Управление некоммерческими организациями

Управление некоммерческими организациями

Государственный университет -

Высшая школа экономики

Международный Институт Экономики и Финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Управление некоммерческими организациями

МОСКВА, 2012 год

Введение

Одной из классификаций организаций (в соответствии с Гражданским Кодексом РФ) является деление на коммерческие и некоммерческие. Основа деятельности коммерческих организаций - извлечение прибыли, в то время как некоммерческие ставят перед собой общественно-полезные цели, занимаются благотворительностью, содействием развитию культуры и образования, предоставлением социальных услуг в целом. Несмотря на внешнюю схожесть организационных структур, очевидно, что управление некоммерческими организациями представляет собой отдельную ветвь менеджмента, подразумевающую особый подход. Однако спорным остаётся вопрос самой эффективной модели поведения организации и управляющего/ей. Будет ли бюрократическая модель эффективна без коммерческой составляющей, или школа человеческих отношений является наиболее приемлемой в третьем секторе?

1. Некоммерческие организации - характерные черты, типология

В первую очередь стоит определить, какие организации могут называться некоммерческими. Гражданский Кодекс определяет их следующим образом: «Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками».

Основные свойства можно обобщить как:

имеется юридическое лицо,

извлечение прибыли не может являться основной целью деятельности,

возможная полученная прибыль не должна распределяться между членами организации.

Важно обратить внимание на то, что лишь статус юридического лица даёт некоммерческим организациям возможность пользоваться налоговыми и прочими льготами.

При этом, НКО не обязательно нужно проходить регистрацию, поскольку возникновение юридического лица без данной процедуры возможно для общественных и религиозных организаций и для некоммерческих партнерств.

Из-за этого некоммерческие организации, как правило, создаются с правами юридического лица.

Базовыми принципами функционирования некоммерческих организаций являются законодательные условия социального государства, социальная справедливость, индивидуальная и корпоративная социальная ответственность.

Ниже представлено юридическое деление некоммерческих учреждений, с учётом изменений 2007 года в законе «О некоммерческих организациях».

Рис. 1

Основой является деление на государственные и негосударственные (частные) НКО.

Государственные НКО - это организации, учредителями которых являются различные государственные органы.

Отличительными качествами таких организаций являются следующие черты:

Выполнение целей и задач социальной политики

Отсутствие необходимости в дополнительном финансировании, кроме государственного (99% стоимости текущего содержания поступает из государственного бюджета, 1% - из предпринимательской деятельности, гуманитарной помощи и благотворительности)

При увеличении объёмов предпринимательской деятельности уменьшается возможность удовлетворения жизненно важных потребностей социально незащищённых групп населения

Явные конкурентные преимущества (организационная, научно-техническая и технологическая поддержка).

Возникновение социальных проблем при ликвидации (к примеру, трудоустройство сотрудников).

В свою очередь, такие учреждения делятся на бюджетные и автономные, где первый тип характеризуется большей зависимостью от федеральных органов управления и меньшей степенью свободы действий.

Частные («негосударственные») же некоммерческие организации, обладают следующими признаками:

) добровольный характер образования;

) использование инновационных принципов в развитии;

) стремление сократить издержки производства и повысить качество конечных результатов деятельности;

) возможная прибыль используется эффективно.

Эти организации основаны на частной форме собственности и действуют в общественных интересах, отстаивают общественные ценности и принцип плюрализма в обществе.

В современном обществе они берут на себя функции, которые ранее традиционно выполнялись государством. Их особое функционального назначение в рыночной экономике, специфика использования их прибыли делают это возможным.

В целом, некоммерческие организации, выражают не только личные интересы, но и интересы социума вообще, удовлетворяя потребность в общественных благах. Однако, негосударственные НКО, в большей мере следуют законам рынка, чем государственные организации. Их реакция на спрос быстрее, у них выше мотивация представить готовую качественную продукцию, сокращать производственные издержки, активно погружаться в разработку новых направлений деятельности и т.д.

Но следует иметь ввиду, что целью негосударственных НКО не является замена экономических благ, создаваемых частным бизнес-сектором и государством. Их важной функцией является стимулирование конкуренции и социализации между разными секторами экономики. Они создают возможности для расширения структуры общественных потребностей и создания альтернативного предложения, дополнительного предоставления общественных продуктов потребителям. Несомненно, наличие частного сектора на рынке некоммерческих организаций положительно сказывается на социально-экономическом развитии общества.

Подтверждением этого являются успехи третьего сектора на территории Соединённых Штатов Америки. Высокая степень присутствия и активность некоммерческих организаций наблюдается в таких областях, как медицинские исследования, создание и поддержание религиозных общин, организация и усовершенствование образования за счёт пожертвований в благотворительные фонды, охрана окружающей среды, улучшение условий жизни в труднодоступных местах и дальних регионах и обеспечение быта престарелых, сирот и бездомных.

Также значительную роль имеет следующая типология некоммерческих организаций:

Рис. 2

В дальнейшем мы будем фокусироваться на частных учреждениях первых трёх типов из данной таблицы.

Особенности некоммерческих организаций, позволяющие говорить о необходимости особого подхода в управлении.

Как говорил Питер Дрюкер, некоммерческая организация нацелена на использование своих ресурсов для того, чтобы изменить людей и общество; запуская такую организацию, лидер или управляющий должен концентрироваться на её цели.

Такой целью, как правило, является удовлетворение общественных потребностей в наибольшей доступной полноте. Результатом деятельности является производство социально-значимых благ.

Рис. 3

Для коммерческих организаций целью ставится, как правило, максимизация прибыли либо удовлетворение интересов определённого круга участников организации. НКО же данные цели не может ставить по определению, поскольку возможная прибыль не распределяется между участниками.

Таким образом, прибыль не является важным элементом в оценке эффективности деятельности. Ключевой фактор - степень удовлетворения качества выполнения комплекса услуг.

В то же время, потребители в данном сегменте относятся к проблемным категориям, таким как социально уязвимые части населения, маргинальные группы, лица с девиантным поведением и т.п.

Следовательно, для социальной эффективности функционирования НКО необходимо вовлечение самих получателей социальной помощи в процесс решения их собственной проблемы.

Менеджер должен учитывать все особенности целевой группы при создании некоммерческого продукта для максимального привлечения её участников.

Поскольку такие люди зачастую являются «выпавшими» из социума по ряду причин, следует понимать, что решение различных организационных задач и принятие решений может требовать значительно больших усилий, чем в аналогичных организациях коммерческого сектора.

Выше перечисленные особенности позволяют говорить о необходимости особого подхода в управлении и формируют потребность в таком типе менеджмента, который бы позволил описать и систематизировать качественные данные по целям и показателям и перевести их в количественные (число наркотически зависимых, прошедших лечение, а не просто борьба с наркоманией, количество детских домов, взятых под опеку организацией, а не просто помощь детям-сиротам и т. д.). На основании этих данных должен быть построен чёткий и целостный механизм реализации заданной миссии, с упором на максимальную квантификацию оценки результатов и количественного учёта затраченных ресурсов.

«В задачи менеджера организации некоммерческой сферы входит обязанность в наилучшей степени построить схему получения и расходования многочисленных и разнообразных по своему составу и форме ресурсов».

. Образ лидера некоммерческой организации, работа с персоналом

Руководитель НКО должен обладать особым набором качеством, отличающимся от привычного набора, характерного для предпринимателя или менеджера.

Первоочередным качеством является приверженность целям и устоям организации.

Поскольку некоммерческие организации не заинтересованы активным участием в финансовых отношениях, зачастую они не могут предложить столь большую оплату труда, как коммерческие организации. Более того, многие организации функционируют с привлечением персонала на добровольной основе. Это одно из преимуществ организаций третьего сектора, объясняющееся желанием людей участвовать в жизни общества, работать на благо нуждающихся слоёв общества либо социума в целом. В таком случае, единственной компенсацией за труд управляющего будет моральное удовлетворение от выполненных целей. Следовательно, чем больше морального удовлетворения от преследования целей своей организации будет получать управляющий/ая, тем сильнее будет его/её мотивация работать успешнее.

Участие волонтёров в работе организации также влечёт за собой ещё одно важное качество лидера - умение воодушевить команду, донести объединяющую идею и сплотить людей вокруг неё. От мотивации персонала зависит количество работников, желающих работать на организацию и степень их активности и вовлечённости. Лидеру

НКО следует развивать терпение и толерантность, так как, вызвав негативное отношение подчинённых, он рискует не только снизить эффективность, но и потерять рабочую силу. Следует выслушать мнение любого работника, чтобы повышать лояльность к организации, поддерживать желание вносить идеи и предложения, желание модернизировать и оптимизировать систему.

Таким образом, рассматривая модель управления с точки зрения модели Моутон-Блейка1, следует заметить, что показатель «забота о людях» должен быть не ниже 5. Данное правило объясняется тем, что при жёстком, строгом отношении к членам организации, волонтёры теряют желание принимать участие в её деятельности. С другой стороны, мягкое отношение, воодушевление волонтёров приводит к повышению качества их труда, активности действий и степени вовлеченности в дела организации.

Авторитарный стиль лидерства редко встречается среди управляющих организаций третьего сектора. Как правило, они придерживаются демократического стиля, включая подчинённых в процесс принятия решений, однако часто бывает полезен и стиль «Laissez-faire». Минимальная вовлечённость лидера полезна при достаточно развитой корпоративной ответственности и уважении к целям организации и начальству среди подчинённых, поскольку выказывает высокую степень доверия к решениям и предложениям снизу и, как следствие, дополнительно мотивирует на самоорганизацию и выполнение дополнительных задач.

Также, при выборе между теориями X и Y по Дугласу МакГрегору, для лидера НКО характерно склонение в пользу теории Y. Более того, при найме персонала следует выбирать людей, для которых эта теория максимально верна, то есть естественна самоорганизация и самоконтроль при выполнении целей, которым они привержены.

Успешный руководитель на основе данной теории решает предпринять действия по созданию таких условий и обстановки, чтобы подчинённые могли и желали научиться принимать ответственность и искать её.

Однако, не стоит забывать о теории В. Врума, заявлявшего, что в зависимости от ситуации, типичному лидеру придётся обращаться к каждому из 4 видов поведения (поддерживающий, участвующий, достижение-ориентированный и направляющий).

) Джейн Моутон и Роберт Блейк создали решётко-образную двухосевую модель, позволяющую на основании показателей забота о людях и забота о процессе производства определить принадлежность поведения менеджера к одному из пяти стилей управления.

Данная теория также верна для лидеров НКО. На ранних этапах, когда организационная структура ещё недостаточно закрепилась, и члены организации чувствуют себя не полностью уверенно, поддерживающий и участвующий стиль необходимы для придания им уверенности и мотивации личным примером, советами и удалением внимания. Затем, направляющий стиль будет приносить наибольшие плоды, поскольку подчинённые имеют дело с неочевидными и нестандартными заданиями, но уже чувствуют собственные силы и находят удовлетворение в их выполнении. На пике развития организации, когда успешно завершилась задача создания общего корпоративного образа и духа, являющимися интеграционными факторами сам по себе, достижение-ориентированный стиль будет эффективным для постановки и выполнения заданий, трудновыполнимых и недоступных при уровне развития организации на предыдущих стадиях.

Итак, мы приходим к выводу, что для достижения максимальной эффективности организации требуется наличие общего корпоративного образа и духа, то есть идеи, привлекающей людей к участию в работе, объединяющей их вокруг себя.

Поэтому мы рассмотрим модель организации, использующей психологическое воздействие для сокращения расходов на персонал. По сути, любая волонтёрская организация использует данный метод. Он основан на стимулировании чувства социального долга и желания удовлетворить потребности самореализации.

В этом плане важна качественная работа PR-ориентированных отделов.

Вот основные приёмы, используемые благотворительными и общественными организациями для привлечения волонтёров и закрепления в качестве постоянных членов организации:

Использование фотографий пожилых людей, детей, больных, больных детей - как правило, на афишах с рекламой организаций и их акций используются подобные фотографии. При этом, персонаж на фотографии изображён счастливым, с улыбкой на лице, для того, чтобы обращение к чувству долга и жалости совмещалось с положительными эмоциями.

Упор на значимость помощи одного человека - приёмы типа «Важна помощь каждого», «Один человек - это не мало» и т.д. Этот приём заставляет человека почувствовать важность его, как участника. Таким образом, он получает возможность подкрепить самолюбие, повысить самооценку и удовлетворить общественные потребности и потребности самореализации одним ходом.

«Помогать легко» - частый оборот в общественно-ориентированных документах НКО. Обычно сопутствуется предложением поучаствовать в акции организации, не требующей специальной подготовки, но подразумевающей контакт с целевой группой. Это способствует постепенному вовлечению, затягиванию волонтёра в деятельность организации, поскольку после непосредственного контакта с уязвлённой социальной группой, избранной объектом помощи организации, происходит значительное усиление влияния чувства долга.

Не следует путать данный приём с «помогать легко», используемым в коммерческом секторе. Там использование этого призыва способствует стимулированию продаж. Формируется комбинация, в которой к потреблению желаемого продукта прибавляется утешение мук совести за чрезмерную стоимость купленного продукта за счёт удовлетворения чувства социального долга. Проще говоря, клиент рад тому, что он не просто купил чашку кофе по завышенной цене, но и помог спасению лесам Амазонки, так как 1 процент с продаж каждой чашки идёт в благотворительный фонд.

«Вместе» - часто в девизах организаций встречаются заявления вроде «Вместе мы сильнее», «Поможем детям вместе» и т.д. Подобные обращения вызывают чувство принадлежности, человек чувствует, как будто он уже член организации, но именно его участие в работе поможет достигнуть большего. При этом, при усилении упора на общую вовлечённость («Жертвуем кровь вместе всей страной», «Каждый готов помочь» и т.п.»), применяется давление на боязнь остракизма. Для успешного использования данных и аналогичных приёмов важно рассмотреть работу в организации с точки зрения сопутствующих факторов. Моральное удовлетворение, получаемое от определённых родов деятельности или контактов с определёнными объектами, зачастую является достаточным фактором для привлечения людей к добровольному труду на общественных началах. Ряд коммерческих организаций также использует данную возможность. К примеру, музыкальные фестивали набирают команду рабочих-волонтёров, помогающих установить сцену и обустроить площадку для фестиваля в обмен на возможность бесплатного присутствия на выступлениях групп.

В дальнейшем, при достаточной мотивации волонтёров (при давлении на нужные рычаги, вроде упора на активную приверженность всей группы к работе и чувства долга перед целевой группой), возможно функционирование структуры, построенной на добровольном неоплачиваемом труде. Конечно, такая система менее устойчива и требует больше затрат сил управляющего на интеграцию и поддержание корпоративного духа, но она всё же способна выполнять поставленные цели и из-за своих низких издержек часто является единственным возможным способом существования для многих некоммерческих организаций.

4. Финансовая деятельность в некоммерческих организациях

Несмотря на структуру организации, неотъемлемой частью является финансовая деятельность. Первым шагом в управлении ей является финансовое планирование. Оно включает постановку финансовых задач и увеличение роста конкретной организации. Финансовое планирование у некоммерческих организаций должно создаваться на основании анализа рынка и нужд целевой группы.

Основные задачи финансового планирования таковы:

Сформировать источники поступления финансовых ресурсов, необходимых для функционирования организации

Создать специальные денежные фонды, а также определить способы их формирования и направления использования

Распределить финансовые ресурсы с целью обеспечения необходимых темпов и пропорций социального и экономического развития;

Контролировать производственно-финансовую деятельность организации

Основной документ - финансовый план - создаётся на предстоящий период (месяц, квартал, год) и как правило создаётся в виде сметы доходов и расходов.

некоммерческий организация лидер персонал

Рис. 4

Данный пример чётко отображает тот факт, что доходы некоммерческих организаций в большой степени зависят от государственной социальной политики. Размеры дотаций составляют серьёзный пункт статьи доходов, поэтому при составлении финансового плана это является предметом первой важности.

Установление членских взносов позволяет создать стабильную и легко контролируемую статью доходов. Однако при создании подобного порога следует помнить, что он может помешать притоку членов организации.

Остальные статьи доходов, такие как частные пожертвования, являются проблемным фактором в планировании, поскольку не представляется возможным предсказать их количество и размер. При стандартизации акций возможен расчёт полученной прибыли за счёт благотворительных сборов на основании результатов предыдущих подобных акций и количества планируемых событий. Но полная стандартизация идёт в разрез с креативным подходом, мешает проведению уникальных акций, которые за счёт своей одноразовости и непредсказуемости результата имеют больший потенциал в получении дохода. Здесь встаёт вопрос, к какой модели тяготеет конкретная организация: «дворец» или «шатёр»? Мы позднее вернёмся к этому вопросу для более детального рассмотрения.

Что касается расходов, то хотя не существует нормативных документов, регламентирующих степень их детализации, целесообразно формировать данную часть сметы в соответствии со следующими нормами:

) приближение отражённых в финансовом плане расходов к уставным целям и задачам организации

) логичность и осмысленность назначения и порядка формирования, доступность стороннему читателю

Целесообразно выделять среди статей расходов:

заработная плата административно-хозяйственного персонала, страховые взносы, расходы по аренде и хозяйственному содержанию помещений, в которых находится административно-хозяйственный персонал, абонентская плата за телефон, почтово-телеграфные расходы, командировочные и представительские

расходы, расходы на проведение обязательного аудита, амортизационные отчисления, плата за коммунальные услуги, расходы на ремонт и другие административно-хозяйственные расходы

расходы по выполнению программ и мероприятий, на которые получены средства целевых поступлений;

расходы по выполнению программ, на которые получены средства бюджетного финансирования;

расходы по предпринимательской деятельности;

потери и списания.

Согласно исследованию, проведённому американским агентством NCCS2, в среднем 60 процентов расходов уходит на зарплату персонала. Это объясняется тем, что несмотря на возможность привлекать волонтёров, существует необходимость в постоянном блоке служащих, занимающихся административными вопросами, вопросами управления. Как правило, это люди, занимающие наиболее вышестоящие позиции, поэтому для их привлечения и удержания требуются значительные финансовые вложения.

Расходы на зарплаты и аренду капитала легко планируемы, являясь фиксированной ежемесячной суммой. Вычет из её из планируемых доходов, финансовый отдел получает сумму, которую можно потратить на выполнение программ и мероприятий. Некоммерческая прибыль полностью тратит прибыль на разработку и достижение целей, поэтому в ход идут все полученные средства.

Таким образом, составление общего бюджета и финансового плана позволяет руководителям любого уровня получить представление обо всех задачах организации. Они получают дополнительное понимание своих задач и доступных ресурсов. Возможные проблемы с учетом предложенного бюджета должны быть проанализированы прежде, чем он будет окончательно принят с целью подготовки рекомендации для последующих бюджетов. Неправильное понимание бюджета может привести к неудаче в достижении общих целей, поэтому менеджеру НКО необходимо уметь обсуждать бюджет с другими сотрудниками.

В целом, применение системы финансового управления в организации позволяет упростить решение возникающих спорных вопросов, быстрее анализировать ситуацию, а также принимать управленческие решения и обосновывать их.

5. Модель некоммерческой организации, особенности структуры

Модель некоммерческой организации как конгломерата из множества организационных компонентов является одним из возможных видов аналитических рамок для понимания различных измерений, дилемм и структур составляющих менеджмент третьего сектора. Для составления такой модели требуется рассмотрение организаций с ряда позиций.

«Дворец» или «шатёр»?

Возвращаясь к этому вопросу, следует заметить важность данного измерения для определения поведения организации при выборе рыночной стратегии.

Организации типа «дворец» ценят предсказуемость выше импровизации, отталкивается от ограничений, а не возможностей, одалживает успешные идеи, вместо того, чтобы придумывать новые, предпочитает чёткую отчётность перед гибкостью целей, ищет универсальные, «окончательные» решения и недолюбливает противоречия и эксперименты. Многие крупные поставщики услуг и фонды некоммерческого сектора. относятся к данному типу (особенно часто встречаются среди государственных организаций). «Шатровые» организации же, напротив, делают ставку на креативность, незамедлительность и инициативу, а не на поддержание авторитета и строгой чёткости в принятии решений. Обобщить их позицию можно вопросом: «Зачем быть более последовательным, чем мир вокруг?». Активные гражданские группы и инициативы, мелкие начинающие организации в большинстве своём являются «шатровыми».

Однако организации, однозначно относящиеся лишь к одному из этих типов, встречаются довольно редко. Как правило, каждая организация содержит отделы и области обоих типов. В то время как «дворцы» ближе в своём управленческом подходе к Тэйлору и классической организационной теории, «шатры» представляют управленческий стиль «адхократии» Минцберга. Нельзя сказать, какой подход правильней, ведь «нет структуры более подходящей для решения сложных, невнятно-структурированных проблем чем адхократия» (Минцберг,1983,стр. 463) , в то же время как «бюрократия - это наилучшая форма для чётко определённых и рутинизированных задач» (Вебер, 1921). Но обобщая, можно сказать, что организации, более ценящие постоянство и производительность, становятся «дворцами», в то время как «шатры» предпочитают быстротечность и эффективность.

Технократическая или социальная культура?

Второе направление - это выбор направления организационной культуры. Некоторые организации делают особый упор на функциональные показатели результата, достижение целей, чёткие процедуры и предположение, что организация является своеобразной машиной для решения проблем. Это взгляд технократий, представленный в наилучшем виде научным подходом к управлению Тэйлора. Он противопоставляется личностному подходу социальной культуры, превосходным пример которой встречается в школе человеческих отношений организационной теории. В таком подходе организация рассматривается скорее как семья, нежели машина.

К примеру, некоммерческие организации, наиболее активно использующие нормативные элементы, такие как религиозные или политические группы, больше похожи на семьи, в то время как больницы и школы становятся более механизированными. Технократические культуры часто характеризуются бюрократическими моделями управления, в то время как социальные культуры ближе к гуманистическому подходу организационной теории, делая упор на значимость неформальных отношений и холистической концепции мотивации сотрудников.

Иерархия или сеть?

Иерархические организации используют централизованное принятие решение, нисходящий подход к управлению, низкий охват контроля для среднего менеджмента и упор на вертикальные отношения среди персонала. Эту модель можно встретить в теории бюрократии Вебера, концепции публичного администрирования Файоля и научном подходе к управлению индустриальным массовым производством Тэйлора. Организации типа «сеть» же, укрепляют децентрализованный и восходящий подходы в принятии решений и поощряют создание рабочих групп и горизонтальные отношения среди персонала и администрации.

Иерархические организации соответствую типичному описанию фирмы в модели классической бюрократии, сетевые же присущи моделям управления способствующим созданию команд и построению коалиций.

Направленность вовнутрь или наружу?

Важный вопрос, на что больше ориентироваться, на процессы внутри организации, или на окружающий мир? Внешне-ориентированные организации смотрят в первую очередь на другие организации и рабочие группы, реагируют на внешние раздражители и принимают модели снаружи, их решения. Такие организации адаптируются к смене окружения и

стремятся контролировать внешние влияния. В противопоставление этому, внутренне-ориентированные организации выбирают более выборочный взгляд на окружающую среду, сосредотачиваются на своих собственных целях и мировоззрении. Крупные международные организацию становятся объектом их внимания при выборе решений и стратегий вместо более широкого внешнего окружения. Ситуационный подход (Чайлд, 1972) и ресурсо-зависимая модель (Перроу, 1986) близки внешне-направленным организация, в то время как модели управления для интегрированных, полуавтономных рабочих групп больше подходят для организаций внутренней направленности.

Именно из-за такого обилия типологий и моделей среди некоммерческих организаций сложно давать универсальные советы управляющим. Главной целью менеджера можно назвать своевременное определение желаемой модели управление и совершение соответствующих действий для достижения поставленных целей.

6. Долгосрочное организационное развитие, важность PR

В долгосрочной перспективе организации третьего сектора также не ставят себе стандартные для коммерческих компаний цели. Поскольку такие организации работают на благо общества в целом, на рынке предоставления бесплатных социальных услуг не существует конкуренции в обычном понимании. Поэтому, цель захвата наибольшего сегмента рынка не является актуальной, как и максимизация прибыли. Рост и развитие организации всё ещё остаются главными приоритетами из-за фактора отдачи от масштаба. Молодые мелкие некоммерческие общественные и благотворительные организации част сталкиваются с тем, что при всём своём старании они не могут проводить и поддерживать те же акции, которые доступны и являются стандартными для крупных компаний третьего сектора. Это вызвано не столько недостатком опыта, сколько недостаточным накоплением капитала, в том числе человеческого. Поэтому важной долгосрочной целью является создание положительного публичного образа, его популяризация. Чем известнее организация среди населения, тем больше общественной поддержки встретят проводимые акции, тем больше будет приток волонтёров и тем проще будет договориться о совместных акциях, поддержке и спонсировании с компаниями коммерческого сектора

В наше время участие в общественных и благотворительных движениях стало играть значительную роль в карьере и бизнесе. Так называемые «soft skills», обычно выражаемые в общественно-полезной волонтёрской деятельности привлекают положительное внимание работодателей при приёме на работу, а крупные компании стремятся активно содействовать благотворительным фондам для создания и укрепления положительного имиджа. И чем сильнее на слуху название НКО, чем больше будет значить сотрудничество с ним, тем больше пользы будет приносить вашим контактам и партнёрам работа с ней, и, значит, тем проще организации будет найти финансовую и сервисную поддержку своей деятельности.

Таким образом, развитие Public Relations (PR) должно являться одним из ключевых направлений деятельности НКО, так как именно оно приносит плоды, являющиеся основой и подпиткой остальных областей функционирования организации.

Выводы

Итак, прежде всего, при анализе информации о функционировании НКО, опыта компаний и советов теоретиков менеджмента, на поверхность выходит вывод, что нахождение и имплементация самой эффективной модели управления не представляется возможной.

Это вызвано диверсификацией сфер деятельности НКО и обилием различных типов организаций, задействованных в третьем секторе. Кончено, общими остаются ориентация на заботу о людях и важность PR-составляющей, но говорить о более конкретных предписаниях не представляется возможным.

В целом, организации третьего сектора - проблемный объект в теории менеджмента, но социально важный и полезный в плане получения опыта и обучения менеджера.

Прежде всего, цель некоммерческих организаций - направление инициативы “снизу” в социально-полезное русло. Этим и создается уникальная возможность плавного, безболезненного объединения всеобщих государственных интересов с интересами частными, индивидуальными. Этому способствует через форму интереса наличие определенных общественных групп - в рамках гармоничного, не конфликтующего гражданского общества.

Таким образом, некоммерческие организации одинаково нужны и государству и бизнесу, так как они дополняют их, очеловечивают и уравновешивают, создавая и удерживая социальное равновесие. Грамотные, эффективно работающие и обеспеченные ресурсами некоммерческие организации нужны самому обществу, чтобы возникающие в нем проблемы и потребности могли решаться силами гражданских инициативы, не дожидаясь выделения на эти цели средств из госбюджета.

Именно поэтому поддержание интереса к третьему сектору должно являться одним из ключевых приоритетов социальной политики государства. Пока находятся люди, активно занимающиеся управлением и развитием некоммерческих организаций, находящих новые пути и ресурсы для удовлетворения интересов общества в целом и уязвлённых групп в частности, интеграция общества не снизит темпы, и развитие не только третьего сектора, но и гражданского общества вообще будет укреплять свои темпы.

Использованная литература

1.      Баханькова Е. (2002), Финансовое Управление в Некоммерческих Организациях. Москва. Информационный бюллетень "Про НКО "Выпуск №18.

.        Васильев Г.Г., Виленчик В.И.(2006), Управление некоммерческими организациями сферы услуг. Санкт-Петербург, издательство СПбГУ, факультет Экономики и Финансов.

.        Комбар Е.Е. (2005) Теоретико-методологические основы управления некоммерческими организациями (На примере стационарных учреждений социальной защиты). Энгельс, издательство «Омнис».

.        Панасенко, С.В.(2006), Новая концепция управления некоммерческими организациями. Ростов-на-Дону, издательство «Атлас».

.        Штайгервальд, М.Б.(2011) Организационно-экономический подход к оптимизации системы управления некоммерческими организациями. Екатеринбург, издательство «Глобус».

7.      Child, J. (1972). Organisational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, 6, 1-22.

8.      Drucker, P. (1990). Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices, New York, Harper Collins.

9.            Perrow, C. (1986). Complex Organizations: A Critical Essay, New York, Random House.

.        Thomas H. Pollak, Patrick Rooney, Mark A. Hager (2001) Understanding Management and General Expenses in Nonprofits. New Orleans, LA, Urban University publications.

11.    Weber, M. (1921). Wirtschaft und Gesellschaft, Mohr, Tuebingen.

12.    Helmut K. Anheier (2010) Managing non-profit organisations:Towards a new approach. <http://eprints.lse.ac.uk/29022/1/cswp1.pdf>

.        Грищенко Ю.И.(2011) Финансовое планирование в некоммерческих организациях.

.        Интернет-журнал «Некоммерческие организации России».