Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ 'Экспресс-Волга')

Формирование мотивационного механизма управления персоналом на предприятии (на примере ЗАО АКБ 'Экспресс-Волга')

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет» (РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра экономических теорий

Дипломная работа

ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

(НА ПРИМЕРЕ ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА»)

Терентьев Михаил Петрович

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ПУТИ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ

1.1    Теоретические основы мотивации персонала

1.2      Теории построения мотивационного механизма управления персоналом

1.3    Определение мотивационного механизма предприятия

Выводы

. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

.2 Анализ системы оплаты труда, структура персонала ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

.3      Анализ нематериальной составляющей системы мотивации ЗАО АКБ “Экспресс- Волга банка”

Выводы

. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Основные проблемы формирования мотивационного механизма ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

.2 Рекомендации по формированию мотивационного механизма ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности - это заслуга и достояние персонала. Длительный период развития экономики ведущих индустриально развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно превысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда, различных категорий персонала.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен сделать это. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.

Актуальность избранной темы также определяется тем, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание механизма его мотивации. Мотивация - это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно.

Целью написания дипломной работы является изучение теоретических основ формирования мотивационного механизма управления персоналом и разработка рекомендаций по созданию эффективного механизма мотивации в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк».

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

изучить сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение;

дать организационно-экономическую характеристику ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк;

-      провести анализ мотивационного механизма управления персоналом в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк»;

-       дать рекомендации по формированию мотивационного механизма управления персоналом ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк»

Объектом исследования является система мотивации персонала ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк».

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования мотивационного механизма управления персоналом ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк».

Степень научной разработанности проблемы. Исследования теоретических основ формирования мотивационного механизма управления персоналом, наряду с отечественными исследователями, выполнялись учеными США, Англии, Германии и других промышленно развитых стран мира. Разработанные теории основаны, как правило, на анализе потребностей и оценке их влияния на стимулирование и мотивацию.

Теоретической базой исследования послужили труды И.М. Воловской, Т.Г. Озерниковой, Д.В. Сафьянова, В.А. Углова, М.Т. Хромовских, Мельникова М.Н, А. Смидт, Еремина Б.Л, Гавриловой И.А.,, Кричевского Р.Л., Немова Р.С Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Виханского А.С., Волгина А.П.; Грачева М.В., Дятлова В.А., Здравомыслова А.Г., Ильина Е.П., Маслова Е.В., Наумова А.И., Подмаркова В.Т., Попова А.В., Пригожина А.И., Пугачева В.П., Рощиной О.Е., Травина В.В, Уткина Э.А., Шаховой В.А., Шапиро С.А., Ядова В.А., Якобсон П.М и др.

О.С. Орлова, анализировала формирование кадрового состава в организации. В ее пособие «Управление персоналом современной организации» рассмотрена методика управления персоналом современной организации, роль и место службы по управлению человеческими ресурсами.

Информационная база. Нормативные документы, регламентирующие деятельность в этой сфере, локальные нормативные акты исследуемой организации, статистическая информация, периодические издания, Интернет-ресурсы.

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, включающих двадцать восемь источников, шести приложений. Основной текст изложен на 86 страницах.

Во введении дано обоснование темы исследования, раскрыта его актуальность, сформулированы цель и задачи.

В первом разделе описаны теоретические основы мотивации, ее влияние на трудовое поведение, рассмотрены основные теории и формирование мотивационного механизма на предприятии. Были исследованы классические теории построения мотивационного механизма.

Во втором разделе был проведен анализ управления трудовой мотивацией персонала на примере ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк».

В третьем разделе выявлены минусы, которые возникают при построении мотивационного механизма, даны рекомендации по созданию и внедрению эффективной системы мотивации персонала ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», а также даны предложения по формированию мотивационного механизма.

1. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ПУТИ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ

1.1    Теоретические основы мотивации персонала

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Как видим, в данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества мотивация и стимулирование. Мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. С помощью мотивации оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействиях коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием организациёй.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениям. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать возможности группы работников. По мнению Т.Ю. Базарова, мотивация как важнейший элемент управления персоналом включает в себя следующее:

-   выбор мотиваторов труда;

-       политику заработной платы;

-       политику вознаграждений и услуг;

-       политику участия в успехе;

-       управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия. Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Экономически эффективной Т.Ю. Базаров считает систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

На наш взгляд, в системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает на всех предприятиях независимо от форм собственности.

Основными формами мотивации работников предприятия, по мнению В.Р. Веснина, являются:

2       Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время.

         Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

         Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

         Моральное поощрение работников.

         Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Анализируя работы В.Р. Веснина и Т.Ю. Базарова, мы пришли к выводу, что основным фактором мотивации является материальная сторона. При выборе работы одним из важных критериев является оплата труда и ее составляющие. Но не стоит недооценивать нематериальную сторону, эмоциональную и комфортную составляющую. Важным является своевременный график отпусков, социальный пакет, эмоциональный климат в коллективе, и перспектива карьерного роста.

Чтобы выяснить, как развивалось понятие мотивации и механизм построения мотивации, нам необходимо изучить классические теории мотивации и сравнить их с настоящим временем. Какие были модели мотиваций, мы разберем в следующем пункте главы, а именно на примере основных теорий мотивации.

.2 Основные теории мотивации в системе управления персоналом

Для исследования мотивационной системы управления персоналом рассмотрим основные теории мотивации в системе управления персоналом.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. А. Смит считал деньги единственным мотивирующим фактором, и что люди - это экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Для исследования мотивационного механизма управления необходимо рассмотреть мотивационные модели.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Самой древней классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника».  Возникнув еще до появления теории управления как науки, на бессознательном уровне, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор существует. Ее суть заключается в том, что человек реагирует на поощрение повышением производительности труда. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации очевидна, однако, на наш взгляд - у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

-   психологические, означающие, что материальное поощрение не всегда заставляет человека трудиться усерднее;

-       организационные, то есть необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно;

-       экономические, обусловленные рядом законов.

-       социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность. По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных. Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

Чтобы понять, на чем основываются теории мотивации, проанализируем содержательные теории.

Гаврилова И.А. считает, что содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Таблица 1

Сравнительная характеристика мотивационных теорий

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть Д. Адкинсон, С. Адамс, Б. Скинер в данной области. Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, разработал У.К. Хамнер из теории усиления мотивации Скиннера. Его советы таковы:

·        Не вознаграждаете всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного, одинаковое вознаграждение усиливает посредственную, или среднюю работу.

·        Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Руководитель может влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием.

·        Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшение достижений.

·        Покажите людям, что именно они делают неправильно, если сотрудник лишен вознаграждений без соответствующих объяснений, то это вызовет у него обиду. Кроме того он не сможет своевременно исправить ошибку.

По нашему мнению, советы, рассмотренные У.К. Хамнером полезны в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности

Рассмотрев содержательные теории, мы поняли, что мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Эти теории до сих пор используют и применяют современные компании и организации. Для того чтобы понять влияние на мотивацию персонала факторов, выходящих за пределы индивидуальных потребностей, разберем процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1   Теория ожиданий, базирующая на положении о том, что наличие потребности не является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Она подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. При этом усилия рассматриваются как результат мотивации, исполнение - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

2       Теория справедливости, по которой считается:

-       люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю);

-       неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины и обиды);

-       люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

3   Модель Портера-Лоулера- это комплексная модель, пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Если провести параллель на современном рынке, то все три этих теории имеют место быть. И заинтересованность сотрудников в работе один из главных составляющих компонентов в мотивационном механизме предприятия.

Мы рассмотрели содержательные и процессуальные теории мотивации. На наш взгляд они расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Как итог, можно резюмировать, что, зная основы рассмотренных теорий мотивации и применяя на практике в управлении и производственной деятельности различные их методы, сообразно конкретной производственной ситуации, можно добиться максимальной эффективности в достижении результатов.

Таким образом, основная идея содержательных теорий мотивации - наличие причинно-следственных связей между внутренними психическими состояниями и поведением, т.е. изучается внутреннее «Я» человека и воздействие его текущих потребностей на поведение. К таковым относятся так называемые содержательные теории мотивации иерархия потребностей Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Дугласа Мак Грегор.

Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации позволило значительно обогатить представления о ней благодаря введению дополнительно к потребностям множества различных факторов, влияющих на трудовую активность и определяющих ее направленность и выбор тех или иных форм трудового поведения. Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий, включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения.

Рассмотрев данные теории, мы можем сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

.3 Основные теории мотивационного механизма предприятия

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Он должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом, по мнению Верещагиной Л.А, требует решения ряда задач:

1   Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2       Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

         Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

         Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

         Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

         Выработка принципиальных функций данного комплекса.

Рассмотрев задачи, мы пришли к выводу что основной является: выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала. Именно эта задача позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высоко профессиональных работников, разработать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизм регулирования социально-трудовых отношений.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия, по нашему мнению, должна гарантировать:

·        занятость всех работников трудом;

·   предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

·        создание условий безопасности труда;

·        поддержание в коллективе благоприятного психологического климата.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ  обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании. Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на предприятии. Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации. Существует несколько принципов организации труда:

)        работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

)        каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

)        руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены

)        каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

)        каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

)        администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

)        каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

)        информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

)        работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры- общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности .На наш взгляд, корпоративная культура это ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании.

При организации системы мотивации на предприятии по мнению Пугачева В.П. следует учитывать следующие правила:

. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации - попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

. В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться - уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% .

Итак, разобрав эти правила, можно сделать вывод, что при формировании мотивации следует обратить особое внимание на эмоцианальную составляющую. Чтобы выявить динамику обратимся к статистическим иследываниям психологов.

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Чтобы избежать конфликтов внутри компании, по нашему мнению, сотрудники, должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы - это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением. Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени. Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность. Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени .

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени уже работающему сотруднику, как правило, оформляется приказом работодателя.

Мы считаем, что в качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

) оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.

) возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.

) осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,

) повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,

) уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,

) соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.

Итак, проанализировав работы Верещагина Л.А, Карелина И.М, мы пришли к выводу, что формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

·        - провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,

·        - определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,

·        - по необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,

·        - комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач, определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составлятрющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат.

Выводы

В первой главе мы пришли к выводу, рассмотрев основные факторы мотивации, что основным является материальная сторона. Важным условием является оплата труда и ее составляющие. Но не менее важной составляющей является нематериальная сторона.

Чтобы выяснить, как развивалось понятие мотивации и механизм построения мотивации, нами проанализированы классические теории мотивации. Основная идея содержательных теорий мотивации - наличие причинно-следственных связей между внутренними психическими состояниями и поведением, К ним относятся теории мотивации иерархия потребностей Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида Мак Клелланда, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Дугласа Мак Грегор.

Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий, включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения.

Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

оплата труд мотивация

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

Коммерческий межотраслевой банк стабилизации и развития «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА», далее именуемый банк, создан в соответствии с решением учредителей в 1994 году (Протокол №1 от 10 января 1994 г.). Фирменное (полное официальное) наименование банка: Закрытое акционерное общество коммерческий межотраслевой банк стабилизации и развития «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА».Сокращенное наименование банка: ЗАО АКБ «Экспресс-Волга». Латинская транскрипция: «BANK EXSPRESS-VOLGA».Место нахождения банка и его органов управления: Российская Федерация, 410002 город Саратов, ул. Мичурина, 166/168.

Акционерами банка могут быть лица, участие которых в кредитной организации не запрещено действующим законодательством РФ:

1 юридические лица и граждане Российской Федерации и других государств;

2 иностранные юридические лица, включая, в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации, созданные и правомочные осуществлять инвестиции в соответствии с законодательством страны своего местонахождения;

3 иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей, при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства;

4 международные организации.

Банк создан без ограничения срока деятельности.

Банк является кредитной организацией, которая для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» и Уставом банка. Банк может осуществлять следующие банковские операции:

5 привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

6 размещение указанных в предшествующем абзаце настоящего пункта привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет;

7 открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

9 инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

10купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

11привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

12выдача банковских гарантий;

13осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк помимо перечисленных выше банковских операций вправе осуществлять следующие сделки:

14выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

15приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

16доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

17осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

18предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

19лизинговые операции;

20оказание консультационных и информационных услуг.

Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации. Все перечисленные банковские операции и сделки осуществляются в рублях, а при наличии соответствующей лицензии Банка России - и в иностранной валюте. В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета. А также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами. Банк имеет право осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами. Банк гарантирует тайну об операциях, о счетах и вкладах своих клиентов и корреспондентов.

Правовое положение банка

Банк является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Банк может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Банк вправе в установленном Банком России порядке открывать корреспондентские счета в других кредитных организациях на территории РФ и за ее пределами. Банк осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке. Предоставление банком услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым банком самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством. Банк входит в банковскую систему РФ и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными документами Банка России, а также уставом. Банк может принимать участие в других организациях и создавать на территории РФ, за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, хозяйственные общества, товарищества и производственные кооперативы с правами юридического лица. Банк может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ.

Банк может принимать участие и сотрудничать в иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями. Банк вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты их труда в соответствии с трудовым законодательством РФ. Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность банка со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, за исключением случаев предусмотренных федеральными законами.

Лицензии банка и его статусы

Банк обладает следующими лицензиями:

·   лицензией ЦБ РФ № 3085 от 02.10.2002 на право совершения операций в рублях и иностранной валюте с юридическими и физическими лицами

·   № 155-00004-211400 от 17 декабря 1997года профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности, дилерской деятельности, деятельности по доверительному управлению ценными бумагами и депозитарной деятельности.

«Экспресс-Волга» является членом Ассоциации участников вексельного рынка. Банк является одним из ведущих операторов Санкт-Петербургской межбанковской валютной биржи, членом Нижегородской валютной и фондовой секций Московской межбанковской валютной биржи. На сегодняшний день банк находится в числе крупнейших банков Саратовского региона. Ведя политику информационной открытости, он заслужил доверие и предприятий, и населения. Удачно пережив все финансовые катаклизмы, не только сохранил большую часть своих клиентов, но и значительно расширил клиентскую базу. Клиенты по достоинству оценили надежность, стабильность, высокий профессионализм сотрудников, комплексность обслуживания и универсальность не только самого банка, но и его филиалов, а также отделений по Саратову.

Уставный капитал банка оставляет 96,8 млн. рублей. Банк стабильно входит в состав 200 крупнейших кредитных организаций России по размеру чистых активов. По данным журнала «Эксперт» ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» по состоянию на 1 апреля 2012 г. занимал 104 место среди всех российских банков.(в октябре 2004 г.на 175 месте) см. рис 1.

Рис.1 Рейтинг российских банков

В настоящее время банком обслуживается более 7000 юридических и свыше 60000 физических лиц. Доверие населения банку подтверждается высоким местом в рейтинге по объему привлеченных вкладов, в котором ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» по состоянию на 1 сентября 2004 г. занимал 75 место среди всех российских банков. На сегодняшний день входит в 30 крупных банков.

Акционеры

В феврале 2004 года в составе акционеров ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» произошли изменения. Крупнейшим акционером банка стала одна из ведущих кредитных организаций России -- ОАО КБ «Пробизнесбанк» (г. Москва). «Пробизнесбанк» хорошо известен не только в России, но и за рубежом, благодаря активному сотрудничеству с Европейским банком реконструкции и развития и Международной финансовой корпорацией. Эти авторитетные во всем мире организации участвуют в капитале «Пробизнесбанка».

Основной стратегической задачей группы является обеспечение лидирующих позиций на трех сегментах рынка банковских услуг, как Поволжского региона, так и России в целом: рынке крупных корпоративных клиентов, малого и среднего бизнеса и частных клиентов. Благодаря вступлению в группу банк «Экспресс-Волга» расширил свои возможности по обслуживанию всех категорий клиентов и пополнил комплекс своих услуг новыми продуктами и технологиями. Так для частных лиц, например, уже внедрены новые кредитные продукты: кредит на туристические путевки, на медицинские услуги, на автомобиль, специальные кредиты для сотрудников Приволжской железной дороги.

Клиенты

Клиентскую базу формируют предприятия различных отраслей экономики, в том числе легкой, химической и пищевой промышленности, машиностроения, строительства, торговли. Наиболее крупными клиентами являются предприятия всех форм собственности, представляющие все отрасли народного хозяйства. Среди них:

·   подразделения Приволжской железной дороги;

·   группа компаний «Саратовстройстекло»;

·   ОАО «Саратовэнерго» и его крупнейшие структурные подразделения;

·   ФГУП «Контакт» (электронное оборудование);

·   МУП «Саратовводоканал»;

·   группа компаний «Букет» (пищевая промышленность);

·   ОАО «Саратовнефтегеофизика».

В число клиентов банка входят крупные российские экспедиторы ООО «Спойл-Транс», ООО «Химтрансинвест», ООО «Эратранс».

Банковские услуги

«Экспресс-Волга» представляет весь спектр банковских услуг: персональный менеджмент; расчетно-кассовое обслуживание в рублях и инвалюте; подключение к системе «Клиент-Банк», предназначенной для удаленной работы клиента с банком, в том числе через Интернет; все формы кредитования в рублях и в инвалюте; конверсия средств на валютных счетах; покупка-продажа инвалюты; проведение документарных операций (аккредитивы, банковские гарантии, документарное инкассо); консультации по вопросам заключения внешнеторговых контрактов и договоров, валютного и таможенного законодательства РФ; разработка бизнес-планов и технико-экономических обоснований проектов для предоставления потенциальным инвесторам и банкам, а также для оценки руководством предприятия стратегии развития бизнеса; оказание содействия в поиске стратегических инвесторов, в выборе оптимальной формы финансирования; экспертно-консультативное сопровождение выбранных клиентом проектов; оценка рыночной стоимости компании (бизнеса) и анализ финансового положения; организация взаимозачетов; лизинговые услуги; информационно-консультационное обслуживание; фирменные, праздничные и сезонные вклады в рублях и инвалюте; любые виды переводов в рублях и инвалюте, ускоренные переводы по системе Western Union); обслуживание пластиковых карт Union Card, Visa, Master Card / Euro Card; использование банковских аккредитивов при совершении сделок с недвижимостью, автотранспортом и другими дорогостоящими объектами.

Таким образом, ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» является одним из крупных банков в Поволжском регионе. Основными направлениями деятельности является кредитование и привлечение вкладов населения. Как юридическое лицо банк осуществляет международные операции, и входит в лидирующие позиции по количеству собственных активов среди банков Саратовской областью В настоящее время банком обслуживается более 67000 юридических и физических лиц. Клиентскую базу формируют предприятия различных отраслей экономики. ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» банк включает в себя 43 офиса в 13 регионах Поволжья. Банк предлагает полный спектр финансовых продуктов и услуг для юридических и физических лиц. ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» входит в финансовую группу «Лайф»-холдинг, объединяющий 7 самостоятельных коммерческих банков, каждый из которых занимает значительную долю рынка в регионе присутствия.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» на 1января 2012 года по отчетности Центробанка РФ работает 2 632 человека. В следующем пункте главы мы проанализируем структуру персонала и систему оплаты труда.

.2 Анализ системы оплаты труда, структура персонала ЗАО АКБ “Экспресс-Волга банка”

Для того чтобы проанализировать систему оплаты труда, разберем структуру персонала ЗАО АКБ «Экспресс-Волга». В банке присутствуют следующие организационные структурные элементы:

·        Правление банка

·        Департамент стратегического развития

·        Департамент розничного бизнеса

·        Департамент малого и среднего бизнеса

·        Департамент по сопровождению кредитно-экономических операций

·        Департамент маркетинговых исследований

·        Бухгалтерия банка

·        Правовой департамент

·        Департамент по работе с залоговым имуществом

Правление банка включает в себя председателя правления банком и его заместителей. Численность аппарата правления составляет 18 человек.

Департамент стратегического развития делится на:

·        Управление планирования

·        Управление контроля финансовых рисков

·        Управление разработки и внедрения продуктов

Департамент розничного бизнеса включает в себя:

·        Управление кредитования физических лиц

·        Управление обслуживания физических лиц

·        Отдел обучения

·        Отдел по работе с просроченной задолженностью

·        Кредитно-аналитический отдел

Департамент малого и среднего бизнеса делится на:

·        Управление кредитования юридических лиц

·        Управление обслуживания юридических лиц

Департамент по сопровождению кредитно-экономических операций включает в себя:

·        Кредитно-экономическое управление

·        Отдел контроля кассовых операций

·        Архив

ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Руководители департаментов и управлений находятся в головном офисе по адресу г. Саратов, ул. Мичурина . Самый крупный департамент по численности персонала это Департамент Розничного Бизнеса. Он включает в себя отделы, группы, секторы, находятся в дополнительных офисах, расположенных не только в Саратове и области, но и еще в 13 регионах. Численность сотрудников более 1200 человек. Как правило, дополнительный офис имеет сведущую структуру:

·        Управляющий офисом

·        Сектор обслуживания физических лиц

·        Кассовый узел

·        Кредитно-аналитическая группа

·        Кредитно-Экономическая группа

В своей работе мы проанализируем структуру, и мотивационный механизм на примере структурного подразделения дополнительного офиса «Мирный», находящегося по адресу г. Саратов, ул. Мира, д. 5

Правление банка делегирует отбор сотрудников и организацию мотивационного механизма на управляющих дополнительных офисов. Секторы обслуживания и кредитования физических лиц имеют следующие кадровые единицы: экономист, ведущий экономист и начальник сектора.

Кассовый узел: кассир, старший кассир.

Кредитно-аналитическая группа и кредитно-экономическая группа включает кадровые единицы: менеджер, старший менеджер. Анализируя структуру персонала, мы пришли к выводу, что основную часть составляют экономисты и менеджеры. В обязанности которых входит: консультация клиентов, кредитование, проведение банковских операций, продажа банковских продуктов и так далее. И особое внимание при подборе новых сотрудников уделяется формированию мотивационного механизма.

Основные факторы формирования мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка»:

1. Система денежного стимулирования и компенсаций продавцов

. Ключевые показатели эффективности продавца

. Мотивация продавца на достижение результата

. Система постановки целей и задач команде продавцов Система денежного стимулирования и компенсаций включает в себя оклад, комиссионные и бонус. Дадим определения этим понятиям:

Оклад - фиксированная часть вознаграждения, которая выплачивается регулярно (1 раз в месяц) независимо от результатов.

Комиссионные - переменная часть вознаграждения, выплачиваемая пропорционально объему продаж или прибыли.

Бонус - фиксированная часть вознаграждения, которая выплачивается по итогам выполнения установленных планов.

Поощрительные мероприятия - соревнования, программы поощрения наиболее успешных и результативных продавцов. Среди сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга Банк» примерно раз в квартал вводится дополнительная мотивация - конкурс, на выполнение определенных показателей, первые три места получают денежное вознаграждение.

Разберем схему расчета вознаграждения продавцов. Существует три схемы:

. Фиксированная оплата (оклад)

. Комиссионные выплаты

. Комбинированные схемы (pay mix) - делит вознаграждение продавца на два компонента: фиксированную и переменную части.

•  оклад + бонус

•        оклад + комиссионные

•        оклад + бонус + комиссионные

Комбинированные схемы

Pay mix можно представить в виде пропорции, где первая сумма означает фиксированную часть, а вторая - переменную:

пример: Pay mix 80/20 фиксированная часть 80%

переменная часть 20%

Пропорция комбинированной схемы зависит:

•        от финансовой стабильности и сбытовой политики компании

•        особенностей продажи на определенной территории

•        особенностей продажи определенным клиентам

Пример расчета вознаграждения продавца с использованием различных схем

Годовой объем продаж продавца - 520 000 $

Годовой объем выплаченного вознаграждения - 11 200 $

•        приблизительно 2% от объема продаж

Средняя сумма вознаграждения в месяц: 933 $

Сезонность продаж:

•        минимальный объем продаж в июне 20 000$ (4% объема года)

•        максимальный объем продаж в декабре 90 000$ (17% Расчета по схеме: комиссионные за объем продаж

Годовой объем продаж продавца - 520 000 $

Годовой объем выплаченного вознаграждения - 11 200 $

Процент от объема продаж - 2,15%

Средний месячный доход - 933 $

Минимальный месячный доход - 430 $

–        отклонение от среднемесячного -500$

Максимальный месячный доход - 1938 $

–        отклонение от среднемесячного +1500$

Рис. 2 Основные факторы мотивации. Расчет вознаграждения по схеме комиссионные.

Расчета по схеме: оклад бонус

Годовой объем продаж продавца - 520 000 $

Годовой объем выплаченного вознаграждения - 11 200 $

Ежемесячный оклад - 500 $

Бонус - 433 $

Средний месячный доход - 933 $

Использование Pay mix позволяет привести схемы стимулирования и поощрения продавцов в соответствие с целями и задачами компании. Для построения, систематизации и расчета премий сотрудникам в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» используется система KPI.

KPI(Key Performance Indicators)- Ключевые показатели эффективности продавца. Эта система, на сегодняшний день, по мнению Кубатьевой Ф. Б. является одной из наиболее проработанных концепций управления на основе показателей эффективности.

Для того чтобы понять систему построения KPI, рассмотрим основные показатели:

Показатели объема продаж:

·        Объем продаж в единицах товара или в денежных единицах;

·        Объем продаж в новых каналах дистрибьюции, на новых территориях

Показатели эффективности продаж:

·        Ассортимент проданных товаров

Показатели работы с клиентами

·        Постоянство заказов клиентов

·        Количество клиентов (новых клиентов)

Показатели эффективности использования ресурсов

·        Соблюдение клиентами сроков оплаты поставок

·        Количество результативных визитов

Рассмотрев основные показатели, делаем выводы, что для грамотной постановки задач и целей для продавцов цели должны быть реалистичны, измеряемы, достижимы, ограничены временными рамками. Количество задач на период не должно превышать 3-4 показателей, что способствует более эффективному фокусированию продавца. Чтобы цели были понятны сотрудникам, необходимо правильно организовать процесс постановки задач и целей для продавцов. Для этого используются следующие пункты:

•        Инициирование: объяснение необходимости выполнение поставленной задачи, установка стандартов

•        Контроль: поддержка заданных стандартов, контроль над соблюдением времени выполнения

•        Поддержка: выражение одобрения, улаживание спорных вопросов, поддержание командного духа

•        Информирование: подведение промежуточных итогов выполнения - создание эффекта соревновательности между продавцами, командами продавцов

•        Оценка: анализ результатов, выделение лучших результатов - признание достижений.

Анализируя ключевые показатели эффективности можно сделать вывод, что на любом этапе деятельности компания нуждается в информации, которая позволяла бы своевременно замечать и исправлять ошибки: при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставление такого рода информации и отвечает контроль. Его осуществление является частью ежедневной работы руководителя вне зависимости от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянно мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов с целью их дальнейшего анализа и своевременного внесения корректив. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя, однако практический опыт показывает, что добиться эффективности можно при совещаниях, проводимых не реже, чем раз в две недели.

Полезно добиться сохранения регулярности таких встреч и после внедрения системы показателей. Это необходимо для регулярного мониторинга целей и задач с целью проверки их актуальности, анализа соответствия им KPI. Кроме того, регулярный мониторинг контрольных точек (определенных планом) помогает снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы (внешней или внутренней среды) и, как следствие, служит определенным гарантом достижения поставленной цели. Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шокового состояния, вызванного мыслью, что их работу сейчас будут измерять, надо максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Для тесного и продуктивного взаимодействия с сотрудниками разработаны принципы Командной работы.

Таким образом, мы разобрали структуру персонала ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». Банк делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Основную долю персонала составляют продавцы (экономисты, менеджеры). При построении системы мотивации используется система KPI. Эта система направлена на выполнение сотрудников поставленных задач, которые ориентированы на получение максимальной прибыли. Итак, Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

.3 Анализ нематериальной составляющей системы мотивации ЗАО АКБ “Экспресс- Волга банка”

На сегодняшний день нематериальная мотивация труда персонала является основополагающей составляющей при разработке эффективной системы управления. По мнению В.А. Ядова нематерианальные системы мотивации позволяют для каждого человека подобрать те инструменты, которые воздействуют на него наиболее эффективно. Проанализируем нематериальную составляющую системы мотивации исследуемой организации.

На наш взгляд, одним из важных элементов нематериальной составляющей мотивации является командообразование.

Команда - группа людей, объединенных общей целью, использующая для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Построению команды в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» уделяется огромная часть времени, и средств. Принципами команды являются:

партнерство (все члены команды партнеры и способны принимать самостоятельные решения и их озвучивать).

Обучающая организация (сформирован отдел обучения, который занимается не только новыми сотрудниками, но и проводит различные тренинги, направленные на развитее всех сотрудников, широко развита корпоративная культура, проведение совместного свободного времени, различные мероприятия)

Лояльный клиент (как дополнительная мотивация проводятся исследования отношения клиентов .

Все сотрудники Департамента розничного бизнеса поделены на команды. Командой является коллектив дополнительного офиса. Соответственно, управляющий офисом является капитаном. Среди команд проводится конкурс с призовыми местами. Называется он «Олимпийский рейтинг». Для построения команды, и ее эффективного функционирования используются следующие принципы:

•                  доверие между членами команды

•        система коммуникации между членами команды

•        совместное участие в принятии решения

•        разрешение конфликтов

•        обратная связь

Один из основных принципов организации команды: создание команды - это процесс, а не событие. Управление процессом создания команды - это роль лидера. Развитию лидерства среди сотрудников уделяется важная роль. Проводятся семинары, тренинги, чтобы выявить, развить лидерские качества.

Чтобы укрепить и стимулировать команду продавцов в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» используются:

·        организация соревнований и конкурсов между командами: «конкурс на лучшую команду продавцов»

·        организация корпоративных праздников и развлечений

·        организация спортивной команды .

Так как ЗАО АКБ Экспресс-Волга многофилиальный банк (Волгоградская обл, Тамбовская, Астраханская, Самарская, Ульяновская, Саранская и т. д ) у региональных команд при построении имеются свои особенности:

•        географическая удаленность от главного офиса компании;

•        более сложный процесс коммуникации;

•        необходимость самостоятельно принимать решения;

•        отсутствие возможности получить скорую поддержку, совет, помощь ;

•        более широкий круг ответственности и обязанностей.

Профиль сотрудника регионального отдела:

•        инициативность и ответственность

•        желание расширить границы своей компетентности и функциональной ответственности

•        стремление к развитию, овладению новыми навыками.

Наставничество - играет ключевую роль в мотивации и развитии продавцов регионального отдела. На рис. 3 представлены общие положения программы карьерного роста в ЗАО АКБ Экспресс-Волга, а также возможные системы оплаты труда в зависимости от выполнения тех или иных показателей.

Рис. 3 Общее положения программы карьерного роста ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»

Данная программа предназначена для упорядочивания механизма перемещения, тестирования операционных сотрудников отдела/сектора по обслуживанию физических лиц.

Цель заключается в возможности каждого операционного сотрудника отдела/сектора по обслуживанию физических лиц участвовать в программе карьерного роста.

1.      Резервирование кадров.

Любой операционный сотрудник отдела/сектора по обслуживанию физических лиц со средним /высшим образованием может заполнить анкету для участия в программе карьерного роста. Участнику так же необходимо предоставить характеристику от непосредственного начальника и пройти тестирование.

Весь пакет документов на участника хранится в базе данных. Руководители структурных подразделений сообщают в отдел обучение о вакантной должности.

2.      Кадровый мониторинг

На готовность сотрудника при повышении в должности влияет ряд факторов:

·        образование,

·        стаж работы в «ЗАО АКБ "ЭКСПРЕСС ВОЛГА",

·        характеристика от непосредственного руководителя,

·        результаты тестирования.

Например, на должность ведущего экономиста по работе с физическими лицами может претендовать участник соответствующий следующим критериям:

·        экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет, в том числе в ЗАО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

·        экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет.

·        На должность начальника отдела/сектора по работе с физическими лицами может претендовать участник, соответствующий следующим критериям:

·        экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее трех лет.

·        экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее четырех лет,

·        ведущий экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

·        ведущий экономист с высшим образованием общим стажем работы в банковской системе не менее трех лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет,

Результаты тестирования считать удовлетворительными при результате от 4,5 баллов(90%) .

После всестороннего, полного и объективного изучения профессиональных, деловых и личностных качеств участника оформляется протокол о соответствии сотрудника должности, на которую он претендует.

Все перемещения экономистов, ведущих экономистов, начальников секторов/отделов подлежат обязательному согласованию с операционным управлением.

Таким образом, мы пришли к выводу что, работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» развитию нематериальной составляющей мотивации уделяется немалое время. Проанализировав мы пришли к выводу, что основные преимущества командной работы ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» является то, что:

·              Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

·              Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

·              При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».

·              Сотрудник, который более года проработал в команде продавцов ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» участвует в программе карьерного роста .

·              Во время работы сотрудник получает дополнительные знания, посещает различные тренинги по повышению квалификации.

Выводы

Во второй главе мы проанализировали основные направления мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» - один из банков <#"724924.files/image004.gif">

Рис. 4. «Стратегическая карта»

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:

·              удовлетворенность клиентов;

·              сохранение клиентской базы;

·              расширение клиентской базы;

·              прибыльность клиента;

Показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Процесс умножения клиентской базы увеличивает бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка.

Составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (см. рис. 4).

Человеческий капитал: наличие умений, таланта, необходимых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, то есть оперирование не общими формулировками, например "развивать наш персонал" или "сохранять наши основные ценности", а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации - человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.

Проанализировав систему материальных и нематериальных показателей сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк» и фундаментальные основы построения стратегических карт, нами была разработана личная стратегическая карта (см. рис. 5). Она ориентирована на достижение поставленной цели - получение дохода 40 тыс.

Рис. 5 Пример стратегической карты разработанной для сотрудников ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк»

В финансовой составляющей оклад и процентная составляющая. Оклад изменятся только после продвижения по карьерной лестнице. Процентная составляющая при увеличении процентного и не процентного дохода, и увеличения объема продаж.

Клиентская оставляющая зависит от скорости обслуживания клиентов, сервиса, и количества лояльных клиентов.

Процессная составляющая непосредственно влияет на финансовую и клиентскую. Она включат в себя процессы, влияющие на увеличения доли клиентской базы, на улучшения сервиса, увеличения объема продаж.

Ресурсная оставляющая учитывает в себе нематериальные показатели, из которых формируется команда ЗАО АКБ «Экспресс-Волга».

Благодаря этой карте, каждый сотрудник может просчитать и составить себе план на месяц, год.

При построении мотивационного механизма в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» основными составляющими являются система оценки сотрудников с помощью построения KPI и нематериальная оставляющая это командообразование. Проанализировав основные недостатки мотивационного механизма, была разработана стратегическая карта для сотрудников, которая включает обе составляющих.

Таким образом, предлагаемая стратегическая карта предоставляет модель, которая качественно показывает изменение, динамику, в которой четко сформулированы цели, ориентированные на конкретные показатели, ее измерение достаточно просто, каждый сотрудник может ее просчитать самостоятельно, меня желаемый результат. Исходя из этого, в коллективе появляются четкие цели, что ориентирует команду на результат, тем самым увеличивая лояльность сотрудников.

Выводы

При анализе, мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы выявили основные минусы. Это отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов, плохой социально-психологический климат, отсутствие четкой цели или критериев ее достижения, низкая результативность командной работы.

Мы предложили для устранения недостатков при формировании мотивационного механизма и ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» ввести стратегические карты, которые включают в себя материальные и нематериальные стороны мотивации. По нашему мнению стратегическая карта - это именно та оптимальная модель, которая учитывает в себе финансовые показатели, и показатели лояльности. Используя данную карту, каждый сотрудник может просчитать и запланировать тот объем работы, который принесет ему желаемую прибыль. Тем самым, модель расчета премии становится более прозрачной, что улучшает эмоциональное спокойствие в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы рассмотрели основные факторы мотивации, и пришли к выводу, что основным является материальные показатели. Основным условием является оплата труда и ее составляющие. Так же не малое значение имеет нематериальная сторона.

Для того чтобы выяснить, как развивалось понятие мотивации и механизм построения мотивации, мы изучили классические теории мотивации. Мы сравнивали содержательные и процессуальные теории мотивации. На наш взгляд, эти теории разные, но они являются взаимодополняющими.

Рассмотрев, данные теории сделали вывод о том, что любая из теорий имеет что - то свое, отличающее от остальных. Несмотря на это, есть во всех теориях общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека, и в определённой мере дополняют друг друга.

Исходя из этого, цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и обеспечивать ее компетентной рабочей силой. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Во второй главе мы проанализировали основные направления мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк». Крупный банк в Саратовской области <#"724924.files/image006.gif">