Управление конфликтами и стрессами на примере ООО 'Илона-Тур'

Управление конфликтами и стрессами на примере ООО 'Илона-Тур'

Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.

Конфликтология является одной из самых молодых отраслей научного знания, развившегося на стыке многих наук, прежде всего - социологии и психологии. конфликт стресс коллектив персонал

Конфликтология выделилась как относительно самостоятельное направление в социологии в конце 50-х годов XX века и изначально получила название «социология конфликта». Это событие связывается с работами Р. Дарендорфа (Германия) «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе», а также А. Козера (США) - «Функции социальных конфликтов». В этот период аналогичная ситуация наблюдается и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча. Д. Скотт психология конфликта выделяется как относительно самостоятельное направление[2].

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.

Цель данной курсовой работы разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами и стрессами на примере ООО «Илона-Тур».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующии задачи:

-       Изучить сущность и управление конфликтами и стрессовыми ситуациями;

-       Проанализировать возникновение конфликтов и стрессов на примере ООО «Илона-Тур»;

-       Разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами и стрессами на примере ООО «Илона-Тур».

Объектом исследования данной работы является ООО «Илона-Тур», а предметом исследования причины конфликтов и стрессовых ситуаций в организации.

1.      Сущность и управление конфликтами и стрессовыми ситуациями

.1      Понятие, типы и причины конфликтов

конфликт управление стрессовый

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Конфликт (от лат. conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил. [1]

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения.

Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели. [3]

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. [10]

Причины конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. [3]

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит манере от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Управление конфликтом. [17]

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

-       по устранению причин, породивших конфликт;

-       по коррекции поведения участников конфликта;

-       по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

-       адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

-       открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

-       создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

-       неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

-       стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

-       консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

-       излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

-       определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Внутриличностные методы - внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

Структурные методы - существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов:

-       Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

-       Координатные и интеграционные механизмы.

Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

-       Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией.

Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

-       Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы - известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. [1]

Межличностные методы управления конфликтами - это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Персональные методы - данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

-       использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

-       изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

-       убеждение участников конфликта;

-       изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

-       вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;

Переговоры - из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. [3] Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

-       существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

-       отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

-       соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

-       участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

-       подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;

-       первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров: вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;

-       успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;

-       для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки;

-       получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций;

-       процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;

-       поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;

-       завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

1.2    Понятие и причины стресса

Одним из важнейших социально-психологических аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. Данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных.

Стресс - это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активностью. В переводе с английского «стресс» - это давление, нажим, напряжение, горе, несчастье, недомогание, нужда. При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость. [5]

В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса.

Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, для организации. Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события.

В настоящее время принято разделять стресс на два основных вида: системный (физиологический) и психический. Поскольку человек является социальным существом и в деятельности его интегральных систем ведущую роль играет психическая сфера, то чаще всего именно психический стресс оказывается наиболее значимым для процесса регуляции.

Причины стресса.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы.

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени - налицо конфликтная ситуация, которая и приводит к стрессу.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию (чувство крушения), беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным. Состояние фрустрации в большей мере свойственно человеку, находящемуся в состоянии межличностного конфликта и в трудных условиях.

Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой. [8]

Неопределенность ролей.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. Здесь имеет место внутриличностный конфликт, что вызывает напряжение и приводит к стрессу. Он проявляется в связи с такими явлениями как нарушение здоровья, плохие привычки, сексуальные трудности, скука, старение, уход на пенсию.

Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу, межличностный конфликт тоже могут вызвать стресс. Область межличностного стресса взаимодействует с определенными областями жизни. Поскольку каждому человеку приходится постоянно решать разнообразные социальные вопросы в своей деятельности, то взаимодействие с другими лицами и его оценка оказывают существенное влияние на наше восприятие, переживание, отношение к событиям и являются проблемами отношений между людьми.

Методы борьбы и профилактика стресса

Обратимся к активным способам повышения общей устойчивости человеческого организма. Их можно попытаться разделить на три группы:

Первая группа - включает способы, использующие физические факторы воздействия - это физическая культура, закаливание организма, бег трусцой и т.д.

Вторая группа - аутогенная тренировка, психотерапия, гипноз.

Третья группа способов повышения общей устойчивости организма связана с биологически активными веществами.

Релаксация - это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения. Релаксация является очень полезным методом, поскольку овладеть ею довольно легко - для этого не требуется специального образования и даже природного дара. Но есть одно непременное условие - мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию.

Концентрация - неумение сосредоточиться - фактор, тесно связанный со стрессом. Например, большинство работающих женщин дома выполняют три функции: домашней хозяйки, супруги и матери. Каждая из этих функций требует от женщины сосредоточенности, предельного внимания и, естественно, полной самоотдачи. Возникает многократная несосредоточенность. Каждая из этих трех функций вызывает целый ряд импульсов, отвлекающих внимание женщины от выполняемой в данный момент деятельности и способных вызвать стрессовую ситуацию. Такое разрывание на части изо дня в день приводит в конце концов к внутриличностному конфликту, а затем и к истощению, главным образом психическому. В таком случае концентрационные упражнения просто незаменимы. Их можно выполнять где и когда угодно в течение дня. Для начала желательно заниматься дома: рано утром, перед уходом на работу (учебу), или вечером, перед сном, или - еще лучше - сразу же после возвращения домой.

Регуляция дыхания - человек имеет возможность, сознательно управляя дыханием использовать его для успокоения, для снятия напряжения - как мышечного, так и психического, таким образом, ауторегуляция дыхания может стать действенным средством борьбы со стрессом, наряду с релаксацией и концентрацией.

С помощью глубокого и спокойного ауторегулируемого дыхания можно предупредить перепады настроения. Увеличение продолжительности выдоха способствует успокоению и полной релаксации. Дыхание спокойного и уравновешенного человека существенно отличается от дыхания человека в состоянии стресса. Таким образом, по ритму дыхания можно определить психическое состояние человека. Ритмичное дыхание успокаивает нервы и психику; продолжительность отдельных фаз дыхания не имеет значения - важен ритм. [8]

От правильного дыхания в значительной мере зависит здоровье человека, а значит, и продолжительность жизни. И если дыхание является врожденным безусловным рефлексом, то, следовательно, его можно сознательно регулировать. Чем медленнее и глубже, спокойнее и ритмичнее мы дышим, чем скорее мы привыкнем к этому способу дыхания, тем скорее он станет составной частью нашей жизни.

Образ жизни - это наша повседневная жизнь с раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного образа жизни являются и начало трудового дня, и режим питания, и двигательная активность, и качество отдыха и сна, и взаимоотношения с окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от нас зависит, каким будет наш образ жизни - здоровым, активным или же нездоровым, пассивным.

Если нам удастся положительно повлиять на свои основные жизненные принципы, добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью нашего образа жизни, то мы станем уравновешеннее и будем более спокойно реагировать на стрессовые факторы.

Активность - единственная возможность покончишь со стрессом: его не пересидишь и не перележишь.

Постоянное сосредоточение внимания на светлых сторонах жизни и на действиях, на которые могут улучшить положение, не только сохраняет здоровье, но и способствует успеху. Ничто не обескураживает больше, чем неудача, ничто не ободряет больше, чем успех.

Стресс-менеджмент или управление стрессом

Понятие стресс-менеджмента, как и многие другие понятия, связанные с бизнесом, пришло к нам с Запада. В Европе и Америке услугами психологов и психоаналитиков пользуются практически все, так как твердо убеждены, что стресс, вызванный постоянными неурядицами в семье, напряженными отношениями на работе, информационными перегрузками, не только пагубно сказывается на здоровье, но и во многом снижает экономические показатели работы.

Россияне уже более десяти лет ведут бизнес в режиме хронического, уходят на экономическое выживание в условиях полной нестабильности. Руководителям трудно планировать деятельность компании на несколько лет вперед, поэтому они всегда находятся в ситуации, когда нужно оперативно принимать правильное решение в условиях жесткого ограничения во времени, а это информационный стресс. Менеджеры, продавцы, секретари часто вынуждены выслушивать жалобы недовольных клиентов, испытывая при этом эмоциональный стресс. Нередко в компании активно идут карьерные войны, плетутся интриги, что создает стрессовую ситуацию внутри коллектива. Чтобы достойно справиться со всем этим, и существуют услуги по стресс-менеджменту.

Безусловно, проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям или рядовым сотрудникам, разные, отсюда и деление услуг по стресс-менеджменту: коучинг руководителя, тренинги для персонала, выравнивание микроклимата в коллективе.

Коучинг, или работа с первым лицом организации.

Коучинг означает сопровождение, личное наставничество, тренерство. Руководителями, владельцами компаний становятся, как правило, люди незаурядные. Это яркие личности, умеющие достаточно успешно вести бизнес. Поэтому и к коучеру, или VIP-тренеру первого лица организации, предъявляются серьезные требования. Он должен быть профессионалом в своем деле, разбирающимся в вопросах не только психологии, но и имиджа, PR и т.д. Такой специалист не может быть ни членом команды, ни партнером. Это всегда сторонний консультант, работающий в условиях полной конфиденциальности, у которого нет мотивов влиять на решения своего клиента. Основная задача коучера - это психологическая диагностика для определения базовых психологических преимуществ руководителя, выявления его успешных стратегий поведения, а наряду с этим и неуспешных, ограничивающих, стратегий в целях их дальнейшей коррекции и компенсации. Стресс связан именно с активизацией неуспешных стратегий реагирования человека на эмоционально-отрицательные факторы внешней среды. Напряженность может усиливаться, если принятие ответственных решений, являющихся всегда прерогативой руководителя, сопровождается высокой степенью ответственности, неопределенностью, недостатком необходимой информации, слишком частым или неожиданным изменением информационных параметров. Роль консультанта-коучера не в том, чтобы подсказать руководителю правильное решение в сложной ситуации, а в том, чтобы создать широкое информационное поле, помочь определить, какие плюсы или минусы руководитель получит при принятии того или иного решения, увидеть жизненные стратегии руководителя, которые уже помогали ему добиться успеха в прошлом, и привнести недостающие ресурсы в нынешнюю сложную ситуацию. Коучер проводит персональные тренинги, индивидуальную работу со значимыми лицами из числа ближайшего окружения руководителя, сопровождает его на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях и т.д.

Такое плотное сопровождение первого лица впервые было востребовано в политике, где уровень эмоционального напряжения особенно велик в ходе проведения предвыборной кампании. Жесткий график выступлений на радио, телевидении, ответы на вопросы во время встреч с избирателями требуют от политика быстрой смены режимов активности и отдыха. И выдерживать избирательный накал можно благодаря консультантам-коучерам, которые помогают кандидатам на высокий пост не только справиться с эмоциональным состоянием, но и выстроить методику ответов на возможные каверзные вопросы со стороны избирателей, найти правильную линию поведения в ходе полемики с конкурентами. Например, у Билла Клинтона был целый штат консультантов. Примерно на 80% возможных вопросов они предоставляли Клинтону готовые ответы, на оставшиеся 20% вопросов, предугадать которые было невозможно, подготавливали схемы ответов с использованием методик переключения внимания аудитории. Самого же кандидата учили удерживать эмоциональное равновесие даже в условиях жесткого прессинга. Так как уровень эмоциональных перегрузок у бизнесменов не ниже, а в некоторых случаях даже выше, чем у политиков, то услугами консультатнов-коучеров начали пользоваться и первые лица коммерческих структур.

Высококвалифицированных коучеров на российском рынке консалтинговых услуг сегодня мало, и их работа стоит достаточно дорого. Основное отличие коучера от обычного психолога состоит в том, что психолог имеет дело с причиной проблемы, в то время как коучер опирается на успехи руководителя, его сильные стороны, видение перспективы. Результатом работы коучера должно быть более легкое (без эмоциональных срывов) достижение поставленных руководителем целей при ведении бизнеса.

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т.д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Мероприятия же по стресс-менеджменту проводят на корпоративном уровне, они определяют идеологию компании в форме тезисов и принципов, которыми руководствуется весь персонал в своей работе. Приведем пример таких принципов: «Нет поражений, есть только обратная связь» или «Из каждой сложной ситуации есть как минимум три выхода». Представьте, насколько повысится потенциал и стрессоустойчивость компании, если каждый сотрудник в своих действиях будет руководствоваться такими убеждениями.

Нередко руководство компании жалуется, что после того или иного тренинга сотрудники применяют освоенные в ходе обучения методики лишь 2-3 месяца, а потом опять работают по-старому. Причина часто кроется в том, что руководство продолжает использовать прежние методы управления сотрудниками, которые получили новые знания. Выход один - не только обучать сотрудников, но и вносить изменения в идеологию, корпоративную культуру компании. Именно поэтому программы по стресс-менеджменту выстраиваются так, чтобы охватить персонал всех уровней и повлиять на работу компании в целом. Хочется привести высказывание руководителя, который реализовал в своей компании программу по стресс-менеджменту: «Раньше на еженедельных совещаниях, где сотрудники отчитывались о проделанной работе, мне приходилось выслушивать долгие рассказы с объяснениями, почему не удалось выполнить то или иное задание должным образом. Теперь я просто спрашиваю: «А что вы сделали для того, чтобы у вас все получилось? Какие три выхода из возникшей сложной ситуации вы нашли? Какие дополнительные ресурсы вам требуются, чтобы работа выполнялась без сбоев?» При таком подходе производительность труда сотрудников повысилась в несколько раз, да и микроклимат в коллективе улучшился, так как все внимание персонала направлено на поиск решений, а не на разбор причин неудач».

Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке кадровых услуг. И хочется верить, что с его помощью удастся снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

2.      Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере ООО «Илона-Тур»

.1      Общая характеристика ООО «Илона-Тур»

Агенство появилось на свет в 1996 году.

Фирменное наименование предприятия: ООО «Илона-Тур».

Деятельность осуществляется на основании Лицензии о праве ведения туристической деятельности.

Агентство расположено по адресу: 423182, Республика Татарстан, г. Чистополь, ул. Урицкого, 79

Режим работы круглогодичный: по будням с 09:00 до 18:00, по субботам с 10:00 до 16:00.

Агентство находится в центральной части города, что дает большое преимущество.

Деятельность фирмы осуществляется при взаимодействии со следующими партнерами: TEZ tour, DSBW-tours, Ривьера, Coral Travel, Orange tur, VKO TRAVEL, Море Трэвэл, Трансаэро.

Общая численность штата работников предприятия - 4 человека. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более десяти лет.

Генеральным директором является Милицкий Денис Александрович.

Директор - Рихерт Ксения Юрьевна.

Менеджер по международному туризму - Ахметзянова Эмилия Маратовна.

Менеджер по международному туризму - Иванова Анна Николаевна.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы, не имеется, но обязательным атрибутом являются бейджи с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet. Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой по оформлению договоров, составлением различных документов.

Большой популярностью в фирме пользуются образовательные туры в Египет. В среднем на 2013 год около 35% всех международных туристических поездок клиентов, обращавшихся в «Илона-Тур», приходилось на Европу, около 50% - на азиатско-тихоокеанский регион и около 15% на остальные регионы.

Рисунок 1 - Приоритетные направления клиентов ООО «Илона-Тур»

Начиная заниматься всеми направлениями в туризме, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это Англия, Австрия, Америка, Болгария, Венгрия, Вьетнам, Германия, Гоа, Голландия, Дания, Египет, Италия, Испания, Кипр, Мальдивы, Норвегия, Румыния, Объединенные Арабские Эмираты, Таиланд, Турция, Сейшелы, Финляндия, Франция, Чехия, Швеция. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо программы.

Клиенты компании «Илона - Тур» - это в основном люди со средним достатком и выше.

Рисунок 2 - Возрастная структура потребителей туристского продукта ООО «Илона-Тур» (2013 год)

Основными потребителями туристского продукта в фирме «Илона-Тур» являются туристы в возрасте 26-45 лет, преобладающее большинство женщины.

Рисунок 3 - Структура потребителей туристского продукта ООО «Илона-Тур» (2013 год)

Приоритетной целью, с которой туристы едут за рубеж, является отдых.

Рисунок 4 - Цели поездок туристов фирмы «Илона-Тур» за рубеж (2009 год)

Слоган фирмы: «Выполнять Ваши желания - наша работа»

Миссия ООО «Илона-Тур» в общем:

Стать известной в Чистополе турфирмой по продаже туристических маршрутов и стараться учитывать все интересы и пожелания клиентов.

Целью деятельности туристического агентства «Илона-Тур» является:

-       организация туристических, экскурсионных, санаторно-курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп-туры;

-       оформление виз и загранпаспортов;

-       туры по специальной цене (спецпредложения);

-       обучение за рубежом;

Таблица 1. Анализ себестоимости услуг ООО «Илона-Тур» за 2011-2013 годы

Исходя из таблицы 1, себестоимость услуг ООО «Илона-Тур» в 2013 году снизилась на 6,3% по сравнению с данными 2012 года. Это можно объяснить тем, что в 2013 году турфирма снизила затраты на рекламу на 11%, и вследствие этого уменьшилось количество клиентов. Так же увеличился единый социальный налог на 8%, который также негативно влияет на показатели деятельности фирмы. Коммерческие расходы увеличились, но не значительно.

Для наблюдения за результатами работы турфирмы сравним фактические и плановые показатели объема реализации услуг за 2011-2013 гг.

Таблица 2 - Анализ объем реализации услуг ООО «Илона-Тур» за 2009-2011 годы

Приведенные данные включают в себя объем реализации туров и прочие услуги, к которым относятся, в основном, оформление виз и заграничных паспортов. Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в целом, план объема реализации услуг выполнялся неравномерно, в 2011 году он был выполнен на 108%, в 2012 году на 107%, в 2013 году на 96%. В общем, за 3 года план объема реализации выполнен на 103%, что свидетельствует о следовании предприятия намеченной плановой программе реализации. Приоритетный удельный вес принадлежит оказанию услуг по реализации путевок 98,3%, прочие услуги составляют 1,7% от общего объема выручки за 3 года.

В целом, имеет место рост выручки 2013 года в сравнении с 2011 годом. Но в 2013 году по сравнению с 2012 годом реализация туров уменьшилась на 2000 тыс. рублей (6,9%). Динамика показателей выручки и объема продаж показывает, что предприятие осуществляет свою деятельность в нормальном рабочем ритме.

Таблица 3 - Анализ продаж туров ООО «Илона-Тур» за 2011-2013 г.

В результате анализа, большую часть в объеме продаж составляют туры предполагающие «Отдых на побережье» 30% и «Экскурсионные туры» 20%. В 2012 году объемы продаж «Экскурсионных туров» увеличиваются на 10%, «Отдых на побережье» на 20%, а «Шопинг туры» уменьшаются на 18%. В 2013 году объем продаж «Экскурсионных туров» и туров «Отдых на островах» значительно снизился, но при этом сильно увеличились продажи туров, предполагающих «Отдых на побережье» (на 32%). Анализируя данную таблицу, прослеживается тенденция повышения «Отдыха на побережье» за три года.

2.2 Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций в ООО «Илона-Тур»

В октябре 2013 года был проведен социологический опрос в форме интервьюирования персонала туристской фирмы ООО «Илона-тур».

Целью интервьюирования было:

Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;

Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала и руководства выбранной фирмы, были заданны следующие вопросы:

-       Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала туристской фирмы и квалификации работников?

-       Часто ли возникают стрессовые ситуации внутри фирмы?

-       Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала?

-       Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по предотвращению конфликтов?

-       Изменилось ли число конфликтов с начальной стадии развития турфирмы и по сей день?

Проведя анализ было выявлено процентное соотношение факторов, оказывающие наибольшее влияние на взаимоотношения сотрудников и эффективность их труда, это:

-       Психологический климат в фирме - 85,7%

-       Поощрения руководства - 42,9%

-       Стимулирование роста производительности труда за счет повышения ЗП - 85,7%

-       Получение морального удовлетворения от результатов работы - 14,3%

-       Условия труда - 42,9%

-       Возможность профессионального роста - 28,6%

-       Контактность руководства фирмы с персоналом - 28,6%

-       Профессионализм - 43%

В ходе проведенного опроса было выявлено, что большая часть конфликтов и стрессов приходится на так называемый «мертвый» сезон. Главной причиной явилось понижение уровня дохода работников.

Условно конфликты, переживаемые в туристических фирмах, можно разделить на:

. конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;

. конфликты с поставщиками туристических услуг - партнерами туроператора;

. внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.

Конфликты, возникающие с клиентами туристической фирмы.

Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на деятельности туроператора поскольку:

. Наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристического оператора на рынке. Туристический рынок любого региона, представляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристический рынок - благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо туроператора конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к коррекции поступающей и передаваемой далее информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа туроператора в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;

. В основном конфликты между туристическим оператором и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров туроператора. Следовательно, конфликт с туристом может «подмочить» репутацию не только на рынке туроператора, но и вынести его далеко за пределы родного города или даже страны, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;

. Информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы.

Вторым типом конфликтов, являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (чаще всего, поставщиками) и агентами.

Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

-       денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

-       недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).

Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:

-       недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;

-       недобросовестности или непрофессионализма сторон.

Внутрифирменные конфликты

Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации, в нашем случае, туроператора.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Основные конфликтные ситуации в туристических фирмах:

. Между турфирмой и туристами. Как правило, малейшее неудовлетворение от ожидаемых услуг приводит к конфликту. Так, в наших турфирмах конфликт в большинстве случаев возникает по возвращении туриста с турпоездки. Он выражает своё недовольство предложенными услугами будь то на самолете, в отеле, или в ресторане. Ему обещали пятизвёздочный отель, но в итоге в связи с непредвиденными обстоятельствами его поселили в четырех- или трехзвездочный отели. В этом случае, конечно, если он попросит компенсации, турфирма ее просто не предоставит. Так как она потеряет прибыль. И таким образом, она потеряет клиента. Так как, турист больше не придет в эту турфирму и вдобавок никому не посоветует.

. Между туроператором и турагентом. Турагент по приближении сезонности приобретает многое количество турпутевок у туроператора. Но по стечению по стихийным бедствиям того региона куда он приобрел продукт, спрос падает. И он реализовывает только ј часть приобретенного продукта. Чтобы хоть как-нибудь покрыть постоянные затраты, фирма продает путевки по сниженным ценам. Что привело к нехватке выплаты денежных средств туроператору. На запрос о возвращении части не реализованных путевок обратно оператору и отсрочке выплаты денежных средств, фирма получила отказ. Фирме приходится поднимать цены на другие направления, что привело к потери клиентов. Все эти события стали причиной конфликта между турагентом и туроператором.

. Внутриличностный конфликт. Конфликт между руководством и подчиненным возникает во всех организациях. Злоупотребление должностными обязанностями руководителя или подчиненного, ослушание подчиненного, невыполнение должностных обязанностей и правил, несвоевременный приход и уход, долгий перерыв на обед ведет к конфликту.

Межличностный конфликт.

. Между рядовыми сотрудниками. Стремление показать себя, выделиться среди толпы любым способом, тем самым, пренебрегая коллегами ведет к конфликту. Нанесение друг на друга, зависть, присвоение чужих идей, взваливание своей работы на других, конечно, не единичные случаи, а самые основные.

. Межгрупповой. Фирма получает крупный заказ на реализацию нового продукта. На совещание директор фирмы поручает функциональным отделам разработать рекламную компанию и подумать над названием проекта. Победителя сообщает директор, ждет хорошая прибавка к жалованию. Спустя некоторое время, сотрудники фирмы стали замечать, что между отделом рекламы и отделом разработки не однократно возникают конфликтные ситуации. Из-за этого страдает работоспособность всей фирмы. Занимаясь одним проектам, отделы забыли о других направлениях, что привело к потери постоянных клиентов.

3.      Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами и стрессами в фирме ООО «Илона-тур»

Чтобы избежать конфликтов с туристами, еще до отправления туриста в поездку необходимо выяснить, конфликтен ли он, то есть велика ли вероятность того, что этот конкретный человек сумеет спровоцировать конфликт во время поездки. Считается, что наиболее конфликтными людьми являются дотошные и интересующиеся каждой мелочью клиенты, которые очень внимательно относятся к заключаемому договору на туристское обслуживание и в ряде случаев даже требуют внесения изменений в него. Кроме того, существуют туристы, которые только приобретая тур испытывают недовольство, и не всегда это скрывают (или стремятся скрыть). Причинами такого изначального недовольства может быть принуждение туриста к поездке (например, под давлением родных или супруги), высокая цена тура (турист чувствует, что оплатив такую большую стоимость, он не сможет приобрести максимум качественных услуг взамен), а также скептическое его отношение к деятельности туроператора (он изначально уверен в том, что по причине отсутствия профессионализма у работников туроператора, он испытает ряд неудобств и дискомфорт в туре). В этом случае работники туроператора должны внести полную ясность в свои отношения с туристом, проявить должное внимание к клиенту, определить уровень его требований к предстоящей поездке. В случае очевидного несоответствия требований и ожиданий клиента с реальными условиями тура, необходимо в прямой форме разрушить столь радужные ожидания. Немного резкости и прямоты в обращении с изначально недовольным клиентом могут привести к неожиданному эффекту - клиент изменит свою точку зрения на деятельность туроператора, проникнется к нему уверенностью и уважением.

Существует ряд методик преодоления конфликтных ситуаций во время самой туристической поездки. Мелкие нестыковки, недлительные ожидания необходимо преподносить с долей юмора или как само собой разумеющееся. К примеру, ожидание расселения в номерах можно преподнести как необходимость, дань размеренности и неторопливости жизни местного населения.

Параллельно с этим очень часто сопровождающие группы приводят гораздо более плачевные условия прежних туров. К примеру, сопровождающий «вспоминает», что в позапрошлый заезд, туристы ждали не полчаса, а половину дня и только потому, что дочь хозяина гостиницы выходила замуж. Подобное обращение к «прошлому» опыту сопровождающим, не только может развеселить туристов и поднять им настроение, но и поставить их в более выгодное положение, чем якобы имевших место членов предыдущей группы.

В случае возникновения незапланированных ситуаций во время тура сопровождающий должен уметь быстро переключить внимание основной массы туристов из группы на что-нибудь более приятное, способное поднять им настроение и ликвидировать негативные эмоции.

Зачастую возникновения конфликтных ситуаций можно избежать, прибегая к тактике «списания нестыковок» на поставщиков (например, на хотельеров или перевозчиков), при которой сам сопровождающий демонстративно занимает позицию туристов. С одной стороны, такая тактика показывает, что работники туроператора готовы на все, лишь бы угодить туристам, однако с другой, способна породить конфликт между туристами и поставщиками туристических услуг, либо вызвать сомнения туристов в профессионализме туроператора (раз поставщики такие необязательные, то почему ваша фирма с ними сотрудничает?).

В любом случае сопровождающий должен соблюдать ряд правил поведения в конфликтных ситуациях:

-       лучше выслушивать претензии туристов, соглашаясь со всем, что они говорят (это даст туристам возможность вы­говориться и успокоиться, внушит им доверие к сопровождающему);

-       однако выслушивание и согласие рационально применять только в отношении спокойных, менее эмоциональных и рассудительных туристов. В случаях, когда турист намеренно ведет себя вызывающе, специально идет на столкновение с сопровождающим, более пригодна тактика «нападения», когда сопровождающий резко, но аргументировано выступает на защиту собственной фирмы и объяснение туристу несправедливости его требований и претензий;

-       тактика отсрочки, когда разрешение конфликтной ситуации пытаются переложить на более поздний срок. Чаще всего к данному стилю поведения сопровождающие прибегают в ситуациях, когда мгновенное разрешение конфликта на месте, во время поездки не представляется возможным или эффективным (например, требование туристов заменить отель на курорте в пиковый сезон). Достигают отсрочки обычно просьбой письменно изложить претензию туристов с целью ее рассмотрения по прибытии;

-       тактика подробного анализа применима только при разрешении конфликтных ситуаций, стороны которых (и турист, и сопровождающий) готовы к сотрудничеству и преодолению сложившейся неприязни. В этом случае оказывается весьма действенным подробное «разложение по полочкам» всех негативных сторон и последствий сложившейся ситуации, выяснение критических точек и их совместное решение;

-       тактика активного соучастия в основном применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых зачастую наблюдение активного содействия со стороны сопровождающего важнее, чем сами результаты такого содействия;

-       наконец, тактика персонализации состоит во вступлении сопровождающего в более тесный контакт и общение с наиболее конфликтным туристом или туристами. Например, личные беседы во время приема пищи, совместный поход по магазинам и т.д.

При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен:

-       сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т.д.;

-       допускать столкновения с туристами в присутствии других туристов или работников партнерских фирм;

-       явно и безапелляционно указывать на неправоту туриста (даже если это действительно так), допускать неуважительные фразы или поступки в отношении туристов;

-       указывать на неадекватное восприятие туристами ценности турпоездки (например, абсолютно недопустимы фразы типа: «Да за такие копейки радуйтесь, что вас вообще из страны выпустили…»), а в случае объективной необходимости делать это корректно и в мягкой форме, не допуская унижения путешествующих.

После возвращения туристов из поездки, руководство туроператора должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство, обычно имеющее широкий об­щественный резонанс и способное негативно сказаться на имидже турфирмы.

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с деловыми партнерами следует:

-       предпочитать строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами (как партнерами, так и агентствами);

-       текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);

-       постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях Интернет или программного обеспечения.

Что касается стрессов, ими в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало таких ситуаций, вовремя вмешаться в процесс протекания стресса, внести свои коррективы и вывести ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение сотрудника в стрессовой ситуации, руководитель должен в первую очередь выяснить причину стресса, уточнить поведенческие особенности. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из способов разрешения стресса (будь то сотрудничество, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Необходимо отметить, будь то конфликтная или стрессовая ситуация управление ими более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения проблемы.

Чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Таким образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтов и стрессов в организации, так и мониторингу и прогнозированию таких ситуаций.

Выводы и предложения

В ходе данного исследования безусловно была достигнута цель и решены поставленные задачи. Была разработана система мер по совершенствованию поведения работников туристического бизнеса в конфликтных и стрессовых ситуациях, после чего была дана рекомендация по управлению ими в турагенстве «Илона-тур». Также были выявлены специфические особенности, причины и типы конфликтных и стрессовых ситуаций, обоснована роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами.

Подводя итог работы исследования организационных конфликтов и стрессов, можно утверждать, что существование организации без конфликта и стресса невозможно. Нельзя категорично назвать такие ситуации проявлением дисфункции организации, отклоняющимся поведением индивидов и групп, вероятнее всего организационный конфликт или стресс - норма производственных отношений.

Итак, поскольку конфликты и стрессы в жизни организации неизбежны, нужно правильно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

Список использованной литературы

1.   Андреев В.И. Конфликтология. Искусство спора, конфликты. Казань, 2009. - 288 с.

2.      Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник/ Шипилов А.И. - М.: Юнити, 2009;

.        Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации. Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом - №15, 2009;

.        Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. - 176 с.

.        Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 616 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.

.        Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: учебник / И.Е. Ворожейкин [и др.]. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 301 с.

.        Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. Спб.: Специальная литература, 2009. - 700 с.

.        Гусев, С.С. Культурв: конфликты и компромиссы / С.С. Гусев // Философские науки: Науч.образовательный просветительский журн. / Учредители: Мин-во образования и науки РФ, Академия гуманитарных исследований. - М., 2012. - №12. - С. 36-46.

.        Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2009. - 299 с.

.        Дедкова, И.Ф. Трудовые конфликты на предприятиях с позиции конфликтологии / И.Ф. Дедкова // Российское предпринимательство: Всероссийский научно-практический журнал по экономике / Академия народного хозяйства при Правительства РФ. - М., 2010. - №11, вып. 2. - С. 72-76

.        Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

.        Козырев, Г.А. Конфликтология: учебник / Г.А. Козырев. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

.        Матненко, М.В. Особенности локальных конфликтов в организациях / М.В. Матненко // Трудовое право: ежемесячный практический журнал / Издательский дом «Управление персоналом». - М., 2012. - №4. - С. 113-116.

.        Потемкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

.        Светлов, В.А. Конфликтология: учеб. пособие / В.А. Светлов, В.А. Семенов. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с.

.        Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2009. - 357 с.