Ресурсы и ограничения внутреннего консультанта организации в процессе коучинга в гештальт-подходе

Ресурсы и ограничения внутреннего консультанта организации в процессе коучинга в гештальт-подходе

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ГЕШТАЛЬТА

Дипломная работа

Ресурсы и ограничения

внутреннего консультанта организации

в процессе коучинга в гештальт-подходе

Выполнила

Волкова Елена Вячеславовна

Руководитель

кандидат психологических наук

Перепелицына Марина Юрьевна

Самара 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Специфика коучинга в гештальт-подходе

.1 Коучинг с руководителем предприятия

.2 Коучинг с руководителями отделов

.3 Коучинг с «ключевыми» сотрудниками

.4 Проведение тренингов

.5 Отличия и сходства в проведении коучинга и терапии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Я работаю в организации уже пять лет в качестве руководителя отдела персонала. В «персональщики» я пришла 10 лет назад. В результате переезда из Украины в Россию я встала перед проблемой выбора профессии.

Придя в Центр занятости, я увидела объявление, с загадочным для меня тогда названием - «менеджер по персоналу». Я, не задумываясь, записалась на эти курсы, - сработало, по-видимому, бессознательное желание работать в сфере «человек-человек». Мои прежние места работы были всегда связаны со взаимодействием с людьми. И хотелось такого контакта в работе с персоналом, чтобы реализовать мое собственное видение построения отношений в рабочей среде между руководителем и подчиненными, между коллегами, между сотрудниками и клиентами.

Окончив курсы, я поняла, что мне не хватает психологических знаний, и я поступила в педагогический университет на психологический факультет и, закончив его, я расширила знания о человеке. Но все равно, через некоторое время я стала осознавать, что для практической деятельности мне не хватает знаний, практических умений и опыта, и тогда я пришла в Гештальт. На мой взгляд, этот подход дает огромные возможности в работе консультантом - как с конкретной личностью, так и с организацией в целом.

Я вижу в гештальт-подходе возможности, которые помогут организации выйти на новый уровень развития путем осознавания своих возможностей изменений, оказывая реальную и действенную помощь в развитии сотрудников, в проведении управленческих и командных тренингов - не в традиционных подходах (НЛП, поведенческий и др.), регламентирующих и отрабатывающих модели поведения. Гештальт обращается к ресурсам расширения видения реальности и ее горизонтов с помощью осознавания, принятия личной ответственности за свою деятельность в своей профессиональной сфере и разделению ее с другими.

Большой интерес у меня вызывает коучинг в гештальт-подходе, перспективы его применения в организации в работе внутреннего консультанта. Этому направлению я и хочу посвятить свою работу, рассмотрев в ней ресурсы и ограничения проведения коучинга с персоналом в своей организации.

Я работаю пять лет в одном из дилерских предприятий по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей зарубежных марок, существующем на рынке семь лет. Я специально не привожу нашего точного названия, чтобы сохранить конфиденциальность как организации, так и ее сотрудников.

В коучинге персонала с применением гештальт-подхода я вижу возможности развития нового видения у руководителей, т.к. ранее проведенные тренинги с ними, не давали особо результата в усилении управленческого и лидерского потенциала каждого конкретного руководителя, работающего в нашей фирме. Наибольший эффект, на мой взгляд, состоял в усилении сплоченности коллектива с осознаванием общих целей и задач.

Как правило, руководителям не подходят форматы поведенческого обучения, т.к. они нацелены на развитие стандартных качеств и навыков, которые у руководителей уже есть. Кроме того людям, уже добившимся успеха в жизни и в бизнесе, крайне сложно поверить, что «кто-то может чему-то их научить». В такой ситуации коучинг - одна из немногих удачных альтернатив. Цель коучинга - не учить, а стимулировать самообучение. В процессе коучинга руководитель совершенствуется, осмысляя собственный опыт и личностные особенности. Коуч-консультант в этом случае выступает катализатором процесса рефлексии, способствует объективации и экстериоризации (вынесению во внешнюю реальность) внутреннего диалога руководителя с самим собой; он помогает руководителю осознать как собственные, так и организационные цели, подготовиться к решению конкретных задач путем развития определенных компетенций. [9]

Название организации я не привожу в своем дипломе, а все имена изменены и сокращены.

ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА КОУЧИНГА В ГЕШТАЛЬТ-ПОДХОДЕ

Описание практики в индивидуальном формате

В начале данной работы я хочу привести несколько определений понятия «коучинг», чтобы найти затем специфические особенности проведения коучинга в гештальт-подходе.

Тим Гэллвей [3 стр.17] определил сущность коучинга как раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает в изменениях и развитие.

Коучинг на протяжении долгих лет был средством мотивации и одобрения. Мы же являемся свидетелями распространения относительно новой формы помощи руководителю, получившей название «персональный коучинг». [1,стр.5]

Р.Марша [4,стр.3] в своей книге «Коучинг: эмоциональная компетентность» пишет об осознанности и ответственности, как ключевых функциях бизнесмена. Суть бизнес-коучинга в его понимании - в формировании у человека, работающего в системе любой органиации, осознанного понимания необходимости выполнения определенных функций и принятия ответственности за результаты своего участия в достижении системных целей. Осознанность и ответственность, которые появляются в процессе коучинга, результаты, которых достигают клиенты, поражают качеством и масштабом. Этими причинами во многом и объясняется наблюдающийся сейчас лавинообразный рост популярности коучинга в мире, том числе и в нашей стране.

Любопытно, что Дж.Уитмор [2,стр.173], разделяя базовые принципы Гештальта, подчеркивает, что ключевыми элементами коучинга являются осознавание и ответственность (вспомним гештальтистскую триаду - актуальность, осознанность и ответственность). Он настаивает на значимости чувств, внимании к языку тела, паралингвистических характеристиках речи. Также он использует фокусирование на будущих возможностях, которые в «здесь и теперь» осознает, а не на его прошлых ошибках; разделяет оптимистический взгляд на человеческую природу и, утверждая, что суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимализации собственной эффективности.

В целом коучинг помогает своему клиенту развивать способности для нахождения эффективных профессиональных решений, их принятии и реализации, а так же помогая повысить качество жизни клиента. Опирается он при этом на принципы, близкие к принципам Гештальта, и следует некой общей стратегии работы: расстановка целей, осознание реальности, создание и поиск ресурсов, формирование плана и претворение его в жизнь.

Предшественниками коучинга традиционно считаются:

.Гуманистический подход в психотерапии;

.Работы Д.Гоулмена в области эмоционального интеллекта;

.Сократовские методы диалога;

.Методы работы с командами успешных спортивных тренеров.

Есть основания полагать, что в зависимости от приверженности тому или иному предшественнику, коучинг может различаться в подходах. Насколько известно, наиболее распространены версии коучинга, проводимые в бихевиоральном, когнитивно-рациональном или гуманистическом ключе. Первая из них обычно напоминает специфический индивидуальный вариант СПТ с его очевидной бихевиоральной направленностью, при этом может быть использована видеотехника. Во второй версии чаще используется разговорный жанр без привлечения каких-либо проигрываний профессиональных ситуаций. Коучи, применяющие данный подход, часто прибегают к инструментам НЛП. Гешталь-подход является разновидностью третьей версии, которая может быть реализована как с использованием видеотехники, так и без нее. [2,стр.176]

Индивидуальная работа касается интерперсональных границ одного человека. Она ведется в обычном гештальтистском ключе и направлена на повышение осознавания - чувств, фантазий, намерений отдельного члена организации, на изменение его отношения к собственному опыту и его взаимодействию с другими, на проработку его внутренних диалогов, на рост его способности к принятию ответственности и т.д. На этом уровне гешталь-консультант будет касаться «слепых пятен» личности и ее потенциальных возможностей: потребностей, устремлений и способов достижения желаемого результата. Более конкретно - речь идет о развитии лидерского потенциала члена организации, его поддержке в определении зон собственной ответственности и делегировании полномочий, помощи в разрешении напряженных отношений с другими людьми, преодолении тревоги перед публичным выступлением, сопровождении в подготовке к публичным переговорам и пр. [2,стр 121]

Индивидуальный коучинг - это сложная, точечная, можно сказать - «ювелирная» и, как следствие, дорогостоящая работа. Оправданной она является только в отношении ключевых для организации людей (тех, от чьей персональной эффективности зависит успех всего бизнеса). Как правило, это собственники бизнеса, первые лица компании, члены топ-команды, в ряде случаев также высокопотенциальные сотрудники, в отношении которых планируются скорые назначения на руководящие позиции.[7]

Я бы еще добавила к списку сотрудников ключевых людей, тех сотрудников, которые не планируют для себя роста в руководящие позиции, а хотели бы развития в своей настоящей профессии, но имеющие «слепые» пятна, не видящие, что им мешает идти дальше (например, для продавца, нарабатывать больше клиентов и оформлять сделки). В моей практике есть такие сотрудники, чей опыт в работе велик и наполнен взлетами и падениями, и у них есть желание найти путь к более стабильному течению их профессиональной деятельности. Ниже я рассматриваю такие случаи из практики.

Я являюсь внутренним консультантом в своей организации, и соответственно, мне важно изучить и проанализировать мои преимущества и ограничения в работе с коллегами, персоналом, а так же руководителем предприятия. Я вхожу в управленческий состав предприятия, участвую в оперативках, и все вопросы, связанные с движением персонала, решаются через меня, и мое слово имеет большой вес в решении таких вопросов. В связи с этим я определила себя как члена рабочей группы, опираясь на предложенное ниже описание.

Э.Невис в своей работе «Организационное консультирование» рассматривает типы границ при работе организационного консультанта следующим образом: «Вмешательство, включает в себя действия, утверждающие изменение границ между системой и ее окружением. Отсюда следует, что акт вмешательства может проводиться субъектом, находящимся вне границ системы-объекта вмешательства, и некоторым образом присоединяющимся, соприкасающимся с ней. Классическим примером является найм консалтинговой фирмы, произведенный с целью воспользоваться услугами «внешних консультантов».[15,стр 58]

Моя ситуация специфична тем, что как специалист, я нахожусь с системой и подсистемой-организацией в особых отношениях и играю определенную роль в этой системе, выполняя определенные обязанности, функционал которых определяло руководство при приеме меня на работу. Эта модель (по Нэвису) относится и ко мне, как сотруднику корпорации, который наделен как-бы, «пунктирной» ответственностью за проводимые операции, и высвечивает относительную роль меня как «внутреннего» консультанта. Данная модель так же относится ко мне, как к индивиду, который временно берет на себя выполнение особого задания, нацеленного на внесение определенных перемен в организацию.

И, наконец, я включенная в категорию «актов вмешательства» как член рабочей группы провожу в жизнь план и программу изменений. О таких случаях Э.Нэвис пишет, что «интервент» четко занимает позицию внутри обычных границ системы, но, вместе с тем завышает себя до принятия особой роли. Хотя это может рассматриваться как нормальное рабочее поведение, стоит обозначить его как вмешательство.[15, стр. 59]

Моя работа началась с коучинга директора предприятия. Вдохновленная семинаром Д.Грожана (Франция) в г.Таганроге, я сразу предложила директору построить план развития предприятия на ближайшие два года, на что она дала согласие, и мы провели первую сессию коучинга по постановке целей. В результате были намечена основная цель - это увеличение прибыли предприятия через два года за счет улучшения качества обслуживания клиентов, и соответственно, первый этап движения к этой цели запланирован как работа с первыми лицами предприятия. И в дальнейшем после коучинга со всеми руководителями, выйти на совместный семинар с командой по принятию целей. Как одна из задач претворения плана в жизнь - последующая работа со всем персоналом предприятия на построение миссии и идеологии.

Наше предприятие существует семь лет. Когда оно появилось на рынке, то было единственным продающим автомобили конкретных марок, в настоящий момент в городе есть еще два дилера продающие автомобили этих же марок, и в соседнем городе так же существует два дилерских центра. В связи с этим наметился некоторый отток клиентов, и я вижу возможности для введения в организационное развитие элементов гештальт-подхода для улучшения качества работы сотрудников и, таким образом, сохранить и увеличить приток клиентов. В первую очередь, что хотелось бы сделать, это поднять энергию руководителей для более эффективного управленческого контакта с сотрудниками предприятия и включения их в реализацию намеченной цели и задач.

Такими элементами гештальт-подхода, на мой взгляд, могут быть:

коучинга и консультирование руководителей предприятия на расширение осознавания для лучшего видения задач и целей предприятия, стратегий развития и обнаружения своего сопротивления изменениям, а также в целях улучшения контакта с внешней и внутренней средой;

групповой коучинг сотрудников с целью осознавания своих ресурсов на рабочем месте, развития лояльности к организации и принятию на себя ответственности за ее цели.

На сегодняшний день в организации есть очень хорошие предпосылки для дальнейших изменений и развития: дружный коллектив, царит атмосфера поддержки и взаимовыручки. Увольнения сотрудников бывают крайне редкими. Многие члены коллектива воспринимают работу на предприятии как очень важный момент их жизни. Такое отношение сложилось в результате многолетней, достаточно успешной деятельности руководителей предприятия, направленной на открытость и прозрачность всех процессов, происходящих в стенах предприятия.

На предприятии введена система адаптации, обучения и аттестации сотрудников. В результате аттестаций каждому сотруднику присваивается разряд по разработанной разрядной сетки по каждой профессии, критериями которого являются показатели деятельности, профессиональные знания и оценка его компетенций коллегами по методу «360%». В оценке каждого принимают участия все сотрудники, взаимодействующие с ним в процессе работы, также учитывается и самооценка самого работника.

По результатам аттестации сотруднику дается обратная связь по тому, как он оценил себя, и как его оценивают коллеги. Такая процедура способствует формированию адекватной самооценки и здоровой самокритики, а так же осознавание своих сильных и слабых сторон.

На фоне всего вышеописанного существует обратная сторона, которая указывает на то, что практически ничего на предприятии не меняется, и конкуренты догоняют нас по многим показателям, а по некоторым даже опережают. Связано это в первую очередь с тем, что у конкурентов больше производственные мощности и более благоустроенные помещения, в которых обслуживаются клиенты. В нашем случае невозможно расширить производственные мощности и единственное направление, в котором мы можем развиваться, это качество обслуживания клиентов.

На одном из совещаний руководителем была озвучена основная цель организации, и было предложено руководителям пройти коучинг со мной с целью поиска возможных путей, ведущих к воплощению намеченной цели руководителем предприятия.

Сама директор не желает принимать активного участия в реализации намеченных путей изменений и развития, ссылаясь на постоянную занятость. В ее отношении к процессу изменений я увидела сопротивление, и вспомнила слова Н.Лебедевой о том, что гештальт-консультанту важно помнить, что в любой системе существуют силы, направленные как на изменения, так и на поддержания постоянства, что делает сопротивления изменениям предсказуемым.[5, стр.131] Сопротивления рассматриваются не только как блокирование, но и как необходимое условие движения по циклу.

Намеченные нами цели носят долгосрочный характер, а так как я являюсь все же руководителем отдела персонала, то соответственно много времени занимает моя основная деятельность, да и у остальных сотрудников текущая работа находится в приоритете, поэтому для своей дипломной работы я решила взять только узкую тему - проведение коучинга.

В результате начатой работы, через несколько месяцев, я смогла выйти на то, что первые лица предприятия прошли большое количество персональных коучингов, а вместе с ними параллельно проходил коучинг персонал, непосредственно работающий с клиентами.

Коучинг с руководителем предприятия: описание практики

Моя работа началась с коучинга руководителя предприятия. К сожалению, записи первых двух работ я не делала. Поэтому представляю только одну работу со своим непосредственным руководителем.

При проведении коучинга с директором предприятия я сразу обнаружила свои первые ограничения, заключающиеся в том, что встречу (так как я всегда «под рукой») можно в любой момент передвинуть. Еще, я думаю, ее сопротивление выражалось не только в нехватке времени, но еще и в том, что на самой встрече руководителю необходимо было открываться, что собственно она и делала. По-видимому, по этому поводу переживания после встречи носили амбивалентный характер. С одной стороны, это удовлетворение от произошедших осознаваний, а с другой, переживание страха, что встреча может как-то обсуждаться или использоваться против нее, и что я как консультант не смогу сохранить обещанную конфиденциальность.

Пример. Я привожу маленький отрывок из коучинга, который на самом деле был посвящен тревоге руководителя по поводу плохо поставленного процесса контроля, осуществляемого в сервисном центре предприятия. Но отрывок про страх перед самораскрытием, чтобы информация не просочилась в коллектив и не начались сплетни.

Конс: О., что Вы хотите предпринять относительно начальника производства? (вопрос к Эго функции, проясню потребность)

К.: Я с удовольствием его уволила бы, (при этом лицо становится бледнее). Лена, только я тебя прошу - я тебе так раскрываюсь… Конечно же, я не буду увольнять его. Но мне очень этого хочется.

Конс.: О., я еще раз говорю, что все останется в этом кабинете… Конфиденциальность - это мой профессиональный стандарт номер один. Я заметила, что Вы как-то побледнели при словах о его увольнении. (возвращаю очевидное)

К.: Да, мне сложно тебе говорить об этом желании. Тем более я знаю, что вы с ним друзья.

Конс.: Да, у нас хорошие деловые отношения и не более. Расскажите мне о своих сложностях по поводу меня.

К.: Я волнуюсь, что Вы можете рассказать о моем отношении к нему, ему или его сотрудникам. (проекция) Мне неудобно, что Вы вообще оказались в курсе моих внутренних дел.

Конс.: Что я могу сделать для укрепления Вашего доверия?

К.: Ну не знаю даже, может, просто слово дай, что он про это не узнает ни за что. А вообще я понимаю сейчас, что у меня какое-то фатальное недоверие ко всем вокруг. (пауза) Я вот думаю, а кому я могу открыться на работе? Да никому!

Конс.: Я рада, что хотя бы сейчас Вы открываетесь мне. А что это за «фатальное недоверие»? Можете о нем чуть подробней? (хочу работать на взращивание ее доверия на работе)

К.: Да знаешь, как-то у меня сидит внутри, что на работе ни с кем, ни о чем, меньше знают - крепче спят. Не знаю что это… (у меня есть гипотеза про интроект, но я больше хочу поработать на осознавание про недоверие)

Конс.: И все-таки, что с Вами, когда Вы не доверяете? Мне, например, или еще кому-то.

К.: Ну что болтать будут между собой, сплетни начнутся…

Конс. (перебиваю): Это все Ваши мысли, Вы сейчас фантазируете о том, чего пока нет. А какое переживание, что сплетни будут? (работаю на осознавание чувства и проекции)

К.: Никакие это ни фантазии. Можно подумать, что ты не знаешь, какие люди! Да они сожрут своими сплетнями… Да боюсь я этого, мне проблемы ни к чему!

Конс.: Я правильно Вас понимаю, что это страх перед сплетнями на предприятии?

К.: Ужасный. Я сколько работала в организациях, - везде такие сплетни гуляли о начальстве. Так мы им кости мыли. (ну, вот теперь понятно, что проекция зеркальная).

(далее мы работали с фигурой страха, раскрывали проекцию и выработали решение о необходимости «фильтра» - что коллективу необходимо знать о своем руководителе, а что - точно нет.)

Этот короткий эпизод сессии говорит о том, что страх раскрыться перед внутренним консультантом велик, и он имеет свои основания, так как будучи подчиненной руководитель сама испытывала желание посплетничать о «начальстве», отсюда ее проекция, что «все делают так же»

Андрей Королихин, генеральный директор Русской Школы Коучинга «Восток-Запад», бизнес-коуч, в одной из своих статей писал о том, что важно отметить, что внутренний коуч в иерархии организации работает не выше уровня своего начальника. Именно поэтому для первых лиц организации и топ-менеджеров, как правило, заказывают услуги внештатных коучей. Коучинг в организации присутствует в разных формах в соответствии с иерархией. Акционеры и топ-менеджмент пользуются услугами внешних коучей для соблюдения своей конфиденциальности. С внутренним коучем руководитель не будет обсуждать задачи высшего уровня управления [14]

Мне было остаточно сложно объяснять и делом доказывать руководству, что я не посягаю на место вые их.

Еще в одном источнике в статье Н.Васильевой «Коучинг» я встретилась с точкой зрения по поводу выбора первым лицом консультанта: внешнем человеке «со стороны» или внутреннем, «своем»? Вопрос не праздный. Общение с консультантом подразумевает определенный кредит доверия. В договоре о сотрудничестве с внешним консультантом прописывается пункт о конфиденциальности, но все равно может присутствовать некоторый дискомфорт: а вдруг он про нас что-то такое узнает…То ли дело консультант внутренний: это практически всегда человек проверенный, которого руководитель не первый год знает, иногда с ним связывают узы дружбы, родства, иного свойства. И советы, которые от него поступают - советы человека компетентного, знающего ситуации в компании изнутри, со всеми ее скрытыми течениями, болотами и водоворотами. Да и его личную заинтересованность в том, чтобы в фирме все было хорошо - ведь он в отличии от внешнего консультанта собирается и дальше здесь работать - нельзя сбрасывать со счетов.[16]

В коучинге не идет речь о раздаче советов, но происходит постоянное самораскрытие и, соответственно, поднимается вопрос о доверии консультанту. Я думаю, что вопросы доверия в каждом конкретном случае, складываются по своему, в зависимости от личности консультанта, от личности руководителя и от того, как выстроены из отношения. И так же со стороны линейных руководителей очень важен вопрос доверия, у них так же могут возникать сомнения, не передаст ли информацию при нажиме со стороны директора, консультант. В моем конкретном случае такое недоверие и тревожность были только у одного руководителя, выражались они в отказе на просьбу записать встречу на диктофон.

Пример коучинга с руководителем.

О. А. - директор предприятия, 35 лет. Работает 2,5 года. Была назначена на должность учредителями компании. Целеустремленная личность, обладающая импульсивным характером, склонна к быстрому пересмотру и изменению решений, сильно подвержена влиянию внешнего мнения. Ведущее сопротивление - девалидизация. Обладает достаточно высокой гибкостью в подходе к людям. До данного сеанса мы проводили 2 встречи. После первой работы, директор попросила проводить коучинг 2 раза в неделю, но поскольку ее основной механизм сопротивления - девалидизация, уже через неделю запал прошел, и сроки стали переноситься. В итоге, описанная мною работа, на сегодняшний день - последняя.

К.1.: Забегает и сходу начинает говорить про то, как ей хорошо от того, что из декрета вышла девушка начальник отдела маркетинга

Конс.1: Я вижу Ваше возбуждение и понимаю, что это действительно хорошо для организации.

К.2: Мне хорошо, спокойно, я теперь знаю, что будет отчетность по акциям, а то работаем, эти акции придумываем, а отчетности никакой. Эта К. (сотрудница, замещающая начальника отдела маркетинг во время декрета) ни на что не способна, я ей что ни скажу - она все делает не так, обо всем забывает. Да, а еще сейчас приезжал М. (сотрудник управляющей компании) и сказал, что мы лучшие в продвижении новых процессов, и вот от всего этого мне хорошо. (Преконтакт)

Конс.2.: Отлично, это правда классные новости. Но давайте перейдем к нашей встрече. И сейчас я хочу предложить Вам эксперимент, а потом мы поговорим зачем. Нарисуйте «Мандалу» нашего предприятия (рассказываю, что такое Мандала и даю подробную инструкцию). Она выбирает три цвета - красный - пылать, оранжевый- радость, зеленый - приложение. Рисует круг красного цвета, сегментарно разделенный на три части: красная часть - отдел сервиса - 60 %, оранжевая - отдел продаж - 30%, зеленая - отдел тюнинга - 10%.

Моя потребность - меньше задавать вопросов с учетом того, что это мой руководитель и направить ее возбужденную энергию Id в рабочее русло. Именно поэтому я предлагаю работу с «Мандалой». Мне эмоционально откликается большое количество красного цвета на ее рисунке. Помимо большого сегмента, все цифры написаны красным цветом. Но отсутствие людей и цифры, ранжирующие отделы по значимости, делает рисунок похожим на график.

К.3.: Для меня красное - это сервис, это самое важное, туда больше всего внимания уходит. У меня больше всего забот там; продажи - это так, туда только 30 процентов, поэтому и внимания меньше. Что там - поулыбались и продали автомобиль. А зеленое - это тюнинг, они вообще без продаж не могут быть; это так - есть они, нет их - не столь важно. Вот Лена, согласись, не было человека в отделе маркетинга, как нам тяжело работать было. Никакой отчетности и т.д. (Долгий рассказ о том, как плохо без постоянных срезов отдела маркетинга и какой это важный человек. Очень быстрая, запутанная речь, в которой много негатива на остальных сотрудников, на лице выражено недовольство.)

Конс.3: О., а что для тебя предприятие, если сказать о нем метафорически?

(Ввожу метафору, чтобы вернуть в работу и вывести из эбаута.)

К.4: Надежность и стабильность… (пауза) Вот все, больше никак не могу сказать. И оно у нас такое и есть.

(Сказанное мало похоже на метафору, но я принимаю ее слова, опять же из-за тревоги, что если буду на чем- то настаивать - от коучинга откажется).

Конс.4: А где это изображено на Вашем рисунке? (возвращение к рисунку)

К.5 : Здесь этого нет.

Конс.5 : А Вы хотите дорисовать?(Предложение внести изменения)

К6.: Хочу зеленым. Но не могу, так как у нас это уже нарисовано - отдел «тюнинга» зеленым.

Конс.6: Вы можете взять другой цвет?

К.7: (Берет темно-зеленый и рисует в верхней части круга зеленую линию.) Вот это надежность и стабильность (Покраснела, задумалась, говорить стала медленно, фигура - надежность и стабильность предприятия.Контактинг. )

Конс.7 : О., а кто создает стабильность? (не вернула феноменологию, обращение к person.)

К.8: Как кто? люди создают. (И дорисовывает точки над прямой стабильности, говоря о том, что это люди. Улыбается, говорит тише, мягче)

Конс.8: О., Вы говорили, что не было начальника маркетинга год и тут же говорите, что предприятие стабильно стоит на ногах. То есть, как мне видится, стабильность предприятия не упала с уходом специалиста в декрет?

(Попытка произвести связь между сказанным ранее. Проецирую, проверяю на креативность)

К.9 : Нет, конечно, не упала, но я ж тебе говорю, нам бы приятнее было, если бы мы видели отчеты вовремя. (При этом виновато улыбается, говорит заискивающе, понимая, что я тоже отношусь к той части людей, которые создают стабильность - то есть к точкам)

Конс.9: О., Вы сейчас уже долгое время говорите про начальника маркетинга. Как Вам то, что в ее отсутствие, со стабильностью ничего не случилось? (Возврат сказанного)

К.10: Мне это откликается тем, что я и сказала, что люди это создают. (говорит пренебрежительным тоном и ухмылкой; а чувствую, что начинаю раздражаться)

Конс.10: А люди - это кто? Кто созидатель нашей стабильности?

К.11: Да какая разница! Все работают, созидают, как ты говоришь. Вот пусть и созидают, на то их на работу и взяли.

Конс.11: Я слышу Вашу интонацию и не очень понимаю Ваших чувств. Вы цените свой коллектив? Я вижу, что Вы их рисуете точками, говорите о них как-то пренебрежительно.

К.12: Да нет, я ценю людей и моих начальников - это моя опора.

Конс.12: Как то получается так, что ценность человека видна только при потери его, как с начальником отдела маркетинга? (Моя проекция, и я проверяю ее на креативность)

К.13: Да, так и получается, вот ее не было, и я ощутила (пауза).Так и получается когда теряешь, то больше ценишь. Я сейчас понимаю, что мало внимания уделяю своим непосредственным подчиненным, хотя всех их ценю. У меня все чувства к ним в душе. Я их люблю, но этого ведь нельзя показывать. (Проекция оказалось творческой, подозреваю наличие интроекта, но никак это не проверяю)

Конс.13: А что произойдет, если Вы будете иногда показывать свои чувства к подчиненным, их ценность для Вас? (работаю на осознавание ценности коллектива и каждого в нем, а также на проявление позитива к ним)

К.14 Я подумаю над этим. Давай заканчивать, мне надо уже бежать. Из этой встречи я возьму то, что я увидела сейчас ценность своих подчиненных. Как они мне дороги, все вместе и каждый по отдельности - и начальник сервиса , и начальник склада, «тюнинга». Как они все стараются…(улыбается )Анализ.

Моя гипотеза о том, что руководитель обесценивает труд своих подчиненных, возводя в ранг «усердно работающих» только одного человека - начальника отдела маркетинга. Моя гипотеза построена не только из сеанса, а из-за постоянного взаимодействия (что, кстати, очень мешает работать, т.к. все время «фонит» - что я знаю вообще, а не только из встречи). Руководитель отличается обесцениванием людей, их труда, времени, квалификации - и я это знаю и понимаю давно, еще до коучинга.

В данной работе, я столкнулась со своей обидой на это обесценивание. В результате работа была построена из моей потребности - вывести руководителя на то, что бы она поняла, что работают все, и каждый из руководителей имеет ценность и на своем участке работы, и для предприятия в целом. То есть в данной встрече я удовлетворяла еще и свою потребность. Я считаю, что эта цель мною достигнута в процессе встречи. Оценивая сейчас свою работу, я вижу, что у меня была возможность пойти за словами клиента, о том, что « нельзя показывать свою любовь», и тогда бы, мы, может быть, вышли бы на интроект, и смогли бы затронуть зарождение обесценивания.

Я считаю, что вот такой подход к проведению коучинга с руководителем - это следующее ограничение внутреннего консультанта -«фон перегружен» большим количеством информации о сотрудниках-руководителях. Используя свое положение «завышенного до принятия особой роли» при проведении коучинга, очень хочется, хотя бы вот таким косвенным образом, донести до директора свой взгляд на ситуацию и оказать свое влияние на развитие событий.

Есть, конечно, и плюс в этом - донести хотя бы таким образом до руководителя то, что лежит на поверхности, так как он в силу своих выработанных стереотипов управления не видит и не осознает, но в таком случае лучше все-таки использовать прямой путь. Это проведение беседы с руководителем и высказывание своего мнения, как человека ответственного за персонал.

Э.Невис в своей работе описывает пример из практики, где внутренний консультант из своей личной неприязни не мог взаимодействовать с руководителем и всю свою работу вел в «обход»: «...нельзя оставаться беспристрастным, если в ситуации консалтинга вам что-то или кто-то не нравится. Значит, требовалось поговорить с вице-президентом, обсудив с ним сложность выполнения работы, при которой нельзя рассчитывать на сотрудничество; истинно маргинальная личность не должна рассчитывать на одобрения и принятия любой другой базовой установки, кроме той, что работа на границе рассматривается как идущая во благо клиенту».[15, стр 194]

1.2 Коучинг с руководителями отделов

Следующим моментом, дающим как преимущества, так и ограничения внутреннему консультанту, является - знание внутреннего мира организации, и то, что внутренний коуч является ее частью. С одной стороны, я владею фактической информацией обо всех человеческих ресурсах компании, знаю уровень профессионального развития каждого сотрудника. Я, как HR-руководитель, обеспечивающий отбор наилучших кадров для компании, и понимающий, в каком направлении нужно развивать персонал, чтобы получить максимальный эффект от работы, - настолько глубоко погружаюсь в бизнес-процессы, что в конечном итоге понимаю их на уровне линейных менеджеров. И поэтому, при проведении коучинга очень большой соблазн дать совет, порекомендовать что-либо, хотя и такие случаи бывают.

Пример работы с руководителем отдела продаж.

Д., начальник отдела продаж, 28 лет. Работает в должности 8 месяцев, до назначения на данную позицию был логистом этого же отдела. Пользуется авторитетом у сотрудников и руководителей. В связи с тем, что уволился бывший начальник отдела - эта должность была предложена Д. в большей степени из-за того, что он хорошо разбирается в заказе автомобилей. Отношения с руководителем предприятия после назначения складываются напряженно.

к1: Меня волнует приход новых сотрудников, из одного автоцентра (несколько сотрудников пришли из другого автоцентра из-за конфликта с руководителем)

кон1: Что тебя волнует в этой ситуации (прояснение запроса)

к2: То , что говорил Саша (начальник другого отдела, работал раньше с этими ребятами) Что у них там «сплетничество» процветало.

кон2: И что тебя в этом волнует?

к3: Что они и продавцы хорошие, и то что проблем много с ними будет

кон3: Д. я предлагаю тебе записать плюсы и минусы сложившейся ситуации

к4: Плюсы-дополнительный сотрудник, уменьшается скорость обучения, у меня все перекрывает, все плюсы, то, что девушка, хочется быстрее к минусам перейти. В минусах то, что стоянку не сможет зимой чистить, перегонять автомобили, и еще (долгая пауза), то что может произойти разделение коллектива, будет негативно развиваться отношение с девушками, боюсь что наступит нездоровая обстановка в коллективе.

кон4: Д., как это будет выражаться? (продолжаю прояснять ситуацию)

к5: Уже начинается раскол, зарождается нездоровая конкуренция, банально машину с мойки не хотят забирать, зная, что это ее машина (девушки недавно пришедшей с другого предприятия)

кон5: К чему может привести нездоровая конкуренция? Как это отразиться на клиенте?

к6: На клиенте и отражается, это же все видно, как продавцы договориться не могут (пауза) потом пойдут сплетни про наш автосалон, и в результате потеря клиентов, и та культура предприятия, которая есть на сегодняшний день, может разрушиться. Я думаю, как бы оставить момент конкуренции то, что она стимулирует продавцов двигаться, но сделать ее более здоровой .

кон6: Что ты можешь сделать для ее оздоровления? (обращение к ego)

к7: (Долго думает, молчит) Я даже не знаю

кон7: Какова твоя роль будет в этой конкуренции?

к8: Первое приходит в голову, разделить график, перемешать эти группировки, но это много не даст, как сказать им, что вы привыкли работать по своему, а у нас работа идет по другому, и в нашем коллективе цениться взаимовыручки и уважение к каждому сотруднику. ( говорит, краснеет, голос громкий. Контактинг по Гудману. Фигура- установить порядок в отделе)

кон8: Д., а может стоить прописать правила игры? (не вернула феноменологию, даю совет. Срыв цикла контакта на вступление к контактинг по Гудману,из-за моего желания дать совет )

к9: Мне это тяжело представить, столько разных ситуаций……А вот если собрать всех и с ними прописать….собрать общее собрание….вот только мне сначала надо самому в голове уложить как это сделать? (говорит, с интузиазмом, на лице заинтересованность)

кон9: Д. , думаю просто прописать правила игры для группы, как на тренинге, (даю советы). Вся группа прописывает правила, принятые вами совместно, все под ними расписываются (вновь не сдерживаюсь, и кормлю клиента интроектами)

к10: Да я думаю все распишутся, и Валера тоже, но потом будет нарушать эти правила…Хотя все под ними распишутся, я ведь могу ему сказать, что ты хороший продавец, но ты не играешь по нашим правилам (при этом телесно зажат, голос неуверенный, дрожит).

кон10: Д., ты сейчас говоришь, и у тебя дрожит голос, ты не смотришь мне в глаза, у тебя приподняты плечи, что ты сейчас чувствуешь? ( возврат клиенту феноменологии)

К11: Не знаю, что чувствую (пауза) Мне тяжело представить это собрание, боюсь, что ничего не получиться (пауза)

кон11: Д., а давай сейчас представим, что я коллектив из 8 человек, проведи со мной собрание (предлагаю эксперимент)

к12: Мне, что б провести собрание надо подумать, о чем говорить, надо все прописать самому, хотя бы накидать те правила, которые я хотел бы что бы в результате дискуссии родились (отказывается от эксперимента, из-за низкой энергии , можно было поспрашивать о его вариантах решения проблемы)

кон12: Д., наверняка у тебя уже есть, что и сейчас сказать. Я тебе предлагаю попробовать здесь в безопасном пространстве (продолжаю настаивать на эксперименте)

к13: Уважаемые коллеги я хочу сообщить такую информацию. Что начали происходить непонятные отношения, когда выходные , передают автомобили клиентам только все одни и те же, у нас в организации нет разделений. Я хочу сделать на этом акцент, есть определенные правила игры, я хочу чтоб вы под ними подписались, и по этим правилам, нет никаких разделений, кто работает тот и передает автомобиль.

кон13: Д., какие у тебя сейчас чувства когда ты это сказал?

к14: Это было спонтанно, немного взволнованность

кон14: Я хочу тебе вернуть , вначале у меня действительно было чувство неуверенности, но чем больше ты говорил тем тверже становился твой голос, я хорошо тебя слышала и понимала

к15: Да, я тоже в конце почувствовал уверенность. В понедельник вечером назначу собрание.

кон15: Д. мы можем на этом остановиться

к16: Да

кон16: Что для тебя было самым важным в нашей встрече?

к17: Основное то, что мы затронули тему, я даже не мог предположить, что можно вот так разрешить проблему, мне прям радостно сейчас.

Я в этом сеансе давала советы в отношении потребности установить порядок в отделе, из-за этого был срыв цикла контакта. Мое сопротиление - проекция, потребность- помочь, так как он сам не справиться, по-моему мнению. Клиент отличается медлительностью, и я не смогла сдержаться и дождаться его ответа. В результате работы клиент все таки пришел к осознанию того, что собрание будет иметь эффект

С другой стороны знание внутреннего мира организации служат и преимуществом в работе, так как при проведении сессии, я могу ясно представлять картину, знаю по характеру и в лицо всех участников заявленных клиентом ситуаций, и тем самым могу более точечно делать интервенции.

Ниже я приведу еще один пример - сеанс с руководителем отдела маркетинга, где мое понимание характерологических особенностей ее личности, знание качества взаимодействия с другими коллегами, помогают помочь клиенту осознать в процессе коучинга свои ресурсы и ресурсы своего подразделения.

Н. находилась чуть больше года в декретном отпуске, ей 32 года. Недавно она вышла на работу. Работает в должности начальником отдела маркетинга.

Конс.1: Я хочу тебе предложить сейчас небольшое исследование, которое позволит тебе через собственный опыт принять те стороны коллектива, которые ты так критикуешь и считаешь бесполезными для эффективной работы. (Я предложила поработать с полярностями. Она выполняет эксперимент, выбирая два качества: рост и развитие (РР)- отставание и стагнация (ОС)).

К.1: Когда я в росте и развитии, мне хочется чего-то достичь, я веселая, любознательная, спокойная, не нервничаю по любому поводу (улыбается, говорит тихо) Я стремлюсь вперед, мне все по плечу, и работа доставляет много удовольствия, я удовлетворена собой.

Конс.1: Н., теперь я предлагаю тебе пересесть на другой стул, это стул полярности - отставания и стагнации (стулья поставила близко, прямо напротив друг друга)

К.2: А здесь я подавленная, без желаний, озабоченная, что-то не дает мне двигаться, погрязшая в чем-то своем - все это, как правило, связано с определенным моим эмоциональным состоянием.

Конс.2: И что это за такое эмоциональное состояние?

К.3: Что-то не получается - сразу огорчаюсь, день становится неудачным, я чувствую себя неудачницей.

Конс.3: А что за чувство Н.?(обращение к Id)

К.4: Что за чувство? Не понимаю, но какое-то очень дискомфортное.

Конс.4: Н., ты замечаешь, что ты совершенно одинаковая и на одном, и а другом стуле - те же улыбка, поза, хотя говоришь о подавленности? (возврат феноменологии)

К.5: (с вызовом) Не знаю, я же себя со стороны не вижу. (явно сопротивляется и не слышит себя - К1).

Конс.5: Я слышу твои интонации, но состояние дискомфорта, о котором ты говоришь, что-то тебе напоминает? (обращение к Person.)

К.6: Здесь, на стуле отставания, я, по-видимому, просто не прочувствовала себя. Потому не понимаю, что я здесь переживаю.

Конс.6: Ну так как тебе здесь? (обращение к Person.)

К.7:Ты хочешь, чтоб я прочувствовала? У меня сейчас слишком хорошее настроение. (ухмыляется, сидит, задумалась, «ушла в себя»)

Конс.7: Н., что там с тобой, у тебя сошла улыбка, ты задумалась? (возврат феноменологии)

К.8: Вспомнила, что было две недели назад, о чем я переживала. Думаю: прошло - не прошло, вернется - не вернется? Это не связано с работой, но там я как раз в этом состоянии.

Конс.8: Ты про что?

К.9: Я чувствую себя тогда все время растерянной по поводу любой своей оплошности, мое КПД снижается, качество работы падает (из Person.)

Конс.9: И что тогда происходит? (обращение к там и тогда)

К.10: Я теряюсь, не могу себя собрать. (Вилка, можно было пойти за этой метафорой, предложить показать себя всю несобранную, и какая она собранная)

Конс.10: Н., а есть какие-то положительные стороны в твоих таких остановках? (обращение к Person.)

К.11: Ну, наверное, я ищу решение любой проблемы. Для работы плюсов никаких, разве только то, что я ее решу, и вернусь сюда (указывает на прогресс)

Конс.11: Я правильно поняла, что для работы плюсов твоего состояния никаких, только то, что ты ее решишь и вернешься? Н., а что такое работа для тебя? (обращение к Person. в моей гипотезе клиентка пытается устранить все, что мешает работе, фрустрирую)

К.12: Работа для меня - это возможность жить своей жизнью - ни ребенка, ни мужа. Я сейчас была в декрете и жила жизнью только сына. Работа для меня возможность быть собой и дать детям возможность посещать какие-то кружки, которые сейчас я не в состоянии оплатить.

Конс.12: Н., а что для тебя значит «жить своей жизнью»? (обращение к Person.)

К.13: Это быть свободной от заботы о детях, находиться в рабочей динамике, развиваться. Для меня это очень много. И это все я получаю только в состоянии развития.

Конс.13: Н., пересядь, пожалуйста, на стул РР (Сейчас я сдерживаю свою потребность спросить про свободу от детей. У меня страх задеть болезненную тему (болезненность темы я предполагаю в своей проекции) и уйти в терапию. Вижу здесь вилку: то ли работать с фигурой свободы от детей ради развития, то ли продолжить работать с уравновешиванием двух полярностей. Но я выбираю продолжать работу, не затрагивая тему свободы.

К.14: (Вздох облегчения). Вот здесь я в «здесь и сейчас». Мне все интересно, все хочется посмотреть, посмотреть на будущее, нет усталости. Нет надоевших лиц, ничего не тяготит. Хочется все охватить, все сделать. У меня здесь интерес к жизни.

Конс.14: А как себя чувствует твое тело? (Потребность узнать, отдыхает ли когда-нибудь клиентка)

К.15: Здесь очень быстрый темп. Здесь надо все посмотреть, сделать, все успеть - дышать сложней, как-то тяжело (при этом улыбается)

Конс.15: Н.: У тебя на лице улыбка, ты вся выпрямилась, такое ощущение, что ты еле сдерживаешься на стуле (возврат феноменологии)

К.16: Да мне здесь хорошо, хочется бежать, и что-то делать.

Конс.16: Как долго ты сможешь в этом темпе? Как твое тело это выдержит? (обращение к Person., не вернула в» здесь и сейчас», не пошла в эксперимент, могла предложить ей показать, как она бежит, что она при этом ощущает)

К.17: Да как-то недолго.

Конс.17: Н., ты погрустнела, задумалась. Что с тобой? (возврат феноменологии, обращение к Id, вывожу на осознавание)

К.18: Я думаю, что меня надолго не хватит. У меня здоровье не очень. (Не говорит о чувствах)

Конс.18: Что сейчас происходит? (обращение к Person., возвращение к актуальности)

К.19: Я хочу отдохнуть (смотрит на стул ОС)

Конс.19: Ты замечаешь, куда ты смотришь? (возврат феноменологии, в ответ кивает головой) Пересядь, пожалуйста (стулья стоят очень близко, быстро пересаживается). Н., тебе знакомо, когда ты из одного состояния также быстро, как сейчас, перескакиваешь в другое (возврат очевидного, «челнок» в жизнь)

К.20: Да, в принципе да, случилось что-то у ребенка, какая то проблема, здесь ли что-то сорвалось - все надо скорее, быстрее - иначе никак.

Конс.20: Н., что с тобой, ты опустила плечи, какие чувства? (возврат феноменологии, обращение к Id)

К.21: Не знаю. Мне сейчас дышать тяжело, я задерживаю дыхание (актуализация Id)

Конс.21: Н., какое у тебя сейчас желание? (я проигнорировала возбужденное Id клиента, и мой вопрос к эго, срыв по механизму проекции)

К.22: Остаться здесь подольше на этом стуле. Отсюда можно оттолкнуться, здесь можно отдохнуть, а там невозможно, нужно постоянно находиться темпе и движении.

Конс.22: И как тебе от того, что ты сейчас проговариваешь? (обращаюсь к Id)

К.23: Я замечаю, что не ценю это состояние. Я, наверное, слишком долго была без работы, устала просто от обыденности. (клиентка совсем не слышит чувств, но я не хочу сейчас ее все время на этом тормозить)

Конс.23: А как ты хочешь ценить это состояние? (обращение к эго)

К.24: Ну, получать удовольствие не только от бега…(улыбается)

Конс.24: Я предлагаю поставить стулья на таком расстоянии, как ты этого хочешь. Чтобы тебе можно было спокойно переходить из одного состояния в другое. (Расставляет стулья на возможно далекое расстояние) Я предлагаю тебе сесть на стул ОС (садится, отворачивается). Ты очень грустная. Н., скажешь, что с тобой? (Моя проекция, что у нее состояние одиночества.)

К.25: Здесь я одна.

Конс.25: А у тебя есть такая потребность побыть одной?

К.26: Нет, я могу побыть здесь 20 минут, а потом, как Мюнхгаузен, за косичку себя быстро вытяну и зацеплюсь за кого-либо. Мне в принципе одной плохо. Я ищу человека со схожей проблемой.

Конс.26: Ну, а кроме одиночества, там еще отдых. И как тебе отдыхать? (игнорирую произнесенную фразу, осознаю свою потребность быстрее завершить, проясняю ранее сказанное)

К27: Комфортно.

Конс.27: Н., я могу тебе вернуть то, что вижу, как сотрудник нашей организации. Я никогда тебя не вижу в общении, в разговорах за чаем, ты всегда за компом( возврат очевидного)

К.28: А мне не интересно за чаем, мне всегда надо что-то делать. Если я с ребенком, то все время что-то делаю, иду в школу, организовываю праздники

Конс.28: А что произойдет, если ты остановишься?

К.29: Мне тогда плохо, если у меня сутки застоя, то на следующий день я буду думать, что я просто ноль.

Конс.30: Предлагаю перейти на другой стул РР (Осознанно не спросила про состояния «нуля», чтобы не уйти в терапию)

К.31: Все хорошо здесь.

Конс.31: Н., а что ты здесь получаешь?

К.32: Сложно сказать, хочется и туда ненадолго, и здесь невозможно быть в полном счастье. Не ценишь то счастье, которое имеешь. А без сравнения не поймешь разницу.

Конс.32: Н., ты на стуле ОС сказала, что, когда ты здесь, то ты находишь человека, что бы зацепиться.

К.33: А в этом состоянии у меня нет такой потребности, здесь я просто в общении.

(Далее мы работаем на ассимиляцию)

Анализ.

В данной работе фигурой клиентки выступило ее отношение к работе. Срывы происходили часто, по моему мнению, из-за меня. В частности из-за моего сдерживаемого страха уйти в терапию. Это остановило меня расспросить ее о прошедшем событии, подвергшим ее в плохое настроение и раздумье. Из-за корректности по отношению к клиенту и страха коснуться чего-то очень личного, я многое пропускала. Просматривая сейчас работу, я вижу, что с моей стороны было много попыток перехода из одного состояния в другое. По треугольнику Алин Дагу я была в основном на оси терапевт-содержание или клиент-содержание. Несколько раз начинала какую-то «линию интервенций» и, не доводя ее до конца, пересаживала клиента на другой стул.

Сейчас я дала бы клиенту побыть в том состоянии, которое он выбирает, и исследовала бы все плюсы и минусы этого состояния, а уже потом давала бы клиенту перейти в следующее состояние.

В любом случае, клиентка осознала, что она не может всегда находиться в состоянии развития, что отдых необходим, и у меня много удовлетворения от мысли, что это может помочь ей сохранить семью и работу, а не жить только работой.

В результате своей практики коучем, я неоднократно встретилась с тем фактом, что когда некоторые сотрудники начинают экстериоризировать свои мысли, являясь руководителями отделов, - я понимаю, что они находятся не на своем месте. Что некоторые работают только потому, что их назначили, или за неимением лучшего места. И запросы на коучинге у них, как правило, направлены не на развитие своей профессиональной компетентности, а на то как снять тревожность в связи с тем, что они не могут установить отношения с одной стороны с директором, а с другой стороны - с сотрудниками своего отдела.

Фигурой у них часто выступает желание быть «хорошим» для всех. И такой заказ идет на протяжении нескольких сессий. Мое желание при такой работе дать конкретный совет: уйти самому с руководящей должности. С другой стороны, я, как консультант, не могу этого сделать. Еще и накладывается факт сложившихся добрых отношений, где царит атмосфера взаимопонимания и поддержки.

Я предполагаю, что, будучи внешним консультантом, я бы смогла дать директору обратную связь и предложить подумать над эффективностью некоторых сотрудников. Но в роли внутреннего консультанта, я испытываю страх и неуверенность - с одной стороны я могу потерять хорошие деловые отношения с данным сотрудником, а с другой - испытываю огромное желание помочь, тем самым беру на себя ответственность за его развитие, призывая приходить на коучинг.

Невис в своей работе отмечает, что способность постоянно оставаться на границе дается чрезвычайно трудно. Для того, чтобы успешно работать, консультант должен уметь высказывать и использовать свои отличия, в то же время оставаясь приемлемым партнером в глазах чуждой ему системы -клиента. Если его отличия от системы минимально, отношения между системой и консультантом грозят стать в наивысшей степени конфлюэнтными. Если же консультант слишком сильно отличается от системы, их взаимоотношения окажутся полны непонимания или обернутся конфликтом. Наиболее приемлемой позицией представляется та, в которой бы поддерживалось равновесие; консультант налаживает связи с системой, однако ясно дает понять, что не является ее частью, и, что он сам себе господин. Это дает возможность стать влиятельной силой, воздействующей на систему. [6 стр.191]

Работа № 2 с Д., руководителем отдела продаж. Я также работала с ним техникой «Мандала», предложив нарисовать «Мандала моего отдела».

Конс.1: Что ты можешь рассказать про свою «Мандалу»?

К.2: Коричневый квадрат - это отдел продаж, которому больше всего уделяется внимание со стороны руководства; красный квадрат - это руководство в лице директора (смешок); я - это коричневый кружок, который стоит между директором и продавцами и является такой демпферной подушкой. Я их оберегаю, от того, что отсюда (от директора) может сразу вылиться сюда (продавцам). И вот здесь еще один круг - это контроль (коричневый квадрат, заключен еще в один круг такого же цвета, как и внешние границы), что бы им было спокойно.

Конс.2: Тогда от кого этот круг? (проясняю по рисунку)

К.3: Он ни от кого, он - для них. Вот эта черта (от коричневого кружка в обе стороны отходят коричневые полосы) - это я. Я разделил вот это поле, оградил их, чтобы сюда не принести все то, что мне выдают здесь (указывает на квадрат директора)

Конс.3: А вот это что за зеленый зигзаг (между ним и продавцами, помимо ограждения еще нарисована зигзагообразная, зеленая черта)

К.4: Это зеленое - это что-то доброе, что помогает мне преобразовать все сказанное директором в более корректную форму и донести до продавцов, так чтобы им было не так больно... замолкает (подозреваю ретрофлексию проявления обиды и злости на директора)

Конс.4: Я хочу дать тебе отклик на твой рисунок. Для меня, самой привлекающей мое внимание частью, служат вот эти линии - между тобой и продавцами. У меня вопрос: как через все это, вы контактируете друг с другом, как они попадают к тебе через все эти линии? Скажи, что для тебя было значимым из моих слов?

К.5: А кстати, они же (продавцы) меня оценивали недавно - как они меня оценили? (имеется ввиду оценка «360 градусов», проводящаяся перед аттестациями, где в том числе и рядовые сотрудники оценивают управленческие компетенции руководителя. Он же ушел от ответа на вопрос, подозреваю дефлексию).

Конс.5: Д., а на мой вопрос ты хочешь ответить?

К.6: Мне интересно просто… Я не знаю, может быть, я и наставил этих барьеров, и они может там написали, что пробраться ко мне не могут. Но я наставил ограждения, чтобы защитить их от директора, а сейчас вижу, что они и ко м не пробраться через них не смогут. Надо бы это понаблюдать (задумался) (Осознавание по поводу барьеров)

Конс.6: Д., а как тебе самому держать три линии защиты?

К.7: (Хмыкает носом, удерживая подкатывающиеся слезы)……Мне самому не очень естественно, но удается, иногда с большим трудом (Контактинг по циклу контакта Гудмана, фигура - поиск границ взаимодействия с продавцами и руководителем)

Конс.7: Д., у меня все равно остается вопрос: как тебе удается контактировать через всё это? Причем на этом рисунке ты один в стороне - не со своими сотрудниками, не с директором (возвращаю очевидное, что он не замечает)

К.8: Я специально старался сделать одинаковые расстояния между мной и директором, продавцами и директором. Я, если перейду ближе к директору, то я совсем отдалюсь от продавцов и буду на них спускать собак, а, если я перейду ближе к ним, то контроля не будет (вилка, можно было работать с внутриличностным конфликтом (как мне видится), но я пошла в сторону рассмотрения взаимоотношений с директором)

Конс.8: А какие плюсы ты получишь, если будешь ближе к директору? (обследую ситуацию на поиск плюсов и минусов)

К.9: Я получу поддержку… (пауза) Она хочет, чтобы я был ближе, она все время старается меня приблизить, но я не хочу (пауза)

Конс.9: Д., скажи во взаимодействии с директором, какие моменты тебе особенно важны, и они есть, а чего не хватает в контакте с нею?

К10: Важно все, что-то конкретно назвать не могу, польза всегда есть - она владеет большей информацией о многих вопросах, чем я (пауза) Я ставлю себя на место директора и не знаю, как я поступал бы в некоторых ситуациях - я ее тут понимаю (пауза) Но.. (Замолкает и больше ничего не говорит, гипотеза - ретрофлексия; я то же не стала бужировать о дефицитах)

Конс.10: Д., я тебе предлагаю сейчас нарисовать свой отдел так, как ты хочешь его видеть, каким, на твой взгляд, он должен быть?

К.11: Я не смогу, я не знаю, (говорит это очень резко и кратко). Я не вижу, как хочу… не знаю - как правильно, как необходимо для организации.

Конс.11: А, если бы все зависело только от тебя, то как ты хочешь? (пытаюсь работать на взращивание ответственности)

К.12: Я не хочу это рисовать…

Конс.12: (Следующим моим шагом был возврат к предыдущим коучингам. На них работа была посвящена тому, что Д. очень тяжело взаимодействовать с региональными менеджерами. Перед началом разговора он долго готовится. Он не может спокойно говорить, очень волнуется, а, если говорит, то очень кратко и по делу. Обычно он получает много критики в свой адрес. Если бы была возможность, он вовсе не общался. А сегодня он говорит о том, что общение с региональными менеджерами стало совсем другим, что он может шутить, спрашивать про хоккей, про личные планы - страха общения больше нет. Я включаю это в данный коучинг для того, чтобы поднять его веру в себя. Еще, на мой взгляд, важно увидеть то, как он присвоил себе уже сделанные шаги. В итоге он приходит к выводу о том, что действительно это большие перемены в его отношениях с руководителем.

Далее я еще раз предлагаю вернуться к рисунку и нарисовать свое видение

К.13: Ну не знаю я, что рисовать (говорит с раздражением)

Конс.13: Д., скажи тогда, к чему ты идешь, какова твоя конечная цель, какие перемены хочешь?

К.14: Хороший вопрос. Я просто не знаю. Когда я работал логистом, то я мог советоваться, а теперь на меня такое давление оказывается, что я просто не знаю - правильно я действую или неправильно. (подозреваю, что у него сложности с ответственностью)

Конс.14: Давление со стороны директора?

К.15: Да со всех сторон - директора, сотрудников отдела…….

Конс.15: Что ты называешь давлением?

к16: Давление - это все, что связанно с ответственностью. Я теперь отвечаю за всех остальных, соответственно, оно или должно быть таким, и я должен смириться. Или я должен «собачить» всех подряд, отойти от продавцов. Вот я и ищу ресурсы в себе, но пока не сильно удается, поэтому и не могу рисунок переделать… (явно расстроен)

Конс.16: Д., а что бы ты хотел сделать со своей ответственностью? Ты хотел бы научиться обходиться с ней более гибко: брать, передавать, иногда не брать на себя лишнее, распределять ее?

К.17: Да, это мне очень важно (новая фигура актуализировалась - ответственность)

Конс.17: Как ты хочешь?

К.18: Я сейчас уже начал кое-что делать. Мы же с вами составляли схему (это про самые первые коучинги, на которых мы составляли схему ответственности членов отдела за определенный участок работы). Логист занимается своим делом, ответственность за хранение автомобилей я также передал.

Конс.18: Д., вот ты все это сделал. И что теперь, когда часть ответственности тобою распределена?

К.19: У меня время освободилось. Я теперь могу больше продавцами заниматься, больше времени остается на планы, стратегии работы. Но все равно, мне кажется, что я для них не стану таким, как был Р. (бывший начальник отдела продаж)

Конс.19: Д., ты начал краснеть, трогаешь лицо руками, у тебя усиливается тремор рук, что происходит (возвращение феноменологии, обращение к Id, гипотеза - ретрофлексия чувств)

К.20: Да, я чувствую, что как-то разволновался сейчас.

Конс.20: Это связано с упоминанием Р.? (Р., бывший начальник отдела продаж, очень харизматичная личность, мог оказывать огромное влияние на продавцов. Ушел с предприятия в связи с потерей мотивации, перестал заниматься отделом, его развитием, никакого роста и развития не видел, был против конкуренции, границы отдела держал на замке, не давая входа никаким новым веяниям или процессам. В результате с продажами началась стагнация)

К.21: Да, мне никогда не дорасти до его авторитета (проекция катарсиса и возможно обесценивание себя как результат проекции)

Конс.21: А в чем ты хочешь до него дорасти?

К22: Ну, он и пошутить мог с ребятами и спросить строго, все его слушались, уважали?

Конс.22: Д., ты не умеешь шутить или спрашивать? (работаю с проекцией)

К.23: Я могу шутить, но мне тяжело расспрашивать. Я хочу быть построже, я хочу, чтобы между продавцами была здоровая конкуренция?

Конс.23: А с Р. была конкуренция между продавцами?

К.24: Нет, все ходили, грубо говоря, целовались

Конс.24: Он был строгим?

К.25: У него все в крик выливалось. Я так не хочу, криками не решишь, я хотел наказывать по-другому, в том числе и материально.

Конс.25: Д., заметь, ты сейчас говоришь уже про свой стиль управления. Как тебе то, что ты находишь свои отличия от Р., - ты не со всем с ним согласен?

К.26: Да, я сейчас понимаю, что хотел бы другой атмосферы в коллективе, чем когда Р. занимался отделом. Мне, как логисту, он полностью доверял. Он никогда не применял материальную систему наказания, а я хочу применить. Не бездумно, но в начале месяца дать определенные планы, а в конце проверить, и, если не выполнено, то лишать части премии. Р. этого никогда не делал, не вводил контроль выполнения планов, не порождал конкуренцию между сотрудниками. А я хочу конкуренцию, как дух соревновательности. У меня сейчас появились новые продавцы, и наши уже забегали по-другому, по два раза на день перепроверяют свои автомобили - раньше пассивности было больше. Забрал другой продавец, да и ладно… (осознавание своей проекции, присвоение ценности своих идей, рассмотрение своих путей руководства продавцами).

Конс.26: Предлагаю тебе забрать свой рисунок и еще поработать с ним. Возможно, какие-то идеи по тому, что ты хочешь изменить, еще придет…

К.27: Я сейчас задумался над тем, что я реально не понимаю, как хочу видеть отдел, мне не нравится так, как есть, но я не знаю - как хочу. (Ассимиляция и возникновении потребности в продолжении работы). Я подумаю еще.

Конс.27: Я предлагаю тебе побыть с этим ближайшую неделю, и в следующий раз мы можем продолжить работу с темой о твоем стиле управления.

В данной работе уже при более тщательном рассмотрении я увидела внутриличностный конфликт между желанием угодить продавцам с одной стороны и директору, с другой. Я думаю, что, если бы работа была построена вокруг этого феномена, то она была бы более эффективна. При этом в данной работе мы затронули вопросы ответственности, и я очень рада тому процессу, который получился. Возможно, было много эбаута мало о чувствах, но пока нашим сотрудникам сложно слышать чувства и тем более их называть. В конце работы была выведена в зону осознавания проекция клиента по поводу фигуры бывшего начальника отдела продаж. Что точно ценно, что из девалидизации себя как руководителя, он подошел к сильным сторонам своего отличия от бывшего руководителя, увидел их полезность для отдела.

Близость границ и моя доступность для коллег, могут приводить к тому, что кто-то из руководителей отделов приходит просто поговорить на коучинг. Конкретного запроса может у них не быть, а его единственная потребность - выговориться.

Разговор обычно идет в рассуждениях о становлении как руководителя, но после разговора я часто слышу благодарность за то, что разговор оказался очень полезен. Какие-то мысли просто озвучены и больше услышаны. При вопросах о потребности, они ссылаются на то, что нужно кому-то выговариваться, где-то разгружаться от напряжения, но в их окружении сделать это весьма сложно, тем более на работе.

Моя потребность в этом контакте также для меня ясна, мне приятен формат такого делового общения, оно так же удовлетворяет мою потребность выслушать и ощущать себя важной и значимой частью коллектива. Неоднократно я предлагала своим коллегам проходить личную терапию, но пока они всегда ссылаются на занятость.

Это следующий - одновременно мотивирующий и демотивирующий фактор. Так как я работаю бесплатно, вернее оплата проведения коучингов входит в мою заработную плату, то, соответственно, ценность данного процесса не так высока, как хотелось бы. Причем происходит это обоюдно с двух сторон. Клиент может перенести встречу или вовсе не придти, объясняя занятостью и забывчивостью. И я так же, (имея, конечно же, большую заинтересованность ввиду того, что хочу освоить новый вид деятельности), зная, что за это никто дополнительно не заплатит, а занимает сие действие уйму времени, могу перенести или отложить встречу.

Особое место хотелось бы отвести мотивации на прохождения коучинга. Работа с теми, у кого есть внутренняя потребность, а не только приказ руководителя или моя просьба, всегда намного эффективнее и интереснее. И отдача от такой работы тоже сразу видна.

Пример. Коучинг с А., руководителем отдела запасных частей.

Сотрудник А., 33 г., работает в компании несколько лет. Его резюме я увидела на сайте - искал работу в связи с переездом из Башкирии в Самару, при собеседовании мне он понравился своим отношением к делу, в нем сразу почувствовалась высокая мера ответственности, легкость в общении, взрослая зрелая позиция, да и к тому же он имел опыт работы в дилерском предприятии в должности руководителя. К нам он был принят мастером-приемщиком, очень хорошо зарекомендовал себя на рабочем месте. При увольнение заместителя директора по снабжению, я предложила директору кандидатуру А.. У директора было много сомнений, связанных с тем справится ли он или нет, так как А. всегда отличался скромность. Через несколько месяцев он смог выдержать испытание, и отдел заработал под его руководством в прежнем режиме. При взаимодействии отличается тем, что всегда на все согласен, редко возражает, моментально изменяя свое мнение.

К.1: У меня возникают сложности в работе с клиентом

Конс.1: В чем возникают сложности в работе с клиентом? (Прояснение запроса)

К.2: Возврат товара - законы такие, что мы обязаны принять.

Конс.2: Да, есть закон, и вы обязаны вернуть деньги, в чем сложность? (Обращение к Person.)

К.3: Но сложность здесь в бухгалтерии возникает, они должны возвращать деньги.

Конс.4: С., давай все-таки рассмотрим с кем сложности. Ты говоришь, что они возникают с клиентом, а теперь говоришь о том, что они связаны с нашей бухгалтерией. Давай все-таки разберемся - с кем сложности? (Прояснение запроса)

К.5: Естественно, перекладываю (Проекция моя оказалась творческой)

Конс.5: Расскажи, как это происходит? (Исследование ситуации, возвращение к актуальности)

К.6: Ну, приходит клиент, говорит о том, что ему не подошла запчасть, я сначала говорю с ним об этом, не спеша. О том, что запчасть не та, потом принимаю решение - вернуть, иду в бухгалтерию и тут начинается: да зачем он купил эту деталь, да зачем вы ее продали. Я считаю так - раз я принял решение вернуть, зачем меня об этом спрашивать - просто нужно вернуть человеку деньги (фаза контактинга по циклу контакта Гудмана. Фигура-трудности возникающие в установлении контакта с бухгалтерией. Потребность - наладить отношения)

Конс.6: С., что с тобой происходит, когда бухгалтера начинают тебе задавать эти вопросы? Какие у тебя возникают чувства? (Обращение к Id)

К.7: Мне становится неприятно, потому что все понимают как это происходит, но обязательно надо упрекнуть (лицо становится сосредоточенным, краснеет. Возбуждение энергии Id )

Конс.7: С., а как ты сейчас все это преодолеваешь, ведь как я слышу, деньги все равно возвращают? (Проигнорировала Ид, вопрос к Person.)

К.8 : Ну, как- то, происходит

Конс.8: Давай представим , что я бухгалтер, повзаимодействуй со мной (не принимает предложение и продолжает говорить, Отказ от эксперимента, направленного на актуализацию)

К.9: Ну я просто объясняю, зачем, почему, они говорят но почему так, и в итоге все равно приходим к выводу, что нужно вернуть, тогда зачем вот это все

Конс.9 : С., что «вот это все»? (Прояснение ситуации)

К.10: Зачем мне выслушивать, что они говорят .

Конс.:10: Что они говорят С.?

К.11: Зачем люди купили, если им не нужно. Приходится приводить примеры. Вот вы приходите в магазин, покупаете, обнаруживаете, что вам это не нужно, что вы делаете - возвращаете назад? И они говорят, что возвращают. Я им: «а почему другие люди не должны этого делать, чем они от вас отличаются?»

Конс.11: Ну и что происходит?

К.12: Ну и все, сейчас уже в принципе у меня с ними все нормально, это все было раньше, когда я только начинал, а сейчас я уже даже к ним не хожу, менеджеры сами ходят, и они делают возвраты - и проблем практически не возникает.

Конс.12: С., ну а откуда тогда вот это чувство неприятности, если ты говоришь, что сейчас уже все по-другому? (Проверяю гипотезу, про обесценивание клиентом своего опыта)

К.13: Ну, оттого, что приходиться спорить и что-то доказывать.

Конс.13: С., а как тебе это перекликается с той твердостью, о которой мы говорили ранее? (клиент выдвигал запрос о том, что порой не может с подчиненными быть более требовательным. Проверяю гипотезу, что не может проявить твердость и в отношениях с бухгалтерией, или проявляет, а потом болезненно переживает этот опыт)

К.14: Ну да, по сути нужно что бы, я пришел сказал, и все сделали, что б не было вот всей этой возни.

Конс.14: Что ты сейчас хочешь? (Обращение к эго)

К.15: Хочу, чтобы я пришел, сказал и сделали, чтобы не приходилось врать клиенту, оправдываться. Да сейчас уже так и есть практически.

Конс.15: А что ты для этого сделал? (Обращение к person. Вопрос из потребности присвоения клиентом своего действия)

К.16: Я высказал свою позицию, и оперировал естественными вещами, которые должны быть, и все изменилось, сейчас я уже не трачу свое время на эти разборки. (Описывает проведенные действия к налаживанию отношений)

Конс.16: С., ты сейчас осознал то, что говоришь, что ты сделал действия, и они произвели изменения в отношениях или это произошло раньше? (Возвращаю услышанное, исследую, присвоил клиент это раньше или нет)

К.17: Да нет раньше (пауза) да нет, наверное, сейчас.

Конс.17: То есть С., ты сделал изменения при помощи своей грамотности, настойчивости, но как свое действие ты это не принял. (Проекция, из потребности поднять самооценку клиента, для присвоения своих действий)

К.18: Да, наверное, да, организм это автоматически отсек, как будто, так и должно быть. (Осознание)

Конс.18: С., а что сейчас с тем неприятным чувством, о которым ты говорил (Возвращение к актуальности, можно было поисследовать насколько клиенту знакомо отсечение достижений, какие свои достижения он еще отсекает.)

К.19: Сейчас после того как я все это проговорил, неприятных чувств нет, остались какие то эмоции, но не неприятные. Должно быть, так как я делаю, значит и должно быть так (Финальный контакт по Гудману, в отношении потребности установить контакт с сотрудниками бухгалтерии)

Конс.19: То есть это решаемый вопрос. Когда мы с тобой расставляли по значимости твои дела, по их важности, и по желанию все это делать, то клиенты, общение сними, ты поставил на последнее место. Что у тебя сейчас по отношению к клиентам, какое чувство? (работа проводилась ранее, клиент ранжировал по значимости свои функции, и по удовольствию исполнения тех или иных обязанностей. Возврат в там и тогда, с целью прояснения ранних запросов)

К.20: Да вот сейчас проговорив и на самом деле осознав, я бы убрал клиентов с последнего места, я бы даже не знаю, что поставил бы на последнее место, это все мои дела, они мне все важны и нужны. (Принятие клиентом ответственности за свой функционал, отказ от избегания каких то нежеланных для него должностных обязанностей)

Конс.20: С., что хотел бы взять с этого коучинга, что было самое важное (Постконтакт, ассимиляция)

К21: Я бы хотел не взять, а почувствовать ту грань, когда я переступил этот порог, но сам не взял.

Конс.21: Какое чувство Саш?

К.22: Удовлетворенности (на глазах слезы, на лице радость)

Конс.22: Где оно у тебя это чувство?

К.23: Да во всем организме, я вот с вами поговорил, и понимаю, проблемы то вообще нет (улыбается, радость на лице, тело так и отрывается от стула)

К.24: Бегать, прыгать, радоваться (прыгает смеется)

Конс.25: С. У тебя слезы на глазах. Это от радости?

К.26: Да, от того, что я осознал вот это все, и почему до меня это раньше не дошло, может от того, что вслух не проговаривалось

Конс.27: С., я тебе предлагаю наблюдать, что происходит, когда ты несешь какую то речь, идею, что происходит вокруг, как изменяются лица, отношения?

К.27: Да я сделал дело, изменил что-то, но не оценил это действие. Да я должен оценивать свои действия.

Конс.28 С., скажи по-другому

К.28 Я хочу оценивать свои действия

В данном сеансе, выплыла фигура обесценивания им своих действий, не присвоение результатов деятельности. Потребность, на мой взгляд, в том, что бы оставаться незамеченным, ради безопасности, покоя. Плата за это, неудовлетворение потребности за счет не замечания уже давно изменившихся отношений к нему и к ситуации от других сотрудников.

Работа с руководителем отдела маркетинга.

Сотрудник О. 25 лет. Работает в фирме около года, вышла на работу на месте сотрудницы, находящейся в декрете. У нее очень сложно складываются отношения с руководителем предприятия. Директор ее постоянно обвиняет в «ничего неделании», в отсутствии «способностей к маркетингу». Последние изменение в ее функционале, это работа, связанная с предложением оформления страховок клиентам фирмы, в автосалоне. Цель - 100% оформление в фирме, не выходя за ее пределы. Эта работа требует плотного взаимодействия с продавцами. О. находится в ситуации постоянного «доказывания», что она на что-то способна. В кругу продавцов авторитетом не пользуется, из-за того, что пытается ими руководить при помощи контроля за ними, и резкими высказываниями в их адрес. На коучинг пошла с большим удовольствием, так как находилась под слишком большим давлением с одной стороны директором, с другой стороны - нескладывающимися отношениями в отделе продаж.

К.1: Я хочу наладить отношения с отделом продаж

Конс.1: А что конкретно ты хочешь?

К.2: Хочу, что б они прислушивались, что бы они меня за шпиона не считали, что б они поняли, что мы вместе сообща. А не я против них

Конс.2: О., а с чего ты взяла, что ты шпион для них? (проверяю , не проекция ли)

К.3: Они сами об этом говорят, потом они мне высказывают в глаза, что мне нечем заняться, и, поэтому я здесь нахожусь и мне приходится объяснять, что я не по своей воле здесь, что меня прислали (не проекция)

Конс.4: Давай мы с тобой проиграем ситуацию вашего взаимодействия, научи меня быть одним из продавцов. (Не подняла энергию Id и сразу предложила эксперимент. Преконтакт. Обращение к ego. По Дагу содержание - терапевт)

К.5: Допустим М.: - «М., как ты общаешься со страховыми компаниями?», она мне на вопрос толком ничего не отвечает, и тогда, я ее пасу, стою у нее за спиной. Я ей отвечаю, что понимаю, что это не очень комфортно, но я здесь для того, что бы вам помочь, и не своей воле. Мы вместе может убедить клиента. Вот на «Альфе» (конкурентное предприятие) все по другому (говорит много и быстро, краснеет. Не приняла приглашение к эксперименту из-за недостаточно поднятой энергии, и не возникновении фигуры потребности)

Конс.5: Что ты хочешь сейчас с этим делать?

(Не вернула очевидное и обращение к эго)

К.6: Я хочу чтоб они меня приглашали, что б мы вместе решали вопросы, что б они относились с продаже страховок как к продаже тюнинга, их там натренировали очень хорошо и у них показатели улучшились.

Конс.6: О., покажи мне, как сейчас вы взаимодействуете. Научи меня быть Мариной (Предложение эксперимента)

К.7: Марина, почему у тебя низкие показатели по страховкам автомобилей. Надо убеждать клиента, приводить различные доводы. По требованиям предприятия мы должны увеличить продажу страховок Говорит четко чеканя каждое слово.

Конс.7: Я из роли Марины: Да не хотят клиенты страховаться у них у всех свои агенты, что я могу сделать?

К.8: А ты пробовала донести, что страховой агент, это мошенник?

Конс.8: пробовала

К.9: А почему ты не подошла ко мне за советом?

Конс.9: не знаю

К.10: Мы бы вместе придумали, что сделать.

Конс.10: О., у тебя сейчас очень громкий голос, какие у тебя чувства, когда ты это говоришь? (Выхожу из первой части эксперимента. Возвращаю феноменологию и обращение к Id).

К.11: Неприятное чувство, близкое к переживанию, я хочу добиться результата, а ничего не получается.

Конс.11: Ты хочешь, что бы я сейчас побыла в твоей роли, а ты в роли Марины? (Смена ролей. Возвращаю ей ее тональность, менторские нотки.) Какие у тебя чувства возникли в роли Марины?

К.12: Что пристала?

Конс.12: И как тебе это?

К.13: Я разрабатываю всякие алгоритмы ответов(предложения как убедить клиента в покупке страховки), хочу, что бы начальник отдела продаж им сказал. (Начинает оправдываться, дефлексия)

Конс.13: Что от этого измениться? (Я не вернула ей, то, что она ушла от ответа)

К.14: Ну, что- то же делать надо? (Выражение страдания на лице, растерянности)

Конс.14: О., мне кажется, ты расстроена? Кто для тебя продавцы, кто ты для них? Например, Марина. (Пытаюсь поддержать клиента. Интересуюсь опытом клиента, в связи со своей гипотезой, что клиент не может выстроить определенные границы в отношении с продавцами, слишком отдаляясь, и позиционирует себя перед ними руководителем, будучи им не являясь)

К.15: Марина, это человек, который продает автомобили, от которого очень многое зависит

Т 15: О., а если взять статусное соотношение в фирме? Попробуй нарисовать ваши отношения. Как вы располагаетесь по отношению друг к другу, что и кто вокруг Вас. ( Предлагаю следующий эксперимент, для проверки своей гипотезы.)

к16: Я стою немного выше, так как я продумываю идеи, и мне нужно быть выше.(Описывает свой рисунок)

Конс.16: Отношения с Мариной ты нарисовала виде схемы структуры предприятия , на линеечки структуры, Марина подальше от директора, а Оля поближе. Я не увидела ваших отношений совсем. (Моя гипотеза частично подтверждается, О. не позволяет себе строить допустимо близкие отношения с продавцами)

К.17: Я просто обобщила, не касаясь личных факторов, а вообще обезличила. Я считаю, что в работе присутствия личных факторов сильно мешает, то есть нужно в рабочих вопросов, что бы не было симпатии, антипатии. Бывают моменты, что вот эти личные отношения мешают. (Подозрение на интроект, не проверяю. Вилка, можно было пойти в исследование интроекта. )

Конс.17: И как тебе помогает то что ты сейчас сказала в построении отношений с Мариной? (Обращение к Эго)

К.18: Я не знаю, я не интересовалась, может, я ей совсем не нравлюсь. Я ее совсем не знаю в человеческом отношении, работает она, вижу, что девчонка старается, вот и все, я никогда не вникала глубже. На данный момент я хочу избавиться от ее негатива. (Конец преконтакта. Фигура- желание избавиться от негатива)

Конс.18: О., что ты можешь для этого сделать? ( Начало контактинга.Обращение к ego)

К.19: Я хочу перерисовать рисунок….Мы рядом (рисует две женские фигурки) держимся за руки, мысли одинаковые, должно быть много страховок, мы добиваемся своего результата. (Гипотеза: манипуляция, по отношению ко мне, рисунок для того, что бы мне это понравилось. Да и суть рисунка, не в том, что бы, найти взаимопонимания в работе, а что бы добиться конкретного результата, путем вхождения в доверие)

т19: О., какие у тебя сейчас чувства по отношению к этому рисунку? (обращение к Id)

к20: Позитивные. Облегчение в душе, потому что найдено взаимопонимание с человеком, и соответственно мы можем взаимодействовать и достигать результата. Я думаю, что для Марины очень важны межличностные отношения, и я могу ей их дать.(Частичное подтверждение гипотезы. Не задала вопрос а важны ли они для тебя?)

Конс.20: У меня вызвало большое удивление, что из оргструктуры вдруг сразу родились человеческие фигуры. Оль, а ты можешь сейчас это показать в скульптуре? (Откликаюсь своими чувствами, не возвращая своих подозрений, хочу проверить это в эксперименте)

К.21: Встает рядом со мной Мариной , ведет диалог: Марина, скажи сколько у тебя сегодня машин? Марин, давай ты меня позовешь когда придут клиенты. Какую страховку они оформлять будут. Я могу даже вечером остаться после работы.(при этом сладко улыбается, заглядывает в глаза и ведет себя предусмотрительно-осторожно. Гипотеза подтверждается)

Конс.21: Какие у тебя сейчас чувства О.?

К.22: Не знаю, чувства маленького ребенка, он пытается что-то сказать очень осторожно, такая девочка лет 15

Конс.22: А Мариночке сколько лет? (Зеркалю ее интонацию, позу, улыбку)

К.23: Лет 30 (на самом деле Марине 25 лет)

Конс.23: Я меняюсь с ней ролями, встаю под ее проекцию

К.24: От Марины : Непонятные ощущения, что со мной таким тоном разговаривают, недоверие, нет уверенности в том, что О. сможет что-то сделать, нет уверенности в результате.

Конс.25: О., ты тихо говоришь, задумалась. Что с тобой? (Возврат феноменологии, обращение к Ид)

К.26: Вот с этим то я хочу бороться? Что бы не было мнения, что я сидя на втором этаже не на что не способна (на втором этаже офис администрации).

Конс.27: О. по моим ощущениям, общаясь последний раз с Мариной ты пыталась ее манипулировать.(Делюсь ощущениями)

К.27: Мне кажется, манипулируют на слабостях, просто хотела попытаться больше попасть в доверие.

Конс.28: А как ты еще можешь попасть в доверие, если по факту твоя попытка сейчас была неудачной

К.28: Я могу попробовать общаться не только на формальные темы, но и просто разговаривать, интересоваться ее жизнью

Конс.29: О., а что на твой взгляд измениться и как же твое убеждение, что на работе должны быть только формальные отношения?(вопрос к person., возвращение к ранее сказанному)

К.29: Мы сейчас по факту увидели, что это не к чему не приводит, и оба моих диалога были не эффективны, потому что я сама отстраняюсь от Марины (осознание проблемы)

Конс.30: И как тебе это? (вопрос к person.)

К.30: Я сейчас прихожу к мнению, что общаться нужно спокойно, четко, не отстраняясь от продавцов

Конс.31 Ты хочешь попробовать еще раз пообщаться с Мариной, спокойно, четко. (предложение эксперимента)

К.32 Марина сколько у тебя сегодня машин? Какая форма оплаты? Ты разговаривала с клиентами по поводу покупки страховки? Говорит спокойно, четко. Из моих ощущений как продавца, я ее хорошо слышу (по циклу контакта Гудмана Финальный контакт)

Конс.32 Оль, мне сейчас на месте Марины, было очень хорошо тебя слышно. Общение было деловым и не навязчивым. Какие у тебя чувства? (Обращение к Id )

К.33 Мне спокойно, от того что я могу взаимодействовать не применяя не давление, ни манипуляцию, просто общаясь и еще я могу по результат работы, показывать результат, тот конкретный который она получит за свою работу. (улыбается) У меня сейчас чувство гордости, за то что у меня все получается

Моей ошибкой в этой работе было то, что я не проверила интроект «на работе не должно быть личных отношений». Интроект - это «заглоченный без осмысления и переваривания материал, а сам механизм заглатывания бытовых, социальных и прочих навыков и сведений без пережевывания - интроекция» (Лебедева, Иванова, с.173).

Я построила гипотезу на том, что О.не может взаимодействовать с продавцами, из-за того, что не учитывая их мнений и желаний, наседает на них своими указаниями или как обратный полюс, начинает заискивать с ними, что собственно в данной работе все и проявилось. В работе было несколько встроенных циклов контакта, и такие сопротивления, как дефлексия и профлексия, и предположительно, интроект. Вилка в работе была во время возникновения интроекта.

1.3 Проведение коучинга с ключевыми сотрудниками

Продуктивным и дающим быстрый результат является коучинг с рядовыми сотрудниками. Обычно, он проходит таким образом: Я провожу групповое тренинговое занятие по телефонным переговорам, где сотрудники в ролевых процедурах проигрывают взаимодействие с клиентом. В результате занятия они получают обратную связь от коллег и от меня, осознают свои действия, и намечают зону своего дальнейшего развития. Далее, я прослушиваю телефонные переговоры сотрудников с клиентами по системе прослушивания. Если у меня возникают вопросы по проведению переговоров, то я приглашаю сотрудника на обсуждение этой записи, где я предлагаю ему самому послушать, чтобы создать у сотрудника предшествующее осознование и мобилизацию энергии, сделать выводы о звонке. Обычно сотрудники сами подмечают, что «вот здесь можно было быть активнее и дать больше информации», «я не дослушала клиента», « можно было предложить другой автомобиль взамен отсутствующего», после таких выводов сотрудник предлагает те ходы, которые можно сделать в таких случаях. Если я вижу значительные улучшения в телефонном взаимодействии с клиентом, то приглашаю сотрудника для того, чтобы «похвалить» его за произошедшие изменения.

Так же я провожу коучинг с ключевыми сотрудниками предприятия, с теми людьми, которые представляют ценность для организации, и несут в своем лице неоценимый вклад в стабильное существование своих отделов, но в какой-то момент они также нуждаются в поддержке или пересмотре своих установок в работе.

В частности, у сотрудника, работающего в продажах, при проведении коучинга выявляется такой факт, что при продаже, он руководствуется своими потребностями, а не желаниями клиента, то есть он пытается «продать клиенту свое желание». В другом случае, описанном мною ниже, сотрудник не имеет перед собой конкретной цели и не видит смысла в «зарабатывании» денег.

Консультант - К., С. - сотрудник. Сотрудник С. 31 года. Работает продавцом-консультантом отдела продаж. Работает в продажах автомобилей пять лет. В нашем автосалоне 2 года. За все время работы показывает средний уровень продаж, ближе к низкому. Хотя, на прежних местах работы достигал лучших результатов. Время работы у нас совпадает приблизительно со временем его расставания с семьей. Часто слышу от его коллег, что невысокие результаты на работе и неустроенность семейной жизни взаимосвязаны. В наших встречах пока на такую связь не выходили. В данном случае описана вторая встреча. По характеру очень добрый и общительный человек, является «душой» компании. Предлагаю ему работу по методике GROW ( автор Джон Уитмор). Охотно соглашается.

С. Я хочу увеличить продажи до 40 автомобилей.(никаких изменений в его феноменологии не замечаю, отсюда задаю следующий вопрос)

К. С., у тебя возникают сейчас какие-либо чувства, когда ты говоришь про 40 автомобилей? ( обращение к Id)

С. Нет.

К. Что тебя тогда заставило сказать про 40 автомобилей?

С. Зарплату хочу «больше».

К. Какая сейчас зарплата?

С. 25-26 тысяч.

К. А хочешь? (обращение к ego)

С. 50-70 тысяч.

К. С., ты когда про деньги сказал, у тебя как глаза загорелись, ты на стуле заерзал? Может цель не в машинах, а в деньгах поставишь? (возврат феноменологии, предложение переформулировки цели)

С. Да, моя цель з/п 50-70 тысяч.

К. С. Для чего тебе эти деньги, на что ты их хочешь потратить? (обращение к ego)

С. Ну, например , квартиру купить, машину хочу.

К. Ок. Ты говоришь, что хочешь получать такие деньги. А знаешь, как ты можешь этого достичь? (Обращение к Персонэлити).

С. А можно, вот такое небольшое отступление ( рассказывает про то, что страдает бессонницей, и когда не может заснуть, придумывает, на чтобы он потратил миллион долларов, рассказывает эмоционально, смеется) (подозреваю дефлексию, не расспрашиваю про бессонницу, хотя есть большой интерес, боюсь уйти от темы и попасть в терапию)

К. С., давай вернемся к нашей теме. Где бы ты хотел иметь квартиру, в каком районе города? (возвращаю к теме)

С. Жилой комплекс «Париж» (престижный район), нет, это мечта, конечно, даже при такой з/п. Да, Господи, проще что-нибудь, вон жилой комплекс «Дон». Да ну, это все равно только мечты. А вторая мечта, это хорошая машина, только на автомате (перескакивает с одной темы на другую, все больше подозреваю дефлексию)

К. С. Давай, продолжим про жилье. Сколько комнат ты хочешь? (возвращаю к актуальности)

С. Исходя из этой зарплаты - однокомнатную. Так, я трехкомнатную хочу. Вообще, такой жизненный базис - квартира, машина, дача. А потом можно упасть опять на свою зарплату.

К. С. Какие у тебя сейчас чувства , когда ты говоришь про покупку квартиры (Обращение к Ид, вилка, можно было пойти обследовать, что стоит за выражением «опять упасть на свою зарплату», подозреваю низкий уровень притязаний, но не хочу сразу «сбивать» его с постановки цели, не иду за фразой,)

С. Чувства приятные, это не голубая мечта, это то, что близко, и то, что мне действительно необходимо, потому что снимать квартиру дорого.

К. С., а как ты будешь обустраивать квартиру? Ты это сам будешь делать, или наймешь кого-либо?( продолжаю «помогать» ему мечтать, для актуализации цели и поднятия функции Id)

С. Если это - «ДОН», то сам, а если «Париж», то найму дизайнеров, у меня есть знакомые, сделают все как надо и недорого

К. С., как тебе сейчас ? Ты раскраснелся, слегка улыбаешься, твое лицо выражает удовольствие? (возврат феноменологии)

С. Да, мне сейчас хорошо. Это из той же серии про миллион долларов (смеется) (фигура - потребность в квартире)

Вот вы, наверное смотрели фильм «Секрет», там вот тоже самое, приблизительно, я год назад смотрел, но ничего не изменилось.(сопротивление - дефлексия, срыв цикла контакта)

К. С., ты можешь заметить, что ты в своих мечтах дошел до дизайна квартиры, потом вдруг заговорил про фильм «Секрет», о том, что ничего не получилось. С. У меня вопрос, ты, действительно, хочешь исполнить свою мечту или нет? (возвращаю услышанное, фрустрирую потребность уйти от поставленной цели)

С. Наверное, хочу.

К. В каких условиях ты сейчас проживаешь? (обращение к актуальному)

С. Снимаю 3-ком. квартиру, за 6000 рублей, плюс квартплата.

К. Тебя это устраивает? (продолжаю фрустрировать)

С. (пауза, погрустнел) Возможно, да… (говорит тихо, еле слышно)

К. Сережа, ты погрустнел, говоришь тихо, держишь паузы долго, голову подпер, что с тобой сейчас? (возврат феноменологии, обращение к Id)

С. Не знаю, задумался, я как-то в этом ключе, не думал, что меня все устраивает, поэтому у меня ничего и нет, мне надо подумать.

К. С. сколько тебе надо времени на раздумья?

С. Что вы сейчас от меня хотите? (голос резкий, подозреваю злость и сопротивление - эготизм)

К. Я хочу услышать, мы с тобой продолжаем работать или мы заканчиваем? (обращение к ego)

С. То есть, если меня сейчас вся ситуация устраивает, то дальнейшего смысла нет? (пауза) Да нет, надо ломать ситуацию.

К. С., с каким чувством сейчас это говоришь: «ломать ситуацию»?

С. Не знаю, это как в спорте, дорастаешь до определенного предела и нужно ломать себя, чтобы идти дальше.

К. Расскажи мне, как ты себя там ломал? (вопрос к прошлому опыту с целью рассмотрения паттерна)

С. Заходишь в спортзал, поднимаешь 50 кг, делаешь жим, легко, а дальше уже идет ломка, надо заниматься 3 раза в неделю, каждый раз надо повышать вес, заканчивать тренировку с большим весом , чем в прошлый раз.

К. С.,как ты можешь применить прошлый опыт достижения к тому, чтобы заработать сегодня больше денег? (челнок из прошлого в настоящее)

С. Давайте другой опыт, самый близкий, 4 месяца назад я весил 123 кг, сейчас 97. Я захотел, чтобы у меня живота не было. ( Встает в профиль, показывает исчезнувший живот, на лице улыбка, кокетливо подмигивает). Давайте «В контакт» влезем, там фраза одна есть, я хочу вам показать (ссылаясь на то, что не работают сайты в рабочее время, отказываюсь от предложения. Подозреваю опять дефлексию).

К. Мы можем из рассказанного тобой, вернуться к твоей цели, заработать 50-70 тысяч рублей? (вопрос к актуальности)

С. Да.

К. С. Как скоро ты сможешь заработать 50 тысяч рублей? (конкретизирую цели)

С. Через 3 месяца, нет 2 (полный контакт, фигура-желание исполнения цели)

К. Эта цель реальна?

С. Да.

К. Достижима?

С. Да. ( перед ответом пауза и голос дрожит)

К. Что с тобой?

С. Вы заставляете меня сейчас сомневаться, а щас вот так задумался……блин (подозреваю проекцию)

К. Кто тебя заставляет сомневаться? (вопрос к ответственности за выбор)

С. Я сам (берет на себя ответственность, у меня возникают сомнения, что этот ответ, для того, что бы угодить мне)

К. С. Побудь с этим вопросом, не торопись отвечать (даю ему время подумать, хочу поддержать его сомнения, его неопределенный выбор)

С. да нет, все нормально будет, все сделаем (говорит от местоимения «мы», подозреваю, что из страха взять ответственность за решение, можно было это поисследовать, но я это пропустила)

К. С., как ты будешь идти к этой цели? (конкретизирую шаги к цели)

С. Материально, то есть буду увеличивать кол-во проданных автомобилей

К. Да, вот сегодня 13 мая.

С. Каждого 10-го числа, днем зарплаты

К. Тогда следующая зарплата, какую сумму должна составлять

С. 30 тысяч

К. С. Наш следующий этап рассмотреть, что есть на сегодня?

С. Сегодня ср. з/п 25 тысяч, кол-во автомобилей 20 штук

К. Кто прямо или косвенно вовлечен в твой результат?

С. Никто, только я.

К. Что на сегодняшний момент у тебя сделано, чтобы уйти от цифры 20 автомобилей, какие действия уже предприняты

С. Я пришел к Вам на занятие

К. К каким результатам тебя это привело?

С. Мы с вами позанимались 1 раз за неделю до конца месяца, и за ту неделю продал 11 автомобилей, а за три недели до этого 10, вот и результат

К. Что ты еще можешь сделать для того, чтобы достичь желаемых результатов?

С. перестать лениться

К. Твоя лень, это про что?

С. Стоишь ты в зале, идеальный вариант, когда к тебе подходят: « С.отпусти автомобиль», вот это лучший вариант. А иногда стоишь, подходит клиент, а мне и разговаривать неохота.

К. И как часто это бывает?

С. Часто. Я даже заметил, вот клиент подходит, а я смотрю на него. А про себя думаю, отвали, правда, потом он меня раскачивает, и все классно становиться.

К. С., когда ты сейчас рассказываешь, выходит, что раскачивает на продажу клиент? (обращаюсь к ответственности)

С. Ага.

К. Тогда пусть клиент и получает от тебя скидку в 30-40 тысяч, ведь это его работа, а не твоя. Он тебя раскачал, сам себе продал.

С. Нет, я так не хочу. Хочу сам деньги получать.

К. Что ты можешь для этого сделать?

С. Я так прикидываю сейчас, что кидаться на каждого клиента, да нет, не вариант. А давайте поговорим об этом в следующий раз, мне надо понаблюдать за собой, что я буду делать и проанализировать свои действия.

К. Давай. Что для тебя было самое важное в работе? (посконтакт)

С. Внутренний подъем. Осознание цели.(ассимиляция)

В Ведущее сопротивление - дефлексия. Это сопротивление часто замечаю в наблюдении за его работой, особенно, при возникновении неприятных ситуаций, пытается все засмеять, «зашутить». В данном сеансе моя гипотеза такова: при помощи дефлексии пытается уйти от ответственности в постановке и достижении цели, не верит в то , что может добиться высоких результатов. Я постоянно пытаюсь в ходе работы вернуть его к намеченной цели, но С. несколько раз уходит от обсуждения темы. После сеанса, я пришла к мнению, что нужно было исследовать, что защищает своим поведением С. Если адаптировать треугольник Алин Дагу (Т-К-С) к коучинговой работе, то основная часть сеанса была проведена по осям «консультант-содержание».

.4 Проведение тренингов

Также, мною были проведены несколько тренингов с использованием гештальт-подхода по темам: «Активные продажи», «Телефонные переговоры», «Конфликты и способы их преодоления».

Проведение тренингов не является темой написания моего диплома, но я хочу описать этот опыт, т.к.он кажется мне чрезвычайно интересным. Ранее я проводила тренинги в традиционном бихевиоральный подходе, они давали свой результат, но гештальт-подход помог расширить возможности проводимых мною тренингов и дать участникам, опишу словами Лебедевой Н.М. и Лебедевой А., «опору на чувственный опыт, принятие ответственности, возможность проигрывания, обращения друг к другу напрямую; делать челноки из «здесь и теперь» в «там и тогда» (что повышает рост осознавания)».

Опишу свой опыт проведения тренинга продаж с продавцами автомобилей. коучинг гештальт тренинг

Проводим отработку навыка выявления потребности во время продажи автомобиля. Продавец П. - стажер, работает в автосалоне 2 недели, до этого служил офицером в Российской Армии. Возраст 27 лет. Очень отрывистая речь, слова растянуты, извиняющийся тон, смотрит в пол.

М.: Павел, мне сейчас было некомфортно с тобой. Я не совсем понимала, что ты говоришь, мне приходилось постоянно переспрашивать, причем, ты на меня совсем не смотрел, все время отворачивался.

П.: Да, я это заметил. Я не могу смотреть в глаза.

Я : Паша, скажи, а что тебе мешает смотреть в глаза?

П.: Мне однажды сказали, что у меня очень тяжелый взгляд. И с тех пор, я стараюсь не смотреть в глаза.(подозреваю интроект)

Я: Паша, как тебе, что ты не смотришь в глаза? Тебе это помогает в жизни?( исследую ситуацию клиента)

П.: Не знаю, как помогает, но стараюсь этого не делать.

Я: А как мешает?

П: Но вот так и мешает, я боюсь смотреть, боюсь, что это не понравиться тому кому буду смотреть в глаза.

Я: Паша, а ты хочешь сейчас посмотреть в глаза своим товарищам? Я тебе предлагаю посмотреть в глаза каждому в группе, по очереди (группа из 8 человек)

Охотно соглашается на эксперимент. Смотрит каждому в глаза.

Я: П. А теперь выбери троих человек из группы и спроси, как им было оттого, что ты встречался, с ними глазами. Какие у них были чувства?

Выбирает Марину, Диму и меня.

М: Паша, мне твой взгляд вовсе не показался тяжелым, наоборот, я увидела твои глаза и ты мне стал ближе (П. работает всего 2 недели, и не успел сблизиться с ребятами)

Д.: Я поддерживаю М., ничего тяжелого я в твоем взгляде не увидел. Все нормально.

Я: Паша, мне твой взгляд, наоборот, показался живым и теплым, тяжести я там точно не увидела.

П.: Улыбается. Спасибо Вам большое. Я до этой работы служил в армии, и нас там учили все по команде, по порядку, по уставу, а я так свободу люблю, придумывать люблю, не люблю, чтобы по уставу. Спасибо, для меня это очень много значит, то, что вы сказали.

М.: Паша, я про себя хочу сказать, ты вот про свободу говоришь, для меня тоже это важно в работе, это свободное общение с клиентами, и я сейчас понимаю, что мне нравится в работе в нашем автосалоне, это коллектив, клиенты и свобода.

Далее Лебедева Н.М. и Лебедева А. пишут: «Мы помогаем участникам наших тренинговых групп овладеть техниками активного слушания. Только упор мы делаем не на техниках, а на том, чтобы участники применяли их с учетом особенностей ситуации, для чего необходимо предшествующее осознавание и мобилизация энергии. Конечно, в сравнение с тренерами, работающими в бихевеоральном ключе, уделяя больше внимания фразам, и предшествующим действию, мы вынуждены сокращать время на отработку навыков. В наших группах участники не оттачивают техники активного слушания в течении нескольких часов в парах и тройках….Вместе с тем есть основания полагать, что работа с опорой на принципы Гештальта и технологичных тренингах приносят свои плоды».

1.5 Отличия и сходства в проведении коучинга и терапии

Также, я хотела бы остановиться на отличиях и сходствах в проведении коучинга и терапии.

Сходства на мой взгляд заключаются в следующих моментах:

Конфиденциальность. И в терапии, и в коучинге, мы обязаны хранить тайну клиента.

Гештальт- подход опирается на три основных принципа: актуальность, ответственность и осознанность: они соблюдаются как в коучинге, так и в терапии.

Классические техники Гештальта («пустой стул», «возвращение очевидного», «амплификация» и т.п.) могут использованы как при работе с организацией, так и в терапевтическом сеансе.

Отличия заключаются в следующем:

В коучинге запрос поступает от заказчика, руководителя предприятия, однако, работа может проходить не только с ним, но и с другими сотрудниками организации. В терапии - клиент сам приходит к терапевту. Отсюда вытекает следующее отличие: мотивация клиента к работе в терапии несколько выше, так как клиент сам осознает свою проблему и находит терапевта, для того, чтобы облегчить свои страдания. В коучинге, все наоборот, заказчик говорит о том, что надо работать с консультантом, а сам клиент, может и вовсе этого не желать.

Также, в коучинге цели у клиента конкретнее, объективнее, материальнее, в терапии они более субъективные. Например, запрос на коучинг «я хочу, чтобы мой персонал приносил мне прибыль, а не приводил организацию к банкротству». Запрос в терапии: «я хочу чувствовать себя более расслабленной, меньше тревожиться».

В коучинге работа более структурированная, в терапии - нет.

Заключение

В заключении в своей работе мне хотелось бы затронуть вопрос маргинальности ролей, который очень тщательно рассматривает Э. Невис.

В ходе своей работы, я также задалась этим вопросом, в частности 3 вопросами, которые описаны в книге «Организационное консультирование: гештальт-подход»:

.Если кто-то привык ощущать себя одним целым с организацией, следует ли ему в целях усиления индивидуальности, отколоться и начать работать самостоятельно?

В результате своей работы, мне стала приходить в голову мысль о том, что я хотела бы попробовать работать внешним консультантом, ввиду того, что много идей и мыслей я не могу высказать вслух, работая в организации, так как существуют большие ограничения для этого. Сложившийся стиль авторитарного руководства не позволяет полностью раскрыться и принести более значительный вклад в процесс повышения эффективности деятельности команды. Это связано со стереотипом уже сложившихся отношений между мной и руководителем. Я беру много рисков на себя, доказывая руководителю необходимость проведения различных мероприятий (корпоративных праздников, проведения тренингов и т.д.), хотя его отказы чаще всего связаны с экономией денег. И мне жаль, что до сих пор, руководство так и не увидело целесообразность внесения этой статьи расходов в бюджет предприятия.

Выше я указывала на то, что первоначальной целью было внесение изменений в принципы работы предприятия, желание развить большую ответственность каждого сотрудника за качество проводимой работы. Руководитель, наоборот, в ходе работы и ввиду некоторых изменений в организации, укрепила границы авторитарного правления. Что проявляется, например, такими случаями: регулярно проводятся собрания продавцов, руководит собранием директор. На собраниях говорит тоже только директор, речь обычно идет о тот, как она стала руководителем, сколько сил было этому отдано, и указанию того, что они (продавцы) не способны дальше расти и двигаться, так как «они безответственны и у них нет никаких амбициозных целей». Примерно в таком же ключе проходят и собрания с руководителями, на которых выслушиваются все по мере приятности информации, если информации неприятна и содержит положительные отзывы о работе сотрудников, похвалы в их адрес, такая информация отвергается, и принимается словами: «Зачем вы мне все это говорите, нечего их расхваливать» и далее следует приведение случаев ошибок сотрудников.

Из вышеописанного я делаю вывод, что директор, закрыла свои границы перед сотрудникам на замок, обесценила их труд. При этом хочу отметить, что мы находимся на самом высоком уровне по обслуживанию клиентов среди дилерских предприятий в нашем городе. За 2010 год наше предприятие удостоено награды в виде диплома «Лучший дилер в сфере послепродажного обслуживания по Х региону». Диплом был привезен с конференции и небрежно брошен на стол, мы его увидели случайно.

Такое поведение со стороны директора имеет свою положительную сторону, в постоянном доказательстве того, что мы (это руководители, к которым я причисляю и себя) на что-то способны, мы постигаем все большие рубежи, нами руководит страх потерять рабочее место, так как оплата труда для местного рынка выше среднего, а самое большое значение имеет сложившаяся годами, еще до прихода нынешнего директора, дружеская атмосфера в коллективе и лояльность непосредственных руководителей к сотрудникам.

Так вот для меня, было бы намного эффективнее, если бы я входила в организацию со стороны, как присланного учредителями фирмы консультанта. Опыт такого входа у меня перед глазами, в данный момент в организации работает оптимизационная группа, занимающееся программным обеспечением работы организации, их работа не во всех случаях является целесообразной, но все принимается как должное, так как их прислали учредители бизнеса.

А, с другой стороны, я понимаю, что нахождение в рамках маргинальной роли, это то, что мне действительно нравится. Э. Невис пишет «…Однако для всякого, кто действует в рамках маргинальной роли, нарушение или проверка на прочность status qvo чреваты опасностями и затруднениями. Необходимо справляться с отвержениями, возникающими тогда, когда ваши вопросы игнорируют или прямо высказывают по поводу них свое неодобрение, особенно если это происходит часто. Тяжело раз за разом встречать отпор и оставаться связанным с системой, в которой ты состоишь лишь маргинальным членом. Естественно, что консультанты, сталкивающиеся с таким сопротивлением, начинают подвергать сомнению свое влияние на систему и спрашивать себя, что же с этим делать. Следует ли снова и снова заручиться желаемым вниманием клиента? Следует ли сделать еще одну две попытки и затем двигаться дальше, оптимистически предполагая, что реакции клиента только лишний раз подтверждает текущую оценку готовности к изменениям».

Следующие два вопроса: 2. Может ли внутренний консультант добиться такой маргинальности, которая позволяла бы ему стать действительно эффективным? 3. Какая из двух ролей, внутренняя или внешняя сулит большее личное счастье? В какой из них человек может достичь лучшего самовыражения? Остаются для меня, по-видимому, зоной ближайшего развития, зоной моего дальнейшего роста.

Библиография

1. Гингер С. Гештальт: искусство контакта - М., 2010. - 191 с.

. Булюбаш И.Д. Руководство по гештальт-терапии / Сер.: Золотой фонд психотерапии. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2004. - 768 с.

. Координаты «Я»: Передача эстафеты. Альманах 5 / Ред.-сост. Е.А.Иванова, Н.М.Лебедева, А.Л.Яковлев. - СПб, 2006.

. Лебедева Н.М., Иванова Е.А. Путешествие в Гештальт: теория и практика. СПб.: Речь, 2004. - 560 с.

. Лебедева Н.М., Лебедева А.А. Организационное консультирование: гештальт-подход. - Спб.:Речь, 2009. - 256 с.

. Перлз Ф. Практика гештальттерапии - М., 2005 - 480 с.

. Перлз Ф. Эго, голод и агрессия. - М., 2000. - 358 с.

. Эл. Журнал, статья «Артманаже.ru»

. Робин Ж.-М. Быть в присутствии другого: этюды по психотерапии. - М., 2008. - 288 с.

. Энрайт Д. Гештальт, ведущий к просветлению / Электронный ресурс. - Режим доступа: www. coob.ru

. Добротворский И. «Коучинг-личная тренировка: помощь в решении самых запутаннх проблем в управлении, бизнесе и карьере» - М., 2006 - 34 стр.

. Джон Уитмор «Коучинг высокой эффективности» - М., МАК, 2005-168 стр.

Рейнольдс Марша «Коучинг: эмоциональная компетентность» - Пер. с англ. Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса - Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2003, 112 с.

Статья , журнал «T&D Director» Андрей Королихин, генеральный директорРусской Школы Коучинга «Восток-Запад», бизнес-коу

. Невис Э. «Организационное консультирование». СПб.: «Издательство Пирожкова» 2002.- 224 стр

Приложение 1

Работа, представляемая к защите

Работа в группе взята мною из семинара Даниэля Грожана. Направлена она на присвоение тех положительных черт личности, которые мы замечаем в других людях, но не можем увидеть в себе.

Работа может проводиться в рамках группового коучинга с целью раскрытия человеком своих сильных сторон. Наиболее эффективна, мне кажется, на начальном этапе развития предприятия, при создании рабочих групп, так как поднимает самооценку участников.

Описание работы:

Для работы каждому члену группы нужно будет выбрать 8 человек , которыми он восхищается.

Человека- политика

мужчину

женщину

.Человека из шоу-бизнеса

мужчину

женщину

.Человека из своего окружения

мужчину

женщину

Участнику нужно выписать те черты характера или внешности, манеры поведения, которые его восхищают в этом человеке

2 шаг: После того как обсуждение закончено, я говорю о том, что все те черты которые вы нашли в ваших кумирах, есть и в вас и какие-то из них более развиты, какие-то находятся в зоне вашего развития.

Посвящаю группы о наличие в каждом человеке мужского и женского начала, что нам дает каждое из начал, как проявляется в нашей трудовой деятельности. Выдержки из семинара Грожана

3 шаг: Я предлагаю участникам от языка «Я» озвучить те черты которые они записали

ШЕРИНГ:

вопросы:

Что помогало или что мешало проговаривать от языка я положительные характеристики личности

Какая новизна была сейчас для вас в этой работе

Как вам помогут обнаруженные черты личности в работе

Для чего вам в работе та или иная черта личности

В случае сомнения в голосе. Что заставляет сомневаться?