Творческий подход к клиенту
Творческий подход - это новая кадровая политика, реализующая принципиально иные, намного более эффективные технологии набора, подготовки и мотивации персонала.
Деятельность, удовлетворяющая одну из главных потребностей индивидуума - потребность в творческой самореализации - занимает высшее место в иерархии целей и ценностей, становится главным делом жизни. Это обуславливает заинтересованное, ответственное отношение к профессии и работе, существенно повышает качество, востребованность, и, как следствие - стоимость производимого продукта.
Позитивная атмосфера дружелюбия и взаимной поддержки, гармоничное развитие и творческая самоотдача сотрудников открывает перспективу креативным, инновационным решениям. Результаты этих решений - уникальные, привлекательные образцы продукции, «бренды», не только легко продвигающиеся на рынках, но способствующие продвижению торговой марки производящей их корпорации. Бренды не имеют аналогов, не боятся конкуренции, обеспечивают прибыль и расширение производства.
Творческий подход (творческая парадигма) исходит из представлений об организации как культурном феномене и об управлении как сотрудничестве - в противовес устаревшей и считающейся дурным тоном концепции управления как подчинения. Если в рамках экономического и функционального подходов уделяется особое внимание структурной стороне организации, то творческий подход - создание, реорганизация и управление с помощью корпоративных норм, стандартов, символов и традиций.
Представление об организации как культурном феномене позволяет выявить соответствующий общечеловеческим ценностям смысл (миссию) производственной деятельности коллектива, - и понять, что и каким образом символизирует этот смысл, способствует его реализации.
В наше время культурный контекст играет существенную роль в управлении персоналом. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимная поддержка; организация становится продолжением и аналогом семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются партнерские отношения.
Работа и развитие предприятия, даёт возможность раскрытия и реализации смысла как компании в целом, так и её руководителей и сотрудников - а с другой, предопределяет необходимость этого смысла как основы корпоративной культуры.
Казалось бы, правила и структуры, стандартизованные последовательности действий, установленные для решений производственных задач - не оставляют места какому бы то и было смыслу, индивидуальному или корпоративному. Однако, в самые главные моменты деятельности предприятия - в моменты принятия решений - этот смысл, если он есть, играет главную, исключительную роль. Именно он подсказывает, какому из правил нужно последовать в данной ситуации - или, может быть, изобрести новое, которому в дальнейшем будут следовать коллеги и руководители изобретателя.[1]
Зачастую наше понимание той или иной фирмы, восприятие её деятельности и продуктов бывает продиктовано этим смыслом. Им пропитаны важнейшие аспекты корпоративной реальности. Так, например, по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, и т.п. или комфортный «беспорядок») можно многое сказать о корпоративной культуре. Еженедельные совещания, производственные «пятиминутки», которые можно счесть пустой тратой времени, могут быть ритуалом воодушевления и сплочения коллектива, укрепления корпоративного духа. Смысл компании в некоторой мере выражен в слогане и фирменном стиле, но, по большому счёту, чётко и однозначно его сформулировать невозможно, и, скорее всего, не нужно. Тем не менее, лояльность персонала, приверженность работников корпоративным ценностям, и, как следствие, сила и конкурентоспособность предприятия определяется тем, насколько укоренен этот смысл, насколько его придерживаются сотрудники и руководители.
Таким образом, функциональная структура предприятия - инструмент воплощения корпоративного смысла. Разумеется, осуществить ту или иную цель производства можно лишь мастерски, искусно владея этим инструментом, непрестанно совершенствуя его. Тем не менее, творческая парадигма уделяет первостепенное внимание не столько «телу» организационных структур и должностных инструкций, сколько живущей в этом теле душе предприятия - человеческой стороне производства.
Именно она, эта живая душа, осуществляет главную - творческую функцию компании. Следует особо подчеркнуть: не существует критериев определения доли творчества в том или ином производственном процессе - кроме, разве что, нашей эмоциональной оценки этого процесса и его продукта. Тем не менее, в современных условиях творческая составляющая деятельности специалистов и коллективов - самый существенный, если не единственный, фактор, обуславливающий и усиливающий интерес к этой деятельности ее участников, повышающий востребованность и стоимость реализуемых товаров, услуг или идей. Творческий подход к делу превращает любую деятельность в искусство, а её результат - в уникальный продукт беспрецедентного качества, не имеющий конкурентных аналогов.
Корпоративная культура, построенная на творческой основе, с одной стороны, открывает работникам и руководителям возможности самореализации, развития, личностного роста. С другой стороны, подобное предприятие рассматривается сотрудниками не как средство получения каких бы то ни было благ - прежде всего, материальных - а как место благодарной самоотдачи, место приложения своего вдохновения, жизненной энергии.[1]
В рамках функционального подхода деятельность менеджера сводилась к организации структур и разработке должностных инструкций, координирующих действия сотрудников.
Творческая парадигма открывает менеджеру (менеджер - производное слова manage, которое означает не только управлять, но и уметь) возможность быть носителем смысла деятельности фирмы, наставником, мудрым искушенным лидером, владеющим искусством многоуровневой мотивации, вдохновляющим коллег на совместные творческие решения.[1]
На предприятиях, работающих по принципам творческого подхода важнейшим фактором создания и развития корпоративной культуры, атмосферы совместного творчества, дружелюбия и поддержки является личность руководителя компании, лидера коллектива. Лидер - в буквальном переводе - «ведущий» - не только глубоко понимает и соблюдает законы коллективного творческого процесса, но является носителем смысла деятельности фирмы, воплощает корпоративные принципы. Коллектив, возглавляемый сильной, мудрой и справедливой личностью, крепче всего объединяют доверие к личности лидера, порождаемое им чувство надёжности, уверенности в себе и своём будущем, связанные с ним чаянья и идеалы.
Корпоративная культура - целостное понимание целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способах реагирования - один из руководящих факторов работы и развития предприятия. При этом в творческой парадигме корпоративная культура рассматривается в контексте общечеловеческих ценностей, законов, традиций и повседневных ритуалов, эталонов устойчивого развития цивилизации, отраженных в системе знаний и идеологии, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
Следует отметить, что творческий подход имеет особое значение для предприятий сервиса и сферы гостеприимства. Качество их деятельности определяется не только продуктом - оказываемыми услугами - но и психологической атмосферой его реализации. Именно она зачастую становится существенным конкурентным преимуществом предприятия. Это конкурентное преимущество - в отличие от интерьерных и дизайнерских разработок, ассортимента, сценариев мероприятий и т. п. - не может быть «похищено», скопировано и, тем более, профанировано.[1]
Программы работы с корпоративным клиентом «Творческий подход в организации производства» - обучение и психологическая подготовка руководителей, HR менеджеров и специалистов предприятий с целью наработки навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы инициировать коллективный творческий процесс, успешно участвовать в нем или руководить им.
Главные принципы творческого подхода в организации производства, менеджмента и управления персоналом - это: стратегия общего, обоюдного выигрыша предусматривающая длительное удовлетворение как продавца или производителя, так и потребителя - от реализации и приобретения товаров, услуг или идей;
Ответственный подход в производстве и продажах товаров и услуг, самореализация и развитие сотрудников и руководителей производства, приоритет высших ценностей и метамотиваций, целостность предприятия как живого, одушевленного организма, плодотворное сотрудничество и взаимная поддержка работников, корпоративные стандарты, соответствующие высоким требованиям современности, творческая, комфортная, дружеская атмосфера доверия и взаимопонимания, способствующая раскрытию и применению талантов, знаний и умений сотрудников.
Правильный подход чрезвычайно важен для успешной торговли.
Особенно важны первые секунды. Почему?
Как всем известно, первое впечатление повторно уже невозможно произвести, именно поэтому стоит приложить максимум усилии, чтобы первая встреча покупателя и продавца оставила в памяти потребителя только лучшее. Именно при таком раскладе клиент захочет возвращаться снова и снова. То есть нужно произнести что-нибудь краткое и привлекательное, чтобы обратить на себя внимание клиента, и тогда мы обеспечим себе выход на дорогу к успешному завершению сделки.
Почему бы вам для подготовки не записать несколько начальных фраз и не опробовать их? Действуйте, как газетный репортер: придумайте несколько броских слов, чтобы захватить внимание клиента и удержать его, а если эти начальные слова не принесут должного результата, сочините другие, пока не добьетесь успеха. Вас поразит конечная удача.[2]
Но, безусловно, не стоит прибегать к уловкам. Существует разница между уловкой и приемом. Учитель пользуется преподавательскими приемами. Родители прибегают к приемам, чтобы уговорить ребенка принять лекарство или съесть обед. Но уловка означает обман, и ее можно использовать только один раз. Второго шанса не ждите. Хорошие продавцы работают без уловок. Если вы изучили потребности своего клиента, то вы поймете, как к нему подойти без коварства и мошенничества. Если вы хорошо знаете свои товары, все его положительные качества и свойства, тогда совершенно очевидно, что возможен честный подход.
Если же вы торгуете услугами, подход иной. Товар неосязаемый, вы не можете дать покупателю пощупать его, увидеть или понюхать. Но вы в состоянии вызвать желание, заставить покупателя ощутить потребность в этой услуге, и тогда он согласится воспользоваться ею.
Ваши клиенты - это ваши бизнес и ваши деньги. Самые главные ожидания всех клиентов при совершении покупки направлены на то, чтобы найти среди вашей продукции именно то, что им нужно. То есть, выражаясь языком маркетинга «удовлетворить свои потребности». Факт, что человек, нашедший желаемое уже не сможет от вас уйти. Таким образом, первое, что вам необходимо узнать у «свежего» покупателя, это его насущные потребности. Если вы начнете предлагать то, что просто сочтете сами нужным или то, что вам, именно вам просто надо продать по плану, то вероятность 100%, что человек уйдет от вас, оставшись недовольным, и без покупки.
Как правило, большинство людей не точно знают о своих желаниях и зачастую просто не могут их самостоятельно распознать. Метания от одного товара к другому, неуверенность в нужности приобретения, сомнение в качестве продукции - все эти тревоги необходимо преодолеть покупателю, прежде чем сделать покупку. Ваша задача как продающего человека заключается в том, чтобы тонкими ходами, без причинения неудобств клиенту определить тот товар, за которым он пришел. Данный процесс обычно оставляет в неведении покупателя, и поэтому его ведет продавец. Проходит он в форме живого диалога, в ходе которого продающий задает вопросы, направленные на выявление нужд покупателя. Кажется сложным? Нет, выявить потребности очень легко! Достаточно лишь задать нужные вопросы. Например: «Какие ароматы вы предпочитаете? Цитрусовые, древесные или цветочные?», «Какие цвета вы любите?», «Каким ароматом пользовались недавно?», «Может, вам понравился какой-то определенный парфюм, которым пользовался ваш знакомый?».[2]
Процесс выяснения потребностей - это очень тонкий психологический процесс, в ходе которого вы можете найти необходимый подход к покупателю. Провести такой экспресс-тест несложно, мы все им пользуемся в той или иной мере. Постоянное выявление таких потребностей намного повысит эффективность вашей работы.
Продавец должен воздействовать на покупательский импульс потенциального клиента. Услугу легко продать, если выявить потребность клиента. Продавец призван дать клиенту совет в отношении способов, которыми может помочь в разрешении его насущных проблем. Он должен предоставить ему всю необходимую информацию по путям их разрешения и, кроме того, дать конкретное руководство, которое и выльется в плодотворное сотрудничество двух настоящих профессионалов.
1.
.Технологии коммуникаций с использованием творческого подхода
творческий коммуникативный культурный потребность
Все, кому приходится работать с клиентами, - менеджеры по продажам, риэлторы, страховщики, администраторы знают, что хороший клиент - редкая удача. А что делать с «трудным» клиентом - постараться сохранить или поскорее от него избавиться?[3]
Как мы представляем себе «хорошего» клиента:
)вежливый;
)понимающий;
)непритязательный и т.д.
Кто хочет иметь дело с таким клиентом? Конечно, все. Правда, это идеал, которого в природе не существует. Зато встречаются другие:
)агрессивные;
)любители жаловаться;
)недовольные;
)говорящие без умолку;
)негодующие молча;
)слишком требовательные и т.д.
Что делать с ними? Ругать и терять одного за другим? А может быть, стоит поискать правильный подход к «неправильным» клиентам?[3]
Начнем с «агрессоров» - с ними вы потратите 80% времени на то, чтобы их успокоить, и лишь 20% - на решение проблемы.
Слушайте внимательно. Возможно, что проблема действительно есть. Необходимо, прежде всего, понять чувства клиента: слушайте, что он говорит, а не как говорит. Старайтесь уловить его мысль, отделите форму (порой агрессивную) от содержания, иначе ваши собственные эмоции помешают вам адекватно оценить ситуацию.
Поскольку мы хотим, чтобы наш клиент ощущал себя значимым, мы просто обязаны выслушать его. Для этого требуется не прерывать, не перебивать клиента; не смотреться на часы, беседуя с ним; не заканчивать предложение собеседника; задав вопрос, нужно обязательно дождаться ответа; также лучше задавать уточняющие вопросы.[4;123]
Обращайтесь к клиенту по имени. «Помните, что для человека звук его имени - самый сладкий и самый важный звук в человеческой речи»[5]
Если клиент «рвет и мечет», не давая вам слова вставить, назовите его по имени - этим вы привлечете его внимание: большинство людей прислушиваются, когда слышат свое имя.
Не поддавайтесь на провокации. Агрессивный клиент, как правило, готовится к разговору заранее. Он ждет, что вы позволите втянуть себя в словесную перепалку. Если это произойдет, то проиграете и вы, и он, поскольку проблема останется неразрешенной.[3]
Не повторяйте произнесенных клиентом обидных слов. Чем эмоциональнее его поведение, тем спокойнее и хладнокровнее должна быть ваша реакция. Что бы ни случилось, оставайтесь предельно вежливы и корректны.
Не принимайте все на свой счет. Агрессия клиента, в большинстве случаев, направлена не на вас, а на ситуацию. Когда клиент говорит «Вы все перепутали», он имеет в виду следующее: «Мой заказ не пришел вовремя, и теперь это ваша проблема. Кто бы ни был виноват, я сейчас разговариваю с вами, поэтому именно вам слушать меня и исправлять ситуацию». Каждый раз, имея дело с агрессивным клиентом, вспоминайте о том, что вы всего лишь громоотвод.
Проявите чуткость. Необходимо выразить сожаление по поводу сложившейся ситуации, но только в общем плане. Нельзя отделять себя от компании и ставить в неловкое положение коллег, если это их вина. Достаточно сказать: «Марина, я понимаю, что вы чувствуете, и сожалею, что произошло подобное недоразумение».[3]
Принесите извинения. Когда недовольство клиента обоснованно, лучше сразу согласиться с ним. Это поможет нейтрализовать агрессию и установить контакт: «Господин Смирнов, приношу свои извинения за то, что не перезвонил вам вчера, как обещал. Я готов прямо сейчас заняться вашей проблемой».
Возьмите тайм-аут. Если вы чувствуете, что не в силах противостоять натиску и вот-вот сорветесь, покиньте ненадолго поле боя под каким-то благовидным предлогом, чтобы прийти в себя, к примеру, так: «Извините, мне нужно проверить информацию. Я вернусь к вам через минуту».
Предложите план действий. После того как вы выслушали клиента, изложите свои предложения четко и недвусмысленно: «Госпожа Орлова, я предлагаю поступить следующим образом... Вас устраивает такой вариант?»[3]
Закрытый вопрос в конце как будто предоставляет клиенту возможность выбора. На самом деле ему ничего не остается, кроме как подтвердить выбор, сделанный вами. Что и требовалось доказать.
«Жалобщики». Одна из разновидностей «трудных» клиентов - любители жаловаться. Но если клиент жалуется, он, скорее всего, к вам вернется. А вот те, кто недовольны, но не хотят жаловаться или считают это бесполезным, потеряны для вас навсегда.
Исследования показывают, что 82 % клиентов, чьи жалобы будут быстро удовлетворены, снова воспользуются вашими услугами.
Что делать, чтобы сохранить клиентов - «жалобщиков»? Для начала надо вспомнить тактику работы с «трудными» клиентами, а это значит: во-первых, слушайте внимательно и попытайтесь понять, в чем, собственно, проблема; во-вторых, не забудьте обратиться к клиенту по имени - этим вы слегка разрядите обстановку и привлечете его внимание. А дальше - придерживайтесь следующей тактики.
Не выходите за рамки своих полномочий. Не торопитесь перекладывать ответственность на кого-то, даже если клиент сразу требует менеджера.
Клиент: «Вы все сделали неправильно. Вы некомпетентны. Позовите менеджера прямо сейчас: я хочу, чтобы вас уволили».
Вы: «Госпожа Орлова, я сожалею, что вы не удовлетворены обслуживанием. Не могли бы вы объяснить, что именно сделано не так, чтобы я мог исправить ошибку? И конечно, я приглашу сюда старшего менеджера».[3]
Зачем разубеждать клиента? Не пытайтесь уменьшить значимость проблемы. Клиент хочет, чтобы вы посмотрели на проблему его глазами и отнеслись к ней также серьезно, как и он.
Не иронизируйте. Если вы позволите себе обезоружить клиента вопросом «Вы это серьезно?» или «Вы, наверное, шутите?» - вы точно его потеряете.
Пусть клиент сам найдет решение. Если вам не удается достичь согласия, попробуйте предоставить клиенту возможность самому найти выход:
«Что бы вы хотели, чтобы я сделал для вас?»
«Что бы вас устроило в данной ситуации?»
Предложите план действий и сделайте что-то сразу, не откладывая. Пригласите начальника. Если после всех усилий вам так и не удалось достичь взаимопонимания с клиентом, настало время передать проблему «наверх». Это не значит, что вы не профессионал. Среди «трудных» клиентов время от времени попадаются «безнадежные», которые все равно останутся недовольны, что бы вы ни делали. Если вам удается самостоятельно и успешно справляться с большинством жалоб, у вас все в порядке.
Умейте вовремя остановиться. Если вы считаете, что сделали для клиента все возможное и невозможное, а клиент так и не успокоился, окончательно извел вас и ваших сотрудников, вы можете поставить точку в этом марафоне и предложить ему обратиться в другую компанию: «Госпожа Орлова, по всей видимости, мы не в состоянии удовлетворить ваши ожидания, о чем искренне сожалеем. Вероятно, вам лучше воспользоваться услугами другой компании/соответствующей вашим стандартам».
Анализируйте. После того как клиент уйдет, потратьте несколько минут на анализ происшедшего. Не казните себя за совершенные ошибки. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать лучше в следующий раз.
Поблагодарите клиента. И в заключение позвольте дать вам совет: воспринимайте «неправильных» клиентов не как неизбежное зло, которое мешает вам работать, а как подарок судьбы. Ведь именно благодаря таким клиентам мы учимся и становимся профессиональнее.
Тема построения взаимоотношений очень обширна, можно (и надо) читать литературу и посещать семинары на эту тему, но жизнь всегда преподносит свои очередные уроки.
Пренебрегая некоторым основами, даже не стоит выходить на контакт с клиентом, потому что мы только опозорим себя и свою компанию.
Все контакты с клиентами начинаются с первого впечатления. С первого впечатления клиента о продавце, и автоматически о состоящей за ним организации и ее товарах/услугах.
Руководствуясь своим впечатлением о продавце, клиент этим впечатлением, как краской, «рисует» в своем сознании образ представляемой продавцом компании образ качества предлагаемого ему продукта.[4;51]
Существуют три фактора, радикально влияющих на качество взаимоотношений с клиентами.
Внешний вид.
Вы, наверное, неоднократно слышали поговорку «Встречают по одежке, а провожают по уму». Эта поговорка отражает суть первого контакта с клиентом, ведь клиент судит о продавце в первую очередь по его внешнему виду. [4;52]
Рекомендации, позволяющие улучшить первое впечатление клиента о нас.
)Одежда должна выглядеть чистой и аккуратной
)Одежда должна соответствовать нормам данной индустрии бизнеса
)Не носите одежду и аксессуары с неуместной атрибутикой
)Чем дороже продукт, тем дороже должна выглядеть «упаковка» продавца
)Волосы должны быть чистыми и уложенными
)Ногти должны быть подстриженными и подпилиными
)Улыбайтесь
Подготовленность продавца.
Такой фактор, как подготовленность продавца (или ее отсутствие) тоже влияет на качество его взаимоотношений с клиентами. Речь идет о подготовленности в следующий вопросах.[4;56]
)Знание своего продукта
)Понимание уникальности своей компании
)«Домашняя подготовка» перед контактом с клиентов
)Подготовленность к возражениям клиента
.Исследование коммуникационного процесса на примере: Теорема, Молния, Ашан.
В исследовательской работе, наиболее выгодней следует стать "таинственным покупателем". Для этого нужно было совершить 3 визита в гипермаркеты - Ашан, Молния и Теорема.
При посещении оценивались внешний вид и удобство магазинов в целом, а также качество обслуживания, которое обеспечивают сотрудники магазина на этапе выбора клиентом товара: приветствие и прощание, качество консультации, доброжелательность, навыки общения с клиентом, скорость обслуживания и т. д.
Результаты представлены по трем параметрам:
) оценка качества обслуживания по абсолютной 10-балльной шкале
) оценка качества обслуживания по относительной 10-балльной шкале
) оценка стабильности качества обслуживания в сети
Для того, чтобы хорошо рассмотреть и оценить данные гипермаркеты, следует узнать их историю.
История компании началась в 1995 году, когда будущие учредители «Молнии» приняли решение открыть магазин по продаже продуктов питания, который бы значительно отличался от существующих в Челябинске и соответствовал современным общемировым стандартам. Так, 25 декабря 1996 года распахнул двери для покупателей первый в городе магазин самообслуживания - «Панорама». Один год успешной работы показал перспективность данного направления, и было принято решение продолжать развитие этого бизнеса.
Официальной датой рождения торговой компании «Молния» считается 5 августа 1998 года. Именно в этот день в Челябинске на ул. Радонежской открылся первый магазин, получивший название, которое впоследствии стало одним из наиболее известных и узнаваемых брендов Южного Урала.
Сегодня "Молния" - это 31 магазин в Челябинске и областных городах: Копейске, Миассе, Магнитогорске, Снежинске, Коркино, Кыштыме и Южноуральске. За плечами компании уже множество достижений.
В крупных магазинах есть отделы собственного производства, где можно приобрести самые разнообразные шедевры кулинарного искусства. На витринах - как полуфабрикаты, так и готовые блюда: от салатов и закусок до изделий ресторанного меню. Все это можно заказать в Столе заказов.
Компания не стоит на месте и постоянно стремится к улучшениям: расширяется ассортимент, повышается качество обслуживания. Для удобства посетителей добавляются дополнительные сервисы, к примеру - возможность пополнить баланс мобильного прямо на кассе или оплатить счета по системе «Город».
Ашан - французская корпорация, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших в мире оператор розничных сетей (в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan. Номинально, Ашан является главным структурным подразделением семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье».
Штаб-квартира компании расположена в городе Лилле (Франция).
Компания основана в 1961 году, её главный офис находится в Лилле. Основатель и нынешний председатель совета директоров - Жерар Мюлье
Название «Auchan» - сознательно неточная орфографическая запись слов фр. <#"justify">Розничная торговля:
Сеть гипер- и супермаркетов.
Торговля осуществляется под марками Auchan (гипермаркеты), Atac, Elea и Simply Market (супермаркеты).
Электронная торговля.
Группе принадлежат интернет-магазины Auchandirect, работающий во Франции и Польше, Auchan.fr, Grossbill, оба работающие только во Франции, и Auchandrive.lu вЛюксембурге.
Управление недвижимостью.
Подразделение Immochan специализируется на управлении торговым центрами. На 31 июля 2011 открыто 312 торговых центров под управлением Immochan, включая 32 в России.
Гипермаркет «Теорема» - 12 октября 1982 года в Челябинске при большом стечении народа открылся самый большой универсальный продуктовый магазин. Он сразу же стал очень популярен и любим в народе. Поражали и размеры, и ассортимент, и современное оборудование, и персонал. Даже в застойные годы, когда дефицитом стали самые рядовые продукты питания, отсюда никто не уходил без покупок. В те времена трудовой коллектив магазина не раз становился победителем во всесоюзном социалистическом соревновании. На базе магазина была создана школа-магазин, где молодежь могла получить специальность «кассир-продавец». Готовили кадры и для себя, и для других предприятий торговли.
Непростым испытанием для всей розничной торговли стали 90-е годы. Мини-рынки и уличная торговля стали для большинства покупателей наиболее доступными. Обычная картина для тех лет: крупный магазин в центре города пустует, а на улице в двадцатиградусный мороз идет бойкая торговля. Непросто было снова завоевывать любовь и доверие покупателей.
Там, где раньше располагался кафетерий, сейчас разместился самый большой в городе салон парфюмерии и косметики «Теорема красоты». Количество касс увеличилось в 6 раз, сейчас их 23. Постоянный ассортимент составляет 30000 наименований, появились новые отделы.
Сейчас «Теорема» - это гипермаркет мирового формата. Большие площади, огромный ассортимент, товары и продукты поистине со всего света на любой самый взыскательный вкус и по привлекательным ценам.
Результаты
Среди исследуемых сетей несколько более качественное обслуживание клиентов обнаруживается в магазинах Молния (4 баллов), несколько хуже уровень обслуживания в магазинах Ашан и Теорема(3 и 2 балла соответственно). Результаты оценки сети Ашан, Теорема и Молния (средние по сети) достаточно близки друг к другу. Разница в уровне сервиса этих сетей не столь велика.
У лидера исследования - Молния, набравшего 4 баллов, ни один магазин не смог достичь уровня отличного обслуживания.
. Результаты исследования качества обслуживания в гипермаркетах.
В сети Молния магазин показал уровень качества обслуживания, близкий к хорошему. Магазин сети Теорема получили более низкие оценки. Обслуживание даже в самом лучшем магазине этой сети находится всего лишь на уровне "удовлетворительно".
В каждой сети есть магазины с крайне низким клиентским сервисом.
Сеть магазинов Молния оказалась лидером и по стабильности качества обслуживания, хотя достигнутый ею показатель невысок. Близка к сети Молния и сеть Ашан.
Стабильность качества обслуживания в сети Теорема значительно ниже, чем в Ашан и Молния. Это означает, что в разных магазинах сети вы можете столкнуться как с обслуживанием, близким к хорошему, так и с крайне низким уровнем сервиса.
Высокая стабильность обслуживания работает на устойчивую репутацию торговой сети. Чем больше магазины похожи друг на друга по уровню сервиса, тем вероятнее мнение об этой сети как о предоставляющей определенный уровень сервиса. Низкая стабильность, наоборот, рождает противоречивое отношение к сети и бренду в целом.
В качестве критериев оценивания для сравнения данных гипермаркетов были выбраны:
.Поведение продавца
.Коммуникативные способности
.Вежливость
.Конфликтность
.Заинтересованность потребителей
.Известность
.Качество обслуживания
.Качество подготовки персонала
.Удобства для клиента
.Качество продукции
В связи с опрошенными покупателями, полученные данные занесем в таблицу, для оценивания и сравнения качества работы гипермаркетов.
Таблица 1 Сравнение предприятий
Критерии оценкиМолнияАшанТеоремаПоведение продавца553Коммуникативные способности544Вежливость545Конфликтность113Заинтересованность потребителей553Известность554Качество обслуживания443Качество подготовки персонала432Удобства для клиента432Качество продукции543Средний балл:4,33,83,2
Выводы и рекомендации
Все три исследуемые гипермаркета показали не очень высокий уровень качества обслуживания клиентов. Если этими магазинами осознанно выбрана концепция работы с минимальным участием продавцов во взаимодействии с покупателем, то нет необходимости прилагать усилия (тратить время и средства) для серьезного повышения консультативной составляющей качества обслуживания. Тем более что в таком секторе торговли серьезная консультативная поддержка продаж необязательна. Товар несложный, клиенты сами в нем прекрасно разбираются. Поэтому основные усилия нужно направить на усиление имеющихся положительных сторон: хороший мерчандайзинг, отлаженные технологии торговли. Но не стоит забывать о том, что отношение реальных клиентов к магазину или бренду (а это доходы компании) формируется во время контактов с представителями магазина / бренда, то есть с продавцами. И для того чтобы это отношение было позитивным, последние должны как минимум выполнять элементарные правила: здороваться, прощаться и быть доброжелательными с клиентами.
Из трех тестируемых сетей Молния в наибольшей степени реализовала преимущества формата самообслуживания с элементами консультации - скорость обслуживания здесь высокая, организация пространства и мерчандайзинг работают на удобство покупателя. К тому же достаточно высоко была оценена имиджевая составляющая сети: внешний вид магазинов, торговых залов и продавцов. Заметно, что в сети работают и над умением проводить презентации и отвечать на возражения. Основной потенциал дальнейшего роста качества обслуживания в этой сети - развитие навыков консультирования и умения расположить к себе клиента.
Гипермаркет Ашан имеет заметный потенциал роста объема продаж за счет повышения активности сотрудников торгового зала и развития базовых навыков продажи: умения устанавливать контакт с клиентом, выяснять детали запроса и консультировать клиента по вариантам покупки. Иначе получается парадокс - продавцы данной сети внимательны, доброжелательны, знают товар, но избегают общения с покупателями, в котором могут проявить все эти замечательные навыки.
Рекомендации для Теоремы будут связаны в большей степени с работой продавцов. Хорошее оформление торгового зала, внешних витрин и удобство получения информации - это отличный способ для привлечения клиентов в магазин. Необходима грамотная работа продавцов: навыки установления и завершения контактов, умение представить свой товар помогут увеличить количество лояльных клиентов. А проявление положительных эмоций и доброжелательности - это гарантия не только покупки, но и хорошего настроения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Следует запомнить, что успех компании зависит от клиентов; клиент не обратиться вновь в фирму, обслуживанием которой он остался недовольным. Руководители, как правило, разговаривают лишь с несколькими клиентами в неделю, другие служащие общаются с десятками клиентов в день. Сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами, выполняют крайне ответственную работу, изучают и стараются применять на практике профессиональные и творческие приемы обслуживания клиентов. Поэтому компании, прославившиеся благодаря качественному обслуживанию клиентов, во все времена держались на таких людях.
Успешное развитие любой коммерческой организации немыслимо без финансовой стабильности. Она, в свою очередь, зависит от грамотной организации продаж тех товаров и услуг, ради которых предприятие создано. Продавцы, торговые агенты - это те сотрудники, которые непосредственно взаимодействует с клиентами. Именно от них зависит, уйдет ли покупатель с покупкой или нет. Уговорить клиента приобрести товар, побудить его к покупке - суть профессии.
·
Библиографический список
1.Бредве Генадний. Трансперсональная психология // Работа с корпоративным клиентом// [Электронный ресурс]: www.sapientterra.ru <http://www.sapientterra.ru>
.Как открыть свой бизнес?//[Электронный ресурс]: www.perefid.ru <http://www.perefid.ru>
.Орлова Марина. Газета «Элитный персонал» - Москва, 2005. - 42с.
.Завадский М. Мастерство продажи - Умение слушать - СПб.: Питер, 2005. - 236 с.
.Карнеги Дейл. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей // [Электронный ресурс]: <http://lib.ru/KARNEGY/karnegi1.txt>
.История магазина Молния//[Электронный ресурс]: www.ctmd.ru <http://www.ctmd.ru>
.История гипермаркета Ашан//[Электронный ресурс]: www.wikipedia.ru <http://www.wikipedia.ru>
.История гипермаркета Теорема//[Электронный ресурс]: www.teopema.ru <http://www.teopema.ru>