Финансовое планирование и бюджетирование в оптовой торговле

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе ужесточения конкуренции создались условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.д.

Значение финансового планирования и корпоративного бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

-      воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

-        обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

-        служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Методология финансового планирования и корпоративного бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Актуальность проблемы финансового планирования и корпоративного бюджетирования обусловлена тем, что сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Таким образом, целью данного исследования является рассмотрение проблемы финансового планирования и корпоративного бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия.

С учетом поставленной цели были установлены следующие задачи:

-        рассмотреть цели, задачи и взаимосвязь финансового планирования и корпоративного бюджетирования;

-        изучить процессы финансового планирования и бюджетирование на предприятии;

-        дать краткую характеристику деятельности предприятия оптовой торговли ООО «ОлдТрейд»;

-        проанализировать систему финансового планирования и корпоративного бюджетирования на предприятии ООО «ОлдТрейд»

-        рассмотреть пути совершенствования системы финансового планирования и корпоративного бюджетирования в деятельности предприятия.

Объектом исследования является система планирования и корпоративного бюджетирования на предприятии ООО «ОлдТрейд».

Предметом исследования - экономические отношения, возникающие на данном предприятии при осуществлении финансового планирования и корпоративного бюджетирования.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются: основные нормативные документы; учебники и учебные пособия следующих авторов: Бланка И.А., Вахрушиной М.А., Ильдеменова С.В., Керимова В.Э., Стоянова Е.С., Черных И. Н. и других; бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках ООО «Волгоградский элеватор».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

Во введение определены актуальность выбранной темы, предмет и объект исследования, поставлены цели и задачи.

В первой главе рассматриваются теоретические вопросы финансового планирования и корпоартивного бюджетирования.

Вторая глава посвящена рассмотрению вопросов связанных совершенствованием системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии ООО «ОлдТрейд». В заключение работы сформулированы основные теоретические и аналитические выводы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОРПОРАТИВНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ

1.1 Финансовое планирование и корпоративное бюджетирование в оптовой торговле: взаимосвязь, цели и задачи

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированных программ развития организаций дополнять финансовым планированием и бюджетированием.

Планирование - это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективного достижения.

Бюджетирование, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает полное участие всех подразделений организации в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта[9, С.98].

Сложившаяся уже за последнее десятилетие система финансового планирования в организациях имеет целый ряд серьезных недостатков.

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

-        предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

-        обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

-        служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов;

-        воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

-        контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

-        соблюдение интересов акционеров и других инвесторов.

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

-        установление финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

-        обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

-        выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

-        определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования.

С.В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия “план” и “бюджет” являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово “бюджет”, от него вся процедура называется “бюджетированием”. В нашей стране более распространен термин “план”. Каждое предприятие может использовать слово “бюджет” для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием “план”.[16, с. 112]

И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия “план”, но как количественное выражение плана[33, С.215].

Аналогично трактует понятие бюджета Е.С. Стоянова: “…бюджет-это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей”[31, С.175].

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как “… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности” [9, С.115].

По определению института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет-это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели[28, С.34].

Нельзя ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для контроля и оценки деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя их текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении - это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Таким образом, бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии имеющей целью “схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета” [28, С.41].

Российские ученые также внесли определенный вклад в развитие идей бюджетирования. Среди них следует отметить Л.И. Гомберга, который выделил в качестве объектов исследования им же сформулированной науки экономологии смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль[37].

Профессор А.П. Рудановский предлагал внести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввел это понятие в российскую теорию и практику учета.

Специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам:

.         По сферам деятельности предприятия.

.         По видам затрат.

.         По широте номенклатуры затрат.

.         По методам разработки.

.         По длительности планируемого периода.

.         По периоду составления.

.         По непрерывности планирования.

.         По степени содержания информации.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Они призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности, судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [14, С.153]:

-        планирования и принятия управленческих решений в компании;

-        оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

-        укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение [13]. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Специфические характеристики предприятий оптовой торговли налагают определенные особенности на процессы финансового планирования и бюджетирования, к которым отнесены:

-        специфика операционного цикла;

-        большой удельный вес операций, связанных с перепродажей товаров, купленных за счет собственных средств;

-        отсутствие в отличие от промышленных предприятий стадии производства, что значительно упрощает процедуры планирования;

-        крупные размеры закупаемых и продаваемых партий товара и относительно короткий цикл их реализации;

-        высокая скорость оборота запасов, обеспечивающих достаточную норму прибыли при относительно малой величине торговой наценки.

-        высокие требования к размеру собственных оборотных средств;

-        постоянная потребность в заемном капитале.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса будет базироваться и на этих данных. Однако, результаты такого анализа, безусловно, интересные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей) [21, С. 19].

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если...» уже невозможны [14, С.143].

Таким образом, роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

1.2 Управление процессом финансового планирования и корпоративного бюджетирования в деятельности предприятий оптовой торговли

Одним из важнейших показателей на предприятиях оптовой торговли является товарооборот. Управление товарооборотом начинается с прогнозирования объема продаж.

Прогнозируемый объем продаж является результирующим показателем, который отражает различные аспекты деятельности предприятия - стратегические, маркетинговые, финансовые, технологические и т.д. Прогнозирование продаж - это управленческий инструмент для планирования и разработки политики принятия решений и бюджета предприятия оптовой торговли в целом.

Первым этапом разработки прогноза продаж является всесторонний экономический анализ предыдущей деятельности торгового оптового предприятия. Анализ оптового товарооборота предприятия в рыночной системе должен ответить на следующие вопросы: каковы тенденции и темпы изменения продаж; кому продаются товары; какова товарная структура оборота; в какие регионы реализуются товары; каково соотношение складских и транзитных продаж; каково состояние товарных запасов и оборачиваемость; каковы объемы поставок. Анализ оптового оборота включает три раздела: анализ объема и структуры оборота, анализ оптовых закупок (поступления товаров) и анализ товарных запасов. С учетом существования двух форм товародвижения в опте анализируют товарные запасы, которые обслуживают только складской товарооборот. Товарные запасы по местонахождению подразделяют на товары на складах и товары отгруженные. Объем товарных запасов на оптовом предприятии может изменяться под воздействием множества факторов. Важнейшими из них являются объем и структура товарооборота, скорость обращения товаров, формы и качество организации всех фаз оптового товародвижения.

На втором этапе определяются факторы, которые в прогнозируемом периоде будут влиять на развитие того сектора рынка, где работает оптовое предприятие. Отбираются и оцениваются количественно важные факторы и с их помощью рассчитываются варианты прогноза продаж.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические и организационные. Принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. С этого момента, по существу, начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем[21, С.22]:

-        изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

-        поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

-        разработка планов внедрения бюджетирования;

-        пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

-        создание информационной база для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

-        создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

-        разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

-        обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники.

Для того чтобы формализовать процедуру бюджетирования на предприятии оптовой торговли должно быть создано руководство по бюджету. В этих целях в компании необходимо разработать регламент бюджетного планирования, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Составными элементами бюджетного регламента являются [17, С.95]:

. Принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода).

. Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней.

. Бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

. Периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Бюджетный регламент - это также способ установления финансовой дисциплины.

Регламент бюджетного планирования призван выполнять следующие функции[17, С.156]:

-    определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

-        устанавливать сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

-        устанавливать порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

-        распределять ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования[33, С.118]:

-    наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

-        организация бюджетного комитета;

-        установление жесткой финансовой дисциплины;

-        выстраивание приоритетов в финансах;

-        четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Анализ особенностей формирования и внедрения систем бюджетирования на предприятиях оптовой торговли позволил выделить следующие основные этапы, которые должен включать в себя процесс построения системы бюджетирования:

-    определение ключевых показателей, а также их плановых или нормативных значений;

-        финансовое структурирование;

-        информационное структурирование;

-        разработка процедуры составления сводного финансового бюджета;

-        распределение функций бюджетного планирования

-        построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

-        разработка процедур анализа отклонений от бюджета и выработки корректирующих воздействий.

Построение оперативных бюджетов должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

Для более эффективного внедрения процедуры бюджетного планирования рекомендуется проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии.

На рисунке 1 приведена организационно-управленческая модель бюджетного процесса на предприятии.

Рисунок 1.1 Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета - система бюджетирования становится неэффективной[10, С.87].

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетного планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени[10, С. 152].

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА являются руководство и организация работ по:

-  бюджетному планированию;

-        проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

-        организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

-        проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

-        организации статистического учета по всем производственным и технико- экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Центры планирования - это структурные подразделения предприятия, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов по направлениям прогнозирования.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - это структурные подразделения предприятия, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением планов деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласовано, воплощая цели организации в целом.

Центры затрат - направление расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Как правило, центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью контроля и управления затратами производственных ресурсов.

При формировании центров возникновения (ЦВЗ) затрат необходимо учитывать следующие требования:

-        в каждом ЦВЗ должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

-        в каждом ЦВЗ должен быть ответственный;

-        степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

-        желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

-        на ЦВЗ желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

В целях более эффективного внедрения процедуры бюджетирования на предприятии оптовой торговли необходимо разработать структуру бюджета. Она зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени интеграции с финансовой структурой предприятия.

Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОРПОРАТИВНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОЛДТРЕЙД»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия оптовой торговли ООО «ОлдТрейд»

ООО «ОлдТрейд»- торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою деятельность ООО «ОлдТрейд» осуществляет посредством организации оптовой торговли со склада.

Компания «ОлдТрейд» основана в 2005 году. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком продуктов питания.

В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке бакалейных, кондитерских изделий, продуктов детского питания, консервов, охлажденного мяса птицы и т.д. Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками такими как ТД «Кухня без Границ», КХП «Григорович» г. Челябинск, ООО «Митра-Маккофе», «Ставропольский Бройлер», «Микадо», «Коррадо», «Академия шоколада» и многие другие.

Основные принципы деятельности ООО «ОлдТрейд»:

1.   Использование только качественных продуктов.

2.       Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.

.         Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции.

.         Мгновенное реагирование на требования покупателей.

.         Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.

.         Гибкое ценообразование.

Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рынке позиции.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «ОлдТрейд» (далее по тексту ООО «ОлдТрейд») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «ОлдТрейд» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «ОлдТрейд», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Ассортимент оптового склада компании «ОлдТрейд» представлен разнообразной продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия, предприятия сетевой торговли и предприятия общественного питания города Волгограда а так же Волгоградской и части Ростовской областей.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции российских производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли продукцией г. Волгограда через удовлетворение потребностей покупателей в продуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход. В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 25 % доли оптового рынка продуктов города Волгограда за счет развития сети розничных магазинов и оптовой торговли продуктами.

Для предприятия ООО «ОлдТрейд» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 2. 1.

Рисунок 2.1 Организационная структура предприятия ООО «ОлдТрейд»

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Анализ хозяйственной деятельности характеризует, насколько успешно все эти процессы идут на предприятии. Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. В конечном итоге финансовое состояние в значительной степени определяет конкурентоспособность предприятия, его экономический потенциал, оценивает, в какой мере гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим экономическим отношениям. Поскольку финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств, то в рыночной экономике оно отражает конечные результаты деятельности предприятия.

Анализ деятельности предприятия начинается с анализа его основных показателей, которые базируются на отчетах о прибылях и убытках за анализируемый период и представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика финансовых результатов ООО «ОлдТрейд» за 2010-2012 г.г.

Из таблицы 2.1 видно, что выручка от продажи товаров в 2011 году по сравнению с 2010 повысилась на 35, 2 % и стала составлять 168913 тыс. руб. вместо 124922 тыс. руб. В 2012 году произошло снижение выручки с 168913 тыс. руб. 2011 году до 161193 тыс. руб., что составило 4,6%.

Также произошло увеличение себестоимости продукции в 2011 году на 40,4 %, а в 2012 году наоборот себестоимость снизилась, это объясняется тем, что в условиях кризиса организация вынуждена прибегать к серьезным мерам и изыскивать резервы снижения себестоимости. То, что касается коммерческих расходов то они неизменно растут и к 2012 году стали составлять 17417 тыс. руб. вместо 11 645 тыс. руб. в 2010 году.

ООО «ОлдТрейд» увеличело свои операционные доходы в 2011 года на 99,3 % и в последующем на 87,6%, за счет увеличения операционных доходов обществу удалось сохранить прибыль, хотя она и упала в 2011 году на 78,9%, а в 2012 году на 59,7% и стала составлять 1802 тыс. руб.

На основании таблицы 2.1 построим диаграмму результатов деятельности ООО «ОлдТрейд».

Рисунок 2.2 Динамика финансовых результатов ОOО «ОлдТрейд» за 2010-2012 гг.

Из диаграммы видно, что в 2012 году произошло увеличение показателей хозяйственной деятельности ООО «ОлдТрейд», но в 2012 году организация начала утрачивать свои позиции и не только сократилась прибыль по сравнению с 2011 годом, и не вышли на уровень 2010 года.

Таким образом, можно констатировать тот факт, что предприятие ООО «ОлдТрейд» находится в неустойчивом положении, хотя руководство делает все, чтобы исправить ситуацию, но усиление конкуренции со стороны крупных розничных сетей негативно сказывается на деятельности организации.

2.2 Анализ системы финансового планирования и корпоративного бюджетирования предприятия на предприятии ООО «ОлдТрейд»

Эффективная организация планирования на предприятиях оптовой торговли представляет собой формирование целой системы планов, которая включает в себя следующие виды планирования: стратегическое, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по кварталам, строится на основании плановых величин ключевых показателей, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Основными ключевыми показателями ООО «ОлдТрейд» являются:

-        годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);

-        средний уровень издержек (% от выручки);

-        средний уровень чистой прибыли (% от выручки);

-        средняя величина задействованного капитала;

-        соотношение величин заемного и собственного капитала;

-        производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации / количество сотрудников).

На основании установленных значений ключевых показателей деятельности предприятия формируются четыре документа:

. Бюджет доходов и расходов (БДР).

. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

. Бюджет балансового листа (ББЛ).

. Бюджет труда и зарплаты.

По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).

В совокупности все бюджета, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.

В таблице 2.2. приведен бюджет доходов и расходом ООО «ОлдТрейд» на 2013 год.

Таблица 2.2 Бюджет доходов и расходов ООО «ОлдТрейд» на 2013 г.

На основании таблицы 2.2 построим график движения доходов и расходов по кварталам.

Рисунок 2.3. Динамика основных экономических показателей ООО «ОлдТрейд» на 2013 г.

При составлении бюджета на 2013 год руководство включило в составление плана инфляционные ожидания. По прогнозам финансовых аналитиков к концу 2013 года уровень увеличения цен ожидался на уровне 15% в квартал, поэтому руководство заблаговременно внесло в бюджет страховой запас финансовой устойчивости.

Далее составляется бюджет движения денежных средств. На предприятии ООО «ОлдТрейд» бюджет денежных средств составляется прямым методом. Такой метод позволяет получить точную картину движения денежных средств, но подразумевает грамотно построенную и отлаженную систему учета. Система бюджетного управления строится, как правило, с разбивкой на бюджетные центры, поэтому необходим механизм получения информации с детализацией движения денег.

В таблице 2.3 приведен бюджет движения денежных средств на 2013 год.

Таблица 2.3

Бюджет движения денежных средств ООО «ОлдТрейд» на 2013 г.

Одно из основных направлений использования бюджета по балансовому листу заключается в том, что он нужен еще для того, чтобы управлять развитием компании. ББЛ содержит много полезной информации о финансово-экономическом положении компании.

Таблица 2.4 Бюджет по балансовому листу ООО «ОлдТрейд» на 2013 г.

Если активы компании растут, то нужно понимать, за счет чего они растут и к каким результатам это приведет. Для некоторых компаний важно отслеживать соотношение кредиторской и дебиторской задолженности.

Также с помощью "баланса" можно контролировать рентабельность активов и собственного капитала. Нужно отметить, что значения статей ББЛ на начало года - прогнозные, т.к. большинство из них сложно указать точно на момент планирования.

Бюджет затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного персонала.

В таблице 2.5 приведен бюджет на оплату труда работников оптового торгового предприятия ООО «ОлдТрейд»

Таблица 2.5 Бюджет затрат на оплату труда работников ООО «ОлдТрейд» на 2013 г.

Таким образом, ясно, что бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление путем оперативного реагирования на возникающие ситуации, утверждая, что в быстро меняющейся обстановке, показатели, заложенные в бюджетах устаревают раньше начала своего воплощения. Действительно, ситуация меняется стремительно. Однако, следует понимать, что для менеджмента предприятия процесс подготовки системы бюджетов не менее важен, чем сам Главный бюджет.

Внутренние потребности бюджетирования состоят в полезности систематического анализа производства, а также в представлении программы развития в таком виде, который позволяет осуществить непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

2.3 Пути совершенствования системы финансового планирования и корпоративного бюджетирования в деятельности предприятия

При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала не полная консолидация информации при планировании бюджетов.

При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия. В существующей системе бюджетирования такая консолидация сознательно не проводится, что может привести к следующим последствиям:

-        принятие не эффективных инвестиционных решений;

-        несогласованное планирование финансовых ресурсов;

-        несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов.

Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты. Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют, т.е. во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.

Регламенты бюджетирования - документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования и контроля, действующих в компании. Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно. Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов.

Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджетировании.

Состав Положения о бюджетировании (минимальный набор):

. Цели бюджетирования.

. Объекты бюджетирования.

. Классификатор бюджетов.

. Форматы бюджетов.

. Организационный регламент бюджетирования:

-        функции бюджетирования;

-        распределение функций бюджетирования по подразделениям компании;

-        процедура согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

. Временной регламент бюджетирования

-        периоды бюджетирования;

-        сроки подготовки бюджетов (к какому сроку должен быть подготовлен тот или иной бюджет/отчет).

Еще один важный пункт, который должен быть прописан - это финансовая модель (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему не большое, то его можно поместить в Положение о бюджетирование седьмым пунктом. В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом информации. Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Наличие в компаниях схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия, формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов, позволило бы:

-        оценивать руководству качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты;

-        проводить более качественный анализ отклонений план/факт и определять причины существенных отклонений важных финансово-хозяйственных показателей предприятия,

Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений. Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования можно проводить вариантные расчеты бюджетов.

Еще одной распространенной ошибкой финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании.. финансовый результат компании должен быть связан с финансовым поток и с финансовым положением (ББЛ) компании. Пример такой связи уже был разобран выше (см. Рис.3), когда рассматривалось построение БДДС косвенным методом. Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчета бюджетов компании не всегда должен начинаться с расчета бюджета продаж. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов. Если предприятие продает все, что производит и при этом могло бы продавать большее, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства. Данная ситуация часто встречается на растущих рынках Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Это наиболее характерно сейчас для молокозаводов. Ограничивающие факторы могут меняться в течении года (фактор сезонности), а также они могут разными для разных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования (минимальный набор) должно содержать следующие разделы:

.         Блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов).

.         Методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате).

.         Основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета.

.         Учетная политика компании, используемая при подготовке фактической информации об исполнении бюджетов.

.         Методика формирования фактической информации.

.         Методика проведения анализа исполнения бюджетов.

Бюджеты по подразделениям можно построить не все. Легче всего построить по подразделениям бюджет доходов и расходов, узким местом в данном случае является разнесение накладных расходов, что может существенно повлиять на финансовый результат подразделений. Построение бюджета движения денежных средств (БДДС) и особенно бюджета по балансовому листу (ББЛ) затруднено тем, что сложно разнести по подразделениям некоторые элементы финансовой отчетности, например, денежные средства, кредиты, акционерный капитал и т.д.

При разработке форматов бюджетов необходимо понимать, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.

Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов. Это не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений. Но получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом делается множество ошибок.

Нарушение принципа единства плановых и фактических форм бюджетов недопустимо. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать для возможности их сопоставления.

Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств. Это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же бюджетирование движения денежных средств легче всего внедрить, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что БДДС не зависит от учетной политики, принятой на предприятии. В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.

Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.

В условиях нехватки финансирования, бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее, нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов. Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировка бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.

Бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным. В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода. Если у предприятия оставались финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

Бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.

Есть два принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:

-        планирование должно быть децентрализованным;

-        контроль должен быть централизованным.

Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Ответственные за подготовку бюджетов могут намеренно завышать плановые показатели, поэтому руководителю компании следует проверять составленные бюджеты.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости производственной программы, на основе которой подготовлен данный БДДС.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы почему БДДС получается дефицитным.

Построив только БДР и БДДС нет гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 2-3 % от валюты баланса, то это считается хорошей точностью. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.

Получив информацию о плановом финансовом результате (БДР) и финансовом положении (ББЛ), можно будет провести финансовый анализ компании только не по факту, а по плану.

Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли.

Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

-        ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);

-        рентабельности предприятия (БДР);

-        деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);

-        финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использованием полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ, т.е. планируют и контролируют только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С целью решения поставленных в задач, в данной работе проведено исследование проблемы бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия. Показано, что бюджетирование - это полноценная система управления, а не одно планирование, как ошибочно считают отдельные руководители и специалисты предприятий. Бюджетирование, как метод управления, за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям, суммирование всех коллективных предложений, просчета вариантов планов с учетом корректив, проектирование коммуникационных обратных связей с учетом меняющихся условий.

В работе показано, что основой бюджетирования является система бюджетов. Под бюджетом, в самом широком смысле, следует понимать план, показывающий доход, который должен быть получен, расходы, которые при этом следует понести, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Планирование, как стратегическое так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющее звено, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

В работе рассмотрена проблема бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету и создания бюджетного комитета. Если на предприятии нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета - система бюджетирования становится бессмысленной. Для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо создание таких организационных структур на предприятии как отдел бюджетного планирования и анализа, центров планирования и центров возникновения затрат.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителя.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей.

Обучение специалистов предприятия бюджетированию, постоянная диагностика и внешний консалтинг позволяют в приемлемые сроки вывести предприятие на уровень кредитоспособности и привлечь капитал для стратегического развития.

Таким образом, использование бюджетирования в деятельности компании - необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента предприятия и выводе его на конкурентный уровень.

учетный бюджетирование анализ план

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (в редакции последующих законов). Часть первая и вторая

.         Налоговый кодекс РФ - часть первая от 07.05.2013 г. № 104-ФЗ и часть вторая от 07.05.2013 г. № 94-ФЗ // http://www.consultant.ru

.         Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.11.2013 г.) http://www.consultant.ru.

4.       Федеральный закон от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 02.11.2013 № 292-ФЗ) http://www.consultant.ru.

5.       Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, (в ред. от 18.12.2012 № 164н) http://www.consultant.ru.

.         Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, (в ред. от 08.11.2010 № 142н) http://www.consultant.ru.

.         Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98)           от 9 декабря 1998 г. № 60н (в ред. Приказа Минфина РФ от 30.12.1999 № 107н) http://www.consultant.ru.

8.       Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ от 29 июля 1998 г. № 34н (в ред. Приказа Минфина РФ от 24.12.2010 г. № 186н) <http://www.consultant.ru>.

9.       Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. М.:: Омега-Л <http://www.ozon.ru/brand/959221/>, 2011. - 768 с.

.         Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: 2011. Инфра-М <http://www.ozon.ru/brand/856523/>, 416 с.

11.     Вахрушина М.А., Лялькова Е.Е. Учетная политика в системе управленческого учета. - М.: Экономистъ, 2008. - 205с.

.         Вихров А.А. Принципы разработки классификаторов затрат // Управление корпоративными финансами. 2009. № 3. С. 74-79.

.         Волошин Д. А., Локтев А.В. Совершенствование системы управленческого учета// <http://www.cfin.ru>.

.         Глушков <http://www.ozon.ru/person/284915/> И.Е. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности, - М.: : КноРус <http://www.ozon.ru/brand/857449/>, ; 2009. - 944 с.

15.     Глущенко, Нелюбова: Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в АПК. М.: Магистр, 2008. - 268 с.

16.     Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент.- М.: Инфра-М <http://www.ozon.ru/brand/856523/>, 2009. - 336с.

17.     Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: Дашков и К, 2010. -484 с.

.         Кондраков Н.П., Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. - М.: Проспект, Учебник для ВУЗов. 2009. - 448 с.

.         Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы. - М.: Кнорус, 2010. - 324 с

.         Куфтырева Н. А.Совершенствование системы бюджетирования для инновационноактивных предприятий (на примере предприятий нижегородской области) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.. Нижний Новгород. 2010. 27с.

.         Максименко В. Как построить систему управленческого учета на базе бухгалтерского // Финансовый директор. 2010. № 5. С. 62-68.

23.     Невешкина <http://www.ozon.ru/person/3245763/> Е.В. Управление финансово-товарными потоками на предприятиях торговли. - М.: Дашков и Ко <http://www.ozon.ru/brand/858063/>, 2013. - 192 с.

.         Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Классический управленческий учет. - М.: ЛКИ, 2010. - 400 с.

.         Попова Л.В., Маслова И.А., Алимов С.А., Коростелкин М.М. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: Дело и сервис, 2010. - 449 с.

.         Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. - 5-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 408с.

.         Рекшинский А. Как составляют управленческую отчетность на основе бухгалтерских данных //Финансовый директор. 2009. №11. С. 43-48

28.     Реутова И.М. Бюджетная система. - М.: Форум <http://www.ozon.ru/brand/856142/>, 2011. - 184 с.

.         Словарь бизнес терминов // http://biznestermin.ru/

.         Стивен М. Брэгг <http://www.ozon.ru/person/2124892/> Настольная книга финансового директора. - М.: Альпина Паблишер <http://www.ozon.ru/brand/859012/>, 2013. - 608 с.

31.     Стоянова Е.С. (ред.) Финансовый менеджмент: теория и практика 6-е изд. - М.: Изд-во "Перспектива", 2010. - 656 с.

32.     Учет на предприятиях малого бизнеса: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ) /Вахрушина М.А., Пашкова Л.В. - М.: Инфра-М, Вузовский учебник 2010. - 456 с.

33.     Ч. Хорнгрен , Дж. Фостер, Ш. Датар Управленческий учет. - М.: Питер <http://www.ozon.ru/brand/856134/>, 2008. - 1008 с.

.         Черникова <http://www.ozon.ru/person/19490093/> А.А., Демиденко <http://www.ozon.ru/person/19492344/> Ю.Г. Разработка системы бюджетирования как основного элемента управленческого учета в торгово-розничных сетях. - М.: ООО "ТНТ" <http://www.ozon.ru/brand/5169947/>, 2010. - 264 с.

.         Черных И.Н. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях народного хозяйства // <http://www.e-college.ru>

.         Черных И.Н., Хамидуллина З.Ч.: Организация учета затрат по центрам ответственности. - М.: Кнорус, 2010. - 294 с.