Содержание маркетинговой деятельности в области персонала на предприятии ОАО 'ЯТЭК'
Оглавление
Введение
Глава 1
.1 Роль маркетинговых исследований в маркетинговом процессе на предприятии
.2 Содержание маркетинговой деятельности в области персонала
Глава 2
.1 Общая характеристика ОАО " ЯТЭК"
.2 Мероприятия по усовершенствованию маркетинговой деятельности в области персонала
.3 Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ОАО "ЯТЭК"
Заключение
Список литературы
Введение
Управление людьми появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы человеческих ресурсов. Во второй половине ХХ века, с развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций, расширились функции этих подразделений - администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.
На настоящий момент, по оценкам ведущих специалистов кадровых агентств, в России профессиональный подбор персонала пока невысок, но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране ведет к тому, что все большее число руководителей разделяют мнение о персонале организации как о главном источнике её долговременного процветания. В этой ситуации маркетинг персонала - ответственный этап в управлении организацией.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения элементы маркетинга персонала выступают направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Тема данной курсовой работы является на мой взгляд, актуальной всегда. Так как рынок труда цикличен, а персонал является главным механизмом в большой «машине» как организация, постоянное исследование помогает наладить его состояние.
Глава 1
.1 Роль маркетинговых исследований в маркетинговом процессе на предприятии
Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования - это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды маркетинга. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности. Они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга и внешней среды по тем ее компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг определенного продукта на конкретном рынке. С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют комплексное исследование. Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развития, так и ее маркетинговой деятельности. Организация, которая заказала проведение маркетингового исследования рынка труда или проводит его самостоятельно, должна получить информацию для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда. Это имеет решающее значение для достижения конкурентных преимуществ. Результаты исследования могут предопределить изменение целей и стратегий деятельности организации . Обычно при проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных. Первичные данные получаются в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы так называемых полевых маркетинговых исследований; их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований, выполняемых , как правило, над частью общей совокупности исследуемых объектов - выборкой. Под вторичными данными, применяемыми при проведении так называемых кабинетных маркетинговых исследований, понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. Другими словами, вторичные данные не является результатом проведения специальных маркетинговых исследований. Поскольку кабинетные исследования являются наиболее доступным и дешевым методом проведения маркетинговых исследований, то сбор вторичных данных обычно предшествует сбору первичных данных. Для малых, а порой и средних организаций кабинетные исследования - это практически доминирующий метод получения маркетинговой информации. Внутренними источниками служат отчеты организации, беседы с руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров .
Вторичная информация, с которой должна работать система постоянного слежения за внешней маркетинговой средой, обширна и, как правило, рассеяна во множестве источников, которые полностью практически невозможно перечислить. Через сети Интернета можно получить информацию о состоянии рынка труда в различных странах, провести маркетинговые исследования . К источникам внешней вторичной информации также относятся: выставки, ярмарки, совещания, конференции, презентации, дни открытых дверей. Поскольку названные здесь, а также другие источники доступны каждому, дело заключается в том, чтобы внимательно наблюдать, собирать и оценивать информацию. При этом выводы не могут опираться на один единственный источник, ибо не все документы, попадающие в поле зрения, являются надежными и нетенденциозными. Только сравнение нескольких источников может привести к выводам, имеющим ценность. Можно выделить четыре главных достоинства использования вторичных данных:
Быстрота получения по сравнению со сбором первичных данных.
Дешевизна по сравнению с первичными данными.
Легкость использования.
Повышают эффективность использования первичных данных.
К недостаткам вторичных данных относится возможная нестыковка единиц измерения, использование различных определений и систем классификаций, разная степень новизны, сложность оценить их достоверность. Эти недостатки обусловлены прежде всего тем, что первичная информация специально не получается исходя из целей определенного маркетингового исследования, а - исходя из каких-то других целей.
Для определения потребности в проведении маркетинговых исследований все организации должны непрерывно проводить мониторинг их внешних сред. Главной целью мониторинга является предоставление оперативной информации руководству организации. Такая информация позволяет руководству оценить, соответствуют ли результаты их текущей деятельности запланированным целям;
Рассмотрев виды маркетинговых исследований можно сделать вывод, что такие исследования играют большую роль в работе управления «человеческими ресурсами». Прежде всего ясность картины происходящего помогает на основе полученного делать только действия относящиеся к усовершенствованию работы отдельных сегментов организации. Так же такие исследования могут помогать директору предприятия выполнять работу управленца.
1.2 Содержание маркетинговой деятельности в области персонала
Содержание маркетинговой деятельности представляет собой совокупность таких процедур, которая включает анализ рыночных возможностей (отправная точка маркетинговой деятельности), отбор целевых рынков и разработку комплекса маркетинга. Эти виды деятельности невозможны без наличия комплекса вспомогательных систем управления маркетингом. Общее представление о содержании и структуре маркетинговой деятельности в области персонала.
Маркетинговая деятельность должна обеспечивать поступление надежной, своевременной и достоверной информации о рынке труда .
Главное в маркетинге - его целевая ориентация и комплексность, т.е. слияние в единый "технологический процесс" всех отдельных составляющих маркетинговой деятельности.
Задача маркетинга <#"justify">Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.
Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации). Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры.
Глава 2
2.1 Общая характеристика ОАО " ЯТЭК"
ОАО «Якутская топливно-энергетическая компания» - основное газодобывающее предприятие Республики Саха (Якутия), владеющее лицензиями на промышленную разработку Средневилюйского и Мастахского газоконденсатных месторождений, геологическое изучение, разведку и добычу Мирнинского и Толонского участков углеводородов, а также на геологическое изучение с целью поисков и оценки месторождений в пределах Тымтайдахского участка Республики Саха (Якутия).
Организационная структура ОАО "ЯТЭК", предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах управления. Совокупность специализированных функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений. При проектировании организационной структуры необходимо четко определится с методическими принципами формирования структуры предприятии, в особенности системы управления. Систему управления можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Анализ организационной структуры - анализ структуры кадров и их стимулирования, структуры управления, наличных систем планирования и управления, стиля работы на разных уровнях предприятия, а также эффективности организационной структуры.
2.2 Мероприятия по усовершенствованию маркетинговой деятельности в области персонала
)Разработка профессиональных требований к персоналу
Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров, приведенных в таблице 1.
Группа параметровСодержание параметровСпособностиУровень полученного образования;необходимые знания (основные и дополнительные);практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;опыт работы в определенных должностях;навыки сотрудничества и взаимопомощи.СвойстваЛичностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;Способность к восприятию профессиональных нагрузок;Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.Мотивационные установкиСфера профессиональных интересов;Стремление к самовыражению и самореализации;Способность к обучаемости;Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.
Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
Предметом анализа и прогнозирование, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.
Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.
Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:
описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
)Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
системы целей как основы оргструктуры управления;
общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
штатного расписания;
должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw),
маркетинговый персонал слабый кадр
где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;- индекс изменения объема производства в плановом периоде;- индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),
где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;
Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq +(-) Э,
где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
по трудоемкости работ,
по нормам выработки,
по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),
где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;
Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;- число рабочих смен в сутках;- число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв * Ксп,
где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:
Ксп=Fn / f ,
Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
) Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и внутренние. Как первые, так и вторые могут быть единовременными и текущими.
К внешним единовременным затратам относятся:
оплата договорных отношений с ВУЗом;
оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.
К внешним текущим относятся:
затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;
затраты на рекламу;
представительские расходы;
командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д.
К внутренним единовременным затратам относятся:
инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;
вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.
Внутренние текущие затраты- это расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.
Расходы на персонал - это интегральный показатель, который включает в себя все расходы связные с функционированием человеческого фактора:
Затраты на зарплату;
Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;
Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;
Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.
На предприятии должна разрабатываться карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.
Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.
Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.
Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.
При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.
Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.
При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.
Выделяют следующие группы:
Внешние, независящие от работы организации;
Изменение объёмов производства;
Структурные сдвиги в производстве;
Повышение технического уровня производства;
Совершенствование управления организацией производства и труда;
Ввод в действие новых объектов.
Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.
При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства.
При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования. Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:
Бригадная оплата труда
Повышение квалификации кадров
Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д.
4) Источники и пути покрытия потребности в персонале.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю. Внешние источники - это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники - это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.
В таблице 2 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А - активные, П. - пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).
Таблица
Ситуация на рынке трудаПути привлечения персоналаБлагоприятная(П1), (П2)Уравновешенная(П1), (А2), (П2), (А3), (А4)Напряженная(П1), (А1), (А3), (А4), (А5)Низкие затраты на приобретение персонала(П2), (А1), (А2), (А4), (А5)Высокие затраты на приобретение персонала(П1), (А3), (А4)
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации; формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: установление источников покрытия потребности;
определение путей привлечения персонала;
анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
2.3 Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ОАО "ЯТЭК"
Проведем анализ трудовых ресурсов.
Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОАО «ЯТЭК» необходимо:
изучить численности работников предприятия в динамике;
изучить движения трудовых ресурсов;
проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.
Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.
На основании данных табл. 6, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2011 г. общая численность составила 268 человек, то в 2012 г. она сократилась на 27 человек, а в 2013 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.
Согласно данным табл.3 , на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % - 9,4 %.
При этом весь административно - управленческий персонал имеет высшее и средне - специальное образование.
ГодыОбщая численность работников, чел.В том числе по основным категориямадминистративно-управленческий персоналторгово-оперативныйвспомогательный персоналперсоналчел.в % к общей численностичел.в % к общей численностичел.в % к общей численности2011268259,319974,34416,42012241229,1176734317,92013180179,412971,73418,9
За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:
в 2011 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне - специальным - 72,0 %;
в 2012 г. с высшим - 45,5 %, со средне - специальным - 54,5 %;
в 2013 г. с высшим образованием - 70,6 % и 29,4% с средне - специальным (табл. ).
В ОАО «ЯТЭК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.
Структура административно-управленческого персонала ОАО «ЯТЭК» по уровню образования.
ГодыЧисленность административно-управленческого персоналаВ том числе имеютвысшеесредне - специальноечел.в % к общей численностичел.в % к общей численности20112572818722012221045,51254,52013171270,6529,4
При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда - негативный фактор, тем более что в 2013 г. около 70 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же в этом возрасте - 27,8 %.
В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.
Половозрастной состав кадров ОАО «ЯТЭК»
ГодыОбщая численность работниковВ том числеженщинв том числемужчинв том числедо 30 летот 31 до 50 лет51 год и болеедо 30 летот 31 до 50 лет51 год и более2011268155626528113455018201224116469702577283316201318012667441554261810
Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2011г. и составила 70,0% в 2012г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.
Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2011г. составляла 39,9%, а в 2012г. она увеличилась до 51,7%.
В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.
Как видно из характеристики организационной структуры ОАО «ЯТЭК», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на процветающих фирмах .
Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ОАО «ЯТЭК» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
бюро планирования карьеры;
бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
бюро организации труда и подбора персонала;
бюро охраны и безопасности труда;
бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
Так как ОАО «ЯТЭК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.
Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии - это текучесть кадров. Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:
) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:
технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.
Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой. Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации:
.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.
.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.
Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.
Несмотря на то, что в последнее время в ОАО «ЯТЭК» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).
. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.
Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
Для построения объявлений рекомендуется использовать 4 руководящих принципа: внимание, интерес, желание и действие.
Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.
Затем необходимо пробудить интерес к работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.
Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путешествия и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.
Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.
. Агентства занятости как источник кандидатов.
Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.
Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.
Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:
. Дать агентству точное описание работы.
. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.
. Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.
. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии.
Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.
. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.
Таким образом можно сказать, что на данном этапе развития перед ОАО «ЯТЭК» стоит три основных проблемы, требующих решения:
Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом;
Уменьшение текучести кадров;
Поиск эффективных методов привлечения квалифицированного персонала.
Заключение
Проведённая работа помогла выявить несколько наиболее слабых мест в ОАО «ЯТЭК», а именно:
Необходимость реорганизации отдела кадров;
Необходимость снижения текучести кадров;
Необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами.
По выше обозначенным проблемам был предложен ряд решений, которые должны способствовать процветанию предприятия и укреплению его позиций в условиях рынка и конкуренции.
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.
Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.
Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.
В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.
Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.
Список литературы
1. Конституция Российской Федерации от 1993г. Москва: «Феникс», 2013г.
. Трудовой Кодекс Российской Федерации (с изменениями на 20 октября 2013) . 3.Герасимов, Б.Н., Чумак, В.Г., Яковлева, Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Б.Н. Герасимов. - Ростов на Дону: Феникс, 2010. - 448с.
. Голубков, Е.П. Основы маркетинга/ Е.П. Голубков : Учебник. М.: Финпресс, 2011.
. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2011 - 342 с.
. Деслер, Г. Управление персоналом/ Г. Деслер. - М.: Бином,2010. - 322 с.
. Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 214 с.
. Железцов, А. В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности// Маркетинг.- 2011.- N 2. - С. 53-64.
. Захаров, Д. Три составляющих персонал-маркетинга. - Служба кадров.- 2011.- N 10.- С. 28-31.
. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом./ А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. - 378 с.
. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кибушкин. - М.: Новое знание, 2011. - 348 с
. Калюгина, С. Социальная сфера предприятия: вопросы стратегического управления/С. Калюгина//Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №9. - с. 97-103.
. Карташова, Л.В.. Никонова, Т.В.. Соломандина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 384 с.
. Кибанов, А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. - М., 2011. - 374 с.
. Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях/ Д.Коулд. - М.: Вершина, 2009. - 324 с.
. Мартыненко, О. Маркетинг персонала// Маркетинг.- 2010.- N 3. - С. 68-76
. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 238 с.
. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2012.(глава I,стр.3)
. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2011. - 224 с.
. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 544 с.
. Статья «Маркетинг персонала - Формирование кадрового потенциала предприятия»(Опубликована в журнале «Российское предпринимательство» №5 вып.1(90) за 2007год,стр.171-176.)
. Попов, С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие./ С.Г. Попов. - М., 2010. - 312 с.
. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 298 с.
. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю. - М., 2010. - 342 с.
26. www.yatec.ru/about/ <http://www.yatec.ru/about/>