|
Изучение спроса
конкретных сегментов рынка Гибкое реагирование на изменение ситуации на рынке
|
|
|
|
Формирование
конкурентоспособной модели
|
|
Включение в
|
Исключение из
|
|
ассортимента
товаров
|
|
+ рентабельных
+привлекательных +социально значимых
|
-нерентабельных
непривлекательных не пользующихся спросом
|
|
|
|
Оптимальная
ассортиментная структура: Товары из групп А, Б, В, Г, Д :: 70-85% до 30% В
товарообороте
|
Формирование ассортимента товаров в магазинах осуществляется
в несколько этапов. На первом этапе определяется ассортиментный профиль и
направление специализации магазина в соответствии с выбранной коммерческой
стратегией на розничном рынке с учетом специализации уже существующей сети
магазинов в данном районе. Эта работа проводиться на основании маркетинговых
исследований в области целевого рынка. В зависимости от этого будут определены
место и роль магазина в общей системе торгового обслуживания населения города,
района и т.п.
На втором этапе формирования ассортимента устанавливается
структура ассортимента в магазине, т.е. определяются перечень и количественные
соотношения соотношение основных групп и подгрупп реализуемых товаров и
происходит их увязка с плановыми показателями магазина. Структура группового
ассортимента устанавливается с учетом торговой площади магазина, его размещения
и других факторов. Если торговля осуществляется по комплексам, то определяется
распределение отдельных групп и подгрупп товаров в разрезе потребительских
комплексов и микрокомплексов.
На третьем этапе осуществляется подбор внутригруппового
ассортимента по отличительным признакам с увязкой его к конкретной торговой
площади, т.е. определяется количество видов и разновидностей товаров в разрезе
отдельных групп и подгрупп товаров (в рамках отдельных потребительских
комплексов и микрокомплексов). Это наиболее ответственный этап, так как весь
процесс преобразования производственного ассортимента в торговый по звеньям
товародвижения завершается в последнем звене - магазине и от того, насколько
правильно сформирован здесь ассортимент товаров, в конечном итоге зависит
удовлетворение спроса покупателей целевого рынка.
На заключительном этапе по формированию ассортимента
разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для данного магазина
с учетом ожидаемых изменений в спросе населения, а также исходя из имеющихся
торговых и складских площадей, расчетных показателей товарооборота, контингента
обслуживаемых покупателей и других факторов, перечисленных выше.
Некоторые особенности имеются при подборе товаров для
мелкорозничной торговой сети. Здесь необходимо учитывать не только место
торговли, состав покупателей, сезонность и т.д., но и функциональное назначение
мелкорозничной торговой сети (сеть, заменяющая магазины, дополняющая их, или
самостоятельного назначения). [19, c.97]
В условиях непрерывного расширения и обновления ассортимента
товаров, выпускаемых промышленностью, возрастающих требований покупателей к
ассортименту и качеству товаров вопросы правильного формирования товарного
ассортимента товаров для розничных торговых предприятий различных типов
приобретают исключительно важное значение.
Основными направлениями в области формирования ассортимента
являются стратегии сокращения, расширения, стабилизации, обновления,
совершенствования и гармонизации.
Таким образом, ассортиментная политика является одним из
основных элементов маркетинговой деятельности торговых организаций. Большая доля
успеха в конкурентной борьбе принадлежит именно правильно подобранному
торговому ассортименту.
1.2
Методология управления в области формирования товарной политики
Для анализа методов формирования товарного ассортимента
целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как, Ф. Котлер,
Е. Дихтль и X. Хершген, П.С. Завьялов, при этом также интересно рассмотрение
матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно
полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их
преимущества и недостатки. [10, c.59]
Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно
проходить в два этапа:
. Анализ товарной линии - это этап, включающий в себя
постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной
единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли
товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля
объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и
рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования,
которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции
конкурентов.2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости
обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа
принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины
является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если,
добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной,
если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли. [12, c.134]
Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта
позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает
позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем
самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком
считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних
товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для
избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов
необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности,
кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных
оценок.
Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с
учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации
прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки
товаров:
. Количественная оценка, основанная на учетной информации,
состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и
относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме
сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за
прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет
определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет
максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть
скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные
запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки
работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения
товаров в сфере обращения.
. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е.
исследование рыночного восприятия ассортимента. [22, c.224]
Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей
предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на
базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов
стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы
формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ
жизненного цикла продукта и портфолио - анализ.
Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно
проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя
большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания
некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая
ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну
составляющую внешнего окружения - потребителей.
В работе Завьялова П.С. по формированию ассортимента
рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение
текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского
поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами,
критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя,
решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение
предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих,
проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для
производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по
снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение
срока окупаемости капиталовложений.
Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация
необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор
не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что
можно отнести к недостаткам. [4]
Анализ различных методик формирования товарного ассортимента
и их особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все
методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия продукции и на
оценке продукции с точки зрения экономической эффективности предприятия.
Формирование и реализация ассортиментной политики особенно важны при наличии
свободы выбора сферы и направления деятельности.
Для проведения полноценного анализа ассортимента можно
совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации
к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля,
полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании
полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.
Все сферы управления между собой взаимосвязаны, так как
управление является системным образованием. Поэтому любые изменения в каком-либо
элементе управления вызывают соответствующие изменения во всех других его
составляющих.
Основные оптимизационные методы планирования на предмет
соответствия их элементной части поставленным задачам:
. Матричные оптимизационные методы
Матрица BCG (Boston Consulting Group);
Матрица Mac - Kinsey;Mapping; Mapping;
. Маркетинговые оптимизационные методы
Формализованное правило Друккера;
Conjoint Measurement (CM);
. Рисковые оптимизационные методы
Теория CAPM (Capital Asset Price Model);
4. Коэффициентные оптимизационные методы
Коэффициентные методы рациональности
Коэффициентные методы оптимальности
. Динамические оптимизационные методы
Теория жизненного цикла товара (ЖЦТ).
Формирование ассортиментной политики строительной фирмы
опирается на ряд основных методологических принципов, часто противоречивых и
взаимоисключающих. Их взаимное использование предполагает поиск компромиссов;
Применяющиеся сегодня строительными предприятиями принципы
планирования ассортимента дают хотя и полную, но в большой степени одностороннюю
и недостаточно объективную картину при осуществлении ассортиментного
планирования.
Оптимальный товарный ассортимент является одной из основных
составляющих маркетинга, которая прямо воздействует на сбытовую деятельность,
что важно для достижения конкурентоспособности продукции.
1.3 Методы
планирования ассортимента на предприятии
В общих чертах планирование ассортимента услуг заключается в
планировании всех видов деятельности, направленных на отбор услуг для будущего
производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик этих услуг в
соответствии с требованиями потребителей.
Под маркетинговым планированием подразумевается политика и
стратегия предприятия в области разработке, установления цены, реализации
продукции и услуг, которые рассматриваются и решаются только в комплексе,
поскольку они неразрывно связаны между собой и служат для потребителя
"образом" услуги.
Маркетинговое (рыночное) планирование всегда являлось важным
вопросом в развитии и успешном существовании строительной фирмы. И именно оно -
планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании
продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Однако
никто еще не придумал, как разработать маркетинговый план, не затратив на это
много времени.
Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов
управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности
фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой "кусочки"
(при этом какие-то кусочки будут дублироваться различными подразделениями, а
какие-то вовсе не будут выполнены).
Маркетинговое планирование помогает координировать торговую
политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной
функцией маркетинга является целенаправленное воздействие на формирование
рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации
рынка, а также на развитие ассортимента услуг. [8, c.91]
Анализ основных оптимизационных методов планирования выявил
основные достоинства и недостатки и позволил вычленить наилучшие научные
решения, применяемые в них при планировании ассортимента.
Таким образом доказана необходимость создания комплексного
синтезированного методического аппарата, способного качественно улучшить
практику формирования ассортиментных комплексов строительного предприятия и
управление ими в условиях различных конъюнктурных изменений строительного
рынка. Разрабатываемый метод в дальнейшем будет носить название факторного
комбинационного метода.
Системный анализ некоторых основных методов формирования
ассортимента позволяет нам вычленить основные прототипы, обеспечивающие базис
разрабатываемой модели управления ассортиментной политикой строительного
предприятия. Мы хотим предложить возможный подход к формированию комплексных
(то есть, учитывающих все аспекты и факторы принятия решения) методов, только
как компилятивный по ряду теорий, соотнесенный по сущности переменных методов и
моделей, в целом, выстроенный на методологии, объединяющей ряд экономических
знаний и теорий: [17, c.217]
качественная и количественная структура ассортимента
изменчива во времени под влиянием динамики факторов внешней среды;
соответственно, процесс оптимизации ассортимента - постоянная
функция управления организации;
организация всегда рассматривает структуру сбыта, как
вторично формируемую функцию по отношению к структуре ассортимента;
структура организации - всегда зависимая функция по отношению
к структуре ассортимента, и его прибыльности; организационные издержки
(накладные, постоянные) приспосабливаются под доходность ассортимента;
критерием ситуационной оптимальности отдельных составляющих
ассортимента считается прибыльность (реже - рентабельность) с учетом накладных
издержек функционирования организации;
качественная структура элементов ассортимента отражает
влияние факторов рыночной среды.
Процесс оптимизации ассортиментных комплексов строительной
организации воплощен в товарной политике, как объединяющий принцип по отношению
к составному элементу - управление ассортиментом. Стратегически определенная товарная
политика не только позволяет оптимизировать процесс формирования и обновления
ассортимента, но и служит для руководства строительной фирмы своего рода
указателем общей направленности действий по управлению предприятием, способных
сформировать адекватный набор решений по корректировке текущей экономической
ситуации в отношении организации.
Методическая основа алгоритмической интерпретации ряда
переменных определена в работе, как система развития приближенных методических
прототипов. Такая логика построения интерпретатора переменных продиктована
методологическим базисом, определенным как сумма теоретических направлений
экономических областей знаний, формализующих аспекты ассортиментной политики
строительной компании по дифференцированному или диверсифицированному признаку:
Утверждается инвариантность на методическом уровне по
принципу дифференцированности или диверсифицированности в отношении построения
ассортиментного комплекса строительной компании.
Указывая на этот принцип, как на один из базовых, определяющих
логику построения методической базы работы, мы можем последовательно указать на
общие предикаты построения методических интерпретаторов переменных,
определяющих функциональный оптимум задачи:
Допускается любой принцип, а также свободный выбор, при
построении базовых элементов ассортиментного ряда, подразумевая, что
изначальная логика их включения может носить не предсказуемый на
алгоритмическом уровне характер;
Логику диверсификации относительно элементов ассортиментного
ряда можно вынести за пределы вопроса об управлении ассортиментным комплексом
на основе критериальной оптимизации такового;
Планирование и разработка продукта должны осуществляться в
соответствии с интересами потребителя. Несмотря на повышение неценовых факторов
в процессе современного маркетинга, цена остается не менее важным показателем.
При установлении цены на строительные организации используют три стратегии:
[21, c.91]
продажу товаров и услуг по рыночным ценам - неценовая
конкуренция;
установление более низких цен по сравнению с текущими
рыночными ценами с целью большего объема продаж;
установление цен выше рыночных (акцент делается на
исключительные свойства, превосходное качество товара).
При установлении цен на продукт должны быть учтены следующие
факторы: его качество, отличительные характеристики его и рынка, конкуренты,
методы распространения, стоимость товара и сезонность его реализации,
психологические особенности потребителей.
При этом могут быть использованы две противоположные друг
другу ценовые стратегии:
стратегия "снятия сливок", устанавливающая высокие
цены и делающая услугу доступной только для людей с высокими доходами.
Результатами этой стратегии являются высокая прибыль и быстрая окупаемость
затрат;
стратегия проникновения на рынок, практикующая установление
низких цен и делающая товар доступным для большего числа потребителей.
Результатами этой стратегии являются медленное возмещение затрат и большой
объем продаж для покрытия издержек.
Строительная организация самостоятельно локализует
потребительские сегменты, а далее схема процедур универсальна. Кроме того,
допускается любой принцип формирования элементов ряда комплекса, что обеспечено
компенсацией в процедуре критериального альтернативного отсеивания элементов по
инвестиционным альтернативам.
2.
Анализ товарной политики ООО "Уралгидроэкспедиция" на строительном
рынке
2.1
Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания ОАО "Уральская гидрогеологическая
экспедиция" предлагает свои услуги по следующим видам деятельности:
Производственные комплексы ОАО "Уральская
гидрогеологическая экспедиция" проводят полный цикл работ по
технологической подготовке, изготовлению и выпуску широкой номенклатуры готовой
продукции, включая энерготехнологические котлы и трубопроводную арматуру, трубопроводы
для тепловых и атомных электростанций, газовые турбины, турбо - и
гидрогенераторы, оборудование для нефтегазохимического комплекса, крупные
водяные и химические насосы, трансформаторы, высоковольтное оборудование,
металлоконструкции промышленного, мостового и бытового строительства.
ОАО "Уральская гидрогеологическая экспедиция" также
является серийным производителем малых газотурбинных теплоэлектроцентралей (ГТ
ТЭЦ).
Наличие уникального отечественного и зарубежного оборудования
обеспечивает высокий уровень выполняемых работ и услуг, а привлечение
оригинальных технологий производства, диагностики и контроля позволяет
производственным комплексам группы поддерживать репутацию надежного партнера и
поставщика.
поисково-оценочное обоснование подземных источников водоснабжения
с оценкой их эксплуатационных запасов;
поиски и разведка подземных вод для водоснабжения населённых
пунктов, отдельных домов и производственных объектов в соответствии с
существующей законодательной и нормативной базой;
бурение и оборудование водозаборных скважин хозпитьевого и
технического предназначения, а также для геологоразведочных и других целей;
поиски и разведка минеральных вод лечебно-питьевого и
бальнеологического назначения с оценкой их эксплуатационных запасов;
ремонт водозаборных скважин, восстановление их
производительности, оформление паспортной документации скважин для целей
лицензирования водопотребления;
гидрологические работы для изучения динамики речного стока и
оценки взаимосвязи подземных и поверхностных вод;
изучение гидрогеологических условий месторождений твёрдых
полезных ископаемых;
обоснование и расчёт зон санитарной охраны водозаборов;
изыскательские работы для нужд водопонижения и водоотведения;
подготовка гидрогеологических заключений о возможности
размещения объектов различного назначения;
инженерно-геологические и инженерно-экологические изыскания
для строительства;
прочие гидрогеологические и инженерно-экологические
исследования;
топографогеодезические работы;
моделирование процессов геофильтрации и геомиграции для целей
экологического мониторинга, обоснования размеров зон санитарной охраны, оценки
эксплуатационных запасов подземных вод.
2.2
Оптимизация товарно-ассортиментной стратегии ООО
"Уралгидроэкспедиция"
ООО "Уралгидроэкспедиция" выпускает продукцию для
нужд производственных комплексов Группы предприятий "Энергомаш", а
также для продажи на внутреннем и зарубежном рынках.
Для производственного комплекса трансформаторов (г.
Екатеринбург) ООО "Уралгидроэкспедиция" изготавливает металлические
трансформаторные баки, планируется выпуск корпусов статоров турбогенераторов.
Производство расположено в новом корпусе, оснащенном самым
современным оборудованием.
Производство корпусов и баков начинается на заготовительном
участке, где металлопрокат правиться на листоправильной машине ROUNDO (Швеция),
проходит двухстороннюю чистку на линии дробеструйной обработке листа
TURBOTECNICA (Италия) и отправляется на термическую резку - 2 машины плазменной
и кислородной резки листа PROMOTEC (Италия) и линия для термической резки и сверления
FICEP (Италия). Часть листов рубится на гильотине I. MA. L. (Италия). Сортовой
металлопрокат режется на ленточно-отрезном станке DoALL (США).
Типы баков в зависимости от мощности трансформаторов
приводятся в таблице 2.1
Таблица 2.1 - Типы баков трансформаторов (ГОСТ 30830-2002)
|
Бак
|
Вид охлаждения
|
Пределы
применения по мощности, кВ*А
|
|
Бак с гладкими
стенками
|
м
|
До 25-40
|
|
Бак с трубами
|
м
|
От 40 до 6300
|
|
Бак с
радиаторами с прямыми трубами
|
м
|
От 40 до 630
|
|
Бак с
радиаторами из гнутых труб
|
м
|
От 1600 до
10000
|
|
Бак с
радиаторами из гнутых труб с дутьём
|
д
|
От 10000 до
63000
|
Данные типы баков используются в производстве сухих и
масляных трансформаторов различной мощности, применяемых в нефтяной отрасли для
буровых установок, для электроснабжения железной дороги на переменном и
постоянном токе, для объектов энергетики, электрифицированного транспорта и
подстанций промышленных предприятий.
Трансформаторные баки являются основным элементом
трансформатора, следовательно, объемы их производства по типам зависят от
спроса на трансформаторы и плана Производственного комплекса трансформаторов в
г. Екатеринбурге. Исходя из данного положения, необходимо оценивать
конкурентоспособность трансформаторов, производимых данным предприятием.
После распада СССР значительное количество трансформаторных
производств оказалось за пределами России. Оставшиеся в РФ крупные
трансформаторные заводы: ОАО ХК "Электрозавод" (г. Москва), ООО
"Тольяттинский Трансформатор" (г. Тольятти), ОАО
"Энергомаш" (Екатеринбург), ОАО "ЭТК "Биробиджанский завод
силовых трансформаторов", ОАО "Алттранс".
Первые три из названных заводов выпускают в основном
продукцию IV-VIII габарита, ОАО "ЭТК "БирЗСТ" выпускает всю
линейку силовых масляных трансформаторов I-III габарита.
Согласно классификации ОК 005-93 различают следующие габариты
трансформаторов:габарит (трансформаторы мощностью до 100 кВА включая,
напряжением до 35 кВ включая)габарит (трансформаторы мощностью свыше 100 кВА до
1000 кВА включая, напряжением до 35 кВ включая)габарит (трансформаторы мощностью
свыше 1000 кВА до 6300 кВА включая, напряжением до 35 кВ включая)габарит
(трансформаторы мощностью свыше 6300 кВА напряжением до 35 кВ включая)габарит
(трансформаторы мощностью до 32000 кВА включая, напряжением свыше 35 кВ до 110
кВ включая)габарит (трансформаторы мощностью свыше 32000 кВА до 80000 кВА вкл.,
напряжением свыше 35 кВ до 110 кВ включая; мощностью до 80000 кВА включая,
напряжением свыше 110 кВ до 330 кВ включая)габарит (трансформаторы мощностью
свыше 80000 кВА до 200000 кВА включая, напряжением свыше 35 кВ до 330 кВ
включая)габарит (трансформаторы мощностью свыше 200000 кВА напряжением свыше 35
кВ до 330 кВ включая, независимо от мощности напряжением cвыше 330 кВ
переменного тока и для ЛЭП постоянного тока)
Учитывая специфику деятельности Группы компаний
"Энергомаш" целесообразно проводить оценку конкурентоспособности
продукции в разрезе габаритности, а именно трансформаторы IV-VIII группы
габаритов.
Для трансформаторов I-V габаритов применяют баки овальной
формы, больших габаритов - прямоугольные, с пространственным магнитопроводом -
треугольные или круглые. Их изготовляют из листовой стали; стыки листов
соединяют привариванием газо - или электросваркой.
В данные группы входят следующие трансформаторы (таблица
2.11)
Таблица 2.2 - Типы трансформаторов выпускаемых Группой компаний
"Энергомаш"
|
Тип
трансформатора
|
Класс
габаритности
|
|
Трансформаторы
мощностью свыше 6300 кВА напряжением до 35 кВ
|
IV
|
|
Трансформаторы
мощностью до 32000 кВА включая, напряжением свыше 35 кВ до 110 кВ
|
V
|
|
Трансформаторы
мощностью свыше 32000 кВА до 80000 кВА вкл., напряжением свыше 35 кВ до 110
кВ включая; мощностью до 80000 кВА включая, напряжением свыше 110 кВ до 330
кВ
|
VI
|
|
Трансформаторы
мощностью свыше 80000 кВА до 200000 кВА включая, напряжением свыше 35 кВ до
330 кВ
|
VII
|
|
Трансформаторы
мощностью свыше 200000 кВА напряжением свыше 35 кВ до 330 кВ включая,
независимо от мощности напряжением cвыше 330 кВ переменного тока и для ЛЭП
постоянного тока
|
VIII
|
Наибольшим спросом из представленных пользуются
трансформаторы IV-V группы габаритов. Их используют на городских, сельских
электроподстанциях, а также для электроснабжения железной дороги.
Трансформаторы VI-VIII группы габаритов используют в нефтяной отрасли, на
высоковольтных линиях электропередач.
Таким образом, сегментация рынка производства
трансформаторного оборудования для ООО "Уралгидроэкспедиция" выглядит
следующим образом (табл. 2.3)
Таблица 2.3 - Сегментация рынка трансформаторного
оборудования
|
Характеристика
сегмента
|
Потребительские
сегменты
|
|
Сферы
деятельности
|
Нефтяная и
газовая промышленность, строительная, энергетическая и транспортная отрасли
|
|
Размер
предприятия
|
Очень крупное.
Крупное, среднее, малое
|
|
География
|
Умеренные
широты (Средний Урал) Юг, Север, Запад.
|
С целью оптимизации ассортиментной стратегии проведем ABC-анализ продукции,
производимой на предприятии.
Таблица 2.4 - ABC-анализ ассортимента ООО
"Уралгидроэкспедиция", тыс. руб.
|
Типы продукции
|
Оборот за 2009
год
|
Оборот за 2010
год
|
Оборот за 2011
год
|
Оборот за 3
года
|
Доля в обороте,
%
|
Доля в обороте
накопительным итогом, %
|
Группа
|
|
Трансформаторы
VII и VIII габаритности
|
246 939
|
311 604
|
396 736
|
955 279
|
45,26
|
45,26
|
А
|
|
Трансформаторы
VI габаритности
|
154 226
|
171 450
|
183 480
|
509 157
|
24,13
|
69,39
|
В
|
|
Трансформаторы
IV габаритности
|
138653
|
125 186
|
146462
|
410 301
|
19,44
|
88,83
|
В
|
|
Трансформаторы
V габаритности
|
85 562
|
72 118
|
78 060
|
235 740
|
11,17
|
100,00
|
С
|
|
Итого оборот
|
625 380
|
680 358
|
804 738
|
2 110 476
|
100
|
-
|
-
|
Из таблицы 2.13 видно, первые 50% оборота приносят
трансформаторы VII и VIII габаритности. Это связано с тем, что стоимость
крупногабаритного оборудования выше, чем у оборудования с меньшими габаритами и
меньшей мощностью. Однако крупногабаритные трансформаторы имеют стабильный
спрос так как используются в нефтяной отрасли, на железной дороге, на высоковольтных
линиях электропередач. К группе В относятся трансформаторы IV и VI
габаритности. Трансформаторы VI группы габаритов также относятся к
дорогостоящему оборудованию. Трансформаторы IV группы габаритов имеют
стабильный высокий спрос, так область их применения достаточно широка.
Трансформаторы V группы габаритов относятся к группе С, которая приносит
компании последние 20% от общего оборота. Они имеют невысокий уровень спроса,
при этом и стоимость их относительно невысока. Исходя из таблицы, можно сделать
вывод, что ассортиментная политика у предприятия почти оптимальна. В данном
случае можно порекомендовать развивать направление маломощных трансформаторов
из имеющихся (IV группы габаритов), так как доход от их реализации способен
достигать уровня дохода, соответствующего трансформаторам VII и VIII групп
габаритности.
2.3
Ценовая стратегия ООО "Уралгидроэкспедиция"
В отличие от зарубежных конкурентов Группа предлагает своим
заказчикам более привлекательное соотношение цены и качества: отдельные виды
оборудования, выпускаемые предприятием, по своим основным качественным
характеристикам не уступают зарубежным аналогам, а цены на них существенно ниже
мировых.
Своей целью предприятие ставит - завоевание лидерства по
показателям доли рынка. Предприятие имеет значительную долю рынка выпускаемой
продукции. Это позволяет снижать затраты на производство товаров за счет
эффекта масштаба и получать стабильную прибыль в долгосрочной перспективе.
Метод ценообразования, используемый предприятием называется
"метод полных издержек", или метод "издержки плюс" (Full
Cost Pricing, Target Pricing, Cost Plus Pricing). К полной сумме затрат
(постоянных и переменных) добавляют определенную сумму, соответствующую норме
прибыли. За основу берется производственная себестоимость, надбавка должна
покрыть затраты по реализации и обеспечить прибыль. В надбавку включаются
перекладываемые на покупателя косвенные налоги и таможенные пошлины.
Такой метод ценообразования имеет ряд преимуществ:
производителям-продавцам легче проанализировать уровень
затрат на производство и определить себестоимость выпускаемой продукции, чем
выполнить комплекс маркетинговых мероприятий по анализу спроса и факторов,
воздействующих на него;
в условиях, когда большинство конкурентов на рынке
придерживается такого же метода установления цен, практически исключается
возможность ценовой конкуренции и потери в результате нее значительной доли
прибыли;
наценка на себестоимость, как правило, имеет разумные пределы
(не более 50%), что позволяет производителю-продавцу извлечь потребительский
излишек, не нанося удара по доходу потребителя.
В дополнение к методу полных издержек на предприятии
используют метод стоимости изготовления (Conversion Cost Pricing). Полную сумму
затрат на покупное сырье, материалы, полуфабрикаты увеличивают на процент,
соответствующий собственному вкладу предприятия в наращивание стоимости товара.
Он применяется в специфических условиях и случаях принятия решений:
о наращивании массы прибыли за счет наращивания объема
производства;
об отказе или продолжении конкурентной борьбы;
об изменении ассортиментной политики при определении наиболее
и наименее рентабельных изделий;
по одноразовым (индивидуальным, немассовым) заказам.
Предприятие в настоящее время находится на стадии
стабильности, уже закрепило свои позиции на рынке и является достаточно
конкурентоспособным. Поэтому его целью является рост доли рынка или достижение
лидерства в ценах. Такой целевой установке соответствует стратегия стабилизации
позиций на рынке, предполагающая создание желательного ценового образа.
Однако в настоящее время на предприятии происходит
обновление, реорганизация. Группа компаний "Энергомаш", а в том числе
и ООО "Уралгидроэкспедиция" проводит мероприятия, направленные на
обновление и развитие деятельности, одним из которых является формулирование
новой ценовой политики. Для этого используются уже известные стратегии
проникновения на новый рынок и развития рынка или его сегментации.
Каналы товародвижения ООО "Уралгидроэкспедиция"
представлены на рис. 2.1 Каналы товародвижения могут быть простыми и сложными.
Простые предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю;
сложные (косвенные) включают в этот процесс посредников.
Прямые каналы используются, как правило, крупными
поставщиками уникальной продукции производственного назначения, которым
необходима длительная постоянная связь с потребителями. Поскольку посредники
здесь отсутствуют, считается, что такие каналы имеют нулевой уровень.
Рисунок 2.1 Каналы товародвижения ООО
"Уралгидроэкспедиция"
Таким образом, у ООО "Уралгидроэкспедиция"
существуют прямые с нулевым уровнем каналы сбыта и косвенный одноуровневый
канал сбыта производимой продукции имеющий посредником ЗАО
"Атомстройэкспорт" (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 Каналы распределения продукции ООО
"Уралгидроэкспедиция"
Служба по маркетингу и продажам занимается отбором
перспективных проектов, подготовкой технико-коммерческих предложений, продажей
оборудования для электростанций различных типов и промышленных объектов.
Так как рынок сбыта широко разбросан географически,
предприятию удобно реализовать продукцию на экспорт с помощью посредника ЗАО
"Атомстройэкспорт".
Сбытом продукции на внутреннем рынке компания занимается
напрямую посредством собственной маркетинговой службы.
2.4
Анализ конкурентоспособности ООО "Уралгидроэкспедиция"
Торговый ассортимент ООО "Уралгидроэкспедиция"
всегда стабильный. Это достигается вследствие реализуемого на предприятии
метода работы, когда основанием для закупки товаров служат, прежде всего,
заявки покупателей плюс резервный запас, рассчитываемый по итогам реализации за
предыдущие периоды, что возможно, благодаря хорошо налаженным связям с
поставщиками.
Основными конкурентами анализируемой компании являются ООО
"Кров-Трейд" и ООО "Метеорит". В Екатеринбурге уже
существует несколько успешных компаний, которые могут полностью удовлетворять
потребности потребителей, поэтому появление новых компаний невыгодно, так как
ведет за собой большие издержки, не считая того, что вновь созданной
организации придется выходить на старый рынок (рынок трех компаний), да еще и
предлагая такой же товар.
В целях оценки конкурентных преимуществ и недостатков
предприятий - конкурентов г. Екатеринбурга рассмотрим Лист оценки конкурентоспособности.
При составлении Листа оценки конкурентоспособности
предприятие ориентировалось на концепцию маркетинга 5p (product, price, place,
promotion, personal), так как она используется преимущественно в торговом маркетинге.
В качестве шкалы оценки была выбрана пятибалльная шкала, от 0 до 5 баллов, чем
выше оценка, тем выше конкурентный фактор предприятия. Критерии для Листа
конкурентоспособности были взяты из торгового маркетинга.
Таблица 2.5 - Лист оценки конкурентоспособности ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе
|
5Р
|
Факторы
|
ООО
"Кров-Трейд"
|
ООО
"Уралгидроэкспедиция"
|
ООО
"Метеорит
|
|
1Р
"Продукт"
|
Качество
продаваемой продукции
|
4
|
4
|
4
|
|
|
|
|
|
|
Широта и
рациональность ассортимента
|
4
|
4
|
5
|
|
Наличие
дополнительных услуг:
|
1
|
1
|
0
|
|
- производство
|
0
|
1
|
0
|
|
- запуск спец.
линии на фабрике для крупных клиентов
|
0
|
1
|
0
|
|
ИТОГО
|
9
|
11
|
9
|
|
2Р
"Цена"
|
Уровень цен
|
3
|
3
|
4
|
|
Срок платежа
(возможности рассрочки)
|
0
|
1
|
0
|
|
% скидок
|
3
|
2
|
3
|
|
Разнообразие
форм расчетов
|
2
|
2
|
|
ИТОГО
|
9
|
8
|
9
|
|
3Р "Место"
|
Наличие
филиалов и представительств
|
0
|
1
|
0
|
|
Степень охвата
рынка
|
3
|
5
|
4
|
|
Дистрибьюция
|
0
|
1
|
0
|
|
|
- взвешенная
|
2
|
1
|
2
|
|
- качественная
|
2
|
2
|
2
|
|
ИТОГО
|
7
|
10
|
8
|
|
4Р
"Продвижение"
|
Реклама
|
1
|
2
|
1
|
|
|
PR (связи с
общественностью)
|
1
|
5
|
0
|
|
|
Стимулирование
сбыта
|
3
|
4
|
3
|
|
|
ИТОГО
|
5
|
11
|
4
|
|
5Р
"Персонал"
|
Профессионализм
персонала
|
3
|
4
|
1
|
|
|
Скорость
обслуживания
|
2
|
3
|
1
|
|
|
Обучение
персонала
|
2
|
4
|
3
|
|
|
ИТОГО
|
7
|
11
|
5
|
|
ОБЩАЯ ОЦЕНКА
|
37
|
51
|
35
|
Из проведенного анализа следует, что ООО
"Уралгидроэкспедиция" по сумме баллов своих конкурентных преимуществ,
является одной из лидирующих среди аналогичных фирм. Из плюсов можно отметить
рекламу как самый эффективный из них.
Далее был проведен анализ конкурентоспособности
представленных предприятий графическим методом - многоугольник
конкурентоспособности (рисунок 2.2).
Для анализа брались критерии из торгового маркетинга.
Рисунок 2.1 - Многоугольник конкурентоспособности компании
ООО "Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе
По результатам анализа многоугольников конкурентоспособности
предприятий было отмечено, что предприятиям необходимо стараться снижать цены
на товары, а также повышать скорость обслуживания и профессионализм персонала.
Графический анализ путем построения многоугольника
конкурентоспособности также подтверждает, что самым ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе является
высококонкурентоспособной компанией. Так, у ООО "Уралгидроэкспедиция"
на высоком уровне находятся связи с общественностью, качество продаваемой
продукции, скорость обслуживания, профессионализм персонала. Широта и
рациональность ассортимента имеют среднюю конкурентную позицию среди
анализируемых конкурентов.
В то же время уровень цен компании является
конкурентоспособным - он сопоставим с уровнем цен ООО "Кров Трейд",
ниже, чем у ООО "Метеорит".
Еще одним немаловажным фактором является наличие
дополнительных услуг. Как мы видим из графика, у компании "Метеорит"
отсутствует данный показатель. Дополнительными услугами ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе является наличие сайта для
родителей, посредством которого компания не только оказывает помощь мамочкам в
воспитании детей, но и обеспечивает свою известность и приверженность
потребителей к собственной марке.
С целью анализа конкурентной среды необходимо провести SWOT - анализ ООО "Уралгидроэкспедиция"
в Уральском регионе.
Первым делом были определены "сильные" и
"слабые" стороны данного предприятия, а также угрозы и возможности,
которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации и
установлена связь между ними с помощью матрицы SWOT (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - SWOT матрица ООО "Уралгидроэкспедиция" в
Уральском регионе
|
Сильные
стороны:
|
Слабые стороны:
|
|
1. Широкий
ассортимент продукции
|
1.
Эксклюзивность Уралгидроэкспедиция в портфеле дистрибьютора
|
|
2. Высокое
качество продукции
|
2. Отсутствие
возможности действовать не в рамках политики
|
|
3.
Квалифицированный персонал
|
|
|
4. Скорость
обслуживания
|
|
|
5. Наличие
представительств и филиалов
|
|
|
6. Наличие
методов стимулирования сбыта 7. Постоянная рекламная поддержка
|
|
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
|
1. Предложения
о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
|
1. Появление
новых конкурентов на рынке
|
|
2. Появление
новых поставщиков
|
2. Разорение
надежных поставщиков
|
|
3. Снижение
поставщиками цен на поставляемую продукцию
|
3. Снижение
уровня жизни населения
|
|
4. Внедрение
современных технологии реализации
|
4. Рост темпов
инфляции
|
|
5. Снижение
налогов и пошлин
|
5. Скачки
курсов валют
|
|
6. Ужесточение
законодательства в области торговли продуктами питания
|
Определив сильные и слабые стороны данного предприятия, а
также угрозы и возможности, была проведена их количественная по степени влияния
на предприятие. Для оценки эксперты отдела маркетинга использовали шкалу от 0
до 50 баллов, чем выше балл, тем выше степень влияния (таблица 2.7).
Таблица 2.7 - Количественная оценка SWOT ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе
|
Сильные
стороны:
|
Слабые стороны:
|
|
1. Широкий
ассортимент продукции
|
50
|
|
|
|
2. Высокое
качество продукции
|
41
|
1.
Эксклюзивность "Уралгидроэкспедиция" в портфеле дистрибьютора
|
50
|
|
3.
Квалифицированный персонал
|
32
|
2. Отсутствие
возможности действовать не в рамках политики
|
41
|
|
4. Скорость
обслуживания
|
25
|
|
|
|
5. Наличие
представительств и филиалов
|
18
|
|
|
|
6. Наличие
методов стимулирования сбыта
|
15
|
|
|
|
7. Постоянная
рекламная поддержка
|
15
|
|
|
|
1. Предложения
о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
|
50
|
1. Появление
новых конкурентов на рынке
|
50
|
|
2. Появление
новых поставщиков
|
41
|
2. Разорение
надежных поставщиков
|
45
|
|
3. Снижение
поставщиками цен на поставляемую продукцию
|
38
|
3. Снижение
уровня жизни населения
|
33
|
|
4. Внедрение
современных технологии реализации
|
30
|
4. Рост темпов
инфляции
|
25
|
|
5. Снижение
налогов и пошлин
|
22
|
5. Скачки
курсов валют
|
17
|
|
|
|
6. Ужесточение
законодательства в области торговли продуктами питания
|
11
|
Проведенная количественная оценка позволяет расставить
приоритеты и на основе их распределить ресурсы между различными проблемами
(таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Определение приоритетных проблем ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе
|
|
Широкий
ассортимент продукции
|
Высокое
качество продукции
|
Квалифицированный
персонал
|
Скорость
обслуживания
|
Наличие
представительств и филиалов
|
Постоянная
рекламная поддержка
|
Наличие
методов стимулирования сбыта
|
Эксклюзивность
"Уралгидроэкспедиция" в портфеле дистрибьютора
|
Отсутствие
возможности действовать не в рамках политики
|
|
Угрозы:
|
"Сила и
угрозы"
|
"Слабость
и угрозы"
|
|
Появление новых
конкурентов на рынке
|
7
|
6
|
4
|
3
|
2
|
1
|
2
|
7
|
6
|
|
Разорение
надежных поставщиков
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
2
|
6
|
5
|
|
Снижение
уровня жизни населения
|
5
|
4
|
3
|
2
|
2
|
1
|
2
|
5
|
4
|
|
Рост темпов
инфляции
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
3
|
3
|
|
Скачки курсов
валют
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
0
|
1
|
2
|
2
|
|
Ужесточение
законодательства в области торговли продуктами питания
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
2
|
1
|
|
Возможности:
|
"Сила и
возможности"
|
"Слабость
и возможность"
|
|
Предложения о
сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
|
7
|
6
|
4
|
3
|
2
|
2
|
2
|
7
|
6
|
|
Появление новых
поставщиков
|
6
|
5
|
4
|
3
|
1
|
3
|
1
|
6
|
5
|
|
Снижение
поставщиками цен на поставляемую продукцию
|
5
|
4
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
5
|
4
|
|
Внедрение
современных технологии реализации
|
4
|
3
|
3
|
2
|
2
|
3
|
1
|
4
|
3
|
|
Снижение
налогов и пошлин
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
2
|
После определения количественных характеристик были
сформулированы проблемы - составлено проблемное поле (таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Определение приоритетных проблем ООО "Уралгидроэкспедиция"
|
Сильные
стороны:
|
Слабые стороны:
|
|
|
Широкий
ассортимент продукции
|
Высокое
качество продукции
|
Квалифицированный
персонал
|
Скорость
обслуживания
|
Постоянная
рекламная поддержка
|
Наличие
представительств и филиалов
|
Эксклюзивность
"Уралгидроэкспедиция" в портфеле дистрибьютора
|
Отсутствие
возможности действовать не в рамках политики
|
|
Угрозы:
|
"Сила и
угрозы"
|
"Слабость
и угрозы"
|
|
Появление новых
конкурентов на рынке
|
Дальнейшее
изменение ассортимента исходя из требований потребителей
|
Дальнейшее повышение
качества исходя из требований потребителей
|
Стремиться к
повышению качества кадров
|
Применять
оригинальную, креативную рекламу
|
Развивать сеть
филиалов и представительств
|
Снижение
объемов продаж при агрессивной конкурентной политике
|
Отсутствие
возможности повлиять на внешние факторы
|
|
Разорение
надежных поставщиков
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Снижение уровня
жизни населения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возможности:
|
"Сила и
возможности"
|
"Слабость
и возможность"
|
|
Предложения о
сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
|
Пересмотреть
ассортимент исходя из возможностей новых поставок
|
Повышение
качества товаров исходя из возможностей новых поставщиков
|
Ориентировать
персонал на появление новых видов товаров
|
Благодаря
централизованной рекламе ее видит вся страна
|
Переориентировать
филиалы на работу с новыми поставщиками и клиентами
|
Самостоятельно
заниматься реализацией продукции покупателям
|
Прирост
дополни-тельных рабочих мест
|
Разработка
дополнительных качественных принципов (Кодекс поставщика, принцип
использования ГМО и т.п.)
|
|
Появление новых
поставщиков
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Снижение
поставщиками цен на поставляемую продукцию
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для определения альтернативных вариантов действий по
достижению стратегических целей, используют базовые стратегические подходы
(матричные инструменты стратегического маркетинга): модели Портера, Ансоффа,
БКГ, "Мак-Кинзи".
Используя матрицу конкуренции Портера, можно сделать вывод,
что предприятию целесообразно использовать стратегию концентрации на сегменте.
Это предполагает концентрацию деятельности предприятия на одном сегменте рынка
с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей этого сегмента
по сравнению с конкурентами. При этом предприятие может стремиться к лидерству,
как за счет издержек, так и за счет дифференциации, но на одном сегменте рынка.
|
Конкурентное
преимущество
|
|
|
Стратегия
уникальности товаров
|
Низкие издержки
|
|
Сфера
конкуренции
|
Вся отрасль
|
Стратегия
дифференциации
|
Лидерство за
счет издержек
|
|
Один сегмент
|
Стратегия
концентрации на сегменте
|
Рисунок 2.2 - Модель Портера
|
Матрица Ансоффа
("товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития
предприятия в зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие
применяет стратегию развития рынка, что означает увеличение объемов
реализации продукции посредством большего числа потребителей, как на
внутреннем, так и на внешнем рынках. Существующий товар
|
Существующий
рынок
|
Новый рынок
|
|
Увеличение доли
рынка
|
|
Новый товар
|
Развитие товара
|
Диверсификация
|
Рисунок 2.3 - Матрица Ансоффа
Рисунок 2.4 - Матрица БКГ
С помощью матрицы БКГ мы определяем к какой зоне относится
предприятие в соответствии с относительной долей рынка, которая принадлежит ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе и темпами роста рынка,
которые наблюдаются на данном этапе.
Как видно из построенной матрицы BCG, ООО
"Уралгидроэкспедиция" в Уральском регионе имеет хорошие конкурентные
позиции и действует на перспективном рынке. В настоящее время он относится к
"знаку вопроса". Бизнес на стадии "вопросительного знака"
является "захватчиком ресурсов", поскольку потребности данного
бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие
производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов
низок (ввиду активной деятельности конкурентов на данном рынке).
Матрица "Мак-Кинзи" определяет позицию предприятия
на сегментах рынка с различной привлекательностью с учетом конкурентных
преимуществ, выявляя возможные стратегические решения. Конкурентная позиция -
средняя, эффективность бизнеса - средняя. Стратегия избирательного расширения
производства - интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты,
создание предпосылок успешной конкуренции, увеличение доходности за счет
повышения производительности.
Для более полного анализа необходимо проанализировать
привлекательность рынка (таблица 2.11) и силу конкурентной позиции (таблица
2.11).
Таблица 2.11 - Оценка факторов привлекательности рынка
|
Параметры
привлекательности
|
Весовой
коэффициент
|
Экспертная оценка, б
|
Результат
|
Координата
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
1. Рост и
размер рынка
|
3
|
|
+
|
|
|
|
6
|
|
|
2. Качество
рынка
|
2
|
|
|
|
+
|
|
8
|
|
|
3. Конкурентная
ситуация
|
1
|
|
|
+
|
|
|
3
|
|
|
4. Состояние
внешней среды
|
3
|
|
+
|
|
|
|
6
|
|
|
Итого
|
9
|
|
|
|
|
|
23
|
2,56
|
Таблица 2.12 - Оценка факторов позиции в конкурентной борьбе
|
Позиция в конкурентной борьбе
|
Весовой коэффициент
|
Экспертная
оценка факторов
|
Результат
|
Координата
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
1.
Относительная позиция на рынке
|
2
|
|
|
+
|
|
|
6
|
|
|
2.
Относительный потенциал продукта
|
3
|
|
|
+
|
|
|
9
|
|
|
3.
Относительный потенциал НИОКР
|
2
|
|
+
|
|
|
|
4
|
|
|
4.
Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников
|
2
|
|
|
|
+
|
|
8
|
|
|
Итого
|
9
|
|
|
|
|
|
27
|
3
|
С помощью полученных координат, а также матрицы
"Мак-Кинзи" определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на
рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам
предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы "Мак-Кинзи", следовательно,
оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные
результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне "знаки
вопроса".
Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся
матрицей "Рост рынка - конкурентная позиция" (рис. 2.6).
На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия,
которая подходит для нашего предприятия это стратегия диверсификации, которая
предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться
завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров, а также
постоянно модифицировать основной вид продукции.
Рисунок 2.6 - Матрица "Рост рынка - конкурентная
позиция"
Таким образом, если предприятие не пересмотрит свою политику в
области поставок и не расширит ассортимент современными видами товаров, что
мало вероятно исходя из постоянного недостатка финансирования, то в скором
времени предприятие обгонят конкуренты, имеющие высокий показатель роста и уже
сильно приблизившиеся к ООО "Уралгидроэкспедиция" по долям рынка.
3.
Оптимизация системы товарной политики ООО "Уралгидроэкспедиция"
3.1
Оптимизация распределения функций, полномочий и ответственности в системе
управления товарной политики ООО "Уралгидроэкспедиция"
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия,
в зависимости от ситуации, может быть следующим:
Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства
на предприятии.
Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами,
прекращение их потерь.
Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост
валовых поступлений.
Высвобождение руководства от рутины для решения именно
стратегических задач.
Более эффективное распределение капитала, ускорение
оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая
оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры
может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации.
(Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением
выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших
работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и
увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в
некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
На ООО "Уралгидроэкспедиция" необходим пересмотр
функций и полномочий в службе маркетинга.
Применение маркетинга начинается с определения целей и
разработки стратегий предприятия, которые производятся на основе маркетингового
анализа ситуации. Сфера маркетинга включает предприятие, его ближайшее
окружение (рынок) и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия
направляется и координируется маркетингом. Такой подход требует полной
интеграции маркетинга на предприятии.
В практическом аспекте применения маркетинг далеко не всегда
существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции
распределены, не связаны в комплекс. Предприниматель может уделять маркетингу
минимум внимания, вообще не признавать его существования. Тем не менее,
предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга.
Эффективность применения лежит в широких пределах
В зависимости от специфики предприятия, основными функциями
маркетинга, кроме информационной, могут являться следующие:
Функция разработки новой продукции.
Функция разработки сервиса.
Функция ценообразования.
Функция управления распределением продукции.
Функция стимулирования сбыта.
Функция контроля.
Организационная структура маркетинга на действующем
предприятии не может быть построена произвольным образом. Ее построение
происходит не в пустоте, необходимые функции, их объем, определяются реалиями
рынка и стратегиями предприятия, собственно структура определяется функциями,
мировоззрением руководителя и ресурсами, эффективность структуры определяется
реалиями внедрения.
Для обеспечения качества внедрения перестройка структуры
маркетинга проводится поэтапно.
В ООО "Уралгидроэкспедиция" существуют следующие
основные проблемы:
Отсутствие определенных целей деятельности предприятия в
целом и его предприятий, стратегий достижения целей.
Постановка собственных разнонаправленных целей предприятиями
и подразделениями холдинга.
"Размытое" позиционирование холдинга на рынке,
хаотичные попытки продвижения отдельных структур.
Волюнтаристская политика ценообразования (цены назначаются
"глядя в глаза" клиенту, являются предметом торга между
подразделениями).
Затрудненное горизонтальное взаимодействие между
предприятиями и подразделениями: возникновение сложных регламентов прохождения
заказа, лишних передаточных звеньев.
Конкурентные отношения между подразделениями (служба
привлечения клиентов находится в оппозиции предприятия).
Наличие в структуре людей с неопределенными (предположительно
широкими) полномочиями и неопределенной (предположительно нулевой)
ответственностью.
Отсутствие единого алгоритма обслуживания клиентов.
Обслуживанием клиентов нескоординировано занимается целый ряд
подразделений.
Служба привлечения новых клиентов теоретически ориентирована
на крупных потенциальных заказчиков, практически - привлекала всех и пыталась
их обслуживать.
В данном случае рекомендациями могут быть следующие:
. Определение и внедрение на все уровни иерархии предприятия
целей и задач деятельности.
Решение об основном конкурентном преимуществе. Вариант для
обсуждения - лидерство в качестве и умеренное новаторство.
Определение целевого клиента (вплоть до списка) его
потребностей, емкости целевого рынка, тенденций развития. Выявление конкурентов
и оценка их сильных и слабых сторон.
Позиционирование на целевом рынке. Формирование собственных
конкурентных преимуществ.
Разработка стратегий и технологий привлечения и удержания
клиента. Разработка структуры, нацеленной на клиента.
Задание основных критериев достижения целей, определение
количественных показателей, планирование и контроль.
Доведение целевых показателей на все уровни иерархии,
обеспечение адекватного понимания целей.
. Позиционирование компании на рынке и определение ценовой
политики.
Механизм разработки позиционирования и ценовой политики
следующий:
Обсуждение предложенной схемы с ключевыми сотрудниками
холдинга. Внесение корректив.
Обсуждение схемы с несколькими целевыми (желательно,
лояльными) клиентами.
Анализ позиционирования ближайших конкурентов. Анализ цен
конкурентов.
Экономический расчет собственной себестоимости и цен,
определение политики скидок.
Разработка мероприятий позиционирования.
Проведение внутренних семинаров для персонала с детальным
обсуждением элементов позиционирования, ценовой политики, системы скидок.
Разработка мероприятий контроля позиционирования на рынке
(цены и позиции конкурентов, позиция компании в глазах потенциального клиента).
. Реструктуризация управления предприятием.
Необходима должность руководителя отдела маркетинга:
Основная область ответственности - эффективное продвижение
компании на рынке.
Основная функция - разработка стратегий продвижения группы
предприятий, эффективных сбытовых и маркетинговых технологий.
. Реструктуризация системы привлечения и обслуживания
клиентов.
Также предложена трехзвенная схема привлечения и удержания
клиентов для структуры компании:
Функция отдела прямых продаж - планомерный охват целевого
рынка, активное привлечение клиентов в компанию.
Функция отдела заказов - обслуживание некрупных клиентов,
четкая переадресация потенциально крупных в отдел прямых продаж, обеспечение
представительской компетенции для новых клиентов.
Функция клиентской службы - обслуживание крупных и средних
клиентов, управление прохождением заказа.
Также были проработаны основные аспекты организации прямых
продаж и предложен следующий механизм реформирования структуры компании и
постановки новой системы привлечения и обслуживания клиентов:
Предварительная проработка схемы в совете партнеров.
Проведение семинара-совещания по проблемам постановки прямых
продаж и клиентского обслуживания, реорганизации компании с персоналом
заинтересованных подразделений.
Сепаратные переговоры с руководителями и ключевыми
сотрудниками клиентских структур по проблемам реорганизации служб. Достижение
соглашений по принципам работы.
Разработка структурной схемы клиентских служб, распределение
полномочий, назначение ответственных.
Разработка переходных (до составления клиентской базы и
разработки программного обеспечения) процедур внутренних и внешних
взаимодействий клиентских служб.
Разработка комплексной системы обучения клиент-менеджеров
(включающей обмен опытом, проведение тренингов сторонними специалистами).
Разработка переходной системы материального стимулирования в
отделе прямых продаж.
Постановка задач программирования. Разработка клиентской
базы.
Разработка норм привлечения и обслуживания клиентов, системы
планирования и контроля.
Разработка комплексной системы стимулирования клиентских
служб и производственных подразделений.
Предложены принципы стимулирования основных (коммерческих)
категорий сотрудников, механизм разработки системы заработных плат.
. Организация маркетинговой службы компании.
Для проработки предложены основные технологии продвижения
компании на рынке подзадачи по этим пунктам.
В качестве первоочередных задач маркетинговой службы назовем
следующие:
Определение целевого клиента. Создание базы потенциальных
клиентов.
Проработка существующей клиентской базы (точное выяснение,
кто, куда, почему ушел из крупных клиентов, определение, как вернуть).
Точное позиционирование фирмы, разработка ценовой политики.
Разработка и отладка технологий привлечения клиентов.
. Также необходимы мероприятия по постановке информационного
обмена в компании, определены перспективные задачи управления, предложен ряд
решений по частным вопросам.
3.2
Разработка программы реформирования системы товарной политики
В процессе анализа конкурентоспособности ООО
"Уралгидроэкспедиция" было выявлено, что основной проблемой снижения
конкурентоспособности является неэффективное стратегическое позиционировании
компании.
Кроме того, среди выпускаемого ассортимента трансформаторов
есть неконкурентоспособный тип продукции, а именно трансформаторы V группы габаритности.
Спрос на них невысок, однако он есть, поэтому нецелесообразно исключать из
производства данную продукцию, так как нарушается ассортиментная линейка. В
данном случае можно порекомендовать производить трансформаторы V группы габаритности
только на заказ.
В числе предложений по реорганизации и перестройке работы
отдела маркетинга предложено регулярно проводить рекламные кампании.
В развитых странах обычно принят такой порядок - разработка
годового бюджета фирмы, а затем планирование рекламной кампании.
Основываясь на специфике деятельности компании и ассортименте
выпускаемой продукции эффективным видом рекламы можно назвать интернет ресурсы,
а также рекламные статьи о предприятии и его продукции в специализированных
печатных изданиях.
В настоящее время интернет прочно вошел в число самых
успешных рекламных площадок. С его помощью существует возможность продвижения
своих услуг не только на внутреннем российском рынке, но и далеко за его
пределами. Для рекламы специфических услуг рекламных агентств создано огромное
количество тематических порталов. На их пространстве можно размещать информацию
для продвижения своей продукции.
При помощи интернет рекламы можно так же увеличить степень
узнаваемости марки. С этой целью запускается имиджевая рекламная компания. Её
основным инструментом является размещение графической информации в виде
баннеров. Для эффективного размещения баннерной рекламы необходимо четкое
представление об основных тематических площадках, подходящих для проведения
рекламной компании. Для размещения можно воспользоваться услугами
баннерообменных сетей или рекламных брокеров.
С целью проведения рекламной кампании планируется разместить
рекламный баннер размером 468*60 на сайтах строительных компаний, а также на
сайтах компаний-партнеров.
Аудитория посетителей: специалисты и руководители в возрасте
22 - 45 лет. Показ баннера будет размещаться на главной странице сайта.
Вторым видом рекламы предлагается выбрать размещение
рекламной статьи о предприятии в журнале "Деловой квартал".
Аудитория читателей: руководители и специалисты различных
компаний в возрасте от 20 до 60 лет. Размер рекламной статьи предполагается на
2 рекламных модуля, т.е.2 страницы.
Рекламная компания продлится 30 дней.
Также планируется пересмотр штатного расписания и введение
трех новых должностей: руководителя отдела маркетинга, таможенного брокера и
менеджера по организации перевозок.
Доставка продукции к заказчикам осуществляется
железнодорожным транспортом с участием брокерской компании при поставках
продукции на экспорт и транспортно-экспедиционной компании как при поставках по
России, так и на экспорт.
Комплекс услуг таможенного оформления включает в себя
следующие:
Регистрация клиента на таможенном посту в качестве участника
ВЭД;
Подбор и комплектация необходимых документов для таможенного
оформления;
Проверка товаросопроводительных документов;
Определение ограничений, установленных в соответствии с
законодательством РФ о государственном регулировании внешнеторговой
деятельности и документов, подтверждающих соблюдение таких ограничений;
Определение мер нетарифного регулирования;
Представление интересов клиента в таможенных органах России
по всем вопросам таможенного оформления;
Информирование клиента о прибытии ТС на СВХ;
Подготовка комплекта документов и таможенное оформление одной
партии товаров клиента по одной декларации на товары.
Комплекс услуг транспортно-экспедиционной компании включает в
себя:
Разработку эскизов для размещения груза в транспортном
средстве (вагоне);
Погрузо-разгрузочные работы;
Оформление товаро-сопроводительных документов;
Представление интересов клиента в ОАО "РЖД"
В настоящее время годовые затраты на оплату услуг
транспортно-экспедиционной компании и таможенного брокера без учета
железнодорожных тарифов и пошлин составляют 3772 тыс. рублей. Предполагается,
что наличие на предприятии сотрудника, занимающегося самостоятельно
организацией перевозок продукции к заказчикам, приведет к экономии на
транспортных расходах.
3.3
Расчет экономической эффективности затрат на мероприятия по совершенствованию
системы товарной политики ООО "Уралгидроэкспедиция"
Экономическая эффективность определяется, исходя из изменений
в товарообороте фирмы, наступающих в процессе проведения кампании.
Затраты на введение новых должностей в штатное расписание
представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1 - Затраты на мероприятия по изменению штатного
расписания
|
Мероприятия по
изменению штатного расписания
|
Затраты, тыс.
руб.
|
|
менеджера по
организации перевозок
|
360
|
|
таможенного
брокера
|
360
|
|
руководителя
отдела маркетинга
|
480
|
|
Организация
рабочих мест в количестве трех
|
120
|
|
Итого
|
1320
|
Расчет затрат на оплату услуг транспортно-экспедиционной и
брокерской компании представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Стоимость услуг транспортно-экспедиционной и
брокерской компаний при поставках товаров по России и на экспорт
|
Наименование
продукции
|
Объем поставок
по России в ед. товара, шт.
|
Объем поставок
на экспорт в ед. товара, шт.
|
|
|
|
|