данные таблицы 12 свидетельствуют о
том, что в ООО «Феникс-5» работа с резервом кадров ведется. В последние три
года (2011-2013) в резерве состояло от 4 специалиста.
Так как численность предприятия
небольшая, текучесть кадров маленькая, поэтому количество выдвинутых
специалистов из резерва мы не наблюдаем.
Анализ системы управления трудовым
потенциалом ООО «Феникс-5» показал, что работа по формированию резерва трудовых
ресурсов на предприятии проводится недостаточно интенсивно.
Рабочие места закреплены за
сотрудниками в соответствии с производственными планами работ.
Состояние
техники безопасности и противопожарной охраны обеспечивается в соответствии с
внутренними инструкциями.
В
целях управления и реализации управленческих функций на предприятии действует
система документооборота, в котором прописаны обязанности сотрудников
предприятия.
В ООО
«Феникс-5» действует единоличное управление решениями, которые изначально идут
от директора и распределяются согласно полномочиям по вертикали.
В качестве повышения эффективности использования
экономического потенциала можно порекомендовать работу по
удержанию в коллективе молодых специалистов, которая, должна включать тщательно
продуманную и разработанную систему различного рода льгот и поощрений
морального и материального характера.
6. Управление маркетинговой деятельностью предприятия
Проведем анализ внешнего
окружения. Оно состоит из макросреды и микросреды.
Говоря о макросреде, мы
имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков
организации.
Как правило, макросреда
находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать
существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти
компании функционируют.
Изменения в макросреде
могут иметь огромное значение для организации. Они могут способствовать смерти
или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать уровень
конкуренции и так далее.
Таблица 13
Анализ
факторов внутренней среды ООО «Феникс-5»
|
Факторы внутренней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
Высшая
|
Средняя
|
Низшая
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1. МАРКЕТИНГ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Известность на рынке
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.2. Доля рынка
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.3. Репутация в отношении
качества
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
1.4. Репутация в отношении
обслуживания
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
1.5. Реклама
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
1.6. Эффективность продаж
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
1.7. Эффективность НИОКР
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.8. Месторасположение
|
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
2. ФИНАНСЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Стоимость капитала
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
|
2.2. Доступность
капитальных ресурсов
|
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
2.3. Доходность капитала
|
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
2.4. Финансовая
стабильность
|
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
3. ПРОИЗВОДСТВО:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Современное
оборудование
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
3.2. Удовлетворение
покупательского спроса
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
3.3. Ассортимент услуг
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
3.4. Затраты на
производство
|
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
3.5. Технический уровень
производства
|
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
4. ПРЕДПРИЯТИЕ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1. Квалификация
руководства
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
4.2. Квалификация и
способности менеджеров
|
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
4.3. Реакция на изменение
рыночной ситуации
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
4.4. Преданность работе
сотрудников
|
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
4.5. Инициативность
руководства
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
4.6. Оперативность принятия
решений
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
Анализ таблицы 13 показывает, что на предприятии
наиболее высшая оценка качества - это известность на рынке и доля рынка.
Малую долю влияния на ООО «Феникс-5» такие показатели, как реклама.
Для оценки анализа факторов внутренней среды
предприятия предлагается сформировать в матрицу анализа сильных и слабых сторон
в таблице 14.
Таблица 14
Матрица анализа сильных и
слабых сторон ООО
«Феникс-5»
|
Оценка качества
|
|
Очень слабое
|
Слабое
|
Нейтральное
|
Сильное
|
Очень сильное
|
|
Важность
|
Высшая
|
2.1
|
2.4, 4.2
|
1.3, 1.4, 4.6
|
3.2
|
|
|
Средняя
|
|
4.1, 4.3
|
3.3
|
1.7, 3.1,4.5
|
1.1, 1.2
|
|
Низшая
|
|
1,5, 1.6, 2.2, 3.4
|
2.3, 3.5, 4.4
|
1.8
|
|
Как видно из матрицы
анализа слабых и сильных сторон, слабые и сильные стороны предприятия
практически одинаковы.
Надо отметить, что самыми
проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу
матрицы - проблемной области, это - основные: 2.1, 2.4, 4.2; дополнительные:
1.3, 1.4, 3.3, 4.1, 4.3, 4.6.
Итогом анализа
деятельности является свод факторов в таблице 15.
Таблица 15
Итог анализа
деятельности ООО «Феникс-5»
|
Факторы
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Последствия
|
|
МАРКЕТИНГ
|
Известность предприятия на
рынке, занимает весомую долю рынка, средний уровень обслуживания, средняя
репутация в отношении качества, рациональное месторасположение
|
Недостаточная эффективность
продаж, недостаточная реклама
|
Падение уровня продаж,
возможно, потеря клиентов
|
|
ФИНАНСЫ
|
Средняя доходность капитала
|
Средняя стоимость капитала,
доступность капитальных ресурсов, финансовая стабильность
|
Неблагополучное финансовое
состояние
|
|
ПРОИЗВОДСТВО
|
Высокотехнологичное
современное оборудование, высокая степень удовлетворения покупательского
спроса, монопольный ассортимент услуг
|
Большие затраты на
производство
|
Потеря клиентов, увеличение
себестоимости
|
|
ОРГАНИЗАЦИЯ
|
Инициативное руководство,
достаточно преданные организации работники
|
Недостаточная квалификация
руководства, среднего уровня (и ниже) квалификация и способности менеджеров,
низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число
сотрудников
|
Нескординированная работа
холдинга
|
Ниже среднего показатели
в сфере маркетинга.
Желательно скорейшее
изменение сложившейся ситуации.
Главный изъян - в
производственном факторе - высокая себестоимость, это приводит к тому, что предприятие
повышает цены на услуги.
Существенным минусом
организационного фактора является недостаточная квалификация среднего звена
руководства и менеджеров фирмы.
Необходимо повышение
квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.
Успех организации в
значительной степени зависит от учета внешних факторов.
Анализ факторов внешней
среды, для наилучшей наглядности, сформируем в таблицу 16.
Таблица 16
Анализ
факторов внешней среды ООО «Феникс-5»
|
Факторы внешней среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
Высшая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. ПОКУПАТЕЛИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Крупные клиенты
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.2. Мелкие клиенты
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.3. Угроза неплатежа со
стороны покупателя
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.4. Угроза потери
покупателя
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.5. Важность появления
нового покупателя
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
2. КОНКУРЕНТЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Преимущества
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
2.2. Слабость
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
2.3. Борьба с конкурентами
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
3. ПОСТАВЩИКИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Надежность
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
3.2. Необходимость поиска
нового поставщика
|
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
3.3. Репутация
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
3.4. Цены поставок
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1. Устойчивость законов
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
|
4.2. Возможность появления
новых законов
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
4.3. Субсидии
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
4.4. Налоги
|
|
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Уровень
социально-экономического развития
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
6. Уровень
научно-технического развития экономики
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
7. Уровень
научно-технической развития отрасли
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
8. Финансово-экономические
кризисы
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
Наивысшую оценку и
важность для предприятия получили крупные клиенты, изменения законодательной
базы, финансово-экономические кризисы внутри страны и в мире; наименьшую оценку
и важность влияние на предприятия получили следующие показатели: необходимость
поиска нового поставщика.
Следовательно, переходим
к анализу угроз и возможностей в таблице 17.
Таблица 17
Список
основных угроз и возможностей ООО «Феникс-5»
|
Угроза
|
Возможность
|
Последствия для фирмы
|
Возможные меры для
избежания угрозы или неиспользования возможностей
|
|
Потеря клиента
|
|
Финансовые потери, в случае
потери крупного клиента - значител; возможно, уменьшение зарплаты сотрудников
или сокращение штата.
|
Всевозможные меры для
удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных
решений проблемы с клиентом
|
|
Появление клиента
|
Дополнительный рынок сбыта,
дополнительный источник поступления финансовых средств
|
Скидки, рассрочки платежа,
дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Различного
рода стимулирование для заключения сделки.
|
|
Преимущес-тва конкурентов
|
|
Потеря клиентов как
существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
|
Нахождение и устранение
причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими
преимуществами.
|
|
Слабость конкурентов
|
Увеличение занимаемой доли
рынка, появление новых клиентов
|
Постараться упрочить свои
позиции на данной нише рынка. При кризисном положении конкурента, объединение
для устранения других конкурентов
|
|
Финансово-экономичес-кий
кризис
|
|
Срыв платежей, потеря
клиентов, снижение покупательного спроса
|
Антикризисные меры
|
|
Введение дополнительных
налогов
|
|
Повышение себестоимости
услуг
|
Попытка получения налоговых
льгот
|
|
Предоставление государством
субсидий
|
Снижение себестои-мости
услуг, увели-чение объемов реализации
|
Попытка получения новых
субсидий
|
Практически любая угроза
ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда
являются финансовые убытки.
И наоборот, любая
возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при
возможности, продвигаться дальше.
Для того чтобы система
управления была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую
стратегию, общая система учета должна основываться на альтернативных
возможностях.
Анализ микросреды
позволяет лучше оценить обстановку, повысить уровень качества принимаемых
решений, связанных с размещением ресурсов, обеспечивать управление рисками,
сосредотачивать внимание на первичных признаках стратегических перемен.
Ценовая
политика
При
определенных обстоятельствах ООО «Феникс -5» временно назначают на свои товары
цены ниже прейскурантных, а иногда даже ниже себестоимости. Установление цен
для стимулирования сбыта происходит в разных формах:
-
устанавливают на некоторые услуги цены как на «убыточных лидеров» ради
привлечения покупателей в надежде, что они заодно приобретут и другие услуги с
обычными наценками.
Для
привлечения большого числа клиентов в определенные периоды времени пользуются также ценами для особых случаев.
Так, для привлечения утомленных от покупок людей каждый год устраиваются
лотереи.
Иногда
предлагают потребителям, покупающим у дилеров в определенный отрезок времени, скидку
наличными. Скидка эта передается непосредственно потребителю. Скидка наличными
(5-10 %) ― гибкое орудие сокращения товарных запасов в периоды
затруднения сбыта без снижения прейскурантных цен. В последнее время они стали
популярными.
Товарная
политика.
Для осуществления
успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо
продуманная товарная политика или стратегия. Стратегические решения по товару,
или услугам как в нашем случае являются главенствующими в рамках общей
маркетинговой стратегии предприятия.
Товарная стратегия – это
разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение
ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и
обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.
Отсутствие товарной
стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия
случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над
конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.
Напротив, хорошо
продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс
обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия
своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать
текущие ситуации.
Задачи разработки
товарной стратегии ООО «Феникс -5»:
- удовлетворение запросов
потребителей;
- оптимальное
использование технологических знаний и опыта фирмы;
- оптимизация финансовых
результатов фирмы;
- завоевание новых
покупателей путем расширения сферы применения существующих услуг и
диверсификации сфер деятельности.
Товарная стратегия
разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач,
связанных с:
- разработкой и
внедрением на рынок новых услуг;
- обеспечением качества и
конкурентоспособности.
Коммуникативная
политика.
ООО
«Феникс -5» выделяет на коммуникативную политику столько средств, сколько
осталось после распределения на все остальные цели. Руководство при применении
этого метода не видит связи между суммой средств, выделяемых на проведение
коммуникативных мероприятий, и объемом продаж. Такой метод неэффективен и, как
правило, приводит к неудачной рекламной и маркетинговой деятельности. Всего на
рекламу предполагается выделить 14 тыс. рублей. Информация об услугам как
правило, размещается в местных рекламных газетах в виде блока, выделенного
черной жирной таблицей – надпись ООО «Феникс-5».
Сбытовая
политика.
ООО «Феникс -5» занимает
надежное и стабильно положение на рынке. За время работы на рынке, оно
зарекомендовало себя надежным партнером.
Объем выполняемых услуг
постоянно увеличивается, но прибыль растет не так плавно как объем выполняемых
услуг. Это связано с тем, что при увеличении покупных цен на материалы,
отпускная цена не всегда пропорционально увеличивается. Для удержания
постоянных клиентов и сохранения объемов выполняемых услуг уменьшается
рентабельность продаж, но за счет увеличения выручки можно увеличить прибыль.
Как показывает анализ
работы с оптовыми клиентами, всегда есть и положительные и отрицательные
стороны. Положительная сторона это то, что крупные суммы денежных средств
оборачиваются в минимальные сроки. Отрицательная - маленькая рентабельность работы.
Все чего достигло ООО
«Феникс -5», говорит о том, что была правильно выбрана маркетинговая стратегия.
В будущем можно значительно увеличить темпы прироста выручки, если провести
небольшие изменения.
Рекламная политика.
Реклама - важный фактор
стимулирования сбыта. Значит ООО «Феникс -5» необходимо планировать рекламную
деятельность по стимулированию сбыта услуг.
Наиболее популярна
телевизионная и реклама в печатных средствах массовой информации. ООО «Феникс
-5» делает упор именно на печатные СМИ (телевизионная реклама очень дорогая и
не оправдывает вложенных средств).
Данные виды рекламы дают
наибольшую отдачу, т.е. довольно большая часть покупателей обращается в ООО
«Феникс -5» увидев рекламу в газете.
7. Управление конечными экономическими показателями деятельности
предприятия
Важным показателем,
характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции (работ,
услуг). От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий,
темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов
хозяйствования.
Для определения анализа
себестоимости продукции необходимо изучить динамику затрат (таблица 18),
структуру затрат (таблица 19), и провести анализ затрат на 1 рубль товарной
продукции (таблица 20).
Таблица 18
Динамика затрат на
производство продукции ООО «Феникс -5» за период 2011 - 2013 гг., в рублях
|
Элементы затрат
|
2011
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
|
2012/20 11
|
2013/12
|
|
Абс. отклон.
|
Отн. откл., %
|
Абс. отклон.
|
Отн. откл., %
|
|
Материальные затраты
|
9804,43
|
8879,52
|
9180,31
|
-924,91
|
-9,4
|
300,8
|
3,4
|
|
Зарплата
|
1140,05
|
1161,168
|
1231,505
|
21,118
|
1,9
|
70,3
|
6,1
|
|
Социальные отчисления
|
380,01667
|
387,056
|
410,50167
|
7,03
|
1,9
|
23,4
|
6,1
|
|
Амортизация основных
средств
|
303,2533
|
302,8144
|
297,8003
|
-0,43
|
-0,1
|
-5,0
|
-1,7
|
|
Прочие производственные
расходы
|
912,04
|
2732,16
|
940,422
|
1820,12
|
199,6
|
-1791,7
|
-65,6
|
10260,45
|
9305,2816
|
10331,207
|
-955,16
|
-9,3
|
1025,9
|
11,0
|
|
Итого полная себестоимость
|
22801
|
22 768,00
|
22 391,00
|
-33
|
-0,1
|
-377,0
|
-1,7
|
На основании данных
таблицы 18 можно сделать следующие выводы. В 2013 году по сравнению с 2012
годом себестоимость уменьшилась на 377 тыс. руб. или на 1,7 %, за счет уменьшения
прочих затрат на 1791,7 тыс.руб. или на 65,6 %.
В 2012 году в сравнении с
2011 годом затраты уменьшились на 33 тыс. руб. или на 0,1 %, за счет уменьшения
общехозяйственных расходов на 955,16 тыс.руб. или на 9,3 %, и уменьшения
материальных затрат на 924,91 тыс. руб или на 9,4 %.
Таблица 19
Структура
затрат на производство продукции ООО «Феникс -5» за период 2011 - 2013 гг.
|
Элементы затрат
|
2011
|
2012
|
2013
|
Абсолютное отклонение
|
|
Тыс. руб.
|
Уд. вес.,%
|
Тыс. руб.
|
Уд. вес.,%
|
Тыс. руб.
|
Уд. вес.,%
|
2012/2011
|
2013/12
|
|
Материальные затраты
|
9804,4
|
43,0
|
8879,5
|
39,0
|
9180,3
|
41,0
|
-4,0
|
2,0
|
|
Зарплата
|
1140,1
|
5,0
|
1161,2
|
5,1
|
1231,5
|
5,5
|
0,1
|
0,4
|
|
Социальные отчисления
|
380,0
|
1,7
|
387,1
|
1,7
|
410,5
|
1,8
|
0,0
|
0,1
|
|
Амортизация основных
средств
|
303,3
|
1,3
|
302,8
|
1,3
|
297,8
|
1,3
|
0,0
|
0,0
|
Продолжение
таблицы 19
|
Прочие производственные
расходы
|
912,0
|
4,0
|
2732,2
|
12,0
|
940,4
|
4,2
|
8,0
|
-7,8
|
|
Общехозяйственные расходы
|
10260,5
|
45,0
|
9305,3
|
40,9
|
10331,2
|
46,1
|
-4,1
|
5,3
|
|
Итого полная себестоимость
|
22801,0
|
100,0
|
22768,0
|
100,0
|
22391,0
|
100,0
|
0,0
|
0,0
|
На основании данных
таблицы 19 можно сделать следующие выводы. За анализируемый период наибольший
удельный вес в общей структуре затрат занимают общехозяйственные расходы: в
2011 45 %, в 2012 40,9 %, в 2013 г. 46,1 %, материальные затраты в 2011 – 43 %,
в 2012 г. 39 %, в 2013 41 %.
Общехозяйственные расходы
и материальные затраты в 2012 году уменьшились соответственно на 4,1 и 4 %, при
увеличении производственных расходов 8 %.
Важный обобщающий
показатель себестоимости продукции - затраты на рубль продукции, который
выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой
отрасли производства и, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между
себестоимостью и прибылью. Определяется он отношением общей суммы затрат на
производство и реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в
действующих ценах.
Затраты на рубль
продукции непосредственно зависят от изменения общей суммы затрат на
производство и реализацию продукции и от изменения стоимости произведенной
продукции. На общую сумму затрат оказывают влияние объем производства
продукции, ее структура, изменение переменных и постоянных затрат, которые в
свою очередь могут увеличиться или уменьшиться за счет уровня ресурсоемкости
продукции и цен на потребленные ресурсы. Стоимость произведенной продукции
зависит от объема выпуска, его структуры и цен на продукцию.
Анализ затрат на 1 рубль
товарной продукции представлен в таблице 20.
Таблица 20
Анализ затрат
на 1 рубль товарной продукции ООО «Феникс -5» за период 2011 - 2013 гг
|
Показатель
|
2011
|
2012
|
2013
|
Абсолютное отклонение
|
|
2012/2011
|
2013/12
|
|
Товарная продукция,
тыс./руб.
|
23962
|
24 863,00
|
25 378,00
|
901,00
|
515,00
|
|
Полная себестоимость,
тыс./руб.
|
22801
|
22 768,00
|
22 391,00
|
-33,00
|
-377,00
|
|
Затраты на единицу
выпускаемой продукции, руб. / руб.
|
0,95
|
0,92
|
0,88
|
-0,04
|
-0,03
|
На основании данной
таблицы 20 можно сделать выводы. В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты
на 1 рубль товарной продукции уменьшились на 0,04 руб. / руб.
В 2013 году по сравнению
с 2012 годом затраты на 1 рубль товарной продукции уменьшились на 0,03 руб. /
руб. .
Сводный
сметный расчёт стоимости строительства, являются документами, определяющими
сметный лимит средств, необходимых для полного завершения строительных работ,
предусмотренных проектом. Утверждённый в установленном порядке сводный сметный
расчёт стоимости строительства служит основанием для определения лимита
капитальных вложений и открытия финансирования строительства. Сводные сметные
расчёты стоимости строительства составляются и утверждаются отдельно на
производственное и непроизводственное строительство.
Сводный
сметный расчёт стоимости к проекту на строительство сооружения, составляется по
форме (пример). В него включаются отдельными строками итоги по объектным
сметным расчётам без сумм на покрытие лимитированных затрат, а так же сметным
расчётам на отдельные виды затрат. Позиции сводного сметного расчёта стоимости
строительства, должны иметь ссылку на номер указанных сметных документов.
Сметная стоимость каждого объекта, предусмотренного проектом, распределяется по
графам, обозначающим сметную стоимость ‘строительных работ’, ‘монтажных работ’
и т.п.
Сводный
сметный расчёт на строительство составляется в текущем уровне цен.
В сводных
сметных расчётах стоимости производственного и жилищно-гражданского
строительства средства распределяются по следующим главам;
1.Подготовка
территории строительства
2.Основные
объекты строительства
3.Объекты
подсобного и обслуживающего назначения
4.Объекты
энергетического хозяйства
5.Объекты
транспортного хозяйства и связи
6.Наружные
сети и сооружения водоснабжения
7.Благоустройство
и озеленение территории
8.Временные
здания и сооружения
9.Прочие затраты
и работы
Сводный
сметный расчёт составляется в целом на строительство независимо от числа
генеральных подрядных строительно-монтажных организаций, участвующих в нём.
К сводному
сметному расчёту, представленному на утверждение в составе проекта, составляется
пояснительная записка, в которой приводятся;
- месторасположение
строительства,
- перечень
каталогов сметных нормативов, принятых для составления смет на строительство,
- наименование
генеральной подрядной организации,
- нормы
накладных расходов.
Так же можно
обратить внимание на изменение или назовем это дополнительными затратами на
период зимнего времени. Такие затраты предназначены для компенсации
строительно-монтажным организациям всех дополнительных затрат, связанных с
условиями работ, выполняемых в зимний период.
Для проведения
исследования системы планирования прибыли ООО «Феникс-5» проведем анализ
прибыли и рентабельности предприятия.
Информационной базой для
проведения анализа является бухгалтерский баланс и приложение к балансу «Отчёт
о прибылях и убытках» (таблица 21).
Таблица 21
Анализ
состава, структуры и динамики финансовых результатов ООО «Феникс-5» за
2012-2013 годы
|
Наименование показателя
|
Абсолютное значение, тыс. руб.
|
Абсолютное изменение (+, -)
|
Темп роста, %
|
|
2012
|
2013
|
|
Выручка
|
24 863,00
|
25 378,00
|
515,00
|
102,07
|
|
Себестоимость
|
22 768,00
|
22 391,00
|
-377,00
|
98,34
|
|
Валовая прибыль
|
2 095,00
|
2 987,00
|
892,00
|
142,58
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
2 095,00
|
2 987,00
|
892,00
|
142,58
|
|
Прибыль(убыток) до
налогообложения
|
2 095,00
|
2 987,00
|
892,00
|
142,58
|
|
Текущий налог на прибыль
|
241,00
|
374,00
|
133,00
|
155,19
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
1 854,00
|
2 613,00
|
759,00
|
140,94
|
На основании таблицы 21
можно сделать следующие выводы:
- за 2013 год улучшились
финансовые результаты деятельности предприятия по сравнению с 2012.
Прибыль от продаж
увеличилась за 2013 год на 42,58 % из-за более высокого роста выручки на 2,07 %
по сравнению с себестоимостью, которая уменьшилась на 1,66%.
Прибыль до
налогообложения увеличилась на 42,58%, так как прочих доходов и расходов не
было;
Чистая прибыль
увеличилась соответственно на 42,58 %;
В целом работа ООО
«Феникс-5» на протяжении 2012-2013 годов является эффективной.
По итогам года
предприятие фонды не создает, поэтому чистая прибыль аккумулируется для дальнейшего
использования.
Анализ
показателей рентабельности ООО «Феникс-5»
представим таблицей 22
Таблица 22
Анализ показателей рентабельности ООО «Феникс-5»
|
Пок-ли рентаб.
|
На начало года
|
На конец года
|
Изменение за год,
+/-
|
|
Коэффициенты
рентабельности продаж
|
|
Коэффициент рентабельности всех операций по балансовой
прибыли
|
1,16
|
45,95
|
44,79
|
|
То же по чистой прибыли
|
0,07
|
0,10
|
0,03
|
|
Коэффициент рентабельности основной деятельности
|
0,08
|
0,12
|
0,03
|
Проведенный
анализ показателей рентабельности показывает ее рост в сравнении с предыдущим
годом, что является положительным фактором в финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Феникс-5».
Механизм налогообложения предприятия ООО «Феникс-5».
ООО «Феникс-5» является плательщиком налога на прибыль, налога на
добавленную стоимость, транспортного налога, налога на доходы физических лиц,
налога на имущество и земельного налога.
Налоговый период для
предприятия установлен, как квартал.
Сумма начисленных налогов
представлена таблицей 23.
Таблица 23
Сумма начисленных налогов
|
№ п/п
|
Виды налогов
|
2012
|
2013
|
Темп роста (%) налогов
|
|
1
|
Налог на прибыль
|
241,0
|
374,0
|
155,2
|
|
2
|
Налог на имущество
|
254,8
|
207,1
|
81,3
|
|
3
|
Подоходный налог
|
151,0
|
160,1
|
106,1
|
|
4
|
НДС
|
4475,3
|
4568,0
|
102,1
|
|
5
|
Земельный налог
|
0,2
|
0,2
|
100,0
|
|
6
|
Транспортный налог
|
2,0
|
2,0
|
100,0
|
|
7
|
Всего:
|
207007,0
|
220126,0
|
106,3
|
Суммы исчисленных налогов на
прибыль и НДС зависят от выручки предприятия, соответственно при ее увеличении
мы получили рост налогов соответственно на 55,2% и 2,1 %..
Налог на имущество
уменьшился на 18,7 %, в связи с уменьшением остаточной стоимости объектов
основных средств.
Подоходный налог вырос на
6,1 % в связи с увеличением начисленного фонда заработной платы.
Земельный и транспортный
налог остались без изменения.
Налог на добавленную стоимость (НДС) определяется как разница между
стоимостью реализованных товаров, работ, услуг и стоимостью материальных
затрат, отнесенный на издержки производства и обращения. НДС является косвенным налогом, влияющим на
процесс ценообразования и структуру потребления.
По общему правилу налоговая база определяется как стоимость
реализации товаров (работ, услуг), исчисленная исходя из цены товаров, работ
или услуг, указанной сторонами сделки. Пока не доказано обратное,
предполагается, что эта цена соответствует уровню рыночных цен.
Сумма налога исчисляется отдельно по каждой подлежащей налогообложению
операции как соответствующая налоговой ставке процентная доля налоговой базы.
Ставка налог по операциям ООО «Феникс-5» - 18 %.
Налог на прибыль организации. Занимает весьма значимое место в современной
налоговой системе России. Это - прямой налог, т. е. его величина находится в
прямой зависимости от получаемой прибыли (дохода).
Плательщиками налога на прибыль, согласно главе 25 Налогового кодекса РФ,
признаются российские организации, а также иностранные организации,
осуществляющие свою деятельность в России через постоянные представительства и
(или) получающие доходы от источников в Российской Федерации.
Налогоплательщик уменьшает полученные доходы на сумму произведенных
расходов, прописанных в статьях 253—269, 272 Налогового кодекса РФ.
В главе 25 Налогового кодекса РФ уточнен и детализирован порядок
определения налоговой базы и проведения налогового учета.
Базовая налоговая ставка составляет 20 % (до 1 января 2009 года составлял
24 %): 2 % — зачисляется в федеральный бюджет, 18 % — зачисляется в
бюджеты субъектов Российской Федерации.
Налог на доходы физических лиц. Заменяет подоходный налог, взимавшийся в
1992—2000 гг. По сравнению с утратившим силу с 1 января 2001 г. Законом РФ «О
подоходном налоге с физических лиц» перечень доходов, подлежащих
налогообложению, существенно расширен.
Налоговые вычеты сгруппированы на стандартные, социальные,
имущественные и профессиональные.
Датой получения дохода в виде заработной платы признается последний
день месяца, за который был начислен доход в соответствии с трудовым договором.
Введена единая ставка налога - 13%. Для отдельных видов
доходов (в частности — по банковским вкладам, договорам добровольного
страхования) установлена ставка в размере 35% и 30% по дивидендам, а также по
доходам налоговых нерезидентов.
Объектами налогообложения признается доход, полученный налогоплательщиками:
а) от источников в РФ и (или) от источников за пределами России -для физических
лиц, являющихся налоговыми резидентами РФ; б) от источников в РФ —для
физических лиц, не являющихся налоговыми резидентами РФ.
Налог на имущество организаций — это налог на движимое и
недвижимое имущество (включая имущество, переданное во временное владение,
пользование, распоряжение или доверительное управление, внесённое в совместную
деятельность).
Относится к региональным налогам.
Объект обложения - находящиеся на балансе налогоплательщика основные
средства и нематериальные активы, которые учитываются по остаточной стоимости,
а также запасы и затраты.
Законодательством Ростовской области установлена ставка в размере
2,2 % от налогооблагаемой базы.
9.
Анализ
использования методов организации труда на предприятии и их совершенствование
Выбор метода
организации труда предприятие осуществляет самостоятельно в зависимости от
содержания трудового процесса, участка производства и круга решаемых задач.
Для
разработки прогрессивной организации труда используется научный метод, что
требует затрат времени не только на сбор и обработку отчетной и нормативной
информации, но и на выполнение исследовательской и расчетно-аналитической
работы с привлечением квалифицированных специалистов, а также на обоснование
разрабатываемых мероприятий.
Однако эти
затраты достаточно быстро окупаются за счет повышения эффективности труда на
рабочих местах.
На предприятии выплачивается премия работникам к окладу, тарифной ставке,
доплатам (в соответствии с действующим законодательством):
- руководителям
подразделений всех уровней, специалистам и служащим - за высокую квалификацию и
качественное выполнение своих должностных обязанностей- в размере до 50%;
- рабочим - за
профессиональное мастерство при выполнении производственных заданий в срок и
качественно- в размере до 40%;
- работникам предприятия
за выполнение особо важного задания выплачивается дополнительная премия в
размере до 50%.
В состав фонда оплаты
труда включаются начисленные суммы в денежной и натуральной формах за
отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки,
компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии
и единовременные поощрительные выплаты.
Для оплаты труда рабочих
применяется сдельно-премиальная и повременно-премиальная оплата труда.
Расчет
сдельно-премиальной оплаты труда работников производится на основе актов
выполненных работ, составленных в соответствии с «Территориальными единичными
расценками», в которых отражена величина заработной платы с учетом разрядности
выполненных работ, тарифных ставок, действующих на предприятии на текущий
момент, умноженных на нормативную трудоемкость.
Для оплаты труда
работников предприятия применяются доплаты компенсационного характера на
основании ТК РФ.
Доплата за работу в
ночное время производится в размере 40% тарифной ставки (оклада).
Доплата за работу в
тяжелых и вредных условиях труда устанавливается согласно результатам
аттестации рабочих мест и оценки условий труда и начисляется за время
фактической деятельности работников на таких местах.
Оплата труда работников в
сверхурочное время производится на основе суммированного учета отработанного
времени за год в соответствии со ст.152 ТК РФ.
Оплата труда работников в
праздничные дни производится в двойном размере.
Оплата времени простоя производится
в соответствии со ст. 157 ТК РФ.
Доплаты, применяемые в
конкретных сферах приложения труда и устанавливаемые за совмещение профессий
(должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема работ носят
стимулирующий характер и устанавливаются в пределах имеющихся денежных средств
у предприятия и в зависимости от объема и качества работ, выполняемых
работниками, но не более 50% (по усмотрению руководителя предприятия).
Для анализа использования фонда заработной платы ООО «Феникс-5»
составим таблицу 24.
Таблица 24
Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. р.
|
Категории персонала
|
Предыду-щий год
|
Отчетный год
|
Отклонения, +/-
|
Темпы роста,%
|
|
|
план
|
факт
|
От плана
|
От преды-дущего
года
|
По плану
|
Фактически
|
|
|
|
Фонд заработной платы всего персонала
|
1161,17
|
1200
|
1231,51
|
31,505
|
70,337
|
102,63
|
106,06
|
|
|
В т.ч. рабочие
|
931,17
|
970
|
1001,51
|
31,505
|
70,337
|
103,25
|
107,55
|
|
|
Служащие и специалисты
|
80
|
80
|
80
|
0
|
0
|
100
|
100
|
|
|
руководители
|
150
|
150
|
0
|
0
|
100
|
100
|
|
По приведенной таблице 24 можно судить об абсолютных отклонениях в
использовании фонда заработной платы. Мы видим, что заработная плата всего
персонала увеличилась на 6,06% по сравнению с уровнем прошлого года. В большей
степени увеличился фонд заработной платы рабочих (7,55%). Фактический рост заработной
платы рабочих превысил плановый уровень, по другим категориям персонала
фактическая заработная плата также достигла планового уровня.
Определенные выводы о рациональности использования фонда зарплаты
можно сделать при анализе структуры и наличии непроизводительных выплат в его
составе (таблица 25).
Таблица
25
Характеристика структуры фонда зарплаты
рабочих
|
Виды выплат
|
Предыдущий год
|
Отчетный год
|
|
Тыс.руб.
|
Удельный вес,%
|
Тыс.руб.
|
Удельный вес,%
|
|
Фонд заработной платы рабочих
|
3237
|
100
|
4040
|
100
|
|
В том числе оплата простоев не по
вине рабочих
|
137
|
4
|
112
|
2,8
|
Продолжение таблицы 25
|
Оплата за время вынужденного
прогула
|
12
|
0,4
|
10
|
0,2
|
|
Суммы, выплаченные за не
проработанное время по инициативе администрации
|
25
|
0,8
|
18
|
0,4
|
|
Оплата сверхурочной работы
|
68
|
2,1
|
141
|
3,5
|
|
Доплаты в связи с отклонениями от
нормальных условий труда
|
37
|
1,1
|
40
|
1,0
|
|
Оплата за производство продукции,
признанной браком не по вине рабочего
|
16
|
0,5
|
12
|
0,3
|
Необходимо добиваться снижения непроизводительных выплат в структуре
фонда заработной платы, что будет свидетельствовать об улучшении организации
производства и труда на предприятии. На анализируемом предприятии произошло
снижение по всем статьям непроизводительных выплат, кроме оплаты за сверхурочно
отработанное время, удельный вес которой в общей сумме выплат увеличился на
1,4%.
Таким образом, на
предприятии ООО «Феникс-5» система оплаты труда разработана в соответствии с ТК
РФ и подписанным коллективным договором. Основная часть заработной платы
зависит от уровня производительности труда рабочих.
Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является
средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на
себестоимость продукции. Величина средней зарплаты, как правило, зависит от
производительности труда. В принципе рост производительности труда является
основным источником повышения средней зарплаты. В то же время и средняя
зарплата активно влияет на уровень производительности труда.
Для
расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности производства
нужно, чтобы темпы рост производительности труда опережали темпы роста его
оплаты. Если этот принцип нарушается, то это приводит к перерасходу фонда
зарплаты, повышению себестоимости вырабатываемой продукции и уменьшению
прибыли.
Соотношение между ростом производительности труда и средней
заработной платы может быть установлено по коэффициенту опережения роста
производительности труда средней заработной платы, который рассчитывают как
отношение процента роста производительности трудах проценту роста средней
заработной платы.
Для анализа составим
таблицу 26.
Таблица 26
Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной
плат
|
Показатели
|
Предыдущ год
|
Отчетный год
|
Отклонения,+/-
|
Темпы роста,%
|
|
план
|
факт
|
От плана
|
От предыдущ года
|
По
|
Факти
|
|
плану
|
чески
|
|
1.Объем продукции в действующих ценах (без НДС и акцизов),
тыс.руб.
|
24863,0
|
25000,0
|
25378,0
|
378,0
|
515,0
|
101,5
|
102,1
|
|
2.Среднесписочная численность, всего
|
53,0
|
54,0
|
55,0
|
1,0
|
2,0
|
101,9
|
103,8
|
|
В т.ч. рабочих
|
44,0
|
45,0
|
46,0
|
1,0
|
2,0
|
102,2
|
104,5
|
|
3.Фонд заработной платы всего
|
1161,2
|
1200,0
|
1231,5
|
31,5
|
70,3
|
102,6
|
106,1
|
|
В т.ч. рабочих
|
931,2
|
970,0
|
1001,5
|
31,5
|
70,3
|
103,2
|
107,6
|
|
4. Выработка на 1 работающего, руб.
|
469,1
|
463,0
|
461,4
|
-1,5
|
-7,7
|
99,7
|
98,4
|
|
5.Выработка на 1 рабочего, руб.
|
565,1
|
555,6
|
551,7
|
-3,9
|
-13,4
|
99,3
|
97,6
|
|
6.Средняя заработная плата на 1 работника, руб.
|
21,9
|
22,2
|
22,4
|
0,2
|
0,5
|
100,8
|
102,2
|
|
7.Средняя заработная плата на 1 рабочего, руб.
|
21,2
|
21,6
|
21,8
|
0,2
|
0,6
|
101,0
|
102,9
|
|
8.Средства фонда заработной платы на 1 руб. объема продукции,
коп. (п3:п1х100)
|
4,7
|
4,8
|
4,9
|
0,1
|
0,2
|
101,1
|
103,9
|
|
9.Коэффициент опережения на 1 работающего (п4:п6)
|
х
|
х
|
х
|
х
|
х
|
0,99
|
0,96
|
|
10.Коэффициент опережения на 1 рабочего (п5:п7)
|
х
|
х
|
х
|
х
|
х
|
0,98
|
0,95
|
Из данных таблицы 26 мы видим, что темп роста производительности
труда снизился и не опережает темп роста заработной платы, что является отрицательной
тенденцией.
Для сохранения высокого уровня оплаты труда и
конкурентоспособности продукции предприятие должно иметь более высокую
производительность труда за счет снижения трудовых затрат.
Соотношение темпов роста производительности труда и средней
зарплаты оказывает непосредственное влияние на себестоимость продукции.
Превышение темпа роста средней зарплаты приводит к увеличению затрат на оплату
труда на один рубль объема продукции. Затраты на оплату труда на один рубль
объема продукции рассчитываются как отношение фонда зарплаты к объему продукции
в действующих ценах соответствующего года.
Изменение себестоимости
за счет изменения уровня затрат на оплату труда на один рубль объема продукции
(Исеб) определяется по формуле:
Себ = (Сзог - Сз пр. г)×Пог / 100 = (4,9 – 4,7) х
25378 / 100 = 50,756
Таким образом, не рациональное использование заработной платы на
предприятии оказало отрицательное влияние не только на уменьшение
производительности труда, но и на увеличение себестоимости продукции. Все это
оказывает общее отрицательное влияние на результаты деятельности предприятия.
В целях рационального использования методов организации труда
можно порекомендовать следующее:
- высокую
результативность хозяйствования;
-разработка
и постоянное повышение уровня технологии;
-наращивание
высокопроизводительного технического потенциала;
-
рациональная организация производства и управление им;
- координация
своей деятельности в соответствии с рыночными тенденциями и др.
Заключение
По итогам проведения
производственной практики была достигнута цель - закрепление полученных в
теоретических знаний, приобретение навыков практической работы в области
управления механизма функционирования предприятия и опыта для дальнейшей учебы,
будущей практической деятельности, а также овладения элементами делового
общения в трудовом коллективе в условиях рыночной экономики.
В ходе производственной
практики были изучен механизм функционирования предприятия и его структурных
подразделений, проведена оценка управления экономическим потенциалом предприятия,
проведено исследование маркетинговой деятельностью предприятия, изучена работа экономической
службы предприятия и освоение навыков практической работы в ее подразделениях,
изучена работа и экономическая отчетность предприятия, проведен сбор,
систематизация и анализ материалов, необходимых для подготовки отчета по
практике.
Выполнено индивидуальное
задание - анализ использования методов организации труда на предприятии и их
совершенствование.
По итогам выполнения индивидуального задания выявлено, что не рациональное
использование заработной платы на предприятии ООО «Феникс-5» оказало отрицательное
влияние не только на уменьшение производительности труда, но и на увеличение
себестоимости продукции. Все это оказало общее отрицательное влияние на
результаты деятельности предприятия. В целях рационального использования
методов организации труда можно порекомендовать следующее: высокую результативность хозяйствования;
разработка и постоянное повышение уровня технологии; наращивание
высокопроизводительного технического потенциала; рациональная организация
производства и управление им; координация своей деятельности в соответствии с
рыночными тенденциями и др.
Список используемой литературы
1. Герчикова,И.Н.
Менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е
изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 511 с.
2. Дубровин,И.А. Маркетинговые
исследования [Текст]: учеб. пособие для вузов / И. А. Дубровин. - 2-е изд. -
М.: Дашков и К, 2009. - 276 с.
3. Загородников,С.В. Оперативно-производственное
планирование [Текст]: учеб. пособие / С. В. Загородников, Т. Ю. Сивчикова, Н.
С. Носова. - М.: Дашков и К, 2009. - 288 с.
4. Лысенко,Д.В. Комплексный
экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. для вузов / Д.
В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.
5. Маркетинг [Текст]:
учеб. пособие для вузов / [Мищенко, А.П.], [Банников, А.И.], [Биктемирова,
М.Х.] и др.; под общ. ред. А.П. Мищенко. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008.
- 288 с.
6. Мишин,В.М.
Управление качеством [Текст]: учеб. для вузов / В. М. Мишин.
- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 463 с.
7.Путятина,Л.М. Экономика
машиностроительных предприятий [Текст]: учеб. пособие для вузов / Л. М.
Путятина, А. Е. Путятин. - М.: Академия, 2008. - 304 с.
8.
Самойлович,В.Г. Экономика предприятия [Текст]: учеб. для вузов
/ В. Г. Самойлович, Е. К. Телушкина; под ред. В.Г. Самойловича. - М.: Академия,
2009. - 224 с. -
9. Трубочкина,М.И. Управление
затратами предприятия [Текст]: учеб. пособие для вузов / М. И. Трубочкина. -
Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 319 с.
10.Черняк,В.З. Теория
управления [Текст]: учеб. пособие для вузов / В. З. Черняк. - М.: Академия,
2008. - 256 с.