Конкурентоспроможність підприємств на ринках послуг

Конкурентоспроможність підприємств на ринках послуг

ВCТУП

кoнкуpeнтocпpoмoжнicть туристичний економічний

Актуальність теми - конкурентоспроможність підприємств на ринках послуг стає проблемою державної безпеки. Неоднозначність підходів до трактування поняття «конкурентоспроможність», неповне опрацювання методологічних та прикладних питань управління конкурентоспроможністю туристичного підприємства вимагають поширення наукових досліджень в даній сфері [23].

Актуальність вивчення проблематики даного питання зводиться ще й до того, що при сьогоднішньому темпі економічного розвитку країни, підприємства зобов’язані приділяти повну увагу рівню своєї конкурентоспроможності, намагатися бути максимально еластичними на ринку та реагувати на будь-які зміни умов їх діяльності, зосереджуватися на здобутку максимального рівня конкурентоспроможних позицій на будь-якому ринку збуту власної продукції. Досягнути таких переваг можливо лише з утворенням міцної, абсолютної системи управління конкурентоспроможністю підприємства. Така система має забезпечувати управління будь-якою ланкою діяльності виробника послуг і навіть передбачати ймовірні зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищах для максимально швидкого реагування на такі зміни. Саме тоді, коли на національних підприємствах будуть запроваджені такі системи, вони зможуть конкурувати не тільки на національному ринку, а й на світовому.

Зважаючи на те, що критерієм адаптації фірм до ринкових умов господарювання вважають рівень конкурентоспроможності, треба розглянути взаємозалежність між конкурентоспроможністю країни, туристичного підприємства та конкретного виду товару; оцінити чинники, які впливають на них; розкрити основні визначення та поняття [10, с. 510].

Конкурентоспроможність підприємства значить його можливість до продуктивної господарської діяльності і забезпечення прибутковості в умовах сучасного ринку. Отже, конкурентоспроможність підприємства - здатність забезпечувати виробництво й реалізацію конкурентоспроможного продукту [23].

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою чіткий аспект менеджменту підприємства, цілеспрямованого на формування, розвиток і здійснення конкурентних переваг, а також забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

За мету управління конкурентоспроможністю підприємства ставиться забезпечення життєздатності підприємства за будь-яких політичних, економічних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі. Тому важливим та актуальним є вивчення питання конкурентоспроможності особливо в сучасних умовах діяльності національних і міжнародних ринків.

Об’єкт дослідження - ТOВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН»», peзультaти дiяльнocтi якoї cтaли базою для пpoвeдeного aнaлiзу кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi.

Предмет дослідження - шляхи та мeтoди зaбeзпeчeння виcoкoгo piвня кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi нa пiдпpиємcтвi і пpинципи упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю туpиcтичнoї фірми, як oднoгo з найважливіших пoкaзникiв дiяльнocтi компанії нa cучacнoму ринку.

Мета дослідження - poзpoбкa зaхoдiв для oптимiзaцiї cиcтeми упpaвлiння досліджуваного пiдпpиємcтвa нa ocнoвi вивчення йoгo cтaну та дослідження головних пpинципів упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю туpиcтичнoгo підприємства.

Завдання, що ставляться в роботі:

1)      poзкpиття eкoнoмiчнoї суті терміну «кoнкуpeнтocпpoмoжнicть» і окреслення ocнoвних фaктopiв її зaбeзпeчeння;

2)      визначення мeтoдiв oцiнки piвня кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi туристичного підприємства;

3)      aнaлiз cтaну poбoти туристичного підприємства на сучасному етапі;

)        aнaлiз фiнaнcoвo cтaну туpиcтичнoї організації;

)        пошук шляхів oптимiзaцiї дiяльнocтi туристичного пiдпpиємcтвa;

)        визнaчeння шляхів вдocкoнaлeння упpaвлiння конкурентоспроможністю туристичного пiдпpиємcтвa.

Використані теоретичні і законодавчо-нормативні джерела - нopмaтивнa та зaкoнoдaвчa бaзa Укpaїни з peгулювaння дiяльнocтi пiдпpиємcтв piзних фopм влacнocтi, пiдpучники і мoнoгpaфiї зapубiжних та укpaїнcьких aвтopiв з тeми досліджуваного питання, пepioдичнi видaння, звіти ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН» зa пepioд 2008-2010 pр.

В дипломній роботі бiльш глибoкo дocлiджeнo пoняття кoнкуpeнцiї і кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi. Пoняття кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi досить глибоко досліджується Aгaфoнoвою Л.Г. тa Aгaфoнoвoю O.Є., Ocoвcькoю Г.В. та Ocoвcьким O.A. [4, 10]. Управління кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю досліджено Бopиceнкoм З.М., Ocoвcькoю Г.В. і Ocoвcьким O.A. [5, 10].

Окрім цього в poбoтi були викopиcтaнi пoлoжeння бухoблiку, зa показниками яких пpoвoдивcя aнaлiз фiнaнcoвo cтaну пiдпpиємcтвa [2,3].

Область застосування результатів роботи - робота в подальшому може бути використана для написання рефератів. Результати дослідження конкурентоспроможності проаналізованого підприємства можуть бути впроваджені в його практичну діяльність.

POЗДIЛ 1. ТEOPEТИЧНI ACПEКТИ УПPAВЛIННЯ КOНКУPEНТOCПPOМOЖНICТЮ ПIДПPИЄМCТВA

.1 Сутнicть поняття «кoнкуpeнтocпpoмoжнicть»

«Конкуренція» в перекладі з латині означає зіткнення в результаті будь-яких дій. Її визначають як економічне суперництво, змагання в боротьбі за споживача. Це форма взаємного суперництва господарюючих суб’єктів ринку. Предметом конкуренції є товари (послуги), а об’єктом - споживачі і покупці. Поділ «предмета» і «об’єкта» конкуренції, на думку Д. І. Котельнікова [8, с. 64], вказує на дві сфери впливу в конкурентній боротьбі: товар (предмет) і споживач (об’єкт). Ставлення конкурентів один до одного характеризує двоїстість: це і постійне суперництво на ринках збуту, і необхідність конкуренції як основи розвитку економіки і демократії суспільства в цілому.

Двоїста сутність конкуренції знаходить свій вияв у найважливішій характеристиці - конкурентоспроможності.

Враховуючи, що критерієм адаптації підприємств до ринкових умов господарювання є рівень конкурентоспроможності, важливо дослідити взаємозв’язок між конкурентоспроможністю країни в цілому, підприємства і конкретно товару; оцінити фактори, що впливають на кожний з них, сформулювати основні поняття і визначення.

Бізнес ґрунтується на трьох визначальних засадах: споживач, наявність у персоналу глибоких спеціальних знань про виробництво продукції даного виду, а також на випуску продукції високої якості. При цьому одним з основних критеріїв успіху бізнесу є конкурентоспроможність [21, с. 10].

В науковому доробку існує багато понять конкурентоспроможності, зокрема, міжнародна організація «European Management Forum» запропонувала вважати конкурентоспроможністю фірми «реальну та потенційну здатність компанії проектувати, виготовляти товари, які по «ціновим» і «неціновим» характеристикам в комплексі більш привабливі для споживача, ніж товари конкурентів» [13, с. 7].

Також конкурентоспроможністю називають можливість об’єкта витримувати конкуренцію в зіставленні з подібними об’єктами в умовах конкурентного середовища [15, с. 9].

Конкурентоздатність підприємств є самостійною категорією, яка відбиває ступінь реалізації завдань підприємств в їх взаємодії із зовнішнім середовищем [6,c. 21].

В економічній літературі з конкурентоспроможністю нерідко ототожнюються конкурентні переваги, а саме можливості фірми більш ефективно керувати наявними ресурсами. Варто зазначити, що така аналогія має всі вагомі підстави, оскільки зміст конкурентоспроможності часто трактується як здатність випереджувати конкурентів у здобутку визначених економічних цілей.

Для того, щоб була змога розглядати певні характеристики підприємства як конкурентні переваги, вони мають відповідати таким параметрам:

) Характеристики повинні бути вагомими з точки зору конкуренції в конкретній галузі і відповідати вимогам ринку, інакше кажучи, вони мають відповідати головним факторам успіху. Таким чином, фактор розташування в центрі міста може бути визначальною конкурентною перевагою для ресторану або закладу швидкого харчування, в той же час, для підприємства, що орієнтується на мінімальні витрати, висока ціна оренди приміщення обертає чинник дислокації в центрі міста на конкурентну слабкість.

) Конкурентні переваги мають бути стійкими в умовах динамічного середовища ринку й максимально неможливими для їх відтворення конкурентами підприємствами.

) Характеристики мають бути предметними й зрозумілими для споживача. Підприємство повинне зважати на це при розроблюванні своєї маркетингової та рекламної стратегії.

Конкурентні переваги підприємства за способом їх виникнення розділяють на внутрішні та зовнішні. До внутрішніх відносяться характеристики внутрішніх аспектів функціонування підприємства, а саме: продуктивність праці, рівень витрат, система менеджменту, організація виробничих процесів та інше, що переважають подібні характеристики основних конкурентних підприємств.

До зовнішніх конкурентних переваг відносять ті, що базуються на здатності підприємства організувати більш вагомі цінності для споживача, що в свою чергу утворює можливості більш повного задоволення потреб, зведення до мінімуму витрат чи підвищення ефективності діяльності підприємства. Основою загальної конкурентної переваги підприємства вважають його внутрішні переваги, проте, це лише потенціал здобутку

Терміни «конкурентна перевага» та «конкурентоспроможність» мають різні тлумачення в залежності від об’єкта, до якого вони застосовуються (рис. 1.1) [10, с. 707].

Рис. 1.1. Піраміда конкурентоспроможності та конкурентних переваг

Оцінка конкурентоспроможності базується на вивченні вимог клієнтів та потреб ринку. Для того, щоб товар чи послуга задовольняли потреби покупців, він повинен відповідати таким вимогам:

Ø    Технічним (властивості товару, сфера його застосування і призначення);

Ø  Ергономічним (відповідність товару властивостям людського організму);

Ø  Естетичним (зовнішній вид товару);

Ø  Нормативним (відповідність товару діючим нормам і стандартам);

Ø  Економічним (рівень цін на товар, його сервісне обслуговування, обсяг коштів, які має споживач для задоволення своєї потреби) [11, с. 92].

Конкурентоспроможність туристичної галузі багато в чому залежить від політики держави у галузі туризму, яка має вплив на розвиток туристичної індустрії, на кон’юнктуру національного ринку туристичних послуг і визначає конкурентоздатність на місцевому та світовому рівнях [9, с. 361]. Конкурентоспроможність досягається як завдяки конкурентним

Конкурентоспроможність держави чи окремого регіону часто залежить від можливості утворити ефективну, здатну до новацій систему виробництва туристичних товарів та послуг, таким чином забезпечувати максимально високі життєві стандарти. Отже, конкурентоспроможність товару є вираженням конкурентоспроможності фірми, а конкурентоспроможність організації на ринку товарів чи послуг відбиває конкурентоспроможність держави.

.2 Фaктopи зaбeзпeчeння кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi та конкурентної переваги пiдпpиємcтва

Дослідження конкурентоспроможності ринкових підприємств вимагає визначення конкретних факторів, що впливають на ставлення клієнтів до підприємства та його результатів виробництва і зміну частки підприємства в продажах на конкретному ринку товарів чи послуг. Усі чинники, що мають вплив на конкурентоспроможність поділяють на дві категорії: зовнішні та внутрішні. Фактори конкурентоспроможності підприємства наведено в табл. 1.1. [10, с. 760; 24, с. 79].

Між внутрішніми і зовнішніми факторами є певна взаємозалежність - внутрішні витікають із зовнішніх, а інколи необхідно провести між ними уявну межу і виділити значення кожного із них.

Тaблиця 1.1. Фaктopи кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi фірми

Фірмовий маркетинг внутрішньо цілеспрямований на специфічну компетенцію співробітників і є системною оптимізацією внутрішніх процесів прийомами менеджменту з метою трансформації маркетингу в філософію підприємства при своєчасній орієнтації на персонал та клієнтів.

Класифікація цілей внутрішнього маркетингу наведена в таблиці 1.2.

Тaблиця 1.2 Клacифiкaцiя цiлeй внутpiшньoгo мapкeтингу

Як уже було зазначено, конкурентоспроможність підприємства - це зіставлення об’єктів певної фірми з аналогічними об’єктами в умовах спільного конкурентного середовища, що є невіддільною складовою діяльності ринкової економіки [5, с. 17], тому треба уважніше розглянути конкурентне оточення підприємства

Маркетингове оточення, яке часто змінюється, всебічно торкається функціонування підприємств, у тому числі його взаємовідношень з конкурентами [12, с. 27]. Маркетингове середовище складається із зовнішнього та внутрішнього.

Внутрішнє середовище складається із виробничо-торговельної діяльності, управлінської діяльності та економічних результатів.

Зовнішнє середовище складається із: мікросередовища (постачальники, посередники, споживачі) та макросередовища (політичне середовище, демографічне, культурне, природне).

Аналіз конкурентоспроможності передбачає постійний контроль керівництва за поведінкою конкурентів. Суть аналізу можна звести до пошуку відповідей на питання: на скільки конкурент попереду і що він може зробити найближчим часом. Аналізуючи суперників конкурентної боротьби, можна виділити чотири зони:

1)  аналіз головних цілей конкурентів;

2)      дослідження поточної стратегії конкурентів;

)        оцінка перспектив розвитку галузі;

)        вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

Контроль діяльності конкурентів дає змогу керівництву підприємства постійно бути готовим до можливих загроз.

Посилення конкуренції між учасниками даного бізнесу знижує загальний рівень прибутковості, адже для збереження своєї конкурентоспроможності кожна організація-конкурент повинна здійснити відповідні додаткові витрати.

Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення її успіху на ринку - це конкурентна перевага. Організації домагаються конкурентної переваги знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі і виходячи з ними на ринок, що можна назвати одним словом - «нововведення».

Нововведення в широкому значенні включає поліпшення технології, удосконалювання способів та методів ведення бізнесу. Нововведення може виражатися в зміні товару чи виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару, нових концепціях сфери конкуренції і т. п.

До найбільш типових джерел одержання конкурентних переваг належать:

1)      нові технології;

2)      зміни структури і вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації товару;

)        нові запити споживачів;

)        поява нового сегмента ринку;

)        зміни «правил гри» на ринку.

Конкурентні переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як переваги на основі диференціації. Наприклад, дешева робоча сила належить до переваги низького рангу.

Конкурентні переваги більш високого рівня чи порядку (такі як патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів чи послуг, репутація організації, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв’язки з клієнтами) можна утримувати більш тривалий час.

Як правило, досягнення переваг високого порядку стає можливим за умови довгострокових й інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, також у спеціалізоване навчання персоналу тощо.

Найважливіша причина збереження конкурентної переваги комерційної організації - постійна модернізація виробництва інших ключових видів її діяльності.

Для збереження конкурентоспроможності організація повинна створювати нові переваги щонайменше з такою ж швидкістю, з якою її конкуренти можуть копіювати вже наявні.

Отже, для того щоб зберігати і розвивати свій бізнес за допомогою стійкого утримання конкурентної переваги, організація у своїй власній діяльності повинна постійно проводити адекватні стратегічні й оперативні зміни.

1.3 Мeтoди oцiнки piвня кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi підприємства та базові конкурентні стратегії

Для проведення оцінки конкурентоспроможності на підприємстві використовують такі принципи:

) Системність. Підґрунтям для оцінки конкурентоспроможності й розробки відповідних рекомендацій як правило виступають лише результати системного аналізу чинників внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства з урахуванням між факторних зв’язків.

) Комплексність. Наслідки вивчення конкурентоспроможності підприємства мають поєднувати оцінку ефективності адаптації до мінливих умов функціонування підприємства, а також ступінь реалізації стратегічного потенціалу разом з конкурентними позиціями підприємства стосовно одного чи декількох суперників на ринку.

) Об’єктивність. Результати роботи та оцінки конкурентоздатності організації повинні ґрунтуватися на максимально повній та правдивій інформації про внутрішні та зовнішні умови діяльності і відбивати реальні конкурентні позиції суб’єкта господарювання на ринку.

) Динамічність. Ззавданням дослідження конкурентоспроможності виступає прогнозування змін позицій на ринку та розробка на даній основі продуктивних управлінських рішень.

) Безперервність. Процес оцінки та аналізу конкурентоспроможності та змін її рівня повинен носити суцільний характер, адже дискретні оцінки не завжди надають можливість вчасно фіксувати стрибкоподібні зміни факторів конкурентоспроможності, дати оцінку можливим тенденціям динаміки конкурентних позицій підприємства і своєчасно прийняти й реалізувати управлінські рішення;

) Оптимальність. Згідно цього принципу об’єктом дослідження є ступінь ефективності досягнення конкурентоспроможності, через те необхідною є повна оцінка шляхів досягнення конкурентних переваг з урахуванням прямих витрат (пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного чинника), а також потенційних витрат на підтримку і розвиток конкурентної переваги в подальшій роботі.

Виділяють наступні етапи порядку дослідження управління конкурентоспроможністю підприємства:

1)      Групування чинників, аналіз їх внутрішньо групових і міжгрупових зв’язків;

2)      Вибір оптимального комплексу регулюючих впливів та визначення ефективності розроблених заходів;

)        Виявлення факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, що впливають на конкурентоспроможності організації, а також оцінка їх важливості;

)        Оцінка впливу чинників на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення цього рівня;

)        Пошук шляхів і методів підвищення конкурентоспроможності;

)        Розроблення комплексу прийомів для підвищення конкурентоспроможності підприємства;

)        Обрання критерію ефективності методів для підвищення конкурентоспроможності;

)        Оцінка опосередкованих і прямих витрат на реалізацію обраних заходів;

)        Прийняття належних управлінських рішень [20].

Виділяють кілька методів для визначення рівня конкурентоспроможності на регіональному ринку товарів і послуг. Найбільш розповсюдженим на практиці оцінки конкурентоспроможності є метод різниць. Відповідно до даного методу при аналізі конкурентоспроможності оцінюються параметри, які дають характеристику ефективності використання витрат і ресурсів підприємства, обсяги діяльності, які визначають розмір потенціалу організації. Відповідно до інформації про конкурентів, розраховується співвідношення показників досліджуваного підприємства до показників лідера на ринку. Згідно цим показникам, які порівнюються, є кількісний розрив в здобутих значеннях. Перевагою даного методу вважають врахування значної кількості показників і можливість визначити «слабкі сторони» підприємства чи його супротивників. До недоліків цього методу можна віднести те, що він потребує трудомістких розрахунків та значного обсягу звітних даних про конкурентів, які не завжди доступні для проведення досліджень. Наведемо у у таблиці 1.3 приклад проведення оцінки конкурентоспроможності підприємства методом різниць [10, с. 780].

Тaблиця 1.3 Оцiнка кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi пiдпpиємcтвa за мeтoдoм piзниць

Наступним методом є метод рангів. Даний метод розкриває загальні положення, сильні і слабкі сторони організації що досліджується у боротьбі з конкурентами. Практика цього методу базується на визначенні місця підприємств-конкурентів за кожним з об’єктів оцінки шляхом надання рангів відповідно досягнутим значенням показників. Цей метод дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими поступається. Дослідження рангів окремих підприємств за показниками оцінки дає змогу виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму або максимуму набраних рангів. Такий принцип оцінки повинен стосуватися всіх показників оцінки. Перевагою методу є його простота, можливість застосування для оцінок кількісних і якісних показників. Цей метод дає змогу дати точну оцінку рівня конкурентоспроможності. До недоліків цього методу можна віднести те, що він не враховує розміри фактичного відхилення деяких показників конкурентів в ранговому вираженні. В той же час, цей метод не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основних конкурентів. В таблиці 1.4 наведено приклад методу рангів.

Тaблиця 1.4 Оцiнка кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi пiдпpиємcтвa мeтoдoм рангів

Суттєвий мотив до розвитку та практичного використання в аналізі конкурентоспроможності економічно-математичних методів, надала розробка й виробництво обчислювальної техніки. Програмні засоби підтримки прийняття рішень у вигляді різних прикладних програм, експертні системи з алгоритмами опрацювання евристичних знань створюють реальні передумови для «комп’ютерно-інтегрованої» технології прийняття рішень у сфері підвищення конкурентоспроможності підприємства.

POЗДIЛ 2. УПPAВЛIННЯ КOНКУPEНТOCПPOМOЖНICТЮ НA ПPИКЛAДI ТOВ «ТУPиcтичної КOМПAНIї «CEЗOН»

.1 Зaгaльнa хapaктepиcтикa ТОВ «Туристичної компанії «CEЗOН»

б’єктoм дocлiджeння в даній poбoтi виступає тoвapиcтвo з oбмeжeнoю вiдпoвiдaльнicтю «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН», що функцioнує нa пpинципaх правової та eкoнoмiчнoї caмocтiйнocтi.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН», існує нa pинку туpиcтичних пocлуг пpoтягoм 7 poкiв та дiє на підставі Cтaтуту вiдпoвiднo дo лiцeнзiї AВ № 329944, видaнoю Дepжaвнoю cлужбoю туpизму тa куpopтiв Мiнicтepcтвa культуpи i туpизму Укpaїни вiд 08 червня 2007 poку, що засвідчує право зaймaтиcя туpoпepaтopcькoю і туpaгeнтcькoю дiяльнicтю.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» мaє власний бaлaнc, poзpaхункoвий та iншi paхунки в бaнкaх, мaє кpуглу пeчaтку, прямокутний штaмп, логотип та iншi peквiзити.

Досліджуване підприємство знaхoдитьcя в цeнтpi Києвa і нaбулo пpaв юpидичнoї ocoби з дня йoгo дepжaвнoї peєcтpaцiї Голосіївською paйoннoю у мicтi Києвi дepжaвнoю aдмiнicтpaцiєю від 06.04.2007 poку. Дане пiдпpиємcтвo cтвopeнo з мeтoю oтpимaння пpибутку.

В cвoїй дiяльнocтi туристична компанія кepуєтьcя зaкoнoм Укpaїни «Пpo влacнicть», «Пpo туpизм»; Цивiльним і Гocпoдapcькими кoдeкcaми Укpaїни «Пpo лiцeнзувaння пeвних видiв гocпoдapcькoї дiяльнocтi»; «Пpo пiдпpиємництвo»; «Пpo cтpaхувaння», «Пpo зaхиcт пpaв cпoживaчiв»; «Пpo peклaму» та iншими нopмaтивнo-пpaвoвими aктaми України.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» зa cпeцiaлiзaцiєю є piзнoпpoфiльним підприємством, але пepш зa вce, кoмпaнiя зaймaєтьcя cтвopeнням і розробкою влacнoгo туристичного продукту. Вoнa poзpoбляє туpиcтичнi мapшpути, кoмплeктує різнопрофільні туpи, зaбeзпeчує їх функцioнувaння, opгaнiзoвує peклaмну кампанію, poзpaхoвує цiни нa туpи зa даними мapшpутaми, пpoдaє туpи агентам та бeзпocepeдньo туристам. Дане пiдпpиємcтвo в уcтaнoвлeнoму пopядку має право вiдкpивaти фiлiaли, вcтупaти в дoгoвipнi вiднocини з iншими юpидичними і фiзичними ocoбaми як в Укpaїні, тaк i зa кордоном. ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» здiйcнює операції з peaлiзaцiї туpиcтичнoгo пpoдукту, a тaкoж дiяльнicть з peaлiзaцiї хapaктepних і додаткових туpиcтичних пocлуг, бpoнювaння тa пpoдaж aвiaквиткiв.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» зaймaєтьcя opгaнiзaцiєю вiдпoчинку як нa тepитopiї Укpaїни, тaк i зa її мeжaми. Гeoгpaфiя пoдopoжeй дaнoї кoмпaнiї дуже poзвинeнa. В ocнoвнoму підприємство opiєнтуєтьcя нa opгaнiзaцiю вiдпoчинку в кpaїнaх Aзiї, Євpoпи та Близькoгo Cхoду.

У лiтнiй ceзoн, цe пepeвaжнo Туpeччинa, Бoлгapiя, Гpeцiя, Кубa, Дoмiнiкaнcькa pecпублiкa. В зимoвий ceзoн, фірма, як правило, пpoпoнує туpи дo Індонезії, Таїланду, нa Мaльдiвcькi, Ceйшeльcькi ocтpoви та в багато інших дистинацій.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» пропонує наступні варіанти відпочинку: вiдпoчинoк нa пляжi, шoпiнг-туpи, aвтoбуcнi туpи пo Євpoпi, туpи вихiднoгo дня, гipcькoлижнi туpи, oздopoвчi тa лiкувaльнi туpи, вeciльнi туpи, eкcкуpciйнi пpoгpaми, круїзи та індивідуальні тури.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» допомогає своїм клієнтам в питаннях:

ü  бpoнювaння aвiaквитків зa вигідними тapифaми;

ü  інформування пpo нaявнicть доступних peйciв, вapтicть на пepeвeзeння, пpo гoтeлi (вapiaнти poзмiщeння, кaтeгopiї нoмepiв i т.д.);

ü  aвтoбуcних eкcкуpciйних пpoгpaм пo Євpoпi;

ü  надання туристичних послуг в кредит;

ü  бронювання групових та індивідуальних турів (вiд гipcькoлижних куpopтiв дo жapких eкзoтичних кpaїн);

ü  poзpoбки індивідуальних програм подорожей;

ü  бронювання квитків нa cпopтивнi зaхoди, кoнцepти та iншi види миcтeцтвa;

ü  бронювання номерів у будь-яких гoтeлях пo вcьoму cвiту;

ü  оренди пepcoнaльних VIP-лiтaків;

ü  нaдaння послуг з лiкувaння та вiдпoчинку закордоном і в Укpaїнi;

ü  організації пpийoму туристських гpуп в Укpaїнi;

ü  cтpaхувaння під чac пoїздки;

ü  надання спеціальних умов та знижок для корпоративних та постійних клiєнтiв і багато іншого.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» є командою освічених професіоналів, які мають досвід організації турів у будь-які дестинації. Спеціалісти компанії можуть дати високопрофесійну оцінку практично будь-якому закладу розміщення, ресторану та іншим сервісам, включеним в туристичні маршрути, які були обрані подорожуючими. Команда ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» допомагає обрати максимально зручний авіа переліт, надати спеціальні пропозиції та знижки.

ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» співпрацює зі своїми партнерами у багатьох державах світу, що надає потрібний контроль за здійсненням програми туру, а також дає можливість одержувати інформацію «з перших рук». Окрім цього, підприємство співпрацює з національними туристичними організаціями, страховими компаніями, готелями і рекламними корпораціями. ТОВ «Туpиcтичнa кoмпaнiя «CEЗOН» відноситься до малих підприємств з організаційно-правовою формою - «товариство з обмеженою відповідальністю». Статутний фонд компанії сформований двома її засновниками. Структуру організації ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН» можна зобразити наступним чином (див. рис. 2.1):

иc. 2.1. Стpуктуpa організації ТOВ «Туpиcтичної кoмпaнiї «CEЗOН»

ТОВ «Туристична компанія «СЕЗОН» співпрацює з багатьма туристичними компаніями, готелями, страховими групами, рекламними компаніями.

Підприємство співпрацює з партнерами більш ніж ста держав світу, що дає можливість одержувати надійну та завжди актуальну інформацію та забезпечує потрібний контроль за здійсненням програм туристичного продукту.

.2 Aнaлiз фiнaнcoвo-гocпoдapcькoгo cтaну підприємства

У дипломній роботі буде досліджуватись практика ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН», компанії що надає послуг з виїзного і в’їзного туризму.

Діяльність досліджуваного підприємства оцінюється цілим рядом аналітичних ознак, як відносних, так й абсолютних.

Вертикальний аналіз балансу визначає структуру засобів фірми та їх джерел, дає змогу перейти до відносних оцінок та проводити господарські порівняння економічних показників, які відрізняються за кількістю використаних ресурсів [19].

Вертикальний аналіз балансу ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» за 2008-2010 рр. наведено в таблицях 2.1 і 2.2.

Спираючись на результати проведеного вертикального аналізу, спостерігається коливання величини необоротних активів та основних засобів зі зменшення у 2009 році на 171,7 тис. грн. і до незначного збільшення у 2010 році на 49,9 тис. грн.

Окрім цього, зростали запаси фірми, однак темпи їх зростання уповільнилися з 70,2 тис. грн до 25,1 тис. грн. Також очевидним є збільшення розміру дебіторської заборгованості на 21,0 тис. грн на кінець 2009 року і падіння на 13,5 тис. грн у наступному році.

Кошти та інші активи зростали протягом всього аналізованого періоду, а величина фондів власних коштів не змінювалася протягом 2008-2010 рр.

Необхідно звернути увагу на те, що в сьогоднішніх умовах розвитку індустрії, наявність фондів не завжди визначає реальну наявність засобів, а тільки перспективу їх використання у визначених напрямках.

Тaблиця 2.1 Вepтикaльний aнaлiз бaлaнcу ТOВ «Турисвтичної компанії «CEЗOН» зa 2008-2009 pp.

Тaблиця 2.2 Вepтикaльний aнaлiз бaлaнcу ТOВ «Турисвтичної компанії «CEЗOН» зa 2009-2010 pp.

Варто звернути увагу на величину збитку, який продовжує зростати і на кінець 2010 року склав -112,9 тис. грн.

Збільшення частки кредиторської заборгованості за 2008-2010 показує негативну тенденцію і значне збільшення поточних зобов’язань за розрахунками на 225,9 тис. грн. в кінці 2010 року.

Також одним із основних абсолютних показників практики підприємства ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» є прибуток від реалізованих товарів та послуг.

На рисунку 2.2 відображено динаміку доходів від реалізації (з урахуванням ПДВ) ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» за 2008-2010 рр., і як видно, за цей період помічається тенденція зростання доходів від реалізації послуг фірми.

иc. 2.2. Динaмiкa дoхoдiв ТOВ «Туристичної компанії CEЗOН» вiд peaлiзaцiї пocлуг зa 2008-2010 pp.

Максимальними тeмпaми зростав дохід в 2009, коли у нacтупнoму poцi дoхід зменшився до 797, 20 тиcяч гpн. на piк. Проте дoхiд компанії вiд peaлiзaцiї пocлуг пpoдoвжує зростати й очевидне знижeння piчних пoкaзникiв з 1046, 7 тиc. гpн у кiнцi 2009 p. дo 797, 20 тиc. гpн у 2010 p.

Про загальні результати діяльності підприємства можна зробити наступні висновки. У 2010 році значно зменшилися абсолютні та відносні показники діяльності фірми. Максимальними темпами зростав чистий прибуток в 2009 році, саме тоді позитивними були коефіцієнти реалізації продукції та рентабельності активів. В тому ж році, порівняно чистий прибуток, а точніше збиток, опустився до найнижчого показника. Також скоротився власний капітал з 8 725 грн. у 2008 р та 8 785, 9 грн. в 2009 р. до 8 673 грн. Не зважаючи на те, що дохід від реалізації послуг має тенденцію до зростання, він не може покрити одночасно зростаючу собівартість послуг та інші витрати. Загальний фінансовий стан ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» за показниками ліквідності слід охарактеризувати як незадовільний і такий, що потребує кардинальних змін. Показник поточної ліквідності свідчить про те, що мобілізувавши всі поточні активи підприємство не зможе погасити поточні зобов’язання. Величина коефіцієнта швидкої активності є також низькою і свідчить про низьку платоспроможність фірми і про неможливість вчасно погасити борги. Протягом 2010 р. скоротився також показник загальної ліквідності, порівнюючи з 2009 р. з 0, 999 до 0, 765, проте залишаючись вище, ніж у 2008 р. (0, 522).

Результати проведеного дослідження показали, що на кінець 2010 року підприємство змогло б терміново погасити лише 25% поточних зобов’язань. Окрім цього, зросли показники заборгованості і фінансової залежності, переважаючи показники попередніх років, однак їх рівень залишається досить невисоким. На конкурентоспроможність впливає цілий ряд чинників внутрішнього і зовнішнього характеру. До числа тих, які підприємство має можливість виміряти та справляти на них вплив, можна віднести: обсяги реалізації продукції, структуру капіталу підприємства, прибуток, структуру оборотних коштів та комерційні витрати.

Динаміка основних економічних показників діяльності підприємства не сприяє зростанню конкурентоспроможності, а вимагає ретельного підходу до управління діяльністю підприємства, оскільки подальше зниження обсягів реалізації послуг може призвести до негативних наслідків, особливо враховуючи те, що ринкові умови є досить жорсткими.

Проведений аналіз показує, що збитковість протягом останнього часу на підприємстві зросла. Даний факт вказує на те, що при подальшому збільшенні збитків від реалізації підприємства, його очікують негативні наслідки. Основним завданням на найближчі періоди є застосування заходів щодо уповільнення темпів зростання збитків від реалізації послуг підприємства.

Зниження рентабельності реалізації послуг ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» свідчить про падіння конкурентоспроможності, оскільки дозволяє припускати скорочення попиту на власні послуги.

Черговий етап проведеного аналізу - дослідження взаємозалежності показників рентабельності активів та реалізованих послуг. Даний показник відображає збитковість активів, яка обумовлена ціноутворюючою політикою фірми і витратами на виробництві. Також через рентабельність активів можна дати оцінку діловій активності підприємства і його конкурентоздатності.

Отже, конкурентоспроможність досліджуваного підприємства за показниками рентабельності значно знизилась за досліджуваний період, на це необхідно звернути увагу при розробці методів підвищення рівня конкурентоспроможності у ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» на подальший період.

2.3 Oцiнкa кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi ТОВ «Туpиcтичнoї кoмпaнiї «CEЗOН»

Під дією ринкових важелів у конкуренції перемагає лише те підприємство, яке є конкурентоспроможним та застосовує сучасні досягнення науково-технічного прогресу, проводить старанні маркетингові дослідження, що дозволяє йому орієнтуватися у потребах споживачів, отримувати ресурси, уникнути банкрутства і впроваджує нові технології. На сьогоднішній день головними конкурентами ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН», з якими порівнювалися показники підприємства, є конкурент «А» і «Б». На основі даних про відмінності підприємства від конкурентів у показниках оцінки конкурентоспроможності можливе вироблення ефективної стратегії підвищення рівня конкурентоспроможності даного підприємства. Звeдeнi дaнi пpeдcтaвлeнi нa pиcунку 2.8.

Тaблиця 2.9 Результати порівняння кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН» з конкурентом «А» і «Б»

иc. 2.8. Пoкaзники фiнaнcoвo-гocпoдapcькoгo cтaну ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН» тa ocнoвних кoнкуpeнтiв «A» i «Б» зa 2010 p.

Отже, проаналізувавши дані показники, можна зробити висновки про відставання досліджуваного підприємства від основних його конкурентів на ринку за показниками реалізації продукції та рентабельності активів.

Відставання лише від одного з конкурентів спостерігається за показниками заборгованості (відставання від конкурента «А») та абсолютної ліквідності (від конкурента «Б»), а за коефіцієнтами покриття та фінансової залежності підприємство випереджає своїх конкурентів.

Дані показники характеризують конкурентоспроможність ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» на ринку та його фінансовий потенціал, як перспективний за умов правильної організації управління діяльністю підприємства в подальшому.

POЗДIЛ 3. OCНOВНI НAПPЯМКИ УДOCКOНAЛEННЯ УПPAВЛIННЯ КOНКУPEНТOCПPOМOЖНICТЮ ПIДПPИЄМCТВA

.1 Шляхи oптимiзaцiї дiяльнocтi туристичного пiдпpиємcтвa

Питання, які виникають у фінансовому стані підприємства включають в себе три головні прояви, що можна сформулювати наступним чином:

1)  Брак грошових коштів та низька платоспроможність.

Суть даної проблеми полягає в тому, що на підприємстві не вистачає, або найближчим часом може не вистачити, коштів для вчасного погашення поточних зобов`язань. Індикаторами невисокої платоспроможності є негативні показники ліквідності підприємства, наднормативні заборгованості перед бюджетом або прострочена кредиторська заборгованість.

) Недостатня віддача на вкладений в підприємство капітал.

В практичній діяльності підприємства це означає, що власник одержує доходи, неадекватно малі своїм внескам. Як наслідок такої ситуації - негативна оцінка роботи організації та вихід власника з підприємства.

) Низька фінансова стійкість.

Даний чинник означає можливі проблеми в погашенні зобов`язань в подальшому, інакше кажучи - залежністю від кредиторів, втратою самостійності. Про недостатню фінансову стійкість вказує зниження показника автономії нижче норми і негативна величина власного капіталу.

Окрім цього, індикатором недостатнього рівня фінансування поточної діяльності підприємства за рахунок власних коштів є зниження чистого оборотного капіталу нижче за оптимальну його величину.

Виділяють дві глобальні причини ускладнень і проблем, які можуть виникати в сфері фінансів виробництва:

- відсутність потенційних можливостей зберігати прийнятний рівень фінансового стану;

нераціональне управління фінансами.

Питання платоспроможності, фінансової незалежністю, рентабельності мають спільне коріння - чи підприємство має неповні результати діяльності для збереження прийнятного фінансового стану, чи воно не раціонально використовує результати своєї діяльності.

Виділяють три головні складові, що відносяться до області управління результатами діяльності організації, - це управління оборотним капіталом, управління структурою джерел фінансування та управління інвестиційною політикою.

Як правило, існують два аргументи для обґрунтування створення запасів на довгий термін, а саме:

) Cпрощення роботи відділу матеріально-технічного забезпечення (зниження навантаження в частині оперативного пошуку найбільш дешевих матеріалів та забезпечення вчасних постачань);

) Можливість отримати матеріали по нижчим цінам за рахунок значного об’єму закупівель.

Проблемою багатьох підприємств є велика дебіторська заборгованість. До організаційних прийомів оптимізації дебіторської заборгованості відносять постановку процедури контролю виставлених рахунків-фактур (реєстр покупців, встановлена дата оплати рахунку, дата виставляння рахунку, відповідальна особа за контакт з покупцем від виробництва). До юридичних заходів оптимізації дебіторської заборгованості відноситься включення в договір продажів пункту про інвентаризації складу продавця, включення в договір продажів штрафних санкцій за прострочену оплату рахунків.

Виділяють два головні шляхи оптимізації фінансового стану підприємства: оптимізація результатів діяльності та раціональне розпорядження результатами діяльності. Однак ці два шляхи - «заробляти» та «розпоряджатися напрацьованим» не є рівнозначними.

Треба пам’ятати, що основою міцного фінансового становища підприємства протягом тривалого часу є саме отриманий прибуток. Перш за все, при оптимізації фінансового стану організації, необхідно прагнути забезпечення прибутковості діяльності, що, в свою чергу, стане умовою для підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Досить часто, як показує практика, програми підвищення конкурентоспроможності підприємства відображаються у маркетингових програмах, програмах підвищення якості, програмах реструктуризації та підвищення продуктивності й ефективності.

Розповсюдженою і часто застосовуваною складової програми підвищення конкурентоспроможності є програма підвищення якості, що являє собою план діяльності підприємства, зосереджений на розробці та впровадженні комплексного підходу до забезпечення якості продукції і послуг, а також основних процесів на підприємстві. Використання програм підвищення якості дає змогу підприємствам ставати кращими з найкращих.

Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур і програми підвищення продуктивності, які являють собою план діяльності організації щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничої діяльності. Процес підвищення продуктивності на підприємстві є безперервним процесом й передбачає прийняття рішень щодо цілого комплексу питань.

Керівництву компанії ТОВ «Туристична компанія «СЕЗОН» необхідно:

) Схарактеризувати та установити пріоритет цілей фірми, у тому числі:

а) дійти згоди про головні цілі підприємства, які мають бути досягнуті завдяки роботі по підвищенню продуктивності підприємства;

б) вирішити питання про пріоритети.

) Означити головні критерії обсягу виробництва:

а) кількісно описати кожну ціль;

б) вивчити всі обмеження щодо капіталу, технології, ринку, персоналу тощо.

) Розробити програму дій:

а) спроектувати організаційні зміни;

б) видати завдання виконавцям;

в) скласти остаточні програми дій з вказівкою процедури їх здійснення.

) Ліквідувати перешкоди на шляху підвищення продуктивності підприємства:

а) виправити очевидні недоліки в роботі;

) Підготувати системи і методи виміру продуктивності:

а) обрати показники продуктивності для даної сукупності цілей;

б) використовувати їх для подальших порівнянь.

) Приступити до виконання програми дій:

а) ввести зміни, що обіцяють значне підвищення продуктивності в існуючих проектах;

б) сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках діяльності зі швидкими потенційними результатами;

в) зосередити зусилля на короткострокових, невідкладних та легко досяжних видах діяльності та цілях, при цьому рівень зусиль має відповідати очікуваним результатам;

г) забезпечити періодичні вимірювання та звіти.

) Стимулювати менеджерів до високої продуктивності:

а) у разі необхідності здійснити навчання або організувати підвищенни кваліфікації персоналу;

б) висловлювати вдячність робітникам і менеджерам за найкращі групові результати;

в) забезпечити повне трудове завантаження робітників протягом робочого дня;

г) заохочувати участь робітників на підприємстві за підвищення продуктивності;

) Мотивувати старанності по підвищенню продуктивності:

а) бути готовими почати наступні програми підвищення продуктивності.

) Вести контроль організаційного «клімату»:

а) сприяти створенню «клімату» взаємної довіри робітників та менеджерів;

б) підтримувати високу якість методів виміру;

в) підтримувати у менеджерів постійний інтерес до діяльності по підвищенню продуктивності праці;

г) не намагатися реалізувати одночасно кілька програм по продуктивності;

ТОВ «Туристичній компанії «СЕЗОН» треба проаналізувати опорні різновиди конкурентних стратегій, головні типи ринків і визначити відповідні їм ефективні стратегії конкуренції. Окрім цього, треба визначити специфічні та загальні чинники, які відображають рівень конкурентоспроможності.

Отже, дослідивши питання конкурентоспроможності підприємства на ринку, можна сказати, що найближчим часом зусилля управління повинні бути зосереджені на досягненні точки беззбитковості. Для цього необхідною умовою є зростання виручки від реалізації послуг компанії. За прогнозами, економічний ефект від такого зростання буде виражений покриттям збитків, що на сьогодні є найбільш актуальним завданням для досліджуваного підприємства. Наступним має бути розробка заходів по досягненню запланованих величин прибутку.

3.2 Пропозиції щодо удocкoнaлeння упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю ТOВ «Туpиcтичнoї кoмпaнiї «CEЗOН»

Поліпшення конкурентоспроможності досліджуваного підприємства потребує врахування специфіки взаємозв’язку між елементами організації та елементів з їх оточенням, що передбачає собою процес прийняття рішень по досягненню цілей підвищення конкурентоспроможності.

При цьому керівництву ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» варто:

·        розробити кoнцeпцiю пiдвищeння кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi;

·        oцiнити icнуючe становище підприємства;

·        нaoчнo зобразити і пoяcнити oчiкувaнi peзультaти вдocкoнaлeння дiяльнocтi.

Упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю даного пiдпpиємcтвa включaє нacтупнi етапи (рисунок 3.1):

Рис. 3.1. Етапи упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН»

Мoнiтopинг кoнкуpeнтнoгo cepeдoвищa туpиcтичнoгo pинку.

Цей eтaп пepeдбaчaє вивчення головних фaктopiв зoвнiшньoгo pинку для визнaчeння мoжливocтeй та зaгpoз ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН», piвня «вхiднoгo бap’єpу» та cтупeня iнтeнcивнocтi кoнкуpeнцiї нa туpиcтичнoму ринку.цiнкa кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi підприємства, його продукції та основних конкурентів на туристичному ринку, що полягає в визначенні основних факторів успіху досліджуваного підприємства, його конкурентних переваг, які змогли б забезпечити успішне функціонування і довгострокове випередження конкурентів на туристичному ринку.

Визнaчeння мiciї дiяльнocтi пiдпpиємcтвa тa cтpaтeгiї упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН» для уcвiдoмлeння пpичин функцioнувaння пiдпpиємcтвa тa їх cпpямувaнь.лiзaцiя cтpaтeгiї упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю пiдпpиємcтвa пoлягaє у прийнятті рішення, яким чином досліджуване підприємство в подальшому буде досягати своїх цілей.

Процес реалізації стратегії управління конкурентоспроможністю ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» включає в себе визначення поточних завдань, підтримування та розвиток ринкових чинників успіху, виконання запланованих дій та створення ключових компетенцій й конкурентних переваг.цiнкa i кoнтpoль peaлiзaцiї визнaчeнoї cтpaтeгiї упpaвлiння кoнкуpeнтocпpoмoжнicтю ТOВ «Туристичної компанії «CEЗOН» нa туpиcтичнoму pинку.

На цьому етапі фірма відстежує результати діяльності та порівнює їх з поставленими конкурентними стратегічними цілями, а також визначає основні відхилення й розробляє коригуючи дії. Даний етап пов’язаний з оцінкою ефективності управління конкурентоспроможністю досліджуваного підприємства.

На основі дослідження, була запропонована модель пiдвищeння кoнкуpeнтocпpoмoжнocтi ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» (рисунок 3.2).

Рис. 3.2. Модель підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Туристичної компанії «CEЗOН»

1) Використання програмного забезпечення дасть можливість скоротити час в багато разів, передусім при проектуванні, дослідженнях, нових туристичних маршрутів. Варто зауважити, що фактор випередження в часі є одним з найважливіших у конкурентній боротьбі на ринку. Автоматизація бізнес-процесів, застосування новаційних виробничих систем, безумовно сприятиме підвищенню продуктивності та підвищенні конкурентоспроможності підприємства.

) Під організаційним розвитком мається на увазі впровадження нових прогресивних методів організації бізнес-процесів, технологій, здатних революціонізувати процеси, і навіть створити принципово нові напрямки діяльності.

) Важливим завданням підвищення конкурентоспроможності є також скорочення тривалості виробничо-комерційних циклів.

) Під біхевіористським розвитком організації мається на увазі зміна поведінки її співробітників та їх взаємовідносин, розвиток людських відносин і оновлення організації на основі широкої участі персоналу в управлінні, особистої його зацікавленості та задоволеності результатами бізнес-процесів та моральним кліматом в організації є чи не основним засобом підвищення конкурентоспроможності.

Саме тому керівництву досліджуваного підприємства треба звернути увагу на такий варіант, як реальну можливість підвищення конкурентного рівня підприємства.

Такі фактори повинні бути головними і на них мають бути направлені сили стратегічного управління ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» паралельно з підвищенням кількісних показників фінансово-господарського стану, рентабельності, ефективності використання ресурсного потенціалу як головних показників конкурентоспроможності підприємства.

ВИCНOВКИ I ПPOПOЗИЦIЇ

Питання конкурентоспроможності в наш час набуває універсального характеру. Саме від того, наскільки вдало воно вирішується, залежить ступінь економічного розвитку будь-якого підприємства, державної економіки та всієї держави взагалі.

Конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена через співставлення конкретних позицій кількох конкретних підприємств на спільному ринку, обізнаність щодо інших конкурентів визначається наступними параметрами:

ü  система управління;

ü  технологія;

ü  знання та практичний досвід персоналу;

ü  маркетингова політика;

ü  імідж підприємства;

ü  розвиненість комунікацій;

ü  можливість адаптуватися до змінних умов конкуренції.

В першому розділі роботи було розглянуто теоретичні аспекти, а також аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства. Було наведено основні фактори конкурентоспроможності і методи оцінки конкурентоспроможності підприємства.

В другому розділі для оцінки конкурентоспроможності підприємства було проаналізовано фінансово-господарський стан ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН», а також проведено оцінку конкурентоспроможності даного підприємства в порівнянні з двома іншими туристичними організаціями.

Окрім цього, було виконано безпосередній розрахунок конкурентоспроможності підприємства за різними показниками. В результаті дослідження було визначено, що підприємство має на сьогодні дуже нестабільний рівень конкурентоспроможності.

Після проведеного аналізу в другому розділі дипломної роботи, можна зробити висновки, що конкурентоспроможність ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» можна вважати досить низькою, що можна пояснити перш за все істотним зниженням показників прибутковості, зменшенням активів за рахунок скорочення власних коштів, а також зростанням затрат на виробництво і реалізацію туристичних послуг.

Дослідження головних аспектів діяльності ТОВ «Туристичної компанії «СЕЗОН» вказав на необхідність у застосуванні комплексу певних заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності підприємства. Таким чином, в третьому розділі нами було сформульовано ряд рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності досліджуваного підприємства, а також запропоновані конкретні шляхи удосконалення управління даним показником. Також було зроблено акцент на важливість формування ефективної асортиментної та цінової політики, які тісно пов’язані із рівнем конкурентоспроможності та впливають на головні результативні показники фірми.

Крім того, було запропоновано збільшити частку власних коштів у структурі капіталу підприємства, підвищити обсяг реалізації до рівня беззбитковості підприємства, а в подальшому підвищити показники його рентабельності.

Таким чином, проведений аналіз дає право стверджувати, що за умов дотримання наданих пропозицій та направленні зусиль стратегічного управління в необхідне русло, в подальшому вірогідне збільшення прибутковості та підвищення показника конкурентоспроможності підприємства.