Характеристика методов анализа и принципов управления в неопределенных условиях внешней среды организации

Характеристика методов анализа и принципов управления в неопределенных условиях внешней среды организации

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты внешней среды организации

1.1 Понятие и основные элементы внешней среды организации

1.2 Виды воздействия внешней среды на организацию

2. Характеристика методов анализа и принципов управления в неопределенных условиях внешней среды организации

2.1 Описательная характеристика методов анализа внешней среды

2.2 Теоретические и практические аспекты внутренних и внешних стратегий управления организацией

3. Основные рекомендации и правила для решения проблемы управления внешней средой организации

3.1 Проблемы управления внешней средой организации

3.2 Пути и методы разрешения проблем управления внешней средой организации

Заключение

Библиография

Введение

Любая организация существует и функционирует во взаимодействии с множествами факторами. Они по-разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на её возможности, перспективы и стратегию. Совокупность факторов рассматривается в теории управления как среда организации. Внешняя среда организация - это определённые правила игры. Процесс перехода России к рыночным отношениям способствовал образованию большого количества предприятий. И приоритетным направлением для функционирования организаций стало выживание в такой среде, которая наблюдается у нас в стране. Чтобы выжить в таких условиях, организациям необходимо принимать во внимание все аспекты внешней среды, влияющие на эффективное развитие, качественную разработку и принятие управленческих решений.

Предпосылки внешней среды могут носить экономический, научно-технический, политический, социальный или этический характер. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, чтобы обеспечивался вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Организации необходимо эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Образ внешней среды в сознании руководителя определяется его прошлым опытом, образованием, функциональными обязанностями и местом в структуре организации, которое он занимает. Прошлый опыт заставляет руководителей отмечать, прежде всего, те изменения в среде, которые когда-то, в его личной практике, приводили к значительным последствиям - успехам или провалам. Функциональные обязанности руководителя или сфера его деятельности требуют от него более пристального внимания к одной определенной группе факторов в ущерб другим.

Современные менеджеры постоянно должны помнить, что все факторы взаимосвязаны, и их нельзя рассматривать изолированно. Питер Друкер описал в своих работах проблемы и задачи, связанные с менеджментом во времена бурных изменений. В начале XXI века в теории менеджмента появился термин "гипертурбулентность", используемый для описания внешней среды, характеризующейся очень стремительными изменениями и тесной взаимосвязью ее факторов. По словам Ф. Эмери и Е. Триста, "выживание организации все больше обусловлено тем, насколько хорошо организация знает свою внешнюю среду".

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничные. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы c целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что грамотное руководство организации должно суметь своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Целью написания курсовой работы является комплексное изучение внешней среды, её основных аспектов и составляющих, а также анализ ее влияния на функционирование организации.

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

) определены основные характеристики внешней среды организации;

) проанализированы и выявлены элементы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации;

) изучены методы анализа внешней среды;

) охарактеризовано влияние внешней среды на эффективность управления организацией.

) разработаны рекомендации по управлению внешней средой организации.

Объектом исследования в курсовой работе являются основные составляющие и механизм воздействия внешней среды на организацию.

Предметом исследования в работе выступают принципы управления внешней средой и характеристика методов их анализа.

внешняя среда управление проблема

1. Теоретические аспекты внешней среды организации

1.1 Понятие и основные элементы внешней среды организации

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном. Это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешняя среда организации включает в себя микро - и макросреду. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Это те факторы (прямого воздействия), которые не только сами оказывают влияние на фирму, но и фирма в свою очередь может влиять на них (контролируемые факторы). Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду и на саму фирму. Это факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера (косвенного воздействия). Это так называемые неконтролируемые (неуправляемые) факторы, поскольку предприятие в свою очередь не может оказывать непосредственного влияния на происходящие явления. Поэтому при планировании своей дальнейшей деятельности необходимо учитывать влияние всех выявленных факторов, приспосабливаясь и участвуя в данных процессах [5].

Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики:

) взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;

) сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов. Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разнообразные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений;

) подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна (в фармацевтической, химической и электронной промышленности, в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций). Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов). В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды;

) неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара). Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Из этого следует, что организации необходимо максимально быстро адаптироваться к изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат [6].

Основной интегральной характеристикой внешней среды организации является глобализация - важнейший современный трансграничный фактор, определяющий перспективы стратегического управления на самых разных уровнях - человека, корпорации, страны. Глобализация - это общий термин, обозначающий все более сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирование единого общемирового, интернационализированного товарного, финансового, информационного пространства, интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов 20 века. Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо. Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей.

Таким образом, внешняя среда организации - это важный элемент, способствующий становлению хозяйственно-экономической деятельности любого предприятия.

1.2 Виды воздействия внешней среды на организацию

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята классификация факторов прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты. В среде косвенного воздействия - технология, состояние экономики, социально-культурные, политические факторы, отношение с местным население, международное сотрудничество. Рассмотрим все виды воздействия поподробнее.

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Как уже указывалось нами выше, к ней относятся:

) Поставщики.

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков.

Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

) Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением. Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус - ОАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует в соответствии с налоговым законодательством. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий.

) Потребители.

Известный специалист по управлению Питер Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

) Конкуренты.

Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Данные факторы можно представить также в виде таблицы, которая отражает их взаимосвязь между показателями микросреды (табл.1) [11].

Таблица 1. Факторы и показатели микросреды организации

Факторы микросредыПоказатели микросреды1. Поставщики (вход системы) 1.1 Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 1.2 Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д.) 1.3 Интегральный показатель качества информации, поступающей на фирму 1.4 Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей на фирму 1.5 Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих на фирму 1.6. Прогноз изменения условий поставок2. Потребители (выход системы) 2.1 Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров фирмы 2.2 Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 2.3 Прогноз изменения доходов потребителей 2.4 Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире3. Конкуренты3.1 Анализ качества, цен и конкурентоспособности товаров конкурентов 3.2 Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3.3 Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов 3.4 Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов4. Контактные аудитории 4.1 Анализ отношения к фирме и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 4.2 Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией5. Маркетинговые посредники5.1 Анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 5.2 Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 5.3 Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности6.1 Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 6.2 Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот, лицензий и других показателей на эффективность работы фирмы 6.3 Подготовка предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности.

Внешняя среда косвенного воздействия - факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями, международное сотрудничество.

) Технология отражает уровень научно - технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают потребители от данной организации.

) Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. В том числе возможно как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения в состоянии экономики. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и на способность потребителей покупать определённые товары и услуги.

Экономическая среда проявляется в деятельности организации следующим образом:

экономический подъём, спад, кризис оказывают глубокое влияние на организацию, но это влияние не однозначно: общий экономический спад может привести к подъёму экономики организации и наоборот;

от состояния экономики зависит покупательская способность населения;

состояние экономики во многом определяет стоимость используемых организацией ресурсов (сырья, материалов, трудовых ресурсов);

от состояния экономики зависят возможность и условия получения капитала (инвестиционный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита);

состояние экономики во многом определяет валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг;

экономические обстоятельства формируют спрос, предложение и цену товаров;

экономика в значительной степени определяет возможность получения организацией внутренних и внешних займов;

) Социокультурные факторы. Любая организация существует, по крайней мере, в одной социокультурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают система ценностей общества, традиции, жизненные установки населения, стереотипы поведения, влияют на организацию:

система ценностей определяет практику деятельности организации, её руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, "главное для нас - довольный потребитель");

соблюдение населением традиций даёт организации возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с её сегодняшними задачами;

важное значение имеет учёт организацией жизненных установок организации;

на деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, бытует отрицательное отношение к руководителям определённых возрастных групп (молодым, пожилым), к руководителям-женщинам и так далее.

Влияние культурных и социальных факторов на деятельность организации в большей мере, чем других, зависит от работы менеджера, от его управленческих и воспитательных усилий. В одной и той же культурной и социальной среде могут существовать совершенно разные по качеству и эффективности результатов деятельности организации.

) Политические факторы. Влияние политической среды организации проявляется в следующих направлениях:

наличие стабильной политики, органов власти и законодательства создаёт благоприятный фон для деятельности организации, гражданских институтов демократического общества, способствует привлечению инвестиций;

с политической обстановкой связано наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организация, а также таможенная политика;

политика определяет отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности;

с политикой неразрывно связано формирование и функционирование в органах законодательной власти групп влияния (лоббистов), которые могут представлять и отстаивать интересы организации. Для компаний, работающих на международном уровне, большое значение имеет такой фактор, как политическая стабильность. Изменение политической обстановки может привести к ограничению прав собственности для иностранцев или к сложностям вывоза прибыли, но может создать дополнительные льготные условия для инвесторов или обеспечить доступ к новым рынкам.

) Отношения с местным населением. Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п.

) Международное сотрудничество. Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание. Так же следует учитывать и международные факторы:

Изменение валютных курсов;

Политические решения стран-инвестеров;

Принимаемые решения международных картелей

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Это: технология, состояние экономики, политические факторы, социокультурные факторы, международные факторы, отношения с местным населением, экология и др. [3].

Вследствие чего, успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставляют обратить на внешнюю среду особое внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

2. Характеристика методов анализа и принципов управления в неопределенных условиях внешней среды организации

2.1 Описательная характеристика методов анализа внешней среды

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности [15].

Рассмотрим самые основные методы анализа внешней среды. К ним относятся:

) SWOT-анализ;

) метод "5х5" М. Мескона;

)"Шкала нестабильности внешней среды" - матрица И. Ансоффа;

) PEST анализ;

) Конкурентный анализ Портера.

) SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [5].

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

) Метод "5х5" был предложен М. Месконом в 1984 году. Он включает в себя пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.

) Какие факторы внешней среды вам известны?

) Какие факторы представляют наибольшую опасность?

) Какие действия конкурентов могут привести к изменению растоновки сил на рынке?

) Какие факторы важны для достижения цели?

) Какие внешние пространства могут стать благоприятными для организации? [11]

3) Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;

вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;

конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадрата (рис.1.) [1].

Существующий Новый

продукт продукт

Стратегия проникновения на рынокСтратегия развития продуктаСтратегия расширения рынкаСтратегия диверсификация

Существующий

рынок

Новый рынок

Рис. 1. Структура матрицы И. Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка;

увеличение частоты использования продукта (в т. ч. за счет программ лояльности);

увеличение количества использования продукта;

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок).

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, расширении продуктовой линейки (в т. ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов, разработке принципиально новых продуктов [12].

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

) PEST-анализ. PEST-анализ внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий. В этом случае PEST-анализ оказывается незаменимым.анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности, при этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды.

В рамках PEST-анализа политические факторы следует изучить в первую очередь, так как центральная власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий. PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов. PEST-анализ - политико-правовые факторы.

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.анализ - экономические факторы.

Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.анализ - социокультурные факторы.

Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.анализ - технологические факторы.

Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.анализ - технологические изменения.

Технологические изменения в PEST-анализе включаются в состав технологических факторов и являются самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий. Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях на продукцию фирмы, усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации.анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.анализ внешней среды - это профессиональная функция отдела стратегического развития. Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST-анализа - это СМИ. Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.

) Конкурентный анализ Портера. Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;

рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей;

потенциальное появление новых конкурентов;

рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья;

рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы, с помощью которых копании могут держать ее под контролем [2].

2.2 Теоретические и практические аспекты внутренних и внешних стратегий управления организацией

Становление рыночных отношений в России, уход от централизованного планирования и регулирования создали условия, которые коренным образом изменили влияние внешних и внутренних факторов окружающей среды на функционирование предприятий. Реформы, проводимые в рамках рыночных отношений, усилили воздействие внешних факторов на благополучное развитие предприятий в сфере материального производства. Однако эти же условия создали ситуацию, при которой существенно изменились факторы, зависящие от деятельности самого предприятия. При таких обстоятельствах важным моментом является разработка и реализация стратегии развития предприятия с помощью эффективного стратегического управления. Но прежде необходимо поставить стратегическую цель, в которой будет выражена будущее состояние экономической системы предприятия. Как правило, стратегическая цель является результатом стратегического прогнозирования.

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий [13].

Внутренние стратегии.

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы "подстраховываясь" от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности "буферных" подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии.

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут "поглощать" из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин "объединение" обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [7].

Допустим, предприятие поставило перед собой глобальную цель по улучшению социально-экономического положения предприятия, тогда стратегическое прогнозирование будет базироваться на имеющихся ресурсах, а именно: материальных, трудовых, финансовых, природных и информационных. Собранная информация об этих ресурсах должна быть подвергнута тщательному анализу, который поможет определить влияния внутренних и внешних факторов, препятствующие созданию материальных и социальных благ. То есть деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, именно она должна привести к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Стратегическое управление в целом направлено на решение проблем организаций. Такое управление ориентировано на будущее, связано с основными целями предприятия и находится под воздействием трудно контролируемых внешних факторов. Предмет стратегического планирования и управления определятся основными ориентирами:

проблема, решение которой непосредственно связано с реализацией цели деятельности предприятия, достижением его эффективности с помощью обеспечение взаимосвязи ресурсов, результатов и задач;

проблемы и решения, связанные с некоторыми элементами предприятия, необходимыми для достижения поставленных целей, но в данный момент отсутствующими или не имеющимися в нужном объеме;

проблемы, связанные с внешними и внутренними факторами, которые трудно контролировать.

Как правило, большее влияние оказывают внешние факторы. Отсюда можно сделать вывод, что во избежание ошибок необходимо определить, какие политические социальные, экономические, научно-технические и другие факторы окажут наибольшее влияние на будущее предприятия при выборе стратегии и направления его развития.

На современном этапе экономического развития России выделяют два направления стратегического управления [9].

Первое направление основано на развитии стратегического планирования, а именно на анализе и развитии стратегии. Стратегическое планирование придает организации не только индивидуальные черты, но и определенность, которая гарантирует ему результативность последующих действий. На практике предприятия, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, работают на рынке более успешно, их продукция более конкурентоспособна. Концепция стратегического менеджмента возникла на основе методологии стратегического планирования. В отличие от обычного долгосрочного планирования, стратегическое планирование учитывает не только тенденции, характерные для долгосрочного планирования, но и систему возможностей и опасностей в развитии предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде. Следовательно, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает поставленной цели. В этой связи особое внимание следует уделить управлению инвестиционной деятельностью предприятия.

Второе направление - основано на решении стратегических задач, которые неожиданно возникают в процессе управления предприятием. В основном это характерно для тех отраслей, в которых изменения во внешней среде происходят часто и непредсказуемо, вследствие чего менеджменту предприятия приходится реагировать немедленно, времени на пересмотр стратегии не остается. В таких ситуация владельцы предприятий могут увидеть в действие само руководство и менеджеров, а также проверить на практике действие выбранной стратегии. Согласно международной практике, основной план стратегического развития предприятия представляется в виде заранее разработанного и проанализированного бизнес-плана, бизнес-план является структурированным проектом развития предприятия. В основном бизнес-планы связаны, прежде всего, с привлечением инвестиций. В современных условиях разработка на предприятии инвестиционной стратегии базируется на концепциях стратегического менеджмента, которые активно реализуются с 70-х годов двадцатого века в крупных компаниях США и стран Западной Европы.

Концепции стратегического менеджмента показывает четкую позицию предприятия, которая представляет систему принципов и целей его функционирования, механизмов взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структур и форм адаптации к постоянно изменяющимся условиям внешней среды [3].

Стратегия - это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации прибыли. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий. Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос. Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности. Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности. Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями. При определении стратегии важно правильно оценить характер и силу конкуренции. Если конкуренция очень сильна, предприниматель, выбирая стратегию, должен серьезно взвесить свои возможности, включая реальные ресурсы, производственные мощности, исследовательский потенциал, рекламу, конкурентоспособность.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

) планирование стратегии;

) организация выполнения стратегических планов;

) координация действий по реализации стратегических задач;

) мотивация на достижение стратегических результатов;

) контроль процесса выполнения стратегии.

Итак, стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Эффективное стратегическое управление должно основываться на определенных принципах. Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов принципов управления.

. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение "а этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

. Мотивация персонала.

. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей [4].

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

. Планирование стратегии. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

. Организация выполнения стратегических планов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

. Координация действий по реализации стратегических задач.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

. Мотивация на достижение стратегических результатов. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [6].

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Отсутствие стратегического менеджмента в организации проявляется в следующих формах:

. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

. выработка программы действий начинается с анализа внутренней среды организации и ее ресурсов (учитываются только сильные и слабые стороны).

3. Основные рекомендации и правила для решения проблемы управления внешней средой организации

3.1 Проблемы управления внешней средой организации

В настоящее время в области внешнего окружения организации существует большое количество проблем, связанных с непосредственным окружением предприятия.

Нечувствительность организации. Организации в отличие от людей не рождаются с готовым аппаратом восприятия и их "сенсорные" устройства создаются благодаря зависимости организации, как от внешних, так и от внутренних воздействий. Каждая организация имеет одного или нескольких исполнителей, которые тесно связаны со средой существования организации и помогают ей реагировать и успешно приспосабливаться к среде.

Однако если организация теряет осведомленность относительно изменений внешней среды и осуществляет свою политику и практику "замкнуто", то такая политика со временем окажется устаревшей. В качестве иллюстрации сошлемся на пример Генри Форда, который настаивал на производстве только одной модели (модель Т) и только черной окраски. Другие автомобильные фирмы начали менять свои модели каждые три или четыре года, и в результате "Форд Компани", которая вначале проводила успешную коммерческую политику и удовлетворяла желания потребителей, через пятнадцать лет перестала быть лидером в автомобилестроении, потому что ее первоначальная политика устарела и стала неэффективной [8].

Многие реально действующие в организациях механизмы сбора информации, которые должны постоянно и систематически фиксировать и указывать изменение событий во внешней среде, построены не столь хорошо, как это могло бы быть. Более того, некоторые организации имеют крайне примитивные механизмы сбора информации, а другие не имеют их совсем, третьи же организации имеют механизм сбора данных только о внутренней среде. Если организация собирает информацию о внешней среде, то она делает это лишь для отдельных проблем, для рассмотрения которых необходима ограниченная информация: например, только тогда, когда на рынок поступает новый продукт, или после того, как стало известно, что ассигнования на школы не были одобрены. Такие мероприятия не являются постоянными, систематичными или всесторонними [10].

Конечно, сбор информации стоит дорого, но, тем не менее, лучше иметь избыточную информацию, чем недостаточную. Более того, хотя регулярно получаемая информация может повторяться, и не всегда необходима, поскольку факторы внешней среды имеют тенденцию быть стабильными, справедливо и то, что важные события, как благоприятные, так и неблагоприятные, не происходят по расписанию каждый день. Следовательно, преимущества непрерывного сбора информации очевидны. Организация может реагировать только на те ситуации, о которых она имеет определенные сведения, и чем быстрее реакция, тем лучше результат.

Интересной особенностью сбора информации человеком является следующее: наши органы восприятия постоянно поставляют большее количество информации, чем это необходимо для работы, выполняемой в данный момент. Например, даже когда человек плывет, он все время воспринимает силу ветра и готов соответственно реагировать на его изменение. Можно провести четкую аналогию и в отношении организации [9].

Близорукость организации. Многие организации уделяют значительное внимание сбору экономической информации, но часто игнорируют политические, психологические и социологические аспекты. В редких случаях они имеют консультантов, которые могли бы объяснить эти аспекты среды организации. Например, организация "Андервуд" является одной из немногих, разрабатывающей политические программы так же, как экономические. Организации как бы страдают хронической близорукостью в восприятии политических аспектов. Предпринимательские организации концентрируют свое внимание исключительно на информации экономического характера, больницы - на технической информации, а политические партии - на поведении избирателей, поэтому, когда возникают события, выходящие за рамки собранной информации, но которые, тем не менее, могут оказывать существенное влияние на деятельность организации, руководство бывает неподготовленным. По моему мнению, организациям выгодно затрачивать усилия на создание сложного процесса сбора и накопления политической информации, но даже наиболее крупные предпринимательские организации лишь недавно стали принимать в штат экономистов для сбора и интерпретации информации. Уже не вызывает удивления, что лишь немногие организации имеют в своем штате специалистов в области политики, психологии или социологии, работающих так же, как и экономисты. Или же довольно часто организации полагаются на неподготовленных специалистов в деле изучения и интерпретации информации и разработки программ.

Сбор информации о внутренней среде осуществляется более эффективно, чем о внешней, но эта эффективность, как и следовало ожидать, является результатом длительного и упорядоченного процесса. Еще до того, как было создано современное оборудование для этой области деятельности, в деловых фирмах имелись подробные журналы, отчеты и другие документы, которые периодически рассматривались и интерпретировались органами, формирующими решения. В школах имеются подробные данные о школьниках, их оценках, посещениях, количестве учащихся на одного преподавателя, итогах обучения, личных качествах и тестах способности каждого ученика. Организации министерства обороны хранят подробные записи затрат, запасов и своих действий; религиозным организациям известно количество прихожан, их доходы и еженедельная посещаемость церкви [13].

Специалисты, формирующие решения, имеют легкий доступ к точной информации, более тесно связаны с внутренней средой организации. Однако в результате такой осведомленности руководители среднего уровня могут неоправданно резко реагировать на сравнительно слабые изменения внутренней среды только потому, что они более осведомлены о них, и недостаточно реагировать на крупные изменения внешних условий. Такая несбалансированная реакция происходит из-за относительной изолированности от внешней среды руководителей среднего уровня, что еще раз указывает на необходимость разработки и включения воспринимающего механизма в деятельность организации в качестве важного компонента, обеспечивающего способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды.

3.2 Пути и методы разрешения проблем управления внешней средой организации

Решение представляет собой ответную реакцию (на внутренние и внешние воздействия), направленную на обеспечение максимального приближения к цели, и эта реакция всегда выражается в форме действия. Решение является действием (или мерами), направленным на разрешение выявленной проблемы, и эта ответная реакция осуществляется с использованием ресурсов организации - оборудования, машин, рабочей силы, материалов и других средств, необходимых для осуществления действий организации. Недостаточно простого выявления факторов, порождающих трудности; необходимо разработать и осуществить корректирующие действия [2].

Действия организаций описываются различными способами: политика организации, процедуры, методы, нормативы, планы, схемы, регламенты и рабочие инструкции. Этими средствами можно выразить отдельные виды программ действий (или ответных мер). Политика организации означает программу ответных действий, предпринимаемых фирмой при наличии определенных событий. Процедуры, методы или рабочие инструкции определяют способ осуществления действий организации.

Исходя из вышеизложенных проблем организации при взаимодействии с внешней средой, можно предложить следующие пути их разрешения.

. Необходимы точные и подробные сведения о характеристиках управляемой системы (объекта). Если в процессе управления внешней средой имеются неточные или неполные сведения об особенностях управляемого объекта, вряд ли само управление будет эффективным. Мало того, такое управление "иллюзорным объектом" закладывает потенциальные источники конфликтов в системе. Следует также помнить, что любой управляемый объект имеет свои параметры (важнейшие характеристики), которые должны изменяться в процессе управления, для этого оно, собственно, и осуществляется. Объект имеет вход (управляющие воздействия, призванные изменить состояние или характеристики управляемого объекта) и выход (реакция объекта, результат управления или конечное состояние объекта). Объект управления, как правило, имеет структуру (элементы, подсистемы или составляющие), интегрированную различными связями, но в нашем случае эта структура, скорее всего, не иерархическая.

. Существуют общие условия, обязательные для реализации любого эффективного управления внешним окружением независимо от его вида. Отметим их содержание:

а) управление будет эффективным или разумным, если оно целенаправленное. Это означает, что должны быть четко сформулированы главные и промежуточные цели управления (что должно измениться в результате управления, когда, насколько и т.п.) на определенный период времени. Если цели сформулированы "размыто" или вообще точно не определены, то результативность будет низкой или полностью отсутствовать, так как именно образ цели структурирует деятельность, делая ее результативной. Вспомним ситуацию с пресловутой "перестройкой" или "радикальными экономическими реформами". Тогда цели вообще не определялись, но говорили, что "перестройка - это процесс", а "реформы надо продолжать, потому что колесо истории нельзя повернуть вспять";

б) управляющая система должна обладать реальным управленческим ресурсом, который позволит изменять состояние управляемой системы. Типичной ошибкой является назначение целей и принятие решений, не соответствующих возможностям управляющей системы (нереалистичность управления);

в) управляемая система или объект должны иметь возможность переходить из одного состояния в другое. Поэтому одной из задач является описание пространства возможных состояний, определение границ ресурсной базы управляемого объекта, то есть "общественности". Пространство состояний "общественности" в управлении внешней средой может определяться не только ресурсностью, но и диапазоном интересов, целей, степенью управляемости, чувствительности к воздействиям и пр. Здесь помогут описания как конечных, так и промежуточных состояний. Для осуществления таких описаний необходимы специальные исследования;

г) между управляющей и управляемой системами должны существовать различные связи. Эти связи могут быть прямыми (директивное воздействие) и обратными (отклик, реакция системы на данное воздействие). Кроме того, связи могут быть необходимыми, без которых невозможно эффективное управление, и дополнительными, улучшающими качество управления. Следует избегать избыточных связей, искажающих информацию о состоянии управляемого объекта и о самом процессе. В данном управлении, как отмечалось, эти связи интегрируются и анализируются в структуре внешней среды организации;

д) для эффективного управления взаимодействием с "общественностью" необходимо иметь представительную и надежную систему критериев и показателей, которые позволят постоянно оценивать результативность деятельности [7].

Наконец, еще две важные отличительные черты систем PR-управления:

) такие системы не должны быть "близорукими", то есть концентрирующими основное внимание и ресурсы только на одном из направлений деятельности. При управлении, в соответствии с принципом системности, необходимо учитывать действие многих факторов, особенно объединенных жесткими или неявно выраженными связями. Безусловно, в управлении надо выстраивать приоритеты, что решить в первую очередь, а что во вторую, но при этом помнить о существующих связях и множестве влиятельных факторов;

) системы управления внешней средой не должны быть "нечувствительными". Нечувствительность организации определяется не только недостатком системы прямых и обратных связей, которые позволяют учитывать текущие и перспективные изменения в ситуации управления. Нечувствительность проявляется и в своеобразной "глухоте" к инновациям. Управление внешней средой - деятельность многогранная и творческая, в которой часто нет готовых рецептов решения проблем. Поэтому успешность ее осуществления во многом зависит от новаторского поиска новых подходов, методов, алгоритмов. Опора только на ограниченный круг отработанных и привычных методов, преувеличение их возможностей и универсальных свойств, в конечном счете, делают систему нечувствительной к инновациям, а это быстро и негативно скажется на эффективности работы [12].

Выявление проблем организации по управлению внешней средой означает привлечение внимания лиц, решающих проблемы, или руководителей среднего уровня к вопросам перестройки деятельности организации, что позволит ей достигать ее цели более эффективно. Эти вопросы следует рассматривать как входы в процесс формирования решений, т.е. как исходный материал, над которым должны работать специалисты, формирующие решение.

Заключение

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. На сегодняшний день внешняя среда имеет особое значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро - и микроокружения организации.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах. Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует методу "проб и ошибок", в связи с чем, особенно важно сотрудничество с другими странами в стремлении ускорить усвоение знаний и опыта. Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание к осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходимо провести разработку и осуществить комплексный анализ с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005. - 519 с.

. Березин И.С. Маркетинговый анализ. М.: Эксмо, 2002. - 400с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2005. - 158с.

. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: Инфра-М, 2008. - 280с.

. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2005-192 с.

. Зотов В.В., Ленский E.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: Корона-принт, 2006. - 169с.

. Иванов Е.А. Внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. - 2011. - № 6 Вып.2 (186). - 82-87с.

. Каретников Т.М., Каретников М.В. Конкурентоспособность фирм. - Челябинск, ЧГТУ, - 2006. - 436 с.

. Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2010. - 125с.

. Стэнли Янг, Системное управление организацией. Пер. с англ. - М., 269 - 272 с.

. Мэскон М.Х., Альберт М., Хидоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 704 с.

. Ладанов И.Д. "Практический менеджмент", М. 2005. - 49-52 с.

13. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №3/2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. [электронный ресурс]: доступ с сайта <http://www.mevriz.ru>

. Журнал "Маркетинг" №6/1999. SWOT - Анализ деятельности предприятия. Абалонин С. [электронный ресурс]: доступ с сайта <http://www.marketingpro.ru>

. Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2005. - 89 с.

. Отличительные характеристики стратегического менеджмента. [электронный ресурс]: Доступ с сайта www.sbmanagement. narod.ru <http://www.sbmanagement.narod.ru>