Управление конфликтами на предприятии (на примере ООО 'Элит')

Управление конфликтами на предприятии (на примере ООО 'Элит')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточная государственная социально-гуманитарная академия»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

КАФЕДРА Менеджмента и государственного и муниципального управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(дипломная работа)

на тему: «Управление конфликтами на предприятии (на примере ООО «Элит»)»

Студентка 5курса

Джигарева Е.Ю.

Научный руководитель

Н.С. Лазарева к.э.н.

Биробиджан, 2011 г.

Содержание

Введение

. Теоретические основы управления конфликтами на предприятии

.1      Понятие конфликта и его виды

.2      Причины возникновения конфликтов

.3      Управление конфликтами на предприятии и способы

их разрешения

. Анализ уровня конфликтности и социально-психологического климата на предприятии ООО «Элит»

.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Элит»

.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Элит»

.3 Анализ трудового потенциала предприятия ООО «Элит»

.4 Диагностика уровня конфликтности и стилей поведения руководителей в конфликтных ситуациях

.5 Оценка социально-психологического климата и взаимоотношений в подразделениях предприятия ООО «Элит»

. Совершенствование процесса управления конфликтами на предприятии ООО «Элит»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами на предприятии

.2 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтоб выбрать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что в современных условиях менеджеры организаций должны постоянно совершенствовать свои профессиональные и личностные качества, быть не только формальными руководителями, а и обладать необходимыми умениями по управлению конфликтами, так как это оказывает непосредственное влияние на достижение организационных целей и эффективное использование человеческого ресурса - основного ресурса организации.

Актуальность проблем, связанных с совершенствованием процесса по управлению конфликтами в организации и послужили для выбора темы выпускной квалификационной работы «Управление конфликтами на предприятии (на примере ООО «Элит»)».

Объектом выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «Элит».

Предметом выпускной квалификационной работы является процесс по управлению конфликтами в организации.

Цель работы заключается в анализе и оценке деятельности руководителей предприятия по управлению конфликтами и предложению рекомендаций по их совершенствованию.

В соответствии с объектом, предметом и целью исследования нами были определены следующие задачи:

раскрыть сущность понятия «конфликт» и выявить эффективные методы управления конфликтом;

провести краткий анализ хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления;

провести диагностику по определению уровня конфликтности руководителей организации и их стилей поведения в конфликтных ситуациях;

оценить социально-психологический климат коллектива предприятия;

проанализировать полученные результаты проведенных исследований и предложить рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами;

провести оценку социально - экономической эффективности предлагаемых рекомендаций.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы по экономической теории, менеджменту, социологии, управлению персоналом.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрена сущность конфликтов, причины их возникновения и способы их разрешения на предприятии. Во второй главе дана краткая технико-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, анализ трудового потенциала предприятия, а так же проведена диагностика уровня конфликтности и стилей поведения руководителей в конфликтных ситуациях и оценка социально-психологического климата и взаимоотношений в подразделениях предприятия ООО «Элит».

В третьей главе на основе проведенных анализов предложены и экономически обоснованы мероприятия по снижению уровня конфликтности на предприятии ООО «Элит».

1. Теоретические основы управления конфликтами на предприятии

.1 Понятие конфликта и его виды

Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

С началом изучения этого сложного явления не утихают споры о том, что есть конфликт - благо или зло. Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:

-    помогает выявить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к устранению проблем;

-   иногда может сплотить коллектив против внешнего давления. Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло, потому что:

·   ведет к ухудшению социально-психологического климата;

·   повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

-   отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей [23, с. 235].

Выскажем свою точку зрения: правы те и другие, потому что конфликт-это чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают. При всех плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы. Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Само слово конфликт, происходит от латинского con - вместе и flictus -удар, т.е. дословный перевод, означает «столкновение». Однако можно воспользоваться и другим словом, например «противодействие». Такое понимание этого термина позволяет лучше почувствовать суть явления, условия существования, а значит, и средства преодоления.

Самым общим образом конфликт определяется как «предельное обострение противоречий». Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.

Существует достаточное большое количество определений понятия «конфликт», рассмотрим ниже некоторые из них.

По мнению Дмитриева А.В., «конфликт» - это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника [54, с. 156]. В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Козырев Г.И., считает, что «конфликт» - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей» [12, с. 56]. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимоотношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями» [31, с. 63]. Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Анализ научных источников позволяет сделать вывод, что конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям.

Например, Томас Ф. Крам рассматривает конфликт, как проявление сталкивающихся энергий. Он рассматривает природу конфликта на физическом уровне, изнутри, как энергию. Автор не отрицает конфликт, он пытается охватить его и понять. «Конфликт естественен; ни позитивен, ни негативен, он просто есть. Неважно, есть ли конфликт в Вашей жизни. Важно то, как Вы реагируете на конфликт» - утверждает Т. Крам [53, с. 214].

Используя, то общее, что присуще многим понятиям, мы будем понимать термин конфликт следующим образом: «конфликт» - это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями» [42, с. 95].

Конфликт как многомерное явление имеет свою структуру. Однако само понятие «структура» трактуется по-разному. Так, при анализе объектов материальной и социальной жизни часто под структурой понимается совокупность элементов, составляющих объект. Иногда структура рассматривается как устройство, порядок расположения элементов.

Структура конфликта - совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность конфликта, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как взаимосвязанная динамическая система и процесс. Для того чтобы раскрыть структуру конфликта, необходимо четко определить его составляющие [54, с. 320].

В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:

·   объект конфликта;

·   субъекты (участники, оппоненты) конфликта;

·   конфликтная ситуация;

·   инцидент.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Объект конфликта характеризуется тем, что он:

·   может быть как материальным, так и психологическим;

·   всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной; обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих.

Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны. Поэтому стоит отметить, что конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.

Конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и другое [54, с. 319]. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Инцидент - формальный повод, случай для начала непосредственного столкновения сторон. Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта, явиться результатом естественного хода событий [48, с. 158].

Из выше изложенного, можно сформулировать признаки конфликта:

·   наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

·   неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

·   желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.

.2      Причины возникновения конфликтов

Немаловажным этапом проведения нашего исследования является изучение причин возникновения конфликта, потому что при выявлении конфликтной ситуации, руководитель организации в первую очередь должен выяснить причину конфликта для выбора подходящего метода решения данной проблемы. К основным причинам возникновения конфликтов относят: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации [24, с. 332].

Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или группе почти неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного подразделения или человека.

Различия в целях является причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях служит причиной конфликта, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, в возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновении конфликтов.

Неудовлетворительные коммуникации - плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения.

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия конфликта [12, с. 241].

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе, такие как враждебность, несправедливость и подавление воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

·   неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

·   меньшая степень сотрудничества в будущем;

·   сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

·   представление о другой стороне как о «враге»;

·   представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

·   сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

·   увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

·   смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что эффективный руководитель должен предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

.3 Управление конфликтами в организации и способы их разрешения

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач [42, с. 384].

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Отметим, однако, что управлять конфликтной ситуацией теоретически может любой его участник, но практически такой возможностью обладают не все, в большинстве случаев это начальник, руководитель, менеджер или просто авторитетный человек, более того, управлять конфликтом может и совершенно посторонний человек.

Структурные методы управления конфликтами - это, прежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложили К.У. Томас, которую можно отнести к межличностному стилю разрешению конфликтов. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали - степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов [34, с. 347].

В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

1. Соревнование (конкуренция) как стремление добиться своих интересов в ущерб другому оппоненту, предполагает активные действия и самобытный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях:

·   когда исход важен только для вас;

·   когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью;

·   когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;

·   когда у вас нет иного выбора;

·   когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

2. Приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради поддержания взаимоотношений, эффективно в условиях:

·   когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;

·   когда надо смягчить ситуацию;

·   когда вы понимаете, что итог в большей степени важнее для другого, чем для вас;

·   когда правота не на вашей стороне.

3.   Избегание (уклонение) для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; эффективно в условиях:

·   когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого оппонента, к тому же если он обладает большей властью;

·   когда вы пытаетесь принять решения, и не знаете, что предпринять;

·   когда у вас недостаточно информации по проблеме;

·   когда велика напряженность и нужно ее сбросить;

·   когда надо выиграть время.

4. Компромисс, характеризующийся тактикой второстепенных уступок, наиболее эффективен в условиях:

·   когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;

·   когда требуется быстрое и временное решение;

·   когда другие подходы оказались не эффективными;

·   когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения

5. Сотрудничество, как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны, эффективен в условиях, когда:

·   когда решение проблемы очень важно для обеих сторон;

·   у вас тесные и длительные отношения;

·   когда есть время поработать над проблемой;

·   когда обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

Выбор той или иной стратегии поведения участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его собственными личностными особенностями. Было бы неверным однозначно рассматривать какие-то из упомянутых стратегий как неэффективные. В конкретных обстоятельствах любая из них может оказаться адекватным выходом из конфликтной ситуации.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, уровня конфликтности и социально - психологического климата на предприятии ООО «Элит»

.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Элит»

Общество с ограниченной ответственностью «Элит», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с решением Участника №1 от 01.12.2002 года, Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Общество с момента государственной регистрации является юридическим лицом по российскому законодательству, правовое положение которого определяется действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Миссия компании: каждый день работать так, чтобы повысить качество жизни как можно большего числа людей, давая возможность своим клиентам покупать больше разнообразных товаров как можно дешевле, удобнее и с лучшим качеством, заботясь о благополучии каждого сотрудника и уважая его интересы, объединяя усилия лучших специалистов, высокие технологии и многолетний опыт. Общество стремится стать ведущим поставщиком продуктов питания на Дальнем Востоке.

Целью деятельности Общества является организация коммерческой деятельности с целью извлечения прибыли от хозяйственной деятельности Общества.

Видами деятельности Общества являются:

а) оптовая торговля продовольственными товарами;

б) розничная торговля продовольственными товарами;

в) оказание посреднических услуг;

г) внешнеэкономическая деятельность.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество может иметь гражданские права и исполнять обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством России.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральным законодательством, Общество может осуществлять только при условии получения специального разрешения (лицензии).

Поставщиком товара является Хабаровская фирма ООО «Классик Плюс».

Рынком сбыта продукции является в основном город Биробиджан и четыре района Еврейской автономной области, такие как Биробиджанский, Ленинский, Смидовичский и Облученский районы.

Основные конкуренты: ИП «Михеев», ИП «Салманов», ООО «Шоколадный департамент», ООО «Прод-Импорт».

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов, и составляет 1050 тысяч рублей. Доля Полищук В.П. в уставном капитале составляет 100%, что соответствует вкладу в размере 1050 тысяч рублей и формируется в следующем порядке:

50% доли к моменту государственной регистрации учредитель оплачивает имуществом - Монитором ЖК. Имущество оценено учредителем на сумму 525 тысяч рублей;

остальные 50% доли учредитель оплачивает в течение года с момента государственной регистрации деньгами.

К моменту государственной регистрации Общества уставный капитал оплачен в размере 50%.

Увеличение уставного капитала Общества допускает только после его полной оплаты. Увеличение уставного капитала может осуществляться за счет имущества Общества, и (или) за счет дополнительных вкладов Участника, и (или) за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

Общество обладает обособленным имуществом, которое учитывается на его самостоятельном балансе. На имущество Общества может быть наложено взыскание только по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российской Федерации.

Общество осуществляет все права владения, распоряжения и использования всем своим имуществом в соответствии с законодательством России, целями деятельности и назначением имущества. Также вправе от своего имени действовать в гражданском обороте (заключать договоры, контракты, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде) в соответствии с действующим порядком, установленным законодательством России.

Общество имеет собственную круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, а также иные необходимые в деятельности реквизиты. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной индивидуализации.

Высшим органом управления Общества является Участник. Единоличным исполнительным органом является директор.

Местонахождение Общества: ЕАО, г. Биробиджан, ул. Школьная, 11.

Почтовый адрес Общества: 679000, ЕАО, г. Биробиджан, ул. Школьная, 11.

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Участника либо по решению судебных органов в случаях, предусмотренных действующим российским законодательством.

Организационная структура ООО «Элит» имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет два уровня управления.

На верхнем уровне управления находится должность директора ООО «Элит».

На среднем уровне управления находятся такие должности, как начальник отдела продаж, главный бухгалтер, начальник службы товародвижения, менеджер по работе с поставщиками и офис менеджер (см Приложение А).

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

единство и четкость распорядительства;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но существуют и недостатки такой структуры, а именно:

дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Необходимость в подобном типе организационной структуры вызвана тем, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, а также в необходимости управления небольшим предприятием. Но в данном случае не всегда учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерациональное распределение информационных потоков, превышение норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена. Но, не смотря на это, эта структура полезна ввиду того, что здесь наблюдается однородность требований к продукту и одинаковый спрос на различных рынках.

Управление предприятием осуществляется директором, на основе принципа единоначалия он несет ответственность за последствия своих действий. Директор предприятия, руководствуясь нормативными актами, самостоятельно определяет структуру управления, форму и систему оплаты труда.

Директором ООО «Элит» является Разицкая Инна Михайловна. Для определения ее стиля руководства использовали методику определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова (Приложение Б).

Произведенный опрос работников коллектива ООО «Элит» позволил выявить стиль руководства директора данного Общества. Его стиль демократический и характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Руководитель старается все решать вместе с подчиненными, но в личном ведении находятся самые срочные и оперативные вопросы; старается, чтобы заместители были квалифицированными специалистами; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе; способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками; в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы управления; Инна Михайловна требовательна, но одновременно и справедлива; всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

Таким образом, данный тип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всех уровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение основных функций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.

.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Элит»

Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой отчетности, расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов: бухгалтерского баланса (Приложение В), отчета о финансовых результатах (Приложение Г), других отчетов и пояснений к ним. Она дает достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатах ее деятельности.

Финансово-экономический анализ является составной частью комплексной диагностики компании и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании.

Финансово-экономический анализ позволяет реализовать следующие задачи:

оценить результаты и эффективность деятельности компании, ее текущее финансовое состояние, составить прогноз развития финансово-экономических показателей компании на ближайшую перспективу;

оценить динамику финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения;

оценить существующие финансовые ограничения на пути реализации организационных преобразований.

На этапе диагностики компании финансово-экономический анализ ставит своей задачей проведение углубленной оценки хозяйственной ситуации для обоснования управленческих решений, поэтому он принимает черты и особенности внутрихозяйственного управленческого анализа.

Для реализации комплекса задач, реализуемых в рамках финансово-экономического анализа деятельности компании, используется информация, содержащаяся в следующих источниках: финансовая отчетность, данные о технической подготовке производства, нормативная и плановая информация и другая.

По балансовой отчетности можно сказать, что в 2010 году активы выросли на 3776 тыс. руб. или на 24,5%.

Рассмотрим заемные финансовые ресурсы Общества. Видно, что краткосрочные финансовые обязательства в 2010 году увеличились в 3 раза или на 6182 тыс. руб., из них произошло увеличение кредиторской задолженности на 5501 тыс. руб. Рост вызван краткосрочными финансовыми вложениями в новые рынки сбыта и расширением объемов продаж.

Проведем анализ финансовых результатов ООО «Элит»(см. Таблицу 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Элит»

Как показывают данные таблицы 2.1, по сравнению с 2009 годом в 2010 году произошло увеличение выручки от продажи товаров (работ, услуг) на 26,8% (или на 34586 тыс. руб.) с одновременным увеличением себестоимости на 24,4% (27797 тыс. руб.). Валовая прибыль увеличилась на 6789 тыс. руб. (45,1%) при одновременном увеличении коммерческих и управленческих расходов на 2089 и 947 тыс. руб. соответственно, что в итоге привело к снижению прибыли от продаж по сравнению с валовой прибылью.

В целях анализа можно воспользоваться методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса, в которых определена система критериев для определения неплатежеспособных предприятий. Система состоит из трех показателей:

) коэффициента текущей ликвидности;

) коэффициента абсолютной ликвидности;

) коэффициента финансовой независимости.

Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, если коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение < 2.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности (формула 2.1), который показывает степень, в которой оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства предприятия.

К_{тек/ликвидности} = Оборотные активы (с.290)\Текущие обязательства (с.610 + с.620 + с.630 + с.660) (2.1)

К_{тек/ликвидности} = 13349 / 3145 = 4,2 - на 2009г.;

К_{тек/ликвидности} = 17021 / 8646 = 2,0 - на 2010 г.

Коэффициент текущей ликвидности ООО «Элит» остается в норме, хотя и значительно снизился в 2010 году по сравнению с 2009 годом с 4,2 до 2,0, за счет значительного увеличения величины текущих обязательств при незначительном росте оборотных активов. Данный коэффициент показывает, сколько рублей оборотных средств приходится на 1 рубль краткосрочной задолженности. Значение его свидетельствует о том, что Общество в состоянии покрыть все свои текущие обязательства за счет имеющихся оборотных средств.

Мгновенную ликвидность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности (формула 2.2), который показывает, какая часть краткосрочных обязательств, может быть погашена в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Рекомендуемое значение данного коэффициента 0,2.

К_{абс/ликвидности} = (с.260 + с.250) \ с.690 (2.2)

К_{абс/ликвидности} = (667 + 0) / 3145 = 0,21 - на 2009 г.;

К_{абс/ликвидности} = (1786 + 0) / 9327 = 0,19 - на 2010 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности находится практически в норме (не ниже 0,2) и в период с 2009 по 2010 год он незначительно уменьшился на 0,02 за счет пропорционального увеличения суммы краткосрочных финансовых вложений и денежных средств и увеличения величины краткосрочных обязательств. Это свидетельствует о том, что Общество в состоянии погасить 19% своих краткосрочных обязательств немедленно за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Финансовую устойчивость предприятия можно определить с помощью коэффициента финансовой независимости (формула 2.3):

К_{фин. независимости} = Собственный капитал \ Суммарный актив (2.3)

Коэффициент финансовой независимости показывает, какую долю занимает собственный капитал во всем капитале предприятия. Рекомендуемые значения: 0,5 - 0,8.

К _{фин независимости} = 12278 / 15423 = 0,8 - на 2009 г.;

К _{фин независимости} = 9872 / 19199 = 0,5 - на 2010 г.

В нашем случае коэффициент финансовой независимости в 2010 году соответствует норме, хотя в 2009 году был немного выше и соответствовал верхнему ограничению рекомендуемого значения. За счет значительного снижения величины собственного капитала в 2010 году (на 19,6%) коэффициент финансовой независимости снизился на 0,3 пункта. Это свидетельствует о том, что собственники полностью финансируют ООО «Элит». В компании большую долю составляет собственный капитал, низкий риск неплатежеспособности.

По произведенным расчетам можно сделать вывод, оформленный в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Сравнительная оценка критериев для определения платежеспособности ООО «Элит»

Таким образом, по рассчитанным коэффициентам можно сказать, что ООО «Элит» является финансово независимым и платежеспособным. Собственники полностью финансируют Общество и оно в состоянии погасить кредиторскую задолженность. Однако наблюдается тенденция к снижению данных показателей в 2010 году.

Для определения финансовой устойчивости ООО «Элит» используем коэффициенты мобильности и автономии, оформленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Коэффициенты, определяющие финансовую устойчивость ООО «Элит»

Коэффициент собственности (автономии) исчисляется отношением собственного капитала (собственных средств) к общей величине имущества организации. Нормальное значение этого показателя 0,7. По расчетам видно, что показатель в 2010 году уменьшился на 0,26 пункта, что означает уменьшение финансовой независимости предприятия и не соответствует норме.

Коэффициент мобильности (маневренности собственных средств) исчисляется как частное отношения собственных оборотных средств (расчетная величина) к общей величине собственных средств. Норма этого коэффициента от 0,2 до 0,5. Верхняя граница этого показателя означает большие возможности для финансовых маневров у организации. В данном случае коэффициент выше нормы, и в 2010 году увеличивается на 1,38 пункта.

Проведем анализ по оценке эффективности использования основных фондов Общества. Данные расчеты представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Оценка эффективности использования основных средств ООО «Элит»

Заметное увеличение фондоотдачи говорит о том, что на 12,92 пункта возрос объем продаж на 1 руб. стоимости основных фондов. Фондоотдача увеличилась за счет увеличения объема реализованной продукции при незначительном увеличении внеоборотных активов. Уменьшение показателя фондоемкости на 0,003 пункта свидетельствует об увеличении реализации продукции на 1 рубль основных производственных фондов. Положительная тенденция - это увеличение фондовооруженности за счет увеличения внеоборотных активов при неизменной численности персонала Общества. Фондовооруженность характеризует степень вооруженности работников предприятия основными фондами.

Таблица 2.5- Технико-экономические и финансовые показатели ООО «Элит»

Коэффициент рентабельности продаж рассчитывается по средствам деления прибыли от продаж на выручку от реализации. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. С 2009 по 2010 года прибыль с рубля продаж увеличилась на 1,22 рубля.

Рентабельность услуг исчисляется путем отношения прибыли от продаж к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. С 2009 по 2010 года прибыль с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, увеличилась на 1,53 рубля, то есть на 26,75%.

Что касается производительности труда, то стоит отметить, что она увеличилась на 23,83%. Это говорит о полном использовании трудовых ресурсов и показывает резерв для получения большей прибыли при максимальном использовании трудовых ресурсов.

Общая численность персонала увеличилась на 14,4% или 6 человека.

Главная цель финансовой деятельности предприятия - наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке. Для этого необходимо постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность предприятия, а так же оптимальную структуру актива и пассива баланса. При оценке финансовой устойчивости ООО «Элит» видно, что Общество является финансово устойчивым.

Проведем анализ относительного показателя текучести. Им является коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К_т = (Р_в/ρ)*100%, (2.4)

где К_т - коэффициент текучести;

Р_в - численность работников уволенных по причинам текучести;

ρ - среднесписочная численность работников.

Текучесть является одной из распространенных форм подвижности кадров.

Рассчитаем текучесть кадров за 2008 и 2009 года.

К_т 2009 = 5/42*100% = 11,90%

К_т 2010 =7/48*100% = 14,58%

С 2009 по 2010 года коэффициент текучести кадров увеличился с 11,90% до 14,58% (увеличился на 2,68%).

По мнению В.Р. Веснина нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год [8, с.29]. Таким образом, текучесть кадров в ООО «Элит» составляет 14,58% в 2010 году, и является достаточно высокой.

Что касается непосредственно изучаемых нами отделов, то в отделе товародвижения текучесть кадров самая высокая, так как на этом участке работает 18 человека, а поменяло работу за данный период 5 человек, соответственно текучесть кадров составила 27,8%, хотя в прошлом периоде текучесть была ниже и составила 18,7%. Рассчитаем коэффициенты текучести:

К_т 2010 =5/18*100% = 27,8% ≈ 28%

К_т 2009 =3/16*100% = 18,7% ≈ 19%

В отделе продаж на 10 работающих человека поменял работу только 2 человек, по сравнению с предыдущим годом (1 человек или 12,5%) и текучесть кадров на 2010 год составила 13,04%.

К_т 2010 = 2/10*100% = 20%

К_т 2009 = 1/8*100% = 12,5%

Рисунок 2.1 - Оценка текучести кадров в производственных подразделениях ООО «Элит»

Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнения отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером зароботка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

высокий уровень конфликтности;

неблагоприятный социально-психологический климат;

прочие мотивы.

Учитывая, что предметом нашего исследования является процесс по управлению конфликтами на предприятии ООО «Элит» следует отметить, что многие данные меры как раз способствуют совершенствованию изучаемого процесса.

.3 Анализ трудового потенциала предприятия ООО «Элит»

Для проведения анализа трудового потенциала ООО «Элит» составим таблицу 6 и рассмотрим основные показатели по таким направлениям: численный состав персонала; структура персонала по полу; распределение персонала по стажу работы; образовательный уровень персонала.

Таблица 2.6 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Элит»

Численность работников на предприятии в 2010 году составила 48 человек.

Показатель численности работников на предприятии имеет тенденцию к увеличению.

Рисунок 2.2 - Численность персонала

Структура рабочей силы по категориям занятых характеризуется следующими показателями:

структура персонала по полу характеризуется тем, что мужчин почти на 10% больше, чем женщин;

- число обслуживающего персонала на одного руководителя: 34/4=8,5

По полученным данным видно, что на одного руководителя приходится 9 работников;

Число обслуживающего персонала на одного специалиста: 34/10=3,4

По полученным данным, на одного специалиста приходится 3 обслуживающих работника;

число специалистов к руководителю: 10/4=2,5

Округляя полученные данные, видно, что на трех специалистов приходится 1 руководитель.

Доля руководителей в общей численности персонала: 4/48=0,08

Возрастной состав персонала можно представить в виде диаграммы.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала организации

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенных на число занятых в организации:

(40+750+350+270)/48=1410/48=29,37,

Где 119 - число всех сотрудников;

- сумма возрастов всех сотрудников;

,37 - средний возраст работника ООО «Элит».

Общий стаж работы:

(6+24+88+60)/48=178/48=3,7

Уровень образования анализируется посредствам группировки (неполное среднее, общее среднее, среднее профессиональное, незаконченное высшее, высшее) и выявления соответствия образования занимаемой должности по категориям работников.

На руководящей должности работают все люди с высшим образованием.

Из общего числа работников на специалистов приходится 4,2% с незаконченным высшим образованием и 16, % специалисты с высшим образованием.

Что касается служащих, то из общего числа работников на служащих приходится 2,1% общее среднее образование, 14,6% среднее профессиональное образование, 33,3% незаконченное высшее образование и 20,8% высшее образование.

.4 Диагностика уровня конфликтности и стилей поведения руководителей в конфликтных ситуациях

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликт в организации может принимать самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами.

Объектом диагностики уровня конфликтности и стилей поведения руководителей организации в конфликтных ситуациях явились два производственных отдела предприятия ООО «Элит»: отдел товародвижения 18 человека и отдел продаж 10 человек.

Определение уровня конфликтности в указанных отделах мы проводили по методике, описанной А.А. Урбанович [24, с. 531]. Работникам была предложена анкета, состоящая из 14 вопросов с возможными вариантами ответов для определения уровня конфликтности в группе: да; нет; не знаю (см. приложение Д). После выявления уровня конфликтности каждого работника мы находим средний уровень конфликтности в группе.

Интерпретация результатов тестирования показала, что в отделе продаж преобладает низкий (24%) и средний (33%) уровень конфликтности, тогда как самый высокий процент конфликтности в отделе товародвижения - 40%.

Дальнейшие наши наблюдения за действиями и поведением руководителей отделов, а также проводимые с работниками беседы подтвердили результаты нашей анкеты о том, что в производственном отделе продаж уровень конфликтности меньше, чем в отделе товародвижения.

Рисунок 2.4 - Графическая интерпретация результатов теста по определению уровня конфликтности

Выявив уровень конфликтности в производственных отделах предприятия, мы продолжили исследование и использовали другую анкету, которая позволила нам определить стратегии поведения руководителей отделов в конфликтных ситуациях (см. приложение Е).

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия мы использовали двухмерную модель К.У. Томаса и P.X. Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Если представить это в графической форме то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать собственную стратегию разрешения конфликта.

Данный опросник позволяет определить стили поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление и значение каждого из пяти стилей (тактик) может колебаться от 0 до 12 баллов.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять стилей поведения, и каждый из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Результат отличен от оптимального, если одни

тактики (стили) имеют значения ниже 5 баллов, другие - выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).

Мы предложили начальнику отдела товародвижения и начальнику отдела продаж с помощью опросника Томаса-Килменна определить, характерные лично для них, особенности поведения в конфликтной ситуации. Для того чтобы выяснить, к какому стилю они наиболее склонны, мы порекомендовали руководителям отделов, внимательно прочитать каждое из 30 двойных высказываний - А и Б, и выбрать то из них, которое в большей степени соответствует тому, как они обычно поступают и действуют.

Анализ результатов проведенной анкеты показал, что уровень соперничества у начальника отдела товародвижения 11 баллов, что является одним из высоких показателей, уровень сотрудничества и компромисс составляет одинаковое количество - 6 баллов, уровень избегания равен 5 баллам, а приспособление - 2 баллам. У руководителя другого отдела - начальника отдела продаж выявились следующие показатели: уровень соперничества составил 4 балла, сотрудничество и компромисс составили 9 баллов, избегание - 5 баллов, компромисс - 3 балла.

Рисунок 2.5 - Графическая интерпретация результатов теста по определению стиля поведения в конфликтных ситуациях

Сопоставив результаты обеих анкет можно сделать следующие выводы по каждому руководителю:

. Начальник отдела товародвижения: у данного руководителя в большей степени проявился стиль поведения в конфликтной ситуации, который определяется как соперничество, в руководстве он стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, предполагает активные действия и самостоятельный путь выхода, когда исход очень важен только для него не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных. Вследствие выбранной тактики поведения руководителя и уровень конфликтности в данном отделе останется высоким и в дальнейшем.

. Начальник отдела продаж: данный руководитель по показателям сочетает в себе два преобладающих стиля поведения в конфликтах - сотрудничество и компромисс. С одной стороны руководитель совместно с участниками конфликта создает альтернативы, которые бы полностью удовлетворяющие обе стороны, с другой стороны если в данной ситуации этот стиль не приемлем, тогда руководитель постарается придти к компромиссному решению, то есть в частичном удовлетворении своих интересов и частичном выполнении желаний другого оппонента. При применении такого стиля поведения в конфликтной ситуации в данном отделе и уровень конфликтности будет оставаться на низком уровне.

2.5 Оценка социально-психологического климата и взаимоотношений в подразделениях предприятия ООО «Элит»

Для выявления уровня взаимоотношений внутри каждого отдела нами был использован тест для определения социально-психологического климата в коллективе. Данный тест взят нами на специальном портале для менеджеров HP-Portal, который находится по адресу: www.hr-portal.ru <#"732627.files/image006.gif">

Рисунок 2.6 - Общий уровень социально-психологического климата

Таким образом, в отделе товародвижения наблюдается низкий, приближенный к среднему уровень социально - психологического климата в коллективе, а в отделе продаж - к оптимальному, приближенному к идеальному, уровню.

Следует отметить, что оценка социально - психологического климата в 9 -10 баллов соответствует идеальному уровню.

Рисунок 2.7 - Графическая интерпретация результатов теста по определению социально - психологического климата.

Сопоставив результаты анкеты по определению социально-психологического теста и тесты по оценке уровня конфликтности и стилей поведения в конфликтных ситуациях, мы смогли установить следующие взаимосвязи:

. Уровень развития взаимоотношений в отделе товародвижения низкий. Самые высокие баллы анкет были по таким показателям как, информированность и организованность. Стиль поведения в конфликтной ситуации руководителя данного отдела соперничество, следовательно, так как в своем управлении он стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных. Но темнее менее старается организовать процесс работы, давать необходимые рекомендации по выполнению работ. Именно поэтому данные характеристики получили наивысшие баллы среди остальных. По остальным показателям наблюдаются очень низкие баллы, то есть все, что касается взаимодействием внутри группы (коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, ответственность) развито не в полной мере. Работники не всегда доверяют друг другу, отсутствует взаимопонимание в коллективе, соответственно и уровень конфликтности в данном отделе очень высок.

2. Уровень социально-психологического климата в отделе продаж оказался самым высоким. Здесь наблюдается противоположное положение характеристик, чем в отеле товародвижения. Так как стиль поведения в конфликтной ситуации у руководителя данного отдела определяется как сотрудничество и компромисс, то и баллы по таким показателям, как коллективизм, сплоченность, открытость и контактность больше остальных. В этом коллективе комфортная и дружелюбная атмосфера, и уровень конфликтности в данном отделе соответствует низкому уровню.

Анализ полученных результатов показывает, взаимосвязь влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, что в свою очередь отражается на степень развития социально-психологического климата в коллективе.

Совершенствование процесса управления конфликтами в организации ООО «Элит».

.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации

Проведенное нами исследование позволило не только выявить, влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, но и дало возможность сформулировать ряд рекомендаций руководителям по совершенствованию процесса управления конфликтами в исследуемой организации.

Руководитель отдела товародвижения в своей практической деятельности не способен создать бесконфликтную атмосферу в коллективе, так как проведенные исследования показали, что уровень конфликтности находится на высоком уровне, а преобладающим стилем поведения в конфликтной ситуации является «соперничество». В своем управлении руководитель стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе. На наш взгляд руководителю отдела товародвижения следует избрать такую стратегию поведения в конфликте, когда применяются все пять стилей поведения в равной мере: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Это позволит руководителю управлять конфликтами в зависимости от сложившейся ситуации и приведет, на наш взгляд, к уменьшению уровня конфликтности в коллективе.

Эти рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами мы предлагаем использовать также как руководителю отдела товародвижения, так и всем руководителям организации.

Так же основываясь на результатах проведенного исследования, мы пришли к необходимости разработки и практической реализации плана мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами в целом по предприятию ООО «Элит», а не только в производственных отделах товародвижения и отдела продаж данной организации.

Для этого мы разработали оперограмму управления конфликтами, которая включает в себя функции (действия, которые необходимо осуществить) и исполнителей, с обозначением роли каждого при выполнении функций, она представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Операграмма управления конфликтами в ООО «Элит».