Финансовое прогнозирование финансовой деятельности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Для успешного развития бизнеса необходимо постоянное совершенствование системы финансового прогнозирования деятельности предприятия и фирмы в ходе накопления отечественного и зарубежного опыта, разработки новых концепций, методологий и подходов, учитывающих российские условия хозяйствования.

Возрастающая самостоятельность предприятий и их независимость от бюджетных источников финансирования, с одной стороны, предопределили большую инициативу в разработке систем финансового планирования и прогнозирования, увеличили вариативность подходов к их развитию, а с другой стороны, привели к некоему размытию единых принципов такого прогнозирования. Отсутствие унифицированной модели системы финансового прогнозирования на предприятии, закрепленной в законодательных актах, наличие ряда дискуссионных вопросов в теории финансового планирования,прогнозирования и бюджетирования приводят к возникновению ряда организационных проблем, решение которых позволит максимизировать преимущества прогнозирования для промышленных предприятий.

Наряду с этим существующие методы и способы финансового прогнозирования на промышленных предприятиях не в полной мере отвечают требованиям развития российской экономики на современном этапе, что предопределяет необходимость нового осмысления и организационно-технологических решений, позволяющих менеджерам предприятий преодолеть ошибки несистемного подхода и вооружиться новым инструментарием для эффективной организации процесса финансового прогнозирования.

В связи с этим назрела необходимость комплексного совершенствования существующей методики финансового прогнозирования на предприятиях, разработки новой системы, которая должна, во-первых, учитывать условия рыночной экономики и исторический опыт организации бизнеса в России; во-вторых, вооружить руководителей компании современными методами управления, обеспечивающими высокие финансовые результаты, укрепление финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия, особенно в условиях экономического кризиса; в-третьих, комплексно сочетать в себе ретроспективный опыт, накопленный отечественной и зарубежной практикой планирования финансовой деятельности на микроуровне. Все вышеизложенное в комплексе определило выбор данной темы дипломной работы.

Объект выпускной квалификационной работы - ООО «Прогресс».

Предмет выпускной квалификационной работы - финансовое прогнозирование финансовой деятельности предприятия.

Цель работы - разработка направлений совершенствования прогнозирования финансовой деятельности предприятия

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

.        Рассмотреть сущность финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.

.        Проанализировать методы и модели прогнозирования финансового состояния предприятия.

.        Провести анализ по финансовому прогнозированию и анализ деятельности на ООО « Прогресс».

.        Разработать рекомендаций по совершенствованию финансового прогнозирования.

.        Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы и приложений.

Информационную базу исследования составляет первичная информация о финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Прогресс» за период с 2011 по 2013 год.

Инструментарно-методический аппарат выпускная квалификационная работа базируется на применении методов анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнительного анализа, экспертных оценок, на системном и ситуационном подходах, благодаря чему выводы и рекомендации, представленные в работе, можно считать достоверными и обоснованными.

Теоретическую основу выпускной квалификационной работы составили работы ведущих отечественных ученых в области финансов, социально-экономического прогнозирования, финансового анализа, теории фирмы, корпоративного и антикризисного управления. Методологической основой работы служат комплексный, системный и исторический подходы, в том числе работы Алексеевой А. И., Баканова М. И., Балабанова И. Т., Бланк А. И и др

1.       ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1     Сущность финансовой деятельности и финансового состояния предприятия

Финансовое состояние организации - это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений организации и поэтому определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов.

Финансовое состояние организации зависит от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности, и оно может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о ее хорошем финансовом состоянии.

Устойчивое финансовое состояние в свою очередь оказывает положительное влияние на эффективность производственной деятельности, обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение своевременного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования. Финансовое состояние является индикатором, характеризующим жизнеспособность организации, и одним из основных критериев ее конкурентоспособности.

Достоверная и объективная оценка финансового состояния необходима как собственникам и руководству организации, так и внешним пользователям (банкам, инвесторам, поставщикам, налоговым органам и т.п.).

Финансовое состояние оказывает непосредственное влияние на производственную и коммерческую деятельность, обеспеченность организации материальными и финансовыми ресурсами. Неудовлетворительное финансовое состояние приводит к несвоевременным расчетам с работниками организации, бюджетом, внебюджетными фондами, поставщиками, банками и другими заимодавцами, что в итоге может привести к банкротству организации.

От финансового состояния зависит инвестиционная деятельность организации. Недостаток финансовых ресурсов не позволяет обновлять основные производственные фонды, осуществлять затраты на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы, применять новые технологии, что может отрицательно сказаться на конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В свою очередь финансовое состояние зависит от результатов производственной и коммерческой деятельности. Так, при сбоях в производстве и продажах сокращается приток денежных средств и, как следствие, снижается финансовая устойчивость организации.

В современной экономической литературе содержатся самые разнообразные определения понятия «финансовое состояние» и связанных с ним таких важнейших понятий, как «финансовая устойчивость», «финансовая независимость», «платежеспособность», «ликвидность».

Изучение определений финансового состояния, данных рядом известных специалистов в области экономического анализа, позволяет сделать вывод о том, что они не противоречат друг другу, а отличаются в основном лишь разной степенью обобщения и (или) детализации, что, однако, затрудняет четкое их понимание и восприятие.

По представлению автора, под финансовым состоянием следует понимать обеспеченность организации финансовыми ресурсами, рациональность их размещения и эффективность использования.

В определениях финансовой устойчивости, финансовой независимости, платежеспособности и ликвидности также нет единства в формулировках, и в ряде случаев наблюдается отождествление таких понятий, как финансовая устойчивость и финансовая независимость, платежеспособность и ликвидность. Кроме того, для их характеристики предлагаются системы показателей, отличающиеся между собой как по составу, так и по технике расчета показателей.

Будучи результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, его финансовое состояние определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. При этом применяют как абсолютные, так и относительные показатели (финансовые коэффициенты).

Эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов его развития и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной среды в значительной степени определяются уровнем стратегического управления его финансовой деятельностью.

Финансовая деятельность - это целенаправленно осуществляемый процесс практической реализации функций предприятия, связанных с формированием и использованием его финансовых ресурсов для обеспечения экономического и социального развития. Она осуществляется на всех стадиях жизненного цикла предприятия: от момента его рождения и до момента его ликвидации как самостоятельного субъекта хозяйствования. Процесс осуществления финансовой деятельности предприятия характеризуется широким спектром его финансовых отношений с различными субъектами финансовой системы страны. Вся совокупность финансовых отношений предприятия по своему характеру подразделяется на внешние и внутренние.

Существует целый ряд определений финансовой деятельности, в частности под финансовым менеджментом понимают:

-       систему управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта и эффективным кругооборотом его денежных средств;

-       систему взаимоотношений между различными субъектами по поводу привлечения и использования финансовых ресурсов;

-       науку и практику управления финансами предприятий, направленную на достижение его тактических и стратегических целей;

-       управление финансовыми ресурсами и имуществом предприятия;

-       управление системой денежных отношений (финансами), выражающихся в образовании доходов (денежных фондов и ресурсов), осуществлении расходов (распределении и перераспределении фондов, ресурсов), контроле эффективности названных процессов;

-       управление активами и пассивами предприятия в целях поддержания платежного баланса и обеспечения необходимой ликвидности предприятия;

-       управление финансовыми потоками предприятия.

Финансовую деятельность как наука - это система принципов, методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятии и организации оборота его денежных средств.

Приведенные определения весьма ёмки, так как включают управление привлечением средств, обеспечение сбыта, ускорение расчетов, финансовое планирование, управление запасами и затратами и иные вопросы, которыми занимаются финансовые менеджеры предприятий.

Финансовую деятельность - напрямую связан с управлением финансовым состоянием предприятия (ФСП).

В отношении финансовой деятельности употребляют понятия: финансовое управление, управление финансами и управление финансовым состоянием. С некоторыми допущениями эти понятия можно считать тождественными. Однако последнее все же представляется более широким и емким, т.к. подразумевает интегрированность различных компонент менеджмента и указание на обратную связь в управлении.

На следующем рисунке представлена структура финансовой деятельности (финансовой деятельности) на предприятии.

Рисунок 1 - Структура финансовой деятельности

Целесообразно различать финансовую деятельность в узком смысле слова, как управление финансовыми ресурсами или финансовыми потоками (традиционное понимание) и финансовую деятельность в широком понимании, как финансовое управление или управление финансовым состоянием предприятия, то есть управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) менеджмента с позиции достижения желаемого финансового результата.

Таким образом, финансовую деятельность можно определить как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого финансового состояния управляемого объекта (предприятия) иначе говоря, управление предприятием для достижения им намеченных финансовых результатов и их эффективности. Следовательно, под финансовым менеджментом можно понимать финансовое управление предприятием, то есть управление с точки зрения достижения желаемого финансового результата или управление финансовым состоянием предприятия.

Стратегический финансовую деятельность представляет собой систему управления финансовыми потоками предприятия, нацеленную на реализацию его долгосрочных финансовых целей и позволяющую обеспечить финансирование расширенного воспроизводства.

На следующем рисунке представлена финансовая деятельность как стратегия и тактика.

проектный бюджетный управляющий функция

Рисунок 2 - Финансовая деятельность как стратегия и тактика

Основными элементами финансовой деятельности являются:

-       управление инвестиционными проектами;

-       реорганизация (реструктуризация) предприятии;

-       стратегическое финансовое планирование.

Цель финансовой деятельности - максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе:

-       долгосрочной максимизации прибыли;

-       максимизации рыночной стоимости фирмы;

Задачи финансовой деятельности

-       обеспечение формирования объема финансовых ресурсов, необходимого для обеспечения намеченной деятельности − обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов;

-       оптимизация денежного оборота;

-       оптимизации расходов;

-       обеспечение максимизации прибыли предприятия;

-       обеспечение минимизации уровня финансового риска;

-       обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия;

-       обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала;

-       оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия на предстоящие периоды;

-       обеспечения целевой рентабельности;

-       избежания банкротства (антикризисное управление);

-       обеспечения текущей финансовой устойчивости организации.

Рассмотрим, как реализуются эти задачи.

Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде. Эта задача реализуется путем определения общей потребности в финансовых ресурсах предприятия на предстоящий период, максимизации объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, определения целесообразности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников, управления привлечением заемных финансовых средств, оптимизации структуры источников формирования ресурсного финансового потенциала.

Обеспечение наиболее эффективного использования сформированного объема финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия. Оптимизация распределения сформированного объема финансовых ресурсов предусматривает установление необходимой пропорциональности в их использовании на цели производственного и социального развития предприятия, выплаты необходимого уровня доходов на инвестированный капитал собственникам предприятия и т.п. В процессе производственного потребления сформированных финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия должны быть учтены стратегические цели его развития и возможный уровень отдачи вкладываемых средств.

Оптимизация денежного оборота. Эта задача решается путем эффективного управления денежными потоками предприятия в процессе кругооборота его денежных средств, обеспечением синхронизации объемов поступления и расходования денежных средств по отдельным периодам, поддержанием необходимой ликвидности его оборотных активов. Одним из результатов такой оптимизации является минимизация среднего остатка свободных денежных активов, обеспечивающая снижение потерь от их неэффективного использования и инфляции.

Обеспечение максимизации прибыли предприятия при предусматриваемом уровне финансового риска. Максимизация прибыли достигается за счет эффективного управления активами предприятия, вовлечения в хозяйственный оборот заемных финансовых средств, выбора наиболее эффективных направлений операционной и финансовой деятельности. При этом, для достижения целей экономического развития предприятие должно стремиться максимизировать не балансовую, а чистую прибыль, остающуюся в его распоряжении, что требует осуществления эффективной налоговой, амортизационной и дивидендной политики. Решая эту задачу, необходимо иметь в виду, что максимизация уровня прибыли предприятия достигается, как правило, при существенном возрастании уровня финансовых рисков, так как между этими двумя показателями существует прямая связь. Поэтому максимизация прибыли должна обеспечиваться в пределах допустимого финансового риска, конкретный уровень которого устанавливается собственниками или менеджерами предприятия с учетом их финансового менталитета (отношения к степени допустимого риска при осуществлении хозяйственной деятельности). Но существуют и официальные нормативы (например, максимально допустимые соотношения между объемами собственных и привлеченных финансовых ресурсов коммерческих банков).

Обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом уровне прибыли. Если уровень прибыли предприятия задан или спланирован заранее, важной задачей является снижение уровня финансового риска, обеспечивающего получение этой прибыли. Такая минимизация может быть обеспечена путем диверсификации видов операционной и финансовой деятельности, а также портфеля финансовых инвестиций; профилактикой и избежанием отдельных финансовых рисков, эффективными формами их внутреннего и внешнего страхования.

Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития.

Такое равновесие характеризуется высоким уровнем финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия на всех этапах его развития и обеспечивается формированием оптимальной структуры капитала и активов, эффективными пропорциями в объемах формирования финансовых ресурсов за счет различных источников, достаточным уровнем самофинансирования инвестиционных потребностей.

Все рассмотренные задачи финансовой деятельности теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации суммы прибыли при минимизации уровня финансового риска; обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов и постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития и т.п.).

Основные принципы финансовой деятельности:

-       финансовой самостоятельности предприятия;

-       самофинансирования,

-       материальной заинтересованности,

-       материальной ответственности,

-       обеспеченности рисков финансовыми резервами.

Осуществляя свою главную цель, финансовую деятельность выполняет определенные функции.

Функции финансовой деятельности подразделяются на две группы:

-       функции финансовой деятельности как управляющей системы;

-       функции финансовой деятельности как специальной области управления предприятием.

Любая управленческая деятельность предполагает выполнение стандартных управленческих функций (функции управляющей системы). В этой связи финансовую деятельность можно представить следующим образом.

Финансовую деятельность - это интегрированный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на оптимизацию2 деятельности организации по формированию, распределению и использованию ею финансовых ресурсов.

Соответственно можно выделить следующие функции финансовой деятельности как системы управления:

.        финансовое планирование (бюджетирование);

.        финансовая организация;

.        мотивация на достижение намеченных финансовых показателей;

.        финансовый контроль (контроллинг или управленческий учет).

Взаимодействие управленческих функций в системе управления показано на следующем рисунке.

Рисунок 3 - Взаимодействие управленческих функций в системе управления

Основные функции финансовой деятельности как управляющей системы.

Функция разработки финансовой стратегии предприятия. В процессе реализации этой функции, исходя из общей стратегии экономического развития предприятия и прогноза конъюнктуры финансового рынка, формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается политика действий предприятия по основным направлениям его финансового развития. Финансовая стратегия предприятия рассматривается как неотъемлемая составная часть общей стратегии его экономического развития.

Организационная функция, обеспечивающая принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных «центров ответственности». В процессе реализации этой функции финансовой деятельности необходимо обеспечивать постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям финансовой деятельности. Организационные структуры финансовой деятельности должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.

Информационная функция, обеспечивающая обоснование нескольких возможных альтернативных вариантов управленческих решений. В процессе реализации этой функции должны быть определены объемы и содержание информационных потребностей финансовой деятельности; сформированы внешние и внутренние источники информации, удовлетворяющие эти потребности; организован постоянный мониторинг финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка.

Функция анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия. В процессе реализации этой функции проводятся экспресс и углубленный анализ отдельных финансовых операций; результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов и «центров ответственности»; обобщенных результатов финансовой деятельности;

Критерии данной оптимизации - финансовые показатели, в т.ч. коэффициенты предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений.

Функция планирования, обеспечивающая разработку системы стратегических текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом. Основой такого планирования является разработанная финансовая стратегия предприятия, требующая конкретизации на каждом этапе его развития.

Стимулирующая функция, обеспечивающая систему стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. В процессе реализации этой функции формируется система поощрения и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий.

Индивидуализация такой системы стимулирования обеспечивается путем внедрения на предприятии контрактной формы оплаты труда руководителей подразделений и финансовых менеджеров.

Функция контроля, обеспечивающая эффективный контроль за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. Реализация этой функции финансовой деятельности связана с созданием систем внутреннего контроля на предприятии, разделением контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров, определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов, оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля.

Функции финансовой деятельности как специальной области управления предприятием:

-       управление активами;

-       управление капиталом;

-       управление инвестициями;

-       денежными потоками;

-       финансовыми рисками.

К основным функциям финансовой деятельности как специальной области управления предприятием относятся следующие.

.        Функция управления активами - выявление реальной потребности в отдельных видах активов, исходя из предусматриваемых объектов операционной деятельности предприятия, и определение их суммы в целом, оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования, обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота, выбор эффективных форм и источников их финансирования.

.        Функция управления капиталом. В процессе реализации этой функции определяется общая потребность в капитале для финансирования предприятия; оптимизируется структура капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования; разрабатывается система мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов.

.        Функция управления инвестициями - заключается в определении важнейших направлений инвестиционной деятельности предприятия; оценке инвестиционной привлекательности отдельных реальных проектов и финансовых инструментов и отборе наиболее эффективных из них; формировании реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций; выборе наиболее эффективных форм финансирования инвестиций.

.        Функция управления денежными потоками заключается в формировании входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизации по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам, эффективное использование остатка временно свободных денежных активов.

.        Функция управления финансовыми рисками и предотвращения банкротства. В процессе реализации этой функции выявляется состав основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия; осуществляется оценка уровня этих рисков и объем связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом; формируется система мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию; на основе постоянного мониторинга диагностируется уровень угрозы банкротства и при высоком уровне используются механизмы антикризисного финансового управления предприятием.

1.2     Методы прогнозирования финансового состояния предприятия

В экономически развитых странах все большее распространение получает использование формализованных моделей управления финансами. Степень формализации находится в прямой зависимости от размеров предприятия: чем крупнее фирма, тем в большей степени ее руководство может и должно использовать формализованные подходы в финансовой политике. В западной научной литературе отмечается, что около 50% крупных фирм и около 18% мелких и средних фирм предпочитает ориентироваться на формализованные количественные методы в управлении финансовыми ресурсами и анализе финансового состояния предприятия. Ниже приведена классификация именно количественных методов прогнозирования финансового состояния предприятия.

Исходным пунктом любого из методов является признание факта некоторой преемственности (или определенной устойчивости) изменений показателей финансово-хозяйственной деятельности от одного отчетного периода к другому. Поэтому, в общем случае, перспективный анализ финансового состояния предприятия представляет собой изучение его финансово-хозяйственной деятельности с целью определения финансового состояния этого предприятия в будущем.

Перечень прогнозируемых показателей может ощутимо варьировать. Этот набор величин можно принять в качестве первого критерия для классификации методов. Итак, по набору прогнозируемых показателей методы прогнозирования можно разделить на:

-       Методы, в которых прогнозируется один или несколько отдельных показателей, представляющих наибольший интерес и значимость для аналитика, например, выручка от продаж, прибыль, себестоимость продукции и т. д.

-       Методы, в которых строятся прогнозные формы отчетности целиком в типовой или укрупненной номенклатуре статей. На основании анализа данных прошлых периодов прогнозируется каждая статья ( укрупненная статья) баланса и отчета и финансовых результатах. Огромное преимущество методов этой группы состоит в том, что полученная отчетность позволяет всесторонне проанализировать финансовое состояние предприятия. Аналитик получает максимум информации, которую он может использовать для различных целей, например, для определения допустимых темпов наращивания производственной деятельности, для исчисления необходимого объема дополнительных финансовых ресурсов из внешних источников, расчета любых финансовых коэффициентов и т. д.

-       Методы прогнозирования отчетности, в свою очередь, делятся на методы, в которых каждая статья прогнозируется отдельно исходя из ее индивидуальной динамики, и методы, учитывающие существующую взаимосвязь между отдельными статьями как в пределах одной формы отчетности, так и из разных форм. Действительно, различные строки отчетности должны изменяться в динамике согласованно, так как они характеризуют одну и ту же экономическую систему.

В зависимости от вида используемой модели все методы прогнозирования можно подразделить на три большие группы (см. рисунок 4):

Методы экспертных оценок, которые предусматривают многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью инструментария экономической статистики. Это наиболее простые и достаточно популярные методы, история которых насчитывает не одно тысячелетие. Применение этих методов на практике, обычно, заключается в использовании опыта и знаний торговых, финансовых, производственных руководителей предприятия. Как правило, это обеспечивает принятие решения наиболее простым и быстрым образом. Недостатком является снижение или полное отсутствие персональной ответственности за сделанный прогноз. Экспертные оценки применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналитической работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и т. п.

Рисунок 4 - Классификация методов прогнозирования финансового состояния предприятия

Стохастические методы, предполагающие вероятностный характер как прогноза, так и самой связи между исследуемыми показателями. Вероятность получения точного прогноза растет с ростом числа эмпирических данных. Эти методы занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Наиболее простой пример - исследование тенденций изменения объема продаж с помощью анализа темпов роста показателей реализации. Результаты прогнозирования, полученные методами статистики, подвержены влиянию случайных колебаний данных, что может иногда приводить к серьезным просчетам.

Стохастические методы можно разделить на три типовые группы, которые будут названы ниже. Выбор для прогнозирования метода той или иной группы зависит от множества факторов, в том числе и от имеющихся в наличии исходных данных.

Первая ситуация - наличие временного ряда - встречается на практике наиболее часто: финансовый менеджер или аналитик имеет в своем распоряжении данные о динамике показателя, на основании которых требуется построить приемлемый прогноз. Иными словами, речь идет о выделении тренда. Это можно сделать различными способами, основными из которых являются простой динамический анализ и анализ с помощью авторегрессионых зависимостей.

Вторая ситуация - наличие пространственной совокупности - имеет место в том случае, если по некоторым причинам статистические данные о показателе отсутствуют либо есть основание полагать, что его значение определяется влиянием некоторых факторов. В этом случае может применяться многофакторный регрессионный анализ, представляющий собой распространение простого динамического анализа на многомерный случай.

Третья ситуация - наличие пространственно-временной совокупности имеет место в том случае, когда: а) ряды динамики недостаточны по своей длине для построения статистически значимых прогнозов; б) аналитик имеет намерение учесть в прогнозе влияние факторов, различающиеся по экономической природе и их динамике. Исходными данными служат матрицы показателей, каждая из которых представляет собой значения тех же самых показателей за различные периоды или на разные последовательные даты.

Детерминированные методы, предполагающие наличие функциональных или жестко детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках известной модели факторного анализа фирмы Дюпон. Используя эту модель и подставляя в нее прогнозные значения различных факторов, например выручки от реализации, оборачиваемости активов, степени финансовой зависимости и других, можно рассчитать прогнозное значение одного из основных показателей эффективности - коэффициента рентабельности собственного капитала.

Другим весьма наглядным примером служит форма отчета о прибылях и убытках, представляющая собой табличную реализацию жестко детерминированной факторной модели, связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.).

Здесь нельзя не упомянуть об еще одной группе методов, основаных на построении динамических имитационых моделей предприятия. В такие модели включаются данные о планируемых закупках материалов и комплектующих, объемах производства и сбыта, структуре издержек, инвестиционной активности предприятия, налоговом окружении и т.д. Обработка этой информации в рамках единой финансовой модели позволяет оценить прогнозное финансовое состояние компании с очень высокой степенью точности. Реально такого рода модели можно строить только с использованием персональных компьютеров, позволяющих быстро производить огромный объем необходимых вычислений. Однако эти методы не являются предметом настоящей работы, поскольку должны иметь под собой гораздо более широкое информационное обеспечение, чем бухгалтерская отчетность предприятия, что делает невозможным их применение внешними аналитиками.

Формализованные модели прогнозирования финансового состояния предприятия подвергаются критике по двум основным моментам: (а) в ходе моделирования могут, а фактически и должны быть разработаны несколько вариантов прогнозов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше; (б) любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимосвязи между экономическими показателями. На самом деле оба эти тезиса вряд ли имеют негативный оттенок; они лишь указывают аналитику на существующие ограничения любого метода прогнозирования, о которых необходимо помнить при использовании результатов прогноза.

1.3     Методика прогнозирования финансовых показателей предприятия

Цели финансового планирования:

-       определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намеченного объема производства;

-       определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

-       обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

-       установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

-       определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;

-       обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

Задачи финансового планирования:

-       определение предполагаемых поступлений денежных средств исходя из намеченного объема деятельности с учетом заключенных договоров, полученных заказов и реальной конъюнктуры рынка;

-       обоснование рационального использования финансовых ресурсов;

-       определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов - доходов, остающихся в распоряжении предприятия;

-       обоснование пропорций распределения собственных финансовых ресурсов на накопление и потребление исходя из перспективной выгоды;

-       достижение в плановом периоде равновесия в поступлении (наличии) денежных средств и расходов с целью обеспечения ликвидности и финансовой устойчивости.

Для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только функции, но и методы планирования. С нашей точки зрения, методы планирования (так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системе финансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятся к внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том, что и каким образом организовывать.

К внутренней стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием как самого метода, так и алгоритма его применения.

Следующим элементом системы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при диагностике данного элемента системы на предприятии необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет, то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующие мероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.

На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализа проблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и начинается его реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений факта от плана.

С нашей точки зрения, при совершенствовании системы финансового планирования на предприятии нужно идти от содержания к организации, а не наоборот. Поэтому перед предприятием должна прежде всего ставиться задача реформирования внутренней стороны системы.

Еще одним важным элементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.

По охватываемому периоду времени работки финансовых планов различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование, они отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.

Долгосрочное финансовое планирование обычно охватывает длительные периоды - от 10 до 25 лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитывает на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это обычно годичные планы, реже- двухгодичные. Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные и среднесрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.

По масштабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.

Стратегическое планирование - это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период. Исходя из реальных возможностей развития стратегическое планирование - это прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия.

Тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Оперативное планирование - процесс разработки финансовых показателей, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственные так и привлеченные). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью - обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [5, с. 48]

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [12, с. 213]

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

2.       АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ФИНАНСОВОМУ ПРОГНОЗИРОВАНИЮ

2.1     Краткая характеристика ООО Прогресс

Объект исследования - ООО «Прогресс».

Формой организации предприятия является Общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Прогресс» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. ООО «Прогресс» имеет обособленное имущество на правах хозяйственного ведения, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в банках, фирменный знак и печать с наименованием предприятия.

ООО «Прогресс» самостоятельно приобретает от своего имени имущественные и не имущественные права и исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судебных органах. ООО «Прогресс» несет ответственность по обязательствам всем своим имуществом, в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, регламентирующим деятельность коммерческих организаций, решениями и постановлениями областных и местных органов власти.

В соответствии с целями своей деятельности ООО «Прогресс»:

-       выступает как равноценный всем юридическим и физическим лицам участник рыночных (кредитных) отношений и свои взаимоотношения с ними осуществляет на основе договоров (контрактов), оформленных в установленном порядке, а также иных правовых актов;

-       самостоятельно определяет на договорной основе со всеми участниками рыночных отношений объемы, сроки, графики поставки (получения) товаров (сырья, услуг), их качественные характеристики, а также их цену;

-       самостоятельно планирует и осуществляет производственную деятельность, предусмотренную Уставом;

-       выполняет свои обязательства перед бюджетными и внебюджетными органами.

Основным видом деятельности предприятия является осуществление розничной торговли продуктами питания.

Основными целями деятельности предприятия являются:

-       реализация продовольственных товаров;

-       реализация хозяйственных товаров;

-       реализация фармацевтических, лекарственных препаратов;

-       обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;

-       получение прибыли и рост доходов.

Основную прибыль ООО «Прогресс» получает от розничной торговли продуктами питания, алкогольной продукции, хозяйственных товаров, фармацевтических и лекарственных препаратов.

В основном цены магазина и аптеки ориентированы на покупателей со средним уровнем дохода. Расположены магазины в шаговой доступности от многоэтажных домов, что обеспечивает постоянную клиентуру. Рядом находятся несколько автобусных остановок, детский сад и салон красоты, что благоприятно влияет на постоянный поток покупателей через торговые точки, а значит и на выручку. Находясь в удобном месте, шаговой доступности, аптека окружена с двух сторон оживленными дорогами, имея удобный подъезд для машин и огороженный тротуар для пешеходов, делает ее удобной для тех и других. Также аптека имеет специально оборудованный пандус и кнопку вызова для людей с ограниченными возможностями. Выгодно отличает аптеку от конкурентов привлекающая внимание световая вывеска и оригинально оформленная витрина. Режим работы круглосуточный без праздничных и выходных дней, тем самым обеспечивается постоянный доход.

Для удобства оба магазина имеют одинаковые отделы и ассортиментный перечень продукции.

Общая площадь магазинов составляет 250 кв.м. Торговая площадь магазина разделена на: мясной, молочный, винно-водочный, бакалейный, кондитерский, хлебобулочный отделы, в дополнение к ним канцелярские товары и галантерея. Ассортимент каждого отдела насчитывает более пятидесяти наименований товаров, который изменяется и дополняется в зависимости от времени года и предпочтений покупателей.

В торговых залах находится необходимое торговое оборудование: холодильные витрины, шкафы, камеры, столы, стеллажи, полки, весоизмерительное оборудование. Все оборудование предприятия находится в рабочем состоянии. В зале удобно расположены две кассы и у выхода для покупателей установлены камеры хранения.

В соответствии со штатным расписанием ООО «Прогресс» содержит 15 штатных единиц:

-    Генеральный директор

-       Главный бухгалтер

-       Продавцы - кассиры (8 чел.)

-       Администратор торгового зала (2 чел.)

-       Менеджер по снабжению

-       Водитель-грузчик (1 чел.)

-       Уборщица (1 чел.)

Схема организационной структуры магазина представлена на рисунке 5.

Как видно из схемы на исследуемом предприятии существует линейно - функциональная структура управления, т. к. аппарат управления построен из взаимоподчиненных органов управления.

Рисунок 5 - Организационная структурная ООО «Прогресс»

Такая структура наиболее оптимальна для предприятия с небольшим штатом сотрудников. Она позволяет четко координировать действия, направленные на решение поставленных целей с наибольшей эффективностью. Различные организационные единицы образуют иерархическую лестницу позволяющей доводить инструкции до подчиненных и передавать информацию на верхние эшелоны управления. Планирование на предприятии может быть организовано в нескольких формах, но т. к. все важные вопросы согласуются с высшим уровнем руководства, делаем вывод, что на предприятие структура централизована.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет ее интересы во всех организациях города. Он издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности имущества предприятия и денежных средств. В прямом подчинении у генерального директора находится главный бухгалтер, который ведет системный учет наличия и движения собственного имущества и товаров, хозяйственных операций всех видов деятельности, расчетов с поставщиками за сырье и услуги, с поставщиками за отгруженную продукцию, выполненные работы, оказанные услуги, с налоговыми и другими органами по отчислениям и взносам.

Обеспечивает контроль над отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, а также начислением заработной платы сотрудникам. Грамотное взаимоотношение генерального директора и главного бухгалтера всегда дают положительные результаты, влияющие на состояние предприятия.

Менеджер по снабжению занимает далеко не последнее место в руководстве предприятием. Ведь именно от него зависит снабжение, и обеспечение необходимыми ресурсами для получения прибыли. Подчиняется непосредственно генеральному директору, организуя поиск потенциальных и наиболее выгодных поставщиков продукции заключая с ними договора по поставке, составляя план на следующую закупку товара с учетом остатков на складах, обеспечивая своевременный контроль над всей рабочей документацией. С помощью кладовщика и грузчика организовывает грамотную работу всего склада, и соответственно процесса последующего поступления продукции в торговые залы. Он обеспечивает контроль над работой всего персонала и его расстанПрогрессу на рабочие места. Контролирует ассортимент и качество предлагаемой продукции, оптимальной и удобной выкладке товаров на стеллажах и витринах. Самостоятельно составляет заказы на недостающие или заканчивающиеся товары, предупреждая тем самым дефицит. Также в обязанности администратора исследуемого предприятия входит, готовить данные, руководствуясь табелем учета рабочего времени, необходимые для начисления зарплаты персоналу. Далее проведем анализ финансового состояния предприятия за 2011-2013 гг.

2.2     Анализ финансового состояния ООО «Прогресс»

Анализ финансового положения компании основан на бухгалтерском балансе, и отчете о прибылях и убытках.

В Приложении В показан горизонтальный анализ баланса предприятия за 2011-2013гг.

Далее проведем анализ финансово-экономического состояния компании.

Первоначально проанализируем внеоборотные активы баланса. Представим внеоборотные активы в графическом виде.

Проанализируем полученные данные.

По статье «Основные средства» бухгалтерского баланса отражаются внеоборотные активы в виде зданий, сооружений, рабочих и силовых машин и оборудования, измерительных и регулирующих приборов и устройств, вычислительной техники, транспортных средств, инструмента, производственного и хозяйственного инвентаря и принадлежностей и других аналогичных объектов, используемых свыше 12 месяцев.

Как видно из таблицы, на протяжении рассматриваемого периода увеличиваются основные средства с 2012 по 2013 год - на 1107 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 9%. За 2013 год происходит дальнейшее увеличение основных средств. Таким образом, рост суммы и доли основных средств может быть следствием приобретения основных средств.

На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение прочих вложений с 653 тыс. руб. до 11 тыс. руб.

К долгосрочным финансовым вложениям относят долгосрочные инвестиции в государственные и муниципальные ценные бумаги, ценные бумаги других организаций, в том числе долговые ценные бумаги, в которых дата и стоимость погашения определена (облигации, векселя); вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций (в том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ); предоставленные другим организациям займы, депозитные вклады в кредитных организациях, дебиторская задолженность, приобретенная на основании уступки права требования, вклады организации-товарища по договору простого товарищества (ПБУ 19/02). Долгосрочные финансовые вложения постоянны на протяжении всего рассматриваемого периода.

Далее проанализируем текущие активы.

Анализ оборотных активов предполагает оценку их структуры по таким группам, как: запасы; дебиторская задолженность; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

Кроме того, при анализе оборотных активов следует иметь ввиду, что их рост или снижение может быть обусловлен как традиционными факторами, например, изменением объемов производства, инфляцией; так и нетрадиционными, например, замедлением их оборота, что вызывает потребность в увеличении их массы.

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост запасов. В подразделе «Запасы» отражаются остатки активов, используемых в качестве сырья, материалов при производстве продукции, предназначенной для продажи; предназначенных для продажи (готовая продукция, товары, товары отгруженные); используемых для управленческих нужд организации (ПБУ 5/01).

Излишние запасы приводят к необоснованному отвлечению средств из хозяйственного оборота, что в конечном итоге влияет на рост кредиторской задолженности и является одной из причин неустойчивого финансового положения. Увеличение удельного веса материально-производственных запасов может свидетельствовать о: наращивании производственного потенциала организации; стремлении за счет вложений в производственные запасы защитить денежные средства от инфляции; нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, в результате которой значительная часть текущих активов иммобилизована в запасах, чья ликвидность может быть невысокой.

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост НДС. По статье «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» отражается налог на добавленную стоимость, относящийся к приобретенным ценностям, еще не предъявленный бюджету к зачету. Рост налога свидетельствует об увеличении объемов приобретенных ценностей для нужд компании.

Денежные средства. В этом подразделе показывают остатки денежных средств в кассе, на расчетных и валютных счетах в банках, в аккредитивах, чековых книжках и иных платежных документах (кроме векселей, отражаемых либо в дебиторской задолженности, либо в краткосрочных финансовых вложениях), а также денежные документы и переводы в пути. Организации обязаны держать свободные денежные средства в банке на своих расчетных счетах, поэтому в кассе могут храниться лишь незначительные суммы наличных денег для неотложных расходов. Банки устанавливают лимит остатка денежных средств в кассе, превышение которого допускается только в дни выдачи заработной платы в течение трех дней. Денежные средства снижаются на протяжении рассматриваемого периода.

Таким образом, рост суммы и доли оборотных активов свидетельствует о росте мобильности имущества или о расширении хозяйственной деятельности организации. При этом важно установить, за счет каких видов оборотных средств произошло изменение структуры текущих активов.

Текущие пассивы значительно увеличиваются с 2012 года по 2013 на 15116 тыс. руб. и составляют 31 195 тыс. руб. При этом рост продолжился и в 2013 году.

Далее проведем вертикальный анализ баланса (Приложение Г).

Как видно из таблицы, в 2012 году в активах наибольшую долю занимают основные средства - 36,1%, также существенную долю в этом году занимают - готовая продукция (22,7%) и счета к получения (22%). Наименьшую долю занимают нематериальные активы и долгосрочные финансовые вложения - менее 1%.

В 2013 году происходят некоторые изменения - теперь наибольшую долю занимают счета к получению (34,2%), основные средства (28%) и готовая продукция (24,3%) и производственные запасы (11,1%). Остальные статьи оборотных активов занимают долю менее 2%. В пассивах наибольшую долю в 2013 году занимают краткосрочные обязательства (52,5%), уставный капитал (41,2%) и счета к оплате (14,6%). Остальные статьи пассивов занимают долю менее 7%.

В пассивах наибольшую долю в 2013 году занимают краткосрочные обязательства (61,1%), уставный капитал (27,4%). Счета к получению и расчеты с бюджетом занимают долю около 10%. Остальные статьи занимают долю менее 5%. В 2012 году распределение статей пассивов аналогично распределению 2010 года. В целом, увеличение доли заемного капитала, с одной стороны свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости организации и повышении в связи с этим финансовых рисков, а с другой стороны служит важным источником финансирования производственной деятельности.

Далее проведем анализ ликвидности баланса. По степени ликвидности активы организации подразделяются на следующие основные группы:

-       наиболее ликвидные активы (А1): денежные средства + краткосрочные финансовые вложения.

-       быстрореализуемые активы (А2): дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты);

-       медленно реализуемые активы (А3): запасы + НДС по приобретенным ценностям + долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы;

-       труднореализуемые активы (А4): внеоборотные активы.

В целях проведения анализа зависимости от сроков погашения обязательств пассивы группируются следующим образом:

-       наиболее срочные обязательства (П1): кредиторская задолженность;

-       краткосрочные пассивы (П2): краткосрочные займы и кредиты (кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев), задолженность по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства;

-       долгосрочные пассивы (П3): долгосрочные обязательства;

-       постоянные пассивы (П4): капитал и резервы.

В таблице показан расчет ликвидности баланса.

Таблица 1 - Расчет ликвидности актива баланса

Группа	Наименование	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %
		2011 год		2012 год		2013 год
А1	Наиболее ликвидные активы (А250+А260)	181,0	0,6%	156,0	0,3%	133,0	0,3%
А2	Быстро реализуемые активы (А240)	7 176,0	23,4%	15 711,0	34,2%	18 639,0	35,9%
А3	Медленно реализуемые активы (А210+А220+А230+А270)	10 823,0	35,3%	17 104,0	37,2%	19 872,0	38,2%
А4	Трудно реализуемые активы (А190)	12 456,0	40,7%	12 995,0	28,3%	13 332,0	25,7%
ИТОГО АКТИВЫ		30 636,0	100,0%	45 966,0	100,0%	51 976,0	100,0%

В таблице показан расчет ликвидности пассива баланса компании.

Таблица 2 - Расчет ликвидности пассива баланса

Группа	Наименование	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %
1	2	2011 год		2012 год		2013 год
П1	Наиболее срочные пассивы (А620)	7 186,0	23,5%	14 861,0	32,3%	18693	36,0%
П2	Краткосрочные пассивы	2 083,0	6,8%	2 769,0	6,0%	2 231,0	4,3%
П3	Долгосрочные пассивы	6 810,0	22,2%	13 565,0	29,5%	15 926,0	30,6%
П4	Устойчивые пассивы	14 557,0	47,5%	14 771,0	32,1%	15126	29,1%	30 636,0	100,0%	45 966,0	100,0%	51 976,0	100,0%

Далее составим сводную таблицу.

Таблица 3 - Сводная таблица

А	Сумма, тыс. руб.			П	Сумма, тыс. руб.
	2011 год	2012 год	2013 год		2011 год	2012 год	2013 год
А1	181	156	133	П1	7 186	14 861	18 693
А2	7 176	15 711	18 639	П2	2 083	2 769	2 231
А3	10 823	17 104	19 872	П3	6 810	13 565	15 926
А4	12 456	12 995	13 332	П4	14 557	14 771	15 126

На основе полученных данных анализируются условия соблюдения баланса.

Таблица 4 - Условия соблюдения баланса

Норматив	2011 год	2012 год	2013 год
А1 ≥ П1	-	-	-
А2 ≥ П2	+	+	+
А3 ≥ П3	+	+	+
А4 ≤ П4	+	+	+

По результатам расчета можно сделать вывод, что баланс не является абсолютно ликвидным, т.к. не выполняется 1-е условие за все три года (наиболее ликвидные активы оказались гораздо меньше наиболее срочных обязательств).

Далее проведем оценку финансовой устойчивости.

Коэффициент общей платежеспособности определяет долю собственного капитала в общей величине источников финансирования предприятия. Данный коэффициент рассчитывается как отношение собственного капитала к валюте баланса предприятия.

Коэффициент определяется как отношение величины собственного капитала к валюте баланса.

Кобп = СК / ВБ                                                                             (2.1)

где: Кобп - коэффициент общей платежеспособности

СК - собственный капитал

ВБ - валюта баланса

Кобп2011 =14 557 / 30 636= 0,5

Кобп2012 =14 771 /45 966= 0,3

Кобп2013=15 126 /51 976 =0,3

Далее рассчитаем значение коэффициента автономии. Коэффициент автономии определяется как отношение собственного капитала к заемному.

Ка = СК / ЗК                                                                                  (2.2)

где: Ка - коэффициент автономии

СК - собственный капитал

ЗК - заемный капитал

Рассчитаем значение коэффициента автономии:

Ка2011 =14 557 / 16 079 = 0,91

Ка2012 =14 771/31 195= 0,47

Ка2013 =15 126 /36 850 =0,41

Коэффициент маневренности рассчитывается по следующей формуле:

Км = (СК-ПА+ДолгОб)/СК                                                           (2.3)

где: Км - коэффициент маневренности;

СК - собственный капитал;

ПА - постоянные активы

ДолгОб - долгосрочные обязательства)/СК

Рассчитаем значение коэффициента маневренности:

КМ2011= (14 557 - 12 456+0)/ 14 557 = 1,86

КМ2012 = (14 771- 12 995+0)/ 14 771 = 1,88

КМ2013 = (15 126- 13 332 +0)/ 15 126 =1,88

На рисунке показана динамика коэффициентов финансовой устойчивости.

Рисунок 6 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Коэффициент маневренности определяет, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную часть активов - оборотный капитал. Чем больше значение рассматриваемого коэффициента, тем более маневренно компания с точки зрения возможности переориентирования при изменении рыночной конъюнктуры.

Коэффициент автономии есть отношение собственных средств к общей сумме активов. Для финансово устойчивого предприятия величина коэффициента автономии должна превышать единицу. Данный показатель по всем годам не соответствует норме. Как видно из рисунка, к 2012 году наблюдается снижение коэффициента, однако его значение находится в пределах нормативного значения.

Как видно из рисунка, происходит снижение двух коэффициентов на протяжении рассматриваемого периода - коэффициента автономии и общей платежеспособности. При этом значение коэффициента маневренности не является высоким. Таким образом, можно сделать вывод о недостаточном уровне финансовой устойчивости компании.

В следующей таблице показана структура финансовых результатов компании.

Таблица 5 - Структурный анализ финансовых результатов компании

	2010		2011		2012
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Выручка	56 273	100	72 346	100	86 815	100
Себестоимость	45 470	81	60 351	83	73 628	85
Валовая прибыль	10 803	19	11 995	17	13 187	15
Управленческие расходы	2 800	5	3 250	4	3 738	4
Коммерческие расходы	3 682	7	4 045	6	3 479	4
Прибыль от продаж	4 321	8	4 700	6	5 971	7
Прочие расходы	4 587	8	3 956	5	4 579	5
Прочие доходы	3 941	7	2 728	4	2 864	3
Налог на прибыль	882	2	833	1	1 022	1
Чистая прибыль	1 762	3	2 077	3	4 715	5

Для наглядности представим данные в графическом виде.

Рисунок 7 - Структура финансовых результатов, %

Если принять выручку от реализации за 100%, то наибольшую долю в величине выручки занимает себестоимость. При этом следует отметить негативный фактор - увеличение доли себестоимости с 81% в 2010 году до 85% в 2012 году. Увеличение доли себестоимости обусловлено ростом цен на сырье и материалы со стороны поставщиков, а также увеличение стоимости услуг сторонних организаций.

Негативным фактором является снижение доли валовой прибыли (за счет увеличения доли себестоимости) с 19% в 2010 году до 15% в 2012 году.

Далее проанализируем динамику финансовых результатов предприятия.

На следующем рисунке показана динамика результатов хозяйственной деятельности.

Таблица 6 - Динамика финансовых результатов

Показатель	Изменения за 2012 год		Изменения за 2013 год
	+-Δ	темп роста	+-Δ	темп роста
Выручка	16 073	29%	14 469	20%
Себестоимость	14 881	33%	13 277	22%
Валовая прибыль	1 192	11%	1 192	10%
Управленческие расходы	450	16%	488	15%
Коммерческие расходы	363	10%	-566	-14%
Прибыль от продаж	379	9%	1 271	27%
Прочие расходы	-631	-14%	623	16%
Прочие доходы	-1 213	-31%	136	5%
Налог на прибыль	-49	-6%	189	23%
Чистая прибыль	315	18%	2 638	127%

Представим полученные данные в графическом виде.

Прирост валовой прибыли был достигнут благодаря улучшениям, полученным в управлении издержками, т.е. себестоимостью и товарным ассортиментом. В условиях высокой конкуренции и снижающихся рыночных цен, компания активно сотрудничала с поставщиками и производителями продукции, минимизируя возникающий негативный эффект для валовой прибыли.

Рисунок 8 - Динамика финансовых результатов

Далее проанализируем структуру затрат компании.

Таблица 7 - Структура затрат

	2011		2012		2013
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Покупные изделия	12 277	27%	16 898	28%	20 616	28%
Топливо	4 547	10%	6 639	11%	8 099	11%
Энергия	5 002	11%	7 242	12%	8 835	12%
Затраты на оплату труда	10 913	24%	14 484	24%	18 407	25%
Отчисления на соц. нужды	3 274	7%	4 345	7%	5 522	8%
Амортизация	1 364	3%	1 811	3%	2 209	3%
Прочие затраты	3 547	8%	2 293	4%	1 841	3%
Итого себестоимость	45 470	100%	60 351	100%	73 628	100%

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 9 - Структура затрат, %

Как видно из рисунка, на протяжении всего периода наибольшую долю в общей величине затрат занимают затраты на покупные изделия (их доля увеличивается с 27% до 28%), второй по величине статьей затрат являются расходы на оплату труда (увеличивается с 24% до 25%).

Далее проанализируем динамику расходов компании.

Таблица 8 - Динамика затрат

Показатель	Изменения за 2012 год		Изменения за 2013 год
	+-Δ	темп роста	+-Δ	темп роста
Покупные изделия	4 621	38	3 718	22
Топливо	2 092	46	1 460	22
Энергия	2 240	1 593	22
Затраты на оплату труда	3 571	33	3 923	27
Отчисления на соц. нужды	1 071	33	1 177	27
Амортизация	446	33	398	22
Прочие затраты	-1 253	- 35	-453	- 20
Итого себестоимость	14 881	33	13 277	22

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост затрат компании - на 33% за 2011 год и на 22% за 2012 год.

В целом рост коммерческих, общехозяйственных и административных расходов был связан с увеличением расходов на персонал, на аренду и амортизацию. Рост этих издержек был в определенной мере компенсирован снижением расходов на рекламу и продвижение и замедлением роста прочих расходов в отчетном году.

В следующей таблице представлен расчет модели Дюпона.

Таблица 9 - Модель Дюпона

Финансово-экономические показатели	Формула	2011	2012	20123
Объем продаж, шт.	1	4 484	5 241	5 989
Цена за единицу продукции	2	12 550	13 805	14 495
Объем продаж, руб.	3=1x2	56 273 000	72 346 000	86 815 000
Переменные затраты* на единицу продукции.	4	7 099	8 061	8 605
Переменные затраты - всего, руб.	5=1x4	31 829 000	42 245 700	51 539 600
Постоянные затраты**, руб.	6	13 641 000	18 105 300	22 088 400
Затраты - всего, руб.	7=5+6	45 470 000	60 351 000	73 628 000
Прибыль, руб.	8=3-7	10 803 000	11 995 000	13 187 000
Рентабельность продаж, %	9=8/7	24%	20%	18%
Рентабельность активов, %	10=8/13	35%	26%	25%
Оборачиваемость активов, раз	11=5/13	1,8	1,6	1,7
Рентабельность собственного капитала, %	12=8/19	74%	81%	87%
Финансовый рычаг		2,1	3,1	3,4
Финансовый рычаг (рекомендуемое значение)		2,5	2,5	2,5

Модель Дюпона определяет, из-за каких факторов изменяться рентабельность, т.е. другими словами она производит факторный анализ рентабельности предприятия.

Под моделью Дюпона (формулой Дюпона, уравнением Дюпон) понимают схему финансового анализа рентабельности активов предприятия, где коэффициент рентабельности активов определяется как произведение коэффициента рентабельности реализации продукции (проданных товаров) и коэффициента оборачиваемости активов.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используются данные финансовой отчетности.

Анализ эффективности деятельности компании целесообразно провести с помощью показателей рентабельности и деловой активности.

В таблице показаны значения показателей рентабельности предприятия за 2011- 2013 гг.

Таблица 10 - Показатели рентабельности

Показатель	Формула	2011 год	2012 год	2013год
Рентабельность активов	= ЧП/ Ср. год.ст-ть активов	= (1 762 /30 636)*100 = 5,8%	= (2 077/ 38 301) *100 = 5,4%	= (4 715 /48 971) *100 = 9,6%
Рентабельность собственного капитала	=ЧП/Ср. годовая соб-ть соб. капитала	= (1 762 /14 557)*100 = 12,1%	= (2 077 / 14 664)*100 = 14,2%	= (4 715 / 14 949) *100 = 31,5%
Рентабельность продаж	=ЧП/ Выручка от реализации	= (1 762 /56 273)*100 = 3,1%	= (2 077 / 72 346)*100 = 2,9%	= (4 715 / 86 815)*100 = 5,4%

На рисунке показана динамика рассчитанных показателей рентабельности за 2011-2013 г.

Рисунок 10 - Динамика показателей рентабельности

Как видно из рисунка, происходит рост всех рассчитанных показателей рентабельности, что является положительным фактором и свидетельствует о повышении эффективности работы компании.

Далее проведем анализ деловой активности.

В широком смысле понятие «деловая активность» означает спектр усилий, направленных на продвижение организации на рынке. С точки зрения анализа под этим термином понимается текущая коммерческая деятельность организации. Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижения ей поставленных целей, эффективном использовании своего финансового потенциала.

Для оценки деловой активности используют качественные и количественные показатели. Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности самой организации с организациями той же отрасли. К качественным критериям относят: широту рынков сбыта, деловую репутацию организации, ее конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей.

В таблице представлены показатели деловой активности.

Таблица 11 - Показатели деловой активности

Показатель	Формула	Период			Норм .значение
		2011 год	2012 год	2013 год
Коэффициент оборачиваемости активов	Выручка от реализации /Ср.год. стоимость активов	= 1 762 /30 636= 1,8	= 2 077 / 38 301 = 1,9	= 4 715/48 971=1,8	чем >, тем лучше
Коэффициент оборачиваемости собственных ср-тв	Выручка от реализации /Ср.год. стоимость собственных ср-в	= 1 762/14 557=3,9	= 2 077 / 14 664= 4,9	= 4 715/14 949=5,7	чем >, тем лучше

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования организацией всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения, т.е. показывает сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.

На следующем рисунке показана динамика изменения коэффициентов оборачиваемости.

Рисунок 11 - Динамика изменения коэффициентов оборачиваемости

Полученные расчеты свидетельствуют об эффективном использовании активов, что означает получение большей величины прибыли. Снижение коэффициента оборачиваемости собственных средств свидетельствует о том, что собственные средства стали использоваться менее эффективно и приносить меньшую прибыль от их использования.

Далее проведем анализ финансового ПРОГНОЗИРОВАНИЯ на предприятии ООО «Прогресс».

2.3     Анализ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО финансовоМУ ПРОГНАЗИРОВАНИЮ И ПЛАНИРОВАНИЮ ООО «Прогресс»

Основные цели финансового менеджмента, осуществляемого в компании ООО «Прогресс»:

-    повышение рыночной стоимости компании;

-       увеличение прибыли;

-       закрепление компании на конкретном рынке или расширение существующего рыночного сегмента;

-       избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

-       повышение благосостояния работников и/или управленческого персонала;

В процессе реализации поставленных целей финансовый менеджмент направлен на решение следующих задач:

.     Достижение высокой финансовой устойчивости компании в процессе ее развития. Эта задача реализуется путем формирования эффективной политики финансирования хозяйственной и инвестиционной деятельности компании, управления формированием финансовых ресурсов за счет различных источников, оптимизации финансовой структуры капитала компании.

2.       Оптимизация денежных потоков компании. Эта задача достигается путем эффективного управления платежеспособностью и абсолютной ликвидностью. При этом свободный остаток денежных активов должен быть минимизирован с тем, чтобы снизить риск обесценения излишних денежных средств.

.        Обеспечение максимизации прибыли компании. Эта задача реализуется с помощью управления формированием финансовых результатов, оптимизации размера и состава финансовых ресурсов внеоборотных и оборотных активов компании, сбалансированности денежных потоков.

.        Минимизация финансовых рисков. Эта задача достигается путем разработки эффективной системы выявления рисков, качественной и количественной оценки финансовых рисков, определения путей их минимизации, разработки политики страхования.

Цели и критерии управления финансами компании показаны в таблице 121.

Таблица 12 - Цели и критерии управления финансами компании

Цели	Повышение благосостояния собственников компании	Закрепление на рынке, финансовое равновесие	Максимизация текущей прибыли	Экономический рост
Критерии	Повышение рыночной стоимости акций. Повышение рентабельности собственного капитала	Положительная динамика и стабильность показателей ликвидности, финансовой независимости и устойчивости	Рост показателей рентабельности оборота и активов. Рост показателей деловой активности	Положительная динамика и стабильность темпов роста капитала, оборота и прибыли. Рост экономической рентабельности. Стабильность показателей финансовой устойчивости

Функции финансового менеджмента находятся в ведении главного бухгалтера и экономиста, однако можно сказать, что полноценный финансовый менеджмент в компании не осуществляется.

Эффективность финансового менеджмента на предприятии можно отследить с помощью результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности компании.

Далее проанализируем систему финансового менеджмента в компании.

В ООО «Прогресс» составляются следующие бюджеты:

-       бюджет продаж;

-       бюджет закупок;

-       бюджет общих затрат компании.

В таблице 13 показаны виды бюджетов и отделы, которые их разрабатывают.

Таблица 13 - Распределение бюджетов по отделам

Вид бюджета	Ответственный Отдел
Бюджет продаж	Отдел сбыта
Бюджет закупок	Отдел снабжения
Бюджет общих затрат компании	Бухгалтерия

Бюджетирование в ООО «Прогресс» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

·   по контрактам (заказам)

·   по продуктам (услугам)

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

·   виды (направления) деятельности (статьи доходов);

·   продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

·   стоимостные показатели продаж;

·   итоговые показатели за период.

На предприятии ООО «Прогресс» разрабатывается годовой и квартальный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

·   прошлые данные об объемах продаж;

·   перспективы ценовой политики;

·   задолженность по выполненным заказам;

·   исследование рынка;

·   общие экономические условия;

·   экономические условия в отрасли;

·   движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

·   реклама и условия продвижения продукта;

·   отраслевая конкуренция;

·   рынок акций.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Прогресс» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

·   объёмы продаж (ед.);

·   закупочные цены на период;

·   ставки НДС;

·   нормы запасов товаров и материалов (%);

·   план расхода материалов (ед.);

·   процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде;

·   стоимость поставки за период;

·   оплата поставок предыдущего периода (%);

·   задолженность к погашению в текущем периоде (%).

Необходимо разбить формат бюджета закупок и запасов на разделы: товары для перепродажи и материалы.

Далее проанализируем бюджет общих затрат (расходов) по предприятию.

Бюджет общих затрат формирует информацию о расходах для приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для дальнейшей реализации в стоимостных показателях. Кроме того, бюджет затрат отражает затраты на оплату труда в целом по организации в стоимостных показателях.

Бюджет расходов включает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

На основе проведенного анализа системы финансового планирования проведем обзор выявленных проблем системы финансового планирования.

3.       СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО ПРОГРЕСС ПО ФИНАНСОВОМУ ПРОГНОЗИРОВАНИЮ

3.1     Предложения по совершенствованию прогнозирования финансовой деятельности ООО «Прогресс» на основе проектного подхода

Самая главная проблема на сегодняшний день - отсутствие полноценной системы финансового планирования и бюджетирования.

В компании формируется только три вида бюджета - бюджет продаж, бюджет закупок и общих расходов. Для компании таких масштабов разрабатывать три бюджета недостаточно для полноценного управления финансами и денежными потоками.

Таким образом, компания согласно разработанным бюджетам выделила денежные средства, часть из которых не была использована, что является негативным фактором, поскольку означает изъятие из оборота денежных средств, снятие с депозитов запланированных сумм.

В таблице 14 показаны достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов.

Таблица 14 - Достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов

Вид бюджета	+	-
Бюджет продаж	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет закупок	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет общих затрат компании	Составляется в разбивке по крупным статьям затрат	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.

Самая главная проблема на сегодняшний день - отсутствие полноценной системы финансового планирования и бюджетирования.

В компании формируется три вида бюджета - бюджет продаж, бюджет закупок и общих расходов. Для компании таких масштабов разрабатывать три бюджета недостаточно для полноценного управления финансами и денежными потоками. Кроме того, следует отметить, что прогнозируемые данные бюджетов существенно отличаются от фактических данных. Таким образом, компания согласно разработанным бюджетам выделила денежные средства, часть из которых не была использована, что является негативным фактором, поскольку означает изъятие из оборота денежных средств, снятие с депозитов запланированных сумм.

В таблице 15 показаны достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов.

Таблица 15 - Достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов

Вид бюджета	+	-
Бюджет продаж	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет закупок	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет общих затрат компании	Составляется в разбивке по крупным статьям затрат	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно назвать следующие ошибки систем финансового планирования и бюджетирования:

·   отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения;

·   вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия;

·   недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа;

·   отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования;

·   фрагментарность бюджетирования (разработка отдельных видов бюджетов). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня, с формализацией процедур бюджетного процесса.

Прежде всего следует отметить, что несовершенство финансового планирования и бюджетирования в компании напрямую связано с отсутствием специалиста по финансовому планированию и бюджетированию. Как было выявлено, бюджеты составляются различными отделами - отделом сбыта, снабжения, экономистом и главным бухгалтером, при этом отсутствует взаимосвязь при разработке бюджетов между всеми заинтересованными отделами.

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт» и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group).

Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 3.1 эти проблемы распределены по важности.

Рисунок 12 - Проблемы финансового планирования

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

На рис. 13 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Рисунок 13 - Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации», в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз «1С», а для бюджетирования - MS Excel).

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды»: в виде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

На мой взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

-    связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

-       увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

-       проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет, если…?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;

-       сократить продолжительность бюджетного цикла;

-       повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

-       выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

-       повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;

-       произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.

При этом процесс планирования станет действительно динамическим: на смену эпизодическому (раз в месяц, квартал, год) планированию на основе устаревших данных придет регулярное планирование по отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

На основании вышесказанного разработаем направления по повышению эффективности системы финансового планирования компании ООО «ПРОГРЕСС».

Принадлежность рассматриваемого предприятия к малому бизнесу означает ограниченность ресурсов (материальны, финансовых и др.), а также ограниченность в получении этих ресурсов - завышенные требования банков, сотрудничество с контрагентами на условиях предоплаты др.

Все это обуславливает необходимость повышения эффективности управления финансовыми ресурсами: поиск резервов увеличения дохода, снижения расходов, поиск альтернативных источников финансирования.

Основной задачей финансового менеджмента малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства.

На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия. Существенным недостатком финансового менеджмента является отсутствие в компании специалиста по финансовому планированию и бюджетированию. В таблице представлены основные проблемы и пути решения выявленных проблем.

Таблица 16 - Недостатки системы финансового планирования ООО «ПРОГРЕСС»

Проблема	Решение
Отсутствие специалиста по финансовому менеджменту	Принятие в штат финансового менеджера
Отсутствие полноценной системы финансового планирования	Разработка Регламента по финансовому планированию

Далее разработаем организационные мероприятия по совершенствованию системы финансового планирования ООО «ПРОГРЕСС».

3.2     Экономическое значение предложений по совершенствованию прогнозной деятельности предприятия

 

Для организации полноценной системы финансового планирования следует принять в штат специалиста по финансовому планированию.

Кроме того, для оптимизации системы финансового планирования следует разработать Регламент финансового планирования.

1.       Цели и задачи бюджетного планирования компании

Бюджет компании ООО «ПРОГРЕСС» - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы и порядок расходования денежных средств компании.

Бюджет - это план, в котором определены цели подразделения, нормативы по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и видам расходов, связанным с выполнением задания.

Система бюджетирования - комплекс принятых в компании определений, классификаторов, форматов, методик, алгоритмов, обязанностей и полномочий, которые реализуют технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов и расходования денежных средств.

Цели бюджетирования:

1.       Увеличение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании, ее подразделений и ресурсов.

2.       Повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы (за превышение лимитов прямых и накладных расходов, не целевого использования денежных средств, снижения объемов продаж, сбоев в поставках и т.п.).

.        Повышение точности планирования притоков и оттоков денежных средств, избежание кассовых разрывов.

.        Совершенствование стимулирования руководителей и работников структурных подразделений за общие конечные финансовые результаты.

.        Повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

.        Обеспечение лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения компании и интересами компании в целом.

2.       Порядок формирования бюджетов

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

·   по контрактам (заказам);

·   по продуктам (услугам);

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

·   виды (направления) деятельности (статьи доходов);

·   продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

·   стоимостные показатели продаж;

·   итоговые показатели за период.

Проект годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

·   прошлые данные об объемах продаж;

·   перспективы ценовой политики;

·   задолженность по выполненным заказам;

·   исследование рынка;

·   общие экономические условия;

·   экономические условия в отрасли;

·   движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

·   реклама и условия продвижения продукта;

·   отраслевая конкуренция;

·   рынок акций.

2.2 Бюджет закупок

Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

·   Объёмы продаж (ед.).

·   Закупочные цены на период.

·   Ставки НДС.

·   Нормы запасов товаров и материалов (%).

·   План расхода материалов (ед.).

·   Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде.

·   Стоимость поставки за период.

·   Оплата поставок предыдущего периода (%).

·   Задолженность к погашению в текущем периоде (%).

2.3 Бюджет затрат (расходов)

Бюджет общих затрат формирует информацию о расходах для приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для дальнейшей реализации в стоимостных показателях. Кроме того, бюджет затрат отражает затраты на оплату труда в целом по организации в стоимостных показателях.

Бюджет расходов включает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет доходов и расходов

Итоговый бюджет, показывающий соотношение всех доходов, которые предприятие планирует заработать в плановом периоде со всеми видами расходов, которые предприятие планирует понести за тот же период. Предназначен для отражения структуры себестоимости продукции, соотношения статей затрат и результатов хозяйственной деятельности. Итоговым показателем данного бюджета является чистая прибыль (убыток) остающаяся в распоряжении предприятия. Формируется финансовой службой на месяц, основой для составления являются бюджет продаж, бюджет прочих доходов, бюджет прямых материальных затрат, бюджеты накладных расходов в части их формирования (начисления) затрат.

Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.

Таблица 3.2 - Ответственные и исполнители бюджета

Вид бюджета	Подразделение-исполнитель	Ответственное подразделение
Бюджет продаж	Отдел сбыта	Бухгалтерия
Бюджет закупок	Отдел снабжения	Бухгалтерия
Бюджет общих затрат компании	Бухгалтерия	Бухгалтерия

Преимущества существующей организационной структуры путем принятия в штат финансового менеджера заключается в том, что новый сотрудник будет осуществлять полноценный процесс финансового планирования и бюджетирования в компании.

Прежде всего, финансовый менеджер будет ответственным за осуществление сбора, проверки и консолидации бюджетов, предоставляемых структурными подразделениями компании.

Финансовый менеджер участвует в процессе бюджетирования посредством разработки электронных форматов бюджетов, проверки, данных.

Одной из главных обязанностей финансового менеджера является ведение мониторинга исполнения графика формирования бюджета и мониторинг ошибок, а также мониторинг проведенных корректировок в рамках системы бюджетирования.

Финансовый менеджер осуществляет процесс отражения корректировок от координаторов в случае необходимости, по решению руководства, а также в рамках работы по исправлению отклонений бюджета от базы сравнения в ходе формирования бюджета.

Помимо всего, финансовый менеджер участвует в разработках по усовершенствованию процедуры бюджетирования, вносит на рассмотрение предложения системы бюджетирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа в компании ООО «Прогресс» были выявлены следующие ошибки в системе финансового планирования и бюджетирования:

·   отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения;

·   вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия;

·   недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа;

·   отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования.

Таким образом, самая главная проблема на сегодняшний день - отсутствие полноценной системы финансового планирования и бюджетирования.

В компании формируется только три вида бюджета - бюджет продаж, бюджет закупок и общих расходов. Для компании таких масштабов разрабатывать три бюджета недостаточно для полноценного управления финансами и денежными потоками. Кроме того, следует отметить, что прогнозируемые данные бюджетов существенно отличаются от фактических данных, что означает недостаточную эффективность использования финансовых ресурсов компании.

Кроме того, было выявлено, что бюджеты составляются различными отделами - отделом сбыта, снабжения, экономистом и главным бухгалтером, при этом отсутствует взаимосвязь при разработке бюджетов между всеми заинтересованными отделами.

Еще одним существенным недостатком разрабатываемых бюджетов является отсутствие помесячных бюджетов - в компании разрабатываются только квартальные и годовые бюджеты. Однако учитывая нестабильность внешней среды, ограниченность финансовых ресурсов, требуется формировать бюджеты на более короткий период.

Принадлежность рассматриваемого предприятия к малому бизнесу означает ограниченность ресурсов (материальны, финансовых и др.), а также ограниченность в получении этих ресурсов - завышенные требования банков, сотрудничество с контрагентами на условиях предоплаты др.

Все это обуславливает необходимость повышения эффективности управления финансовыми ресурсами: поиск резервов увеличения дохода, снижения расходов, поиск альтернативных источников финансирования.

Существенным недостатком финансового менеджмента является отсутствие в компании специалиста по финансовому планированию и бюджетированию.

Преимущества существующей организационной структуры путем принятия в штат финансового менеджера заключается в том, что новый сотрудник будет осуществлять полноценный процесс финансового планирования и бюджетирования в компании.

Прежде всего, финансовый менеджер будет ответственным за осуществление сбора, проверки и консолидации бюджетов, предоставляемых структурными подразделениями компании.

Финансовый менеджер участвует в процессе бюджетирования посредством разработки электронных форматов бюджетов, проверки, корректирПрогресси данных.

Одной из главных обязанностей финансового менеджера является ведение мониторинга исполнения графика формирования бюджета и мониторинг ошибок, а также мониторинг проведенных корректировок в рамках системы бюджетирования.

Финансовый менеджер осуществляет процесс отражения корректировок от координаторов в случае необходимости, по решению руководства, а также в рамках работы по исправлению отклонений бюджета от базы сравнения в ходе формирования бюджета.

Помимо всего, финансовый менеджер участвует в разработках по усовершенствованию процедуры бюджетирования, вносит на рассмотрение предложения системы бюджетирования

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности /А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев Ю.В. - Москва, 2013. - 672с.

2.       Алиев, И.М. Экономика труда / И.М. Алиев. - М.: Юрайт, 2012. - 672 с.

.        Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 352 с.

.        Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2010. - 678 с.

.        Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие/ Под ред. В.И. Бариленко. - М.: Омега-Л, 2009. - 414 с.

.        Арзуманова, Т.И. Экономика организации / Т.И. Арзуманова. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 240 с.

.        Баканов М.И. Теория экономического анализа/М.И. Баканов - М.: Финансы и статистика,2011. - 416 с.

.        Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности / Л.А. Бернстайн. М.: Финансы и статистика, 2011. - 624 с.

.        Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учебник И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 340 с.

.        Банк В. Р. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Р. Банк, С. В. Банк. - М.: TK Велби, Изд-во Проспект, 2011, - 344 с.

.        Бланк И.А. Управление финансовыми рисками. - К.: Ника-Центр, 2005.-600 с.

.        Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: Инфра-М, 2009. - 215 с.

.        Васильева, Л.С. Финансовый анализ / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. Москва, 2012 - 544 с.

.        Волков, О.И. Экономика предприятия / Волков О.И., Скляренко В.К. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 280 с.

.        Гермалович Н.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Н.А. Гермалович. - М: Финансы и статистика, 2011. - 346 с.

.        Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий. - Москва, 2012. - 360 с.

.        Гражданкина, Е.В. Экономика малого предприятия / Е.В. Гражданскина. ГроссМедиа, 2012 г. - 311 с.

.        Гродских, В.С. Экономическая теория / В.С. Гродских. - СПб.: Питер, 2013. - 208 с.

.        Денисова А.Л., Дюженкова Н.В. Организация коммерческой деятельности: управление запасами: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2012. - 45 с.

.        Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 2-е изд. - Москва, 2011. - 336с.

.        Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия / Н.Е. Зимни. - М.: Экмос, 2013. - 240 с.

.        Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности / О.В. Ефимова М.В. Мельник. 2- е изд. - Москва, 2013. - 408 с.

.        Ерухимович, И.Л. Ценообразование / И.Л. Ерухимович. - МАУП. 2012 - 108 с.

.        Жариков, В. В. Управление финансами: учебное пособие / В.В. Жариков. Тамбов: Издательство Тамбовского государственного технического университета, 2010. - 80 с.

.        Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия / Н.Е. Зимни. - М.: Экмос, 2012. - 240 с.

.        Ильенкова, С.Д. Экономика и статистика предприятия / С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина. - Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2013 - 72 с.

.        Ионова, А.Ф Финансовый анализ / А.Ф Ионова, Н.Н. Селезнева. - Москва, 2011. - 624 с.

.        Канке, А.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / А.А. Канке. Учебное пособие для ВУЗов, 2013, 2-е изд., 288с. - 355 с.

.        Карасева, И.М. Финансовый менеджмент / И.М. Карасева, М.А. Ревякина 2011. - 335с.

.        Кац И.Я., Суркова Е.В., Кипчарская Е.В. Основы бизнеса: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 64 с.

.        Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций / В.В. Ковалев. М.: Финансы и статистика, 2013. - 512 с.

.        Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент - теория и практика / В.В. Ковалев, 2013. -1024с.

.        Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле/М.Н. Крейнина. - М: Инфра-М, 2009. - 256 с

.        Кузнецова, И.Д. Управление денежными потоками. Учебное пособие. Иваново, 2013. - 193 с.

.        Лисовская, И.А. Основы финансового менеджмента / И.А. Лисовская. - М.: Кнорус, 2012. - 120 с.

.        Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие/ Н.П. Любушин. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 448 с.

.        Максимова, В.Ф. Инвестиционный менеджмент / В.Ф. Максимова. -Московская финансово-промышленная академия. - М., 2012. - 158 с.

.        Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ: учебное пособие / Э.А. Маркарьян. М.: ИД ФБК-Пресс, 2012. - 224 с.

.        Мельник М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие /М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2012. - 192 с.

.        Николаева, И.П. Экономическая теория / И.П. Николаева. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 328 с.

.        Новашина, Т.С. Финансовый анализ / Т.С. Новашина. - М.: Проспект, 2012. - 192 с.

.        Носова, С.С. Экономическая теория / С.С. Носова. - М.: Кнорус, 2012. - 792 с.

.        Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции. Маркетинг / В.Ф. Протасов. Москва: Финансы и статистика, 2013. - 536 с.

.        Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятия: учебник /С.М. Пястолов. - М.: Академический Проект, 2010. - 576 с.

.        Ронова, Г.Н. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Г.Н. Ронова. - Москва, Изд. МФПА, 2013.- 156 с.

.        Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. - М.: КноРус, 2011. - 304 с.

.        Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. Минск: Новое издание, 2012. - 704 с.

.        Сергеев, И.В. Экономика организации (предприятия) / И.В. Сергеев. - М.: Юрайт, 2013. - 672 с.

.        Сорокина, Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики / Е.М. Сорокина. Финансы и статистика, 2011. - 176 с.

.        Тютюшкина Г.С. Организация коммерческой деятельности предприятия: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2009. - 132 с.

.        Хасси, Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера / Д. Хасси. - СПб.: Питер, 2012.

.        Черкасова И.О. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / И.О. Черкасова. - СПб.: Нева, 2009. - 192 с.

.        Чечевицына, Л. Н. Экономика фирмы / Л. Н. Чечевицына, И. Н. Чуев. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 400 с.

.        Чуев, И.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / И.Н. Чуев, Чуева Л.Н. - Москва, 2012. - 368с.

.        Шадрина, Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Г.В. Шадрина, В.Р. Банк. - Москва, 2009. - 344 с.

.        Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 92 с.

.        Шуляк, П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. 2012 6- е изд - 712с.

.        Чечевицына, Л.Н. Экономика предприятия / Л.Н. Чечевицина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 384 с.

.        Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.

.        Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова. - СПб.: Спец.лит., 2009.

.        Янова В.В. Экономика. Курс лекций: Учебное пособие для вузов /В.В. Янова. - М: Издательство «Экзамен», 2009. - 384 с.

.        Экономическая теория / Под ред. В.Д. Камаева М.: Владос, 2011. - 592 с.

.        Экономический анализ/Под ред. О.Н. Соколовой. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 320 с

.        Подъяблонская Л.М. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий /Л.М. Подъяблонская//Финансы. - 2010. - №12. - С. 18 - 20.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ЗА 2011-13 ГГ.

Наименование показателя 2	Код	На 31 декабря 2013 г.	На 31 декабря 2012 г.	На 31 декабря 2011 г.
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	10	10	10
Результаты исследований и разработок	1120
Нематериальные поисковые активы	1130
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	13301	12890	11783
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170	10	10	10
Отложенные налоговые активы	1180
Прочие внеоборотные активы	1190	11	85	653
Итого по разделу I	1100	13332	12995	12456
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1210
Запасы		18639	15995	10078
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	1233	1109	745
Дебиторская задолженность	1230	18639	15711	7176
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	10	30
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	133	146	151
Прочие оборотные активы	1260
Итого по разделу II	1200	38644	32971	18180
БАЛАНС	1600	51976	45966	30636
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	100	100	100
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	12508	12508	12508
Резервный капитал	1360	177	177	177
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	2341	1986	1772
Итого по разделу III	1300	15126	14771	14557
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1410
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства	1420
Оценочные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450
Итого по разделу IV	1400
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1510	2231	2769	2083
Заемные средства
Кредиторская задолженность	1520	18693	14861	7186
Доходы будущих периодов	1530
Оценочные обязательства	1540
Прочие обязательства	1550	15926	13565	6810
Итого по разделу V	1500	36850	31195	16079
БАЛАНС	1700	51976	45966	30636

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗА 2011-13 ГГ.

Наименование показателя	2013 год	2012 год	2011 год
Выpучка	86 815	72346	56273
Себестоимость продаж	73 628	60351	45470
Валовая прибыль	13187	11995	10803
Коммерческие расходы	3 479	4045	3682
Управленческие расходы	3 738	3250	2800
Прибыль (убыток) от продаж	5 971	4 700	4 321
Доходы от участия в других организацих	0	0	0
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы	2864	2728	3941
Прочие расходы	4579	3956	4587
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 256	3 472	3 675
Текущий налог на прибыль	1022	833	882
Изменение отложенных налоговых обязательств	563	562
Изменение отложенных налоговых активов	0	0	0
Прочее	0	0	0
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	4 715	2 077	1 762
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Совокупный финансовый результат периода
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ БАЛАНСА

Наименования позиций	2011 год	2012 год	Изменения			Изменения
			абс. тыс. руб.	в %	2013 год	абс. тыс. руб.	в %
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	10	10	0	0%	10	0	0%
Результаты исследований и разработок	0	0	0		0	0
Нематериальные поисковые активы	0	0	0		0	0
Материальные поисковые активы	0	0	0		0	0
Основные средства	11783	12890	1107	9%	13301	411	3%
Доходные вложения в материальные ценности	0	0	0		0	0
Финансовые вложения	10	10	0	0%	10	0	0%
Отложенные налоговые активы	0	0	0		0	0
Прочие внеоборотные активы	653	85	-568	-87%	11	-74	-87%
Итого по разделу I	12456	12995	539	4%	13332	337	3%
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	0	0	0		0	0
Запасы	10078	15995	5917	59%	18639	2644	17%
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	745	1109	364	49%	1233	124	11%
Дебиторская задолженность	7176	15711	8535	119%	18639	2928	19%
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	30	10	-20	-67%	0	-10	-100%
Денежные средства и денежные эквиваленты	151	146	-5	-3%	133	-13	-9%
Прочие оборотные активы	0	0	0		0	0
Итого по разделу II	18180	32971	14791	81%	38644	5673	17%
БАЛАНС	30636	45966	15330	50%	51976	6010	13%
ПАССИВ						0
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6						0
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	100	100	0	0%	100	0	0%
Собственные акции, выкупленные у акционеров						0
Переоценка внеоборотных активов	0	0	0		0	0
Добавочный капитал (без переоценки)	12508	12508	0	0%	12508	0	0%
Резервный капитал	177	177	0	0%	177	0	0%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1772	1986	214	12%	2341	355	18%
Итого по разделу III	14557	14771	214	1%	15126	355	2%
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	0	0	0		0	0
Заемные средства	0	0	0		0	0
Отложенные налоговые обязательства	0	0	0		0	0
Оценочные обязательства	0	0	0		0	0
Прочие обязательства	0	0	0		0	0
Итого по разделу IV	0	0	0		0	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	2083	2769	686	33%	2231	-538	-19%
Заемные средства	0	0	0		0	0
Кредиторская задолженность	7186	14861	7675	107%	18693	3832	26%
Доходы будущих периодов	0	0	0		0	0
Оценочные обязательства	0	0	0		0	0
Прочие обязательства	6810	13565	6755	99%	15926	2361	17%
Итого по разделу V	16079	31195	15116	94%	36850	5655	18%
БАЛАНС	30636	45966	15330	50%	51976	6010	13%

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖЕРА

. Общие положения

. Финансовый менеджер относится к категории специалистов.

. На должность финансового менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 3 лет.

. Финансовый менеджер должен знать:

.1. Законодательные и нормативные правовые документы, определяющие требования к финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

.2. Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (товаров, услуг, работ).

.3. Принципы организации финансовой работы на предприятии.

.4. Порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (товаров, услуг, работ), планов по прибыли.

.5. Систему финансовых инструментов, обеспечивающих управление финансовыми потоками.

.6. Основы управления собственным капиталом предприятия.

.7. Методы оценки финансовых активов, доходности и риска.

.8. Основы управления оборотным капиталом, модели формирования собственных оборотных средств.

.9. Принципы определения предпринимательского риска.

.10. Порядок краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств.

.11. Правила выпуска и процедуру приобретения ценных бумаг.

.12. Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений.

.13. Принципы финансового контроля.

.14. Порядок и формы финансовых расчетов.

.15. Принципы и методы налогообложения.

.16. Способы уплаты налогов и сборов.

.17. Налоговую систему.

.18. Характеристику основных налогов и сборов РФ.

.19. Стандарты финансового учета и отчетности.

.20. Бухгалтерский учет.

.21. Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи.

.22. Основы трудового законодательства.

. Назначение на должность финансового менеджера и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

. На время отсутствия финансового менеджера (командирПрогресса, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.. Должностные обязанности

Финансовый менеджер:

. Управляет финансовыми средствами предприятия с целью получения прибыли.

. Разрабатывает проекты перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

. Разрабатывает нормативы оборотных средств и проводит мероприятия по ускорению их оборачиваемости.

. Разрабатывает мероприятия по управлению структурой капитала и определяет цену капитала.

. Анализирует финансово-экономическое состояние предприятия и результаты его деятельности.

. Проводит мероприятия, направленные на обеспечение платежеспособности предприятия, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых материально-технических ресурсов, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции (товаров), укрепление финансовой дисциплины.

. Обеспечивает выполнение финансового плана и бюджета, плана по прибыли и другим финансовым показателям.

. Управляет активами предприятия (финансирование текущей производственной деятельности; инвестиции, направляемые предприятием на техническое развитие (реконструкцию, обновление и ремонт оборудования, выпуск новых видов продукции, строительство зданий и сооружений, пр.); финансовые инвестиции (приобретение ценных бумаг, создание дочерних предприятий, пр.); маневрирование временно свободными денежными средствами; реорганизация, ликвидация, реализация отдельных объектов имущественного комплекса предприятия).

. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия (бюджетное финансирование; краткосрочное и долгосрочное кредитование; выпуск и приобретение ценных бумаг; лизинговое финансирование; привлечение заемных и использование собственных средств, пр.), анализирует возможности их использования и разрабатывает схемы их использования.

. Визирует предложения о размещении средств, получении кредитов, использовании иных источников финансирования и представляет их на рассмотрение руководителю предприятия.

. Устанавливает деловые связи с коммерческими банками и другими кредитными учреждениями, лизинговыми компаниями, другими организациями.

. Обеспечивает целевое использование собственных и заемных средств.

. Подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия.

. Осуществляет инвестиционную политику предприятия и управления активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, управляет портфелем ценных бумаг.

. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

. Обеспечивает:

своевременное поступление доходов;

оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций;

оплату счетов поставщиков и подрядчиков;

погашение займов;

выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим;

. Обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, своевременное отражение происходящих изменений в платежеспособности предприятия, отслеживает состояние собственных средств.

. Проводит расчеты прибыли от реализации выпускаемой продукции, использования основных средств, а также проведения операций, непосредственно не связанных с основной деятельностью предприятия.

. Принимает решения о распределении прибыли по следующим направлениям: финансирование производства, исходя из производственных планов; выплата дивидендов; выплата заработной платы; погашение задолженности, в т.ч. в государственный бюджет; реализация социальных программ; пр.

. Проводит работу по: расчетам налогов на прибыль и иных налогов; планированию и управлению минимизацией налогов; перечислению налогов и сборов в государственные и местные бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды.

. Анализирует исполнение смет, оперативную и бухгалтерскую отчетность по финансовой деятельности предприятия.

. Осуществляет контроль за:

выполнением планов производства и реализации продукции (товаров);

прекращением производства продукции, не имеющей сбыта;

правильным расходованием денежных средств;

. Организует учет движения финансовых средств и подготавливает отчеты для руководителя предприятия (коллективного органа правления, общего собрания учредителей (акционеров)) по проблемам финансирования, администрирования и другим финансовым вопросам.

. Обеспечивает правильность составления отчетной документации и достоверность информации, содержащейся в ней.

. Выполняет функцию координатора и советника руководителя предприятия по финансовым вопросам.. Права

Финансовый менеджер имеет право:

. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с кредитными учреждениями, страховыми и инвестиционными компаниями, налоговыми органами, другими органами и организациями по финансовым вопросам.

. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам финансово-экономической деятельности предприятия.

. Давать руководителям структурных подразделений предприятия указания по вопросам надлежащей организации и ведения финансовой работы.

. Подписывать финансовые документы.

. Визировать все документы, связанные с финансово-экономической деятельностью предприятия (планы, прогнозные балансы, отчеты, пр.).

. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также со сторонними организациями, налоговыми органами, органами государственной власти и местного самоуправления по финансовым вопросам.

. Вносить руководителю предприятия предложения о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам финансовых проверок.

. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.. Ответственность

Финансовый менеджер несет ответственность:

. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.