Стратегическое маркетинговое планирование

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое маркетинговое планирование

.1 Стратегическое планирование

.2 Управление маркетингом

1.2.1 Маркетинг - как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

1.3 Реализация плана

Глава 2. Разработка стратегии плана для корпорации"ООО ИНКОМ-недвижимость"

2.1 Объект маркетингового планирования

2.2 Цель

2.3 Период планирования

2.4 География

2.5 Резюме

.6 Внешний маркетинговый аудит

2.6.1 Макросреда (PEST-анализ)

2.6.2 Анализ рынка

2.6.3 Анализ мезо среды (внешней микросреды)

2.7 Внутренний маркетинговый аудит

2.8 SWOT-анализ

2.9 Маркетинговые цели

2.10 Основополагающая стратегия

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы "Стратегическое маркетинговое планирование" очевидна, т.к. любое предприятие на начальном этапе должно разработать план долговременных целей развития. Маркетинговое планирование становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Целью курсовой работы является подробное рассмотрение стратегического планирования в сфере маркетинга и на основе полученных данных разработка собственной стратегии предприятия.

Задачами данной темы являются:

Наиболее подробно рассмотреть методы стратегии;

Изучить наиболее эффективные способы разработки стратегии;

Применить изученный материал на практике.

Гипотеза

Создание правильной маркетинговой стратегии позволит обеспечить успешное развитие предприятия и долговременное удержание его на рынке.

Методами исследования курсовой работы будут являться:

.        Анализ литературы;

.        Изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

.        Теоретический анализ и синтез.

Глава 1. Стратегическое маркетинговое планирование

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

· стратегического плана;

· управления маркетингом;

· реализации плана.

Большинство компаний не используют стратегическое планирование. Этому есть следующие объяснения:

· менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

· выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию точнее определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

1.1 Стратегическое планирование

маркетинг управленческий стратегический аудит

Стратегическое планирование- это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (Таблица 1).

Таб. 1. Этапы стратегического планирования.

Определение миссии и целей организации.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цели - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

·              четкая ориентация на определенный интервал времени;

·              конкретность и измеримость;

·              непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

·              адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Понятие стратегического анализа.

Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" является основным элементом стратегического планирования. "В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления."

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

·              внешней среды;

·              внутренней среды.

Анализ внешней среды:

§  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

§  представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

§  помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

·              кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·              организация управления;

·              производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

·              финансы фирмы;

·              маркетинг;

·              организационная культура.

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

·              конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

·              перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

·              в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

·        Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

·        Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

·        Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

·        Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·              соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·              соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·              приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии.

Принципы стратегического контроля:

1.       Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2.       В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

·        Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

·        Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

·        Решения по поводу организационной структуры.

·        Проведение необходимых изменений на фирме.

·        Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

1.2 Управление маркетингом

.2.1 Маркетинг - как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

Любое предприятие функционирует в условиях динамично изменяющихся факторов внешней среды. Выявить, проанализировать, оценить эти изменения и суметь приспособить деятельность предприятия к новым условиям, использовать наиболее выгодные рыночные возможности - таковы основные задачи управления маркетингом. В этой связи управление маркетинговой деятельностью предприятия предполагает планирование, оценку риска и прибылей, выполнение и контроль маркетинговых планов.

Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов: 1) анализа рыночных возможностей; 2) отбора целевых рынков; 3) разработки комплекса маркетинга (маркетинговых программ); 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий (реализация и контроль выполнения).

Все этапы и их содержание представлены в таблице 2.

Анализ рыночных возможностей - это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга - это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы: - маркетинговой информации; - планирования маркетинга; - организации службы маркетинга; - маркетингового контроля.

1.3 Реализация плана

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Глава 2. Разработка стратегии плана для корпорации "ООО ИНКОМ-недвижимость"

.1 Объект маркетингового планирования

Корпорация "ИНКОМ-Недвижимость"

.2 Цель

Маркетинговый план преследует следующую цель:

Удержание первого места на рынке недвижимости.

2.3 Период планирования

1 год.

.4 География

Московская область (Новорижское, Дмитровское, Ленинградское, Рублево-Успенское направления). Город Москва.

.5 Резюме

ООО "ИНКОМ-Недвижимость"

История Корпорации "ИНКОМ" берет свое начало в 1991 году, когда были основаны агентства недвижимости "ИНКОМ" и МЦБН, быстро вошедшие в число лидеров риэлтерского рынка Московского региона. В 2001 году паритетное объединение двух компаний привело к созданию крупнейшего игрока отечественного рынка недвижимости - Корпорации "Инком-Недвижимость" (Корпорации "ИНКОМ").

За последний год прибыль компании составила 9млрд 328 тыс. руб. Цель: достичь прибыли 10млрд 100 тыс. руб. Эта цель будет реализована за счет увеличения стоимости услуг.

2.6 Внешний маркетинговый аудит

2.6.1 Макросреда (PEST-анализ)