Удосконалення системи мотивації персоналу підприємства (на матеріалах СТОВ 'Степове' Слов'яносербського району Луганської області)
Форма № Н-9.02
Луганський національний
аграрний університет
ЦПО агробізнесу та управління
соціально-економічнимими системами
системами
Пояснювальна записка
до дипломної роботи
спеціаліст
на тему: «Удосконалення
системи мотивації персоналу підприємства
(на матеріалах СТОВ «Степове»
Слов'яносербського району
Луганської області)»
Виконав:
студент спеціальності
.03060101
«Менеджмент організацій і
адміністрування
(за видами економічної діяльності)»
Лисун
І.Д.
Керівник
доцент Фисенко Л.Є.
Рецензентдоцент
Кисла Т.М.
Луганськ - 2014рік
АНОТАЦІЯ
У дипломній роботі досліджено питання мотивації праці
підприємства в умовах ринкових відносин. В процесі виконання роботи були
розглянуті питання значення соціально-економічної мотивації праці у ринкових
умовах, досліджена еволюція підходів до мотивації, а також його правове
забезпечення. На основі діяльності підприємства були праналізовані питання
управління персоналом та система його мотивації. Було запропоновано
перетворення системи стимулювання персоналу, сформована структурна модель
оцінювання мотивації праці, а також сформульовані методичні засади побудови
системи оплати праці на підприємстві.
АННОТАЦИЯ
В дипломной работе исследованы вопросы мотивации труда
предприятия в условиях рыночных отношений. В процессе выполнения работы были
рассмотрены вопросы значения социально-экономической мотивации труда в рыночных
условиях, исследована эволюция подходов к мотивации, а также ее правовое
обеспечение. На основе деятельности предприятия были проанализированы вопросы
управления персоналом и система его мотивации. Было предложено преобразование
системы стимулирования персонала, сформирована структурная модель оценки
мотивации труда, а так же сформулированы методические направления построения
системы оплаты труда на предприятии.
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ
СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
.1 Сутність і зміст системи мотивації праці персоналу
підприємства як соціально-економічної категорії
.2 Аналіз розвитку складових системи мотивації праці в
Україні
.3 Правове регулювання трудових відносин на
підприємстві
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ В СТОВ
«СТЕПОВЕ» СЛОВ’ЯНОСЕРБСЬКОГО РАЙОНУ ЛУГАНСЬКОЇ ОБЛАСТІ
.1 Дослідження систем мотивації праці на аграрних
підприємствах Луганського реґіону та визначення напрямів їх реформування
.2 Управлінсько-економічна характеристика розвитку
підприємства
2.3 Оцінювання рівня мотивації праці на підприємстві
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ
ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
.1 Методика оцінювання рівня якості
соціально-економічної мотивації праці на підприємстві
.2 Розроблення методичних засад формування ефективної
системи оплати праці як складової системи мотивації праці персоналу
підприємства
.3 Формування моніторинґу системи мотивації праці
персоналу підприємства
РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ
СИТУАЦІЯХ
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Луганський
національний аграрний університет
Факультет ЦПО
Кафедра агробізнесу та
управління соціально-економічнимим системами
Освітньо-кваліфікаційний
рівень спеціаліст
Напрям
підготовки
Спеціальність
7.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної
діяльності)»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
_______________________________
“____” _________________20___року
З А В Д А Н Н Я
НА ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ (РОБОТУ)
СТУДЕНТУ
Лисун І.Д
. Тема проекту (роботи) «Удосконалення системи мотивації
персоналу підприємства (на матеріалах СТОВ «Степове» Слов'яносербського району
Луганської області)» керівник проекту (роботи)_____к.е.н., доц. Фисенко
Л.Є.________________________ затверджено наказом ЛНАУ від
“___”__________2013_року №___
. Строк подання студентом проекту
(роботи)_____________________
. Вихідні дані до проекту (роботи)_ Дослідження проведено з
використанням вітчизняних та міжнародних нормативно-правових актів, матеріалів
Державного комітету статистики України, звітів фінансово-економічної діяльності
СТОВ «Степове» за 2011-2013 рр. , результатів наукових досліджень
вітчизняних і зарубіжних науковців з проблем удосконалення системи мотивації
праці на сучасному підприємстві.
. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань,
які потрібно розробити)__ В роботі проведено дослідження теоретичних основ
формування системи управління мотивацією на підприємстві; виявлено сучасний
стан особливостей управління трудовими ресурсами СТОВ «Степове»; запропоновано
напрямки удосконалення системи мотивації на підприємстві.
. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням
обов’язкових креслень) перелік графічного матеріалу: Змістовний аспект системи
мотивації, взаємозв’язок управління мотивацією і складових політики
підприємства, структурна модель формування доходу працівника у СТОВ «Степове»,
варіанти оплати праці у СТОВ «Степове» відповідно до результатів діяльності
підприємства, підрозділу та працівника, схема процесу моніторинґу системи
мотивації праці персоналу у СТОВ «Степове».
. Консультанти розділів проекту (роботи)
|
Розділ
|
Прізвище, ініціали
та посада консультанта
|
Підпис, дата
|
|
|
завдання видав
|
завдання прийняв
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
. Дата видачі
завдання________________________________________
КАЛЕНДАРНИЙ
ПЛАН
|
№ з/п
|
Назва етапів
дипломного проекту (роботи)
|
Строк виконання
етапів роботи
|
Примітка
|
|
1
|
РОЗДІЛ 1.
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА
|
вересень-жовтень
2013
|
|
|
2
|
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ
СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ В СТОВ «СТЕПОВЕ» СЛОВ’ЯНОСЕРБСЬКОГО РАЙОНУ ЛУГАНСЬКОЇ
ОБЛАСТІ
|
листопад-2013
січень 2014
|
|
|
3
|
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ
ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
|
Лютий - Березень
2014
|
|
|
4
|
Охорона праці та
безпека в надзвичайних ситуаціях
|
квітень 2014
|
|
|
5
|
Оформлення роботи
|
Травень 2014
|
|
Студент _________ ______________________
Керівник проекту (роботи) _____________
______________________
ВСТУП
Актуальність теми. На сучасному етапі економіки пріоритетним
напрямом в управлінні персоналом стає творче, продуктивне, інтелектуальне
ставлення працівника, спрямоване на досягнення високих показників діяльності
підприємства. Для цього слід сформувати ефективну систему мотивації праці
персоналу, що відповідає ринковим умовам господарювання, і тим самим
забезпечити успішну діяльність і розвиток підприємств та всієї економіки
країни. Сьогодні в Україні з різних засобів мотивації праці застосовують тільки
її окремі елементи - ця обставина підкреслює необхідність створення цілісної
системи мотивації праці персоналу, орієнтованої на розвиток трудового
потенціалу працівників та результативність діяльності підприємства в цілому.
Тому вирішення цього завдання є науковою проблемою, розв’язання якої потребує
удосконалення науково-теоретичного й методичного забезпечення.
Пошук підходів до формування ефективної системи мотивації
праці персоналу зумовлює здійснення комплексних досліджень та визначає
актуальність теми дослідження.
Мета і задачі дослідження. Метою дипломної роботи є
теоретичне обґрунтування та подальше розроблення науково-методичного
забезпечення формування системи мотивації праці персоналу підприємства.
Згідно з метою у роботі було
поставлено й вирішено такі задачі:
проаналізовано сутність поняття
"мотивація" та її роль у системі управління персоналом підприємства в
сучасних умовах, на підставі аналізу та узагальнення удосконалено схему процесу
мотивації праці;
- уточнено визначення поняття системи мотивації праці
персоналу та обґрунтовано її складові;
визначено стан і специфіку застосування системи мотивації
праці на підприємстві.
розвинуто методичні засади
організації системи оплати праці на підприємствах;
удосконалено методику здійснення
моніторинґу системи мотивації праці персоналу.
Об’єктом дослідження є мотивація праці персоналу СТОВ
«Степове» Слов’яносербського району Луганської області. Предметом дослідження є
соціально-економічні аспекти системи матеріального стимулювання працівників
підприємства.
Методи дослідження. Теоретичними та методичними засадами
дипломної роботи є фундаментальні та сучасні положення економічної теорії,
менеджменту, напрацювання наукових шкіл теорій мотивації зарубіжних і
вітчизняних вчених-економістів, фахівців у галузі управління персоналом.
Структура та обсяг роботи. Дипломне дослідження складається
зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури. Загальний
обсяг роботи - 130 сторінок. Ілюстративний матеріал дипломного дослідження
викладено у формі 14 таблиць, 13 рисунків. Список використаної літератури
становить 105 найменування.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОЇ
МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Сутність і зміст системи мотивації
праці персоналу підприємства як соціально-економічної категорії
На сучасному етапі розвитку економіки України основним
ресурсом підприємства стає персонал, який впливає на зростання продуктивності
праці та ефективність діяльності. Тому доцільно ефективне використання та
розвиток персоналу на кожному підприємстві, що суттєво залежить від мотивації
праці як спонукання людини до продуктивної діяльності. Мотивація є головним
елементом в активізації людського фактору, який не тільки створює матеріальні
передумови виробництва, але і забезпечує їх ефективне функціонування. Так, за
статистичними даними, серед факторів, що впливають на підвищення продуктивності
праці є такі складові мотивації праці персоналу: матеріальна зацікавленість
(29,5 %), моральне заохочення (6,3 %), гнучкий графік робочого дня (4,2 %) та
навчання персоналу (11,8 %) .
Навіть досконало складені плани та
найсучасніша структура підприємства неефективні, якщо мотивація праці персоналу
не направлена на підвищення ефективності діяльності. Ні одна система управління
не буде функціонувати, якщо в масштабі країни, реґіону або окремого
підприємства не буде розроблено ефективну систему мотивації праці персоналу,
яка буде спонукати кожного працівника працювати продуктивно для досягнення
особистісних цілей та цілей підприємства. Висока віддача працівників можлива
лише у випадку, якщо вони зацікавлені у високому результаті, який дозволить
працівникові отримати задоволення його найважливіших потреб.
В усі часи праця була джерелом матеріальних і духовних
цінностей, тому проблема спонукання людини до праці ніколи не втрачала своєї
актуальності. Спроби пояснити поведінку людини і сприяти підвищенню мотивації
праці робилися вже на перших етапах зародження суспільного виробництва.
Еволюція формування наукових поглядів
на мотивацію праці відбувалася у тісному діалектичному взаємозв’язку з
розвитком суспільного виробництва, підвищенням якості робочої сили, поліпшенням
добробуту людей, наявними суспільними умовами, потребами, культурою, релігією.
При цьому протягом тисячоліть людство, намагаючись змінити поведінку людини,
керувалося не науковими підходами, а методом "спроб і помилок".
Сьогодні неможливо точно визначити скільки теорій, шкіл,
концепцій мотивації існує у світі [29; 49; 66; 85]. У теоріях мотивації прослідковується
певна логіка побудови, хоча поява нових ідей не означає, що більш ранні школи
не використовуються у практиці.
Дослідження показало, що на сьогоднішній момент існують такі
теоретичні та практичні підходи до мотивації праці: власний примус і
стимулювання мінімальним заробітком, метод "батога і пряника",
змістовний, процесуальний, комплексний (рис. 1.1) [93,с.12].
Рис. 1.1. Класифікація підходів до мотивації праці
Розуміння сутності системи мотивації праці персоналу повинно
спиратися, в першу чергу, на розкритті сутності поняття мотивації. Проведене
дослідження показало, що у літературі існує велика кількість визначень
мотивації, які розкривають її сутність з різних сторін. При цьому всі
визначення мотивації праці можна розділити на дві групи. З одного боку, цим
поняттям позначається мотиваційна система одного працівника або колективу
[15,с. 23]. З іншого боку, за допомогою даного поняття позначають процес
мотивації праці персоналу, групи, колективу, тобто процес формування,
закріплення і дії тих або інших мотивів (системи мотивів).
Оскільки проведене дипломне дослідження мало за мету
теоретичне обґрунтування та розроблення науково-методичного забезпечення
формування системи мотивації праці персоналу підприємства, то мотивацію було
розгляну-то як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають
людину до діяльності, визначають її форми, поведінку, надають їй спрямованості,
орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей діяльності організації [85,
с. 12]. Тобто, мотивація - це система мотивів, що визначає конкретні форми
діяльності окремого працівника чи колективу [15, с. 455].
Мотивація праці включає не лише задоволення фізіологічних,
матеріально-побутових, культурних потреб, а й здобуття певного іміджу в
суспільній ієрархії. Вона зумовлена природною особливістю людини і перш за все
необхідністю забезпечення нормального фізіологічного існування працівника,
створення нормальних житлових, побутових та інших матеріальних умов його життя,
забезпечення умов для духовного розвитку особистості, природного відтворення і
продовження свого роду.
Сутність мотивації реалізується через притаманні їй функції
[95, с. 13]: пояснювально-обґрунтовуючу, що аргументує доцільність поведінки
суб'єкта; регулятивну, що блокує одні дії та дозволяє інші; комунікативну, що
пояснює та прогнозує спілкування в сфері праці; соціалізації (шляхом
усвідомлення своєї соціальної ролі в мікро- і макросередовищі трудового
колективу); корегуючу як механізм уточнення старих і формування нових ідеалів,
норм, ціннісних орієнтацій.
За допомогою мотивації вирішують такі завдання [24, с. 182]:
визнання праці працівників, що досягли значних результатів, з метою подальшого
стимулювання їх творчої активності; демонстрація ставлення підприємства до
високих результатів праці; популяризація результатів праці працівників, які
отримали визнання; використання різних форм визнання заслуг; покращення
морального стану працівників через відповідну форму визнання; забезпечення
процесу підвищення трудової активності персоналу.
Ефективність дії мотивації може бути
визначена за основним принципом підприємництва: "Выяви потребности
работников и старайся удовлетворить их" [56,с. 101]. Знання мотивації
дозволяє розробити способи досягнення максимальної віддачі від підлеглих на
основі чіткого уявлення про їх поведінку, про мотиви, що зумовлюють їх
працювати краще або гірше.
На основі аналізу літературних джерел класифікації мотивації
за ознаками: групами потреб; способами, які використовуються; джерелами
виникнення; направленістю на досягнення мети.
Узагальнюючи дослідження різних наукових шкіл, механізм
мотивації праці персоналу можна визначити як сукупність дій з формування,
актуалізації та задоволення потреб різних носіїв інтересів під впливом
різноманітних внутрішніх і зовнішніх факторів мотивації праці.
Взаємозв’язок між різними потребами,
інтересами, стимулами та мотивами відображає рух, динаміку, зміну функцій та
перехід від однієї стадії мотивації до іншої.
На підставі проведеного дослідження
можна запропонувати схему процесу мотивації праці та його забезпечення (рис.
1.2).
Як слідує з рис. 1.2 основою
мотивації праці є незадоволена потреба людини. Економічна наука визначає
потреби як умови життєдіяльності людини або необхідну умову існування людини
[24, с.167].
Потреби - це те, що неминуче виникає
і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а
водночас виявляється індивідуальним для кожної [23, с. 134]. Це відчуття
фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це
необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов
життя та функціонування людини [11, с. 3].
Рис. 1.2. Схема процесу мотивації праці персоналу
Правомірним є і трактування потреб як стану нерівноваги, дефіциту, на
усунення чого спрямовані дії. Якщо у вигляді винагороди працівник отримає саме
те, що дозволить задовольнити потреби, його продуктивність буде більшою за
витрати підприємства на нього.
Потреби виникають як усвідомлено, так і неусвідомлено, формуються під
впливом зовнішніх і внутрішніх факторів мотивації як за історично сформованими
стереотипами, звичками, традиціями, стандартами, нормами, шляхом пізнання,
пошуку, оцінки, відкриття, самоаналізу, спостереження, так і за допомогою
мотивації. Отже, потреби є різноманітними.
На основі аналізу літературних джерел до зовнішніх факторів мотивації
праці персоналу можна віднести: соціальні, законодавчо-правові, політичні,
економічні, ринкові, конкурентні, технологічні, міжнародні, духовні та
природно-географічні фактори (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Характеристика
факторів макрорівня мотивації праці
|
Назва фактору
|
Складові фактору
|
|
Соціальні
|
Культурні традиції,
цінності, ідеологія, особливості національного менталітету, психології,
робота профспілок, системи соціального захисту персоналу, організаційна
культура підприємства.
|
|
Законодавчо-правові
|
Розвиток
законодавчої бази країни щодо розвитку підприємництва.
|
|
Політичні
|
Політика держави
щодо розвитку підприємництва, політична стабільність в країні, надання
субсидій.
|
|
Економічні
|
Податковий режим
підприємств, кредитна політика держави, темпи інфляції цін та номінальної
заробітної плати.
|
|
Ринкові
|
Демографічний
фактор, рівень доходів населення, ситуація на ринку праці, розвиток
підприємства.
|
|
Конкурентні
|
Розвиток
підприємств-конкурентів у аналогічній галузі виробництва, їх цілі та способи
їх досягнення.
|
|
Технологічні
|
Зміни у розвитку
технології виробництва.
|
|
Міжнародні
|
Рівень розвитку
країни та реґіону на світовому ринку, темпи девальвації національної валюти,
розвиток експортних та імпортних операцій, залучення іноземних інвестицій,
досвід розвитку інших країн.
|
|
Духовні
|
Рівень розвитку
моральності у країні, реґіональний трудовий менталітет .
|
|
Природно-географічні
|
Рівень
географічного розташування країни та реґіону, кліматичні умови.
|
До внутрішніх факторів мотивації праці на основі аналізу
літературних джерел [43, с. 37] відносять прагнення, ідеали, ціннісні
орієнтації, характер, досвід праці кожного окремого працівника.
Коли потреби визначені, працівник шукає способи їх
задоволення та напрями поведінки відповідно до цілі, тобто певного результату,
якого він бажає досягти. Добиваючись задоволення певних потреб, працівник
направляє свої дії на реалізацію поставлених завдань, за що отримує винагороду.
Після отримання винагороди або покарання та під впливом зовнішніх та внутрішніх
причин, працівник переоцінює значимість своїх потреб. Таким чином, потреби
постійно розвиваються та переоцінюються, що знаходить своє відображення у зміні
значимості окремих потреб у певний момент часу.
Більшість потреб циклічні, тобто періодично поновлюються,
хоча при цьому вони можуть змінювати форму конкретного прояву, ступінь
наполегливості та впливу на працівника. Потреби неможливо спостерігати або
виміряти, про їх існування можна дізнатися лише за поведінкою працівника.
Величезне значення потреб полягає у
спонуканні людини до дії, тобто вони породжують інтерес до певної цільової
діяльності, стають джерелом активності особистості. Тому процес мотивації
починається з усвідомлення та актуалізації домінуючих потреб працівника.
Але потреби без конкретних умов не є причиною дії. А.
Леонтьєв вважає, що потреби можуть тільки направляти і регулювати діяльність
[12, с. 5]. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес.
Інтерес представляє собою виборчу,
цілеспрямовану діяльність на виконання певних дій. Інтерес проявляється в увазі
до певного предмету, явища або роду діяльності та впливає на психологічні
процеси. Він служить найважливішою збуджуючою силою до збагачення життя людини
[39, с.220].
Характерною рисою інтересу є діяльне
відношення до використання умов існування суб’єкта. Інтереси зацікавлюють
кожного працівника діяти у визначеному напряму, що, в свою чергу, об’єднує
людей, інтегруючи їх зусилля і потребуючи спільно вирішувати проблеми.
Будучи за своєю сутністю
об’єктивними, вони у той самий час суб’єктивно визначені, тобто притаманні
конкретним особам, групам людей, класам. Таким чином, інтерес можна визначити
як прояв об’єктивно наявних суспільних відносин між людьми у процесі
виробництва і реальними можливостями задоволення їх потреб.
Ранжування інтересів призводить до
уособлення окремих їх видів. Люди завжди прагнуть спочатку задовольнити свої
найбільш безпосередні потреби, а відповідно і інтереси. Це ставить на перше
місце особисті інтереси працівника, які переростають у мотиви.
Мотив (від лат. "movere",
що означає "приводити до руху", "штовхати") як складова
моделі мотивації праці є формою прояву усвідомленої потреби, яка сформувалася
під впливом зовнішніх умов і в той же час є спонуканням до діяльності [22, с.
14].
Тісний зв'язок мотивів, інтересів та
потреб пояснюється схожістю сутностей, бо потреби людини - це нестача чогось,
інтереси - зацікавленість у чомусь, а мотиви - спонукання людини до чогось,
тому мотив представляє собою відображення потреби. Мотиви з'являються майже
одночасно з виникненням потреб і проходять певні стадії, аналогічні стадіям
формування потреб. Різноманітність актуалізованих потреб обумовлює широкий
спектр мотивів і стимулів, які застосовуються на підприємстві.
Поведінка людини звичайно визначається сукупністю мотивів.
При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші виконують функцію
додаткової стимуляції. Хоча мотиви виникають, розвиваються і формуються на
основі потреб, вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають
однозначно сукупність мотивів, їх силу і сталість. За однакової потреби у
різних людей можуть виникати неоднакові мотиви та дії.
Аналіз літературних джерел [75,с.121] показав, що існує
безліч класифікацій мотивів. Так, датський психолог К. Мадсен виділив
дев'ят-надцять основних мотивів та об'єднав їх у чотири групи: І - органічні
мотиви: голод, спрага, статевий потяг, материнське почуття, відчуття болю,
холоду, спеки, фізіологічні потреби, потреба дихати; II - емоційні мотиви:
страх чи прагнення до безпеки, агресивність; III - соціальні мотиви: прагнення
до контактів, влади, діяльності; IV - діяльні мотиви: потреба в досвіді, у
фізичній діяльності, цікавість (інтелектуальна діяльність), в збудженні (емоційна
діяльність), прагнення до творчості (комплексна діяльність).
Найбільш повна типологія трудових мотивів запропонована О.
Здравомисловим. Дослідник, вивчаючи проблему співвідношення суспільних та
особистих інтересів, виділив чотири групи мотивів [38, с. 204]: матеріальна
зацікавленість; інтерес до змісту своєї праці; колективні установки (відносини
у колективі); усвідомлення суспільного сенсу (значущості) своєї праці з точки
зору суспільних інтересів.
На практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки внутрішніх
або зовнішніх мотивів. Відсутність чіткого розмежування внутрішньої та
зовнішньої мотивацій тільки підвищує значення їх аналізу, моніторинґу в
практиці управління. Адже змінити поведінку працівника, активізувати його дії
можна за допомогою стимулів, спираючись на зовнішній тип мотивації, який,
однак, має породжувати певну внутрішню мотивацію.
Мотиви формуються під впливом стимулів. Файоль А. сказав:
"Каждая мотивация нуждается в стимулах. Без стимулов мотивация засыхает и
умирает" [98, с. 3].
Поняття "стимул" (від лат. "stimulus" -
"стрекало, батіг, пуга") означає спонукання до дії, спонукальну
причину. На думку Л. Владимировой, стимул - це інструмент, за допомогою якого
визначається залежність між внутрішньою і зовнішньою мотивацією людини, її
внутрішніми прагненнями і сприятливими умовами, які викликають заохочення
(покарання) працівника [20, с. 257]. Отже, під стимулом треба розуміти зовнішні
спонукання, які мають цільову спрямованість і сприяють збільшенню інтенсивності
окремих мотивів у поведінці людини. У межах підприємства стимулом є будь-який
фактор (предмет, явище, процес), який детермінує (спонукає, направляє,
підштовхує) трудову поведінку працівників. Стимулами можуть бути винагорода,
просування по службі, адміністративна подяка, почуття обов’язку,
відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо. Таким
чином, стимули - це блага (предмети, цінності), які можуть задовольни-ти
потреби людини при виконанні певних дій. Відмінність стимулів від мотивів
полягає у тому, що стимули характеризують блага, а мотиви - прагнення людини їх
здобути. Тобто стимул перетворюється у мотив тільки тоді, коли він усвідомлений
людиною, відповідає її потребі і потребує можливих дій.
Стимулює не тільки сам предмет
потреби, а й можливість його отримати (позитивне стимулювання) або втратити
(негативне стимулювання).
На рівні підприємства структура
стимулів весь час змінюється. З розвитком матеріально-технічної бази
виробництва, створенням безпечних умов праці, підвищенням її змістовності та
організації, проходять і зміни традиційних стимулів до праці. З'являються і
діють нові стимули, які раніше не застосовувалися. Тому виникає необхідність
постійного їх вивчення для забезпечення ефективної мотивації праці персоналу.
Мотив і стимул - це дві паралельні та взаємообумовлені
ступені моделі мотивації праці працівника. Стимул може формувати багато
різноманітних мотивів, також на формування одного мотиву можуть впливати
декілька стимулів. На підставі аналізу літературних джерел взаємозв'язок
мотивів і стимулів показано у табл. 1.2.
Як і на мотивацію, серед вчених-економістів відсутня єдина
точка зору на стимулювання. В одному розумінні стимулювання використовується
для позначення системи стимулювання як своєрідного набору, комплексу
відповідних засобів (форм, методів). Так, на думку И. Поварича, стимулювання
слід розглядати як систему - сукупність взаємопов'язаних, взаємозалежних і
таких, що впливають один на одного, видів стимулювання та форм їх організації,
які спонукають об’єкт управління до дій, що відповідають цілям суб’єкта
управління [15, с.34].
Таблиця 1.2
Взаємозв’язок мотивів і стимулів в управлінні
|
Мотиви
|
Стимули
|
|
Мотиви задоволення
потреб у життєво необхідних благах: продуктивність, постійність персоналу,
якість праці
|
Збільшення
заробітної плати Наявні надбавки та доплати до заробітної плати Премії
Матеріальна допомога Участь у прибутку Надання пільгового кредиту Оплата
транспортних, медичних, спортивних витрат Пенсійне страхування
|
|
Мотиви життєвого
самовизначення: визнання, переключення, самовираження, любов до знання,
творчість
|
Надання творчої та
цікавої праці Професійна орієнтація Розвиток кар’єри Можливість навчання
Преміювання за новаторство, відкриття Доступ до нової інформації Визнання і
пошана
|
|
Мотиви соціальної
взаємодії: солідарність, причетність, спілкування, безпека, наслідування
|
Можливість
спілкування на робочому місці Участь в управлінні підприємством
Справедливість у встановленні норм виробки, розподілі роботи, оцінок і
винагороди Демократичний стиль управління Рівні можливості Єдиний статус
працівників Дотримання норм техніки безпеки
|
|
Мотиви статусного
самоствердження: успіх, влада, досягнення мети, зростання кар’єри
|
Особисті блага
Участь в успіху Участь в управлінні підприємством, прийнятті відповідальних
рішень Просування по службі Представницькі функції для інших організацій
|
|
Мотиви оптимізації
життєвого циклу: соціальна та професійна мобільність, вікова релаксація,
недопущення статусного і психологічного дискомфорту
|
Соціальне
партнерство Надання роботи за бажанням і можливостями Розвиток кар’єри
Передача досвіду молодим працівникам Сумісництво роботи з викладацькою
діяльністю Єдиний статус працівників Центри психологічної допомоги і
розвантаження Політика "відкритих дверей" Комісії з трудових спорів
|
В іншому розумінні стимулювання визначається як процес
стимулювання - спосіб використання тих або інших засобів та виявлення
результатів, до яких вони можуть привести або фактично приводять. Так, на думку
Генкин Б.М, стимулювання - це процес використання різноманітних стимулів для
мотивування людей [22, с. 136]. Відповідно до теми дослідження можна виділити
систему стимулювання як сукупність видів і форм організації стимулювання,
направлених на спонукання персоналу до праці відповідно до цілей працівників та
підприємства.
За допомогою стимулювання створюються сприятливі умови для
задоволення потреб працівника, а також забезпечується трудова поведінка,
необхідна для успішного функціонування підприємства. Стимулювання є способом
проведення мотивації.
Таким чином, цілеспрямована трудова
діяльність працівника базується на актуалізації мотивів за допомогою надання
стимулів відповідно до типу мотивації, цінностей та можливостей працівника.
Завдяки продуктивній діяльності досягаються результати, які задовольняють
потреби працівника та підприємства. Отримані результати повинні бути оцінені як
підприємством, так і працівником. На підставі цього оцінювання працівникові
надається винагорода.
Винагорода - це все те, що людина
вважає цінним для себе, чого вона прагне здобути і чим хотіла б володіти. Саме
винагороди керівництво підприємства використовує для мотивації персоналу на
високопродуктивну та високоякісну працю та для залучення кваліфікованих
працівників.
Винагорода може бути двох типів -
внутрішня і зовнішня. Внутрішню винагороду працівник отримує в процесі праці
завдяки умовам праці (значимість праці, її змістовність, результативність,
самоповага, суспільне визнання, прояв ініціативи, творчості, вдосконалення
умінь та навичок, взаємовідносини у колективі). Зовнішню винагороду працівник
отримує від керівництва (заробітна плата, пільги, просування по службі,
преміальні виплати, додаткова відпустка, надання автомобіля або мобільного
телефону у користування, доплати на відпочинок та оздоровлення, надання позик).
Відповідно до винагороди за
результатами праці проводиться її оцінювання підприємством та працівником.
Результат оцінювання винагороди впливає на можливість задоволення потреби. Далі
відбувається поновлення потреб та подальша актуалізація незадоволених потреб.
Для ефективності дії запропонованого процесу
мотивації потрібно створення розвинутої системи мотивації праці, що відповідає
сучасним вимогам науки та практики господарювання. Слід зазначити, що,
незважаючи на багатовікові науково-методичні корені, досі немає єдиного підходу
до визначення поняття "система мотивації праці". У даному дослідженні
для уточнення категорії системи мотивації праці покладено підхід до системи як
"сукупності взаємодіючих частин" [7, с.52].
Відповідно до теми дослідження кожна
система мотивації праці персоналу є цілісним, взаємопов’язаним і
взаємообумовленим організмом, джерелом життєздатності якого є узгодження різних
інтересів найманих працівників та власників. Тобто, якщо вони мають спільні
інтереси, то система життєздатна. Якщо спільних інтересів на підприємстві не існує,
то система втрачає здатність до саморегуляції, стає неефективною.
Будь-яка система існує тільки в
умовах взаємообміну із зовнішнім середовищем. Тому формування ефективної
системи мотивації праці можливе у разі сприятливого розвитку всіх факторів
макрорівня. Тільки за таких умов розроблення та реалізація складових системи
мотивації праці персоналу підприємства буде ефективною. Як відкрита система,
вона характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем і здатністю
адаптуватися відповідно до змін, які відбуваються. Ця система повинна бути
покладена в основу стратегії мотивації праці персоналу, яка є складовою
кадрової стратегії підприємства, та системи стратегічного менеджменту.
Для формування ефективної системи
мотивації праці необхідний ряд передумов: якісно сформовані цілі підприємства,
що сприймаються працівником як засіб задоволення його потреб; достатність
фінансових ресурсів для надання винагород відповідно до даної суб’єктом
управління обіцянки та результатів праці; професійно-підготовлені вищі менеджери,
здатні виявляти потреби персоналу, оцінювати їх та створювати ефективну систему
стимулювання праці; чітке формулювання принципів мотивації праці, що
відображають об’єктивні закономірності розвитку підприємства і взаємовідносини
між суб’єктами і об’єктами управління.
И. Загородняя визначає систему мотивації як все те, що
підштовхує працівників компанії до подальшої ефективної діяльності [64, с. 29].
За Н. Дишлюк, система мотивації існує
незалежно від соціально-економічних формацій, параметри її є сталими і
групуються за ознаками мотивів - матеріального, соціального, статутного,
духовно-інтелектуального або соціального, колективістського, процесуального та
самореалізації [42, с. 10-11]. На думку автора, система мотивації є динамічною,
її складові постійно змінюються під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів.
На думку Б. Карлофа, мотиваційні системи формуються як
комплекс різноманітних мотивів, який в свою чергу визначає стандарти поведінки
[75, с. 258]. Коли мотиваційні системи блокують одна одну або вступають у
протиріччя, можна казати про конфліктні мотиви.
У мотиваційних системах також часто присутні азарт, прагнення
влади або потреба у контактах. Для здійснення будь-яких дій важливі всі
компоненти мотиваційної системи: мотиви діяльності повинні давати можливість
здобути максимальне задоволення від роботи; необхідно створити можливість для
реалізації виконавчих мотивів; важливо задовольняти потреби у контактах; якщо
умови праці не дають такої можливості, треба створити умови для контактів у
неробочий час.
Рисами системи мотивації праці є:
сприяння формуванню та досягненню суспільно значущих цілей підприємства і
завдяки цьому підтримання рівноваги між економічними цілями та суспільною
відповідальністю підприємства; виконання функції комунікації між керівництвом і
власником підприємства та її працівниками щодо створення і підтримки взаємного
порозуміння; орієнтація на створення системи економічних стимулів до праці,
тобто рівня, диференціації, структури та динаміки витрат на персонал;
поступовий перехід від авторитарного до демократичного стилю управління.
Визначення системи мотивації праці Л. Владимировой як
сукупності засобів управління вірне [20, с. 259], але поведінка працівника,
направлена на задоволення потреб підприємства є бажаною, проте досяжною тільки
за умови узгодження інтересів власників і найманих працівників.
На базі проведеного дослідження можна сформулювати такі
вимоги щодо поняття "система мотивації праці персоналу підприємства":
присутність ознак системності та елементів понятійно-термінологічного апарату;
віддзеркалення сутності розглядуваного явища, що витікає з об’єктивного
історичного і логічного аналізу розвитку самого предмету; простота та повнота,
тобто мотивація всіх носіїв інтересів на підприємстві; наявність економічної та
неекономічної складових; забезпечення структурою винагород за працю
збалансованого покращення як кількісних, так і якісних результатів праці для
успішного досягнення цілей підприємства; тісний зв’язок розміру винагороди з
результатами праці конкретного працівника, підрозділу, в якому він працює, і
всього підприємства в цілому; узгодження інтересів всіх груп їх носіїв на
підприємстві; створення умов щодо захисту здоров’я, безпеки праці, соціальних
ґарантій персоналу; забезпечення можливості професіонального та кар’єрного
зростання, реалізації здібностей працівників, навчання, підвищення
кваліфікації, досвіду роботи персоналу.
Дотримання перелічених вимог побудови
системи мотивації праці персоналу дозволяє забезпечувати динамічну рівновагу
між результатами праці і винагородою, між потребами різних груп носіїв
інтересів на підприємстві.
З усього вищевикладеного слідує, що система мотивації праці
персоналу підприємства характеризується найбільш завершеною формою організації
мотивації та цілісністю функціонування певної сукупності мотиваційних складових
(методів), органічно пов’язаних і узгоджених за матеріальними, моральними і
соціальними потребами всіх груп носіїв інтересів для досягнення поставлених
цілей.
1.2 Аналіз розвитку складових
системи мотивації праці в Україні
Для побудови дієвої системи мотивації праці персоналу
підприємства потрібно проаналізувати наявні напрями формування складових
системи мотивації праці в Україні з метою оцінювання рівня їх ефективності.
В Україні мотивація до високопродуктивної праці була і
залишається актуальною проблемою. Відставання заробітної плати та сукупних
доходів від витрат праці та підсумкових результатів діяльності підприємства
призводить до того, що працівники спрямовують свої зусилля не на підвищення
ефективності праці, а на здобуття тих чи інших матеріальних благ та пільг [41,
с.45].
За період з 2007 по 2013 рік найбільше зростання номінальної
середньомісячної заробітної плати спостерігалося в таких галузях промисловості:
інформаційно-обчислювальне обслуговування (у 6,54 рази); морський транспорт (у
6,13 рази); невиробничі види побутового обслуговування населення (у 5,88 рази);
геологія і розвідка надр (у 5,87 рази). Найнижчими темпи росту середньомісячної
заробітної плати були у сферах охорони здоров’я (у 2,35 рази), культури (у 2,87
рази) та заготівлі (у 2,91 рази).
Слід зазначити, що існує велика диференціація
середньомісячної заробітної плати між галузями економіки, яка становить 1:5, що
не завжди виправдано економічними умовами роботи тих чи інших галузей.
Аналіз структури операційних витрат за формами власності
показує, що частка витрат на оплату праці на підприємствах різних форм
власності у 2008 році складала від 9,3 % до 21,1 % [19, с. 19]. Найнижчий цей
показник на під-приємствах міжнародних організацій та юридичних осіб інших
держав, а най-вищий - на комунальних підприємствах. Заслуговує на увагу такий
факт, що питома вага оплати праці в операційних витратах на підприємствах
державної форми власності вища за питому вагу оплати праці підприємств
приватної та колективної форм власності. Це свідчить про наявність різниці між
фактичним та документально оформленим рівнем заробітної плати на підприємствах
приватної та колективної форм власності, тобто про фактор тіньових доходів.
Зменшення питомої ваги витрат на оплату праці в операційних
витратах на виробництво продукції (робіт, послуг) в економіці в цілому та у
промисловості України за 2007-2013 р.р. можна пояснити тим, що в ці суми не
входить оплата праці управлінського персоналу та працівників збуту. Їх
заробітна плата включається до інших операційних витрат. Тому потрібно
проаналізувати рівень цих витрат в економіці у цілому та у промисловості.
За останні роки спостерігається збільшення питомої ваги інших
операційних витрат. Це пов’язано з переходом до Міжнародних стандартів
бухгалтерського обліку, а також неправильним розподілом витрат, що пояснюється
нечіткістю інструкцій бухгалтерського обліку щодо цього елементу операційних
витрат.
У структурі витрат підприємств на оплату праці 62,1 % у 2013
році в Україні становила основна заробітна плата (оплата за тарифними ставками
та посадовими окладами), 31,5 % - додаткова заробітна плата (надбавки та
доплати до тарифних ставок, премії за виробничі результати, компенсаційні
виплати згідно чинного законодавства) [16, с. 24]. Серед економічних видів
діяльності спостерігаються значні коливання частки основної заробітної плати у
фонді оплати праці. На підприємствах з низьким рівнем заробітної плати питома
вага фонду основної заробітної плати більше, ніж на підприємствах з високим її
рівнем.
Основними складовими фонду додаткової заробітної плати у 2013
році в Україні були виплати доплат та надбавок до тарифних ставок і посадових
окладів (32,1 %) та премії за виробничі результати (32,2 %). Інші заохочувальні
та компенсаційні виплати складали 6,4 % від загального фонду оплати праці.
Водночас на підприємствах з високими фінансовими можливостями їх питома вага
складала 34,1 % та 40,7 % відповідно [16, с. 24].
Становлення ринкових відносин в економіці України і
відповідне її реформування в кризових умовах супроводжувалось більш високим
ростом споживчих цін та номінальної заробітної плати у порівнянні з реальною
заробітною платою (рис. 1.5) [19, с. 19]. Так, тільки у 2007-2013 роках індекс
споживчих цін став менше за індекс реальної заробітної плати, а індекс
номінальної заробітної плати жодного року не був меншим за індекс реальної
заробітної плати.
Рис. 1.3. Порівняльна характеристика індексів споживчих цін,
номінальної та реальної заробітної плати у 1990-2013 роках в Україні
Результати дослідження щодо порівняння продуктивності праці в Україні
та інших країнах за паритетом купівельної спроможності свідчать, що
продуктивність праці в Україні, хоча і зростає, але менша за продуктивність
праці у високорозвинутих країнах. Так, у 2013 році продуктивність праці в
Україні була нижче у 6-9 разів у порівнянні з високо-розвинутими країнами, та у
2,12 рази нижче у порівнянні з Росією.
Проаналізовані темпи зростання продуктивності праці за 2007-2013 рр.
вищі за темпи зростання заробітної плати в Україні (рис. 1.4), що свідчить про
налагодження стимулюючої ролі оплати праці. Однак, за 2007-2013 рр. темпи
зростання продуктивності праці менші за темпи зростання заробітної плати, що
свідчить про необхідність реформування цієї складової системи мотивації.
Рис. 1.4. Основні фактори підвищення трудової активності
Щодо динаміки мотивів, то відмітимо, що мотив отримання
прибутку зменшує свою питому вагу зі збільшенням професійного досвіду та
соціального статусу менеджерів з продаж. Цей мотив є провідним у молодих
менеджерів, бо вони прагнуть розширення свого бізнесу. Тенденція до зниження зі
зростанням віку належить такому мотиву як професіональний розвиток, тому що з
накопи-ченням досвіду потреба кар’єрного зростання поступово задовольняється.
Питома вага свободи дій зростає поряд з віком менеджерів, бо
менеджер-професіонал може самостійно організовувати діяльність, приймати
відповідальні рішення. Як свідчать дані цього дослідження, оплата праці є
значущим мотивом у всіх вікових групах. Різноманітність праці є психологічною
потребою, а менеджер з продаж у ході своєї праці, використовуючи свої знання та
уміння, задовольняє цю потребу. Так проявляється творчість працівника, його
аналітичне мислення, ініціативність, знання психології людини.
Згідно з дослідженням, проведеним американською компанією
"Wilson Group", перше місце серед 75 видів стимулів зайняла оплата
фірмою витрат на медичне обслуговування. Респонденти даного опитування були поділені
на групи за віком та рівнем освіти.
Серед персоналу до 30 років найдієвішими стимулами стали
можливість зробити кар’єру, підвищити кваліфікацію, приймати участь у прийнятті
рішень. Найважливішими стимулами працівників середнього віку стали оплачувані
неробочі дні, цікава та відповідальна робота, премії за індивідуальні
досягнення. Для працівників більше 50 років важливішим було приймання участі у
виробленні власних відповідальних рішень.
Серед випускників престижних університетів найбільшими
стимулами стали оплачувані неробочі дні та можливість просування по службі,
магістри оцінили відповідальну роботу та участь у прийнятті рішень, а
бакалаврів стимулювала відповідальність роботи та можливість впливати на
визначення їх службових обов’язків.
За даними анкетування, проведеного Інститутом підприємництва
у січні 2009 року, дипломовані спеціалісти у віці від 25 до 35 років прагнуть
до рівноваги між розвитком професійних можливостей та особистих здібностей.
Цікава робота залишається основною вимогою 79 % респондентів, 65 % респондентів
бажають, щоб між професійним та особистим життям була рівновага, а 57 % -
мріють розвивати.
Цікаве дослідження у колективі програмістів білоруської
організації було проведене Н. Махорт. З числа різноманітних мотивів значимими для
програмістів віком від 20 до 35 років стали зміст самої праці, мотив досягнення
високого професіонального рівня у своїй справі, мотив співробітництва,
фінансові мотиви, мотив визнання та винагороди, бажання бути відповідальним,
мати добрі стосунки з керівником і на останньому місці мотив просування по
службі.
Дослідження щодо методів мотивації праці персоналу у США було
проведене журналом "Fortune" (табл. 1.3). З аналізу табл. 1.3 слідує,
що ефективність системи мотивації праці персоналу забезпечується шляхом
поєднання всіх її складових.
Так, за даними "Wilson Group", види винагород
персоналу, які використовуються в американських компаніях, подані у табл. 1.4.
З табл. 1.4 можна зробити висновок, що найбільш розповсюдженими видами
винагород у США є система преміювання та участь у власності підприємств.
Таблиця 1.3
Методи мотивації найбільш турботливих компаній США
|
Назва компанії
|
Методи мотивації
|
|
"Container
Store"
|
атмосфера довіри,
41 % всіх працівників прийшли до компанії за рекомендацією друзів-працівників
цієї компанії
|
|
"SAS
Institute"
|
акцент на турботу
про дітей персоналу, компанія має свій фітнес-центр. 15 % від фонду
заробітної плати направляється до Пенсійного фонду працівників, гнучкий
графік роботи
|
|
"Cisco
Systems"
|
веб-камери,
встановлені на місцях роботи, дозволяють працівникам зі свого робочого місця
слідкувати за дітьми
|
|
"Southwest
Airlines"
|
медичне страхування
з оплатою наданих послуг за рахунок фірми
|
|
"Charles
Schwab"
|
участь всіх
працівників у прибутку компанії, щоквартальні бонуси складають біля 10 %
рівня заробітної плати
|
|
"Tdindustries"
|
компанія будується
за принципом рівноправності та соціального партнерства без ієрархічної
підпорядкованості
|
|
"Fenwick&West"
|
збільшена заробітна
плата
|
|
"Edward
Jones"
|
для жінок
передбачені великі преміальні протягом відпустки по вагітності і пологах та
доглядом за дитиною
|
|
"Plant&Moran"
|
всім працівникам
надано статус повноправних партнерів
|
|
"CDW Computer
Center"
|
при досягненні
обсягу продажу 3 млрд. дол., всім працівникам виплачуються бонуси загальною
сумою 5 млн. дол.; підтримка дружніх взаємин вищих менеджерів і рядових
працівників
|
|
"Born
Information Service"
|
надання кожному
працівникові уніформи та власного портативного комп’ютера
|
|
"Frank
Russell"
|
розвинута система
винагород
|
|
"Xilinx"
|
надання кожному
працівникові у подарунок пляшки шампанського при досягненні кожного млрд.
дол. в обсязі продажу
|
|
"Goldman
Sachs"
|
можливість всім
працівникам придбати акції компанії за номінальною ціною, яка в декілька
разів нижча за ринкову
|
|
"WRQ"
|
розміщення
підприємства у дуже живописному місці, що сприяє активному способові життя
працівників збуджує працівників
|
|
"Graniterock"
|
96 % працівників
мають можливість пройти тренінг з метою подальшого кар’єрного зростання
|
|
"Continental
Airlines"
|
можливість
безплатного перельоту будь-яким рейсом компанії всіх родичів і друзів
працівників
|
|
"Vision
Service Plan"
|
повне відшкодування
витрат працівників на лікування
|
|
"American
Century"
|
гнучкий графік
роботи та медичне страхування всіх членів родини, навіть домашньої прислуги
|
Аналогічні результати були отримані експертами
консультативної компанії "Hewlett associate". За їх даними вже 70 %
американських компаній пропонують своїм співробітникам опціони, різні бонуси і
соціальні пільги, утримуючи таким чином кваліфікованих працівників.
Таблиця 1.4
Стимулюючі види винагород персоналу, які використовуються в
американських компаніях
|
Види винагород
|
Частка компаній,
які їх використовують, %
|
|
Бонуси для
менеджерів і спеціалістів
|
79
|
|
Пільгові опціони на
акції
|
74
|
|
Вільний робочий
графік
|
73
|
|
Бонуси для нових
працівників
|
70
|
|
Премії за добрі
відгуки клієнтів
|
68
|
|
Грошові виплати за
досягнуті результати
|
50
|
|
Бонуси при виході
на пенсію
|
26
|
|
Планування кар’єри
|
21
|
|
Грошові виплати за
специфічні вміння
|
19
|
|
Виплати, пов’язані
з прибутком
|
19
|
На деяких підприємствах серед стимулів до праці віддається
пріоритет нематеріальним. Так, за результатами опитування журналу
"L’Enterprise" у Франції, 57 % спеціалістів з вищою освітою не
залишають старе місце роботи, навіть коли мають перспективи кар’єрного зростання
та збільшення заробітної плати, бо там вони почувають себе психологічно
комфортно [10, с.44].
У серпні 2013 року Центром управлінського консультування було
проведено дослідження нематеріального стимулювання підприємств м.Киіва [19,
с.14]. За його результатами 92 % респондентів відповіли, що нематеріальне
стимулювання є важливою частиною системи стимулювання підприємства. Найбільш
розповсюдженими нематеріальними стимулами є: взаємовідносини з керівництвом (58
%), психологічний клімат (48 %), кар’єрне зростання (40 %), гнучкий графік
роботи (25 %), професіональне зростання (24 %), грамоти та корпоративне
займання спортом (по 15 % респондентів). За оцінками респондентів основним
способом згуртованості є колективний відпочинок, спільне проведення свят (36 %
).
Таким чином, підприємства зацікавлені в покращені настрою
колективу в цілому та кожного працівника зокрема. Для формування почуття
морального задоволення працівників необхідні створити добрі умови праці, надати
можливість розвитку індивідуальних здібностей, підтримувати психологічній
клімат у колективі, створювати умови для творчості.
В Україні система мотивації повинна мати ті ж самі складові,
що й в інших країнах, але на даному етапі розвитку економіки основне місце у
цій системі повинно приділятися рівневі оплати плати, підвищенню її стимулюючої
ролі, що було доведено за допомогою досліджень багатьох науковців.
Мотивація праці як спонукання людини до продуктивної
діяльності є найважливішим фактором ефективності діяльності підприємства. Тому
одвічна актуальність проблеми мотивації праці персоналу зростає у сучасних
умовах трансформації економіки України до ринкової.
Економісти-дослідники розрізняють декілька підходів до
визначення мотивації праці. Основними з них є тлумачення мотивації як процесу
та як системи. Відповідно до мети дисертаційного дослідження мотивацію праці
було розглянуто як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що
спонукають людину до діяльності, визначають її форми, поведінку, надають їй
спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей діяльності
підприємства.
Для реалізації мотивації праці необхідно мати дієву схему її
процесу функціонування та забезпечення. Тому у роботі на підставі аналізу
підходів до визначення механізму мотивації праці його подано як сукупність дій
з формування, актуалізації та задоволення потреб різних носіїв інтересів,
сформованих під впливом різноманітних внутрішніх і зовнішніх факторів мотивації
праці. На підставі запропонованого визначення було удосконалено процес
мотивації праці, який охоплює фактори мотивації, потреби, інтереси, цілі
працівника та підприємства, систему стимулювання та мотивації, цілеспрямовану
трудову діяльність, результат трудової діяльності, оцінювання результатів праці
та результат оцінювання винагороди.
Для ефективності дії запропонованого процесу мотивації була
розроблена розвинута система мотивації праці, що відповідає сучасним вимогам
науки та практики господарювання, базується на узгодженні різних інтересів
найманих працівників і власників та характеризується взаємодією із зовнішнім
середовищем і здатністю адаптуватися до змін, які відбуваються.
Для забезпечення динамічної рівноваги між результатами праці
і винагородою, між потребами різних груп носіїв інтересів на підприємстві було
сформульовано принципи системи мотивації праці персоналу підприємства, що
полягають в економічності, соціальному захисті та стабільності, корпоративності
та взаємозв'язку методів мотивації праці персоналу.
На підставі запропонованих у роботі вимог система мотивації
праці персоналу підприємства характеризується найбільш завершеною формою
організації мотивації, цілісністю функціонування певної сукупності мотиваційних
складових (методів), органічно пов’язаних й узгоджених за матеріальними,
моральними та соціальними потребами різноманітних груп носіїв інтересів для
досягнення поставлених цілей.
Запропонована система мотивації праці включає такі складові:
систему оплати праці; соціальні ґарантії; надання пільг; участь працівників у
власності підприємства; в управлінні підприємством; у розподілі прибутку
підприємства пропорційно їх трудовому внеску; ротацію персоналу; регулювання
робочого часу; покращення умов праці; особисте та публічне визнання; формування
і розвиток моральних якостей особистості та морального клімату в колективі.
Для розроблення напрямів удосконалення системи мотивації
праці проведено аналіз наявних систем мотивації праці персоналу вітчизняних та
зарубіжних підприємств, який показав, що не всі складові системи мотивації
праці є розвинутими, використовуються з певними обмеженнями та мають різний
рівень сприйняття персоналом.
За результатами дослідження також було зроблено висновок, що
голов-ною складовою системи мотивації праці персоналу, як в Україні, так і в
інших країнах, залишається система оплати праці. Інші складові теж широко викорис-товуються
на підприємствах, але мають менший вплив на поведінку персоналу.
Проведений аналіз свідчить, що рівень заробітної плати за
паритетом купівельної спроможності в Україні майже у 8-12 разів менший
порівняно з рівнем заробітної плати високорозвинутих країн. Крім того, за своїм
рівнем середня заробітна плата в Україні нижче за рівень прожиткового мінімуму
на одну особу, що свідчить про неможливість персоналу задовольнити всі види
потреб.
З проведеного дослідження можна
сформулювати основні напрями побудови, удосконалення та оновлення системи
мотивації праці персоналу: створення нових форм конструктивного співробітництва
працівників, профспілок і адміністрації підприємства (надання різноманітних
складових системи мотивації праці за принципом системи "кафе");
конкретизація напряму системи мотивації праці (впровадження індивідуальних форм
винагороди кожного працівника, використовуючи передовий міжнародний досвід);
науково-технологічні зміни (розвиток горизонтальних комунікацій, постійне підвищення
кваліфікації, професіональне зростання, перепідготовка персоналу); зміни в
особистому факторі виробництва (впровадження індивідуальних варіантів
організації, умов, режимів праці; створення системи неперервної освіти
персоналу; орієнтація системи мотивації на творчість, ініціативність,
інновації; зростання організаційної культури в системі управління);
соціалізація та гуманізація суспільства, зміна поглядів на роль і призначення
людини у трудовій діяльності.
1.3 Правове регулювання трудових
відносин на підприємстві
Розглядаючи правове регулювання мотивації праці на
підприємстві основну увагу треба акцентовати на розкритті змісту двох понять:
мотивацію трудових ресурсів із правом на працю та підприємство.
Відносини у сфері керування персоналом регулюються Конституцією
України у якій відзначається, що кожен має право на працю, що включає
можливість заробляти собі на життя працею, яку він вільно обирає або на яку
вільно погоджується [1,с.9], Господарським Кодексом України, що визначає
основні положення господарювання в країні та регулює господарські відносини,
які виникають у процесі організації й здійсненні господарської діяльності між
суб'єктами господарювання.
Правова база підприємства також представлена Законами
України, нормативно-правовими актами Президента країни й Кабінету Міністрів,
нормативно-правовими актами інших органів державної влади й органів місцевого
самоврядування.
Правові основи й гарантії здійснення громадянами України
права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної та творчої праці, визначені
Кодексом законів про працю України.
Кодекс законів про працю регулює трудові відносини всіх
працівників, сприяючи росту продуктивності праці, поліпшенню якості роботи,
підвищенню ефективності суспільного виробництва й підйому на цій основі
матеріального й культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни
й поступовому перетворенню праці на благо суспільства в першу життєву потребу
кожної працездатної людини [3,с.14].
Законодавство про працю встановлює високий рівень умов праці,
усіляку охорону трудових прав працівників.
Кодекс законів про працю містить вісімнадцять глав, у яких
розглянуті наступні питання: колективний і трудовий договори; забезпечення
зайнятості працівників, що вивільняються; робочий час і час відпочинку; питання
нормування й оплати праці; гарантії компенсації й гарантії при покладанні на
працівників матеріальної відповідальності за збиток, заподіяний підприємству,
установі, організації. Освітлено питання трудової дисципліни й охорони праці;
праці жінок і молоді, а також порядок надання пільг для працівників, що
поєднують роботу з навчанням; дозвіл індивідуальних трудових суперечок;
діяльність професійних союзів; участь працівників у керуванні підприємствами,
установами, організаціями; питання діяльності трудового колективу;
загальнообов'язкового державного соціального страхування й пенсійного
забезпечення; нагляд і контроль за дотриманням законодавства про працю.
У відповідності зі статтею 2 Кодексу законів про працю
Україна забезпечує рівність трудових прав всіх громадян незалежно від
походження, соціального й майнового положення, расової й національної
приналежності, статті, мови, політичних поглядів, релігійних переконань, роду й
характеру занять, місця проживання й інших обставин [3,с.8].
Законодавство про працю регулює трудові відносини працівників
всіх підприємств, установ, організацій незалежно від форм власності, виду
діяльності й галузевої приналежності, а також осіб, що працюють за трудовим
договором з фізичними особами.
У даному питанні доцільно буде розглядати правове
регулювання, пов'язане із трудовим колективом підприємства, тому що
законодавство про працю поширюється рівно на всіх працівників підприємства.
Трудовий колектив підприємства утворюють всі громадяни, які
своєю працею приймають участь у його діяльності на основі трудового договору
(контракту, угоди), а також інших форм, що регулюють трудові відносини
працівника з підприємством.
Трудовий договір є угода між працівником і власником
підприємства, установи, організації або уповноваженим ним органом або фізичною
особою, по якому працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену даною
угодою, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а власник
підприємства або фізична особа зобов'язується виплачувати працівникові
заробітну плату й забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи,
передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін
[3,с.115].
Трудовий договір може бути: безстроковим, на певний строк,
установлений за узгодженням сторін, що міститься на час виконання певної
роботи. Складається даний договір, як правило, у писемній формі.
Висновок трудового договору оформлюється наказом або
розпорядженням власника про зарахування працівника на роботу.
Питання щодо внесення записів у трудові книжки працівників,
що працюють по трудових договорах, регламентують положення Міністерства праці й
соціальної політики України від 12.09.2013 року.
Розірвання ж договору здійснюється з ініціативи власника,
працівника або після закінчення терміну дії договору й переліку інших підстав,
які визначені Кодексом законів про працю України [3,с.118].
Відповідно до діючого трудового законодавства з метою
регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження
інтересів трудящих, власників і уповноважених ними органів, відповідно до
Закону України «Про колективні договори й угоди» від 01.07.1993 року
складається колективний договір.
Колективний договір укладається на підприємствах, в
установах, організаціях незалежно від форм власності й господарювання, що
використовують найману працю й володіють правами юридичної особи [6,с.5].
Колективний договір може складатися в структурних підрозділах
підприємства в межах компетенції цих підрозділів.
Даний договір укладається між власником або уповноваженим ним
органом (особою), з одного боку, і первинними профспілковими організаціями, що
діють у відповідності зі своїми уставами, а у випадку їхньої відсутності -
представниками, вільно вибраними на загальних зборах найманих робітників або
уповноважених ними органів, з іншої сторони.
Діяльність профспілкових організацій здійснюється відповідно
до Закону України від 15.09.1999 року «Про професійні спілки, права та гарантії
їхньої діяльності».
Даний колективний договір поширюється на всіх робітників,
фахівців і службовців, незалежно від того чи є вони членами профспілки. Головна
мета даного договору - соціальний захист робітників та службовців підприємства.
Зміст колективного договору визначається сторонами в межах
їхньої компетенції. У ньому встановлюються взаємні зобов'язання сторін по регулюванню
виробничих, трудових, соціально-економічних відносин, зокрема [6,с.11]:
зміні в організації виробництва й праці;
забезпеченню продуктивної зайнятості;
нормуванню й оплаті праці, установленню форм, системи,
розмірів заробітної плати й інших видів трудових виплат (доплат, надбавок,
премій та ін.);
установленню гарантій, компенсацій і пільг;
участі трудового колективу у формуванні, розподілі й
використанні прибутку підприємства, установи, організації (якщо це передбачено
уставом);
режиму роботи, тривалості робочого часу й відпочинку;
умовам і охороні праці;
забезпеченню житло-побутового, культурного, медичного
обслуговування, організації оздоровлення й відпочинку працівників;
гарантіям діяльності профспілкової або інших представницьких
організацій трудящих;
умов регулювання фондів оплати праці й установлення ;
міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень в оплаті
праці.
Колективний договір може передбачати додаткові в порівнянні
із чинним законодавством і угодами гарантії, соціально-побутові пільги. Однак
необхідно відзначити, що правову основу колективного договору становлять діючі
в Україні Закони й інші нормативні акти. Зокрема питання оплати праці
регламентуються Законом України від 24.03.1995 року «Про оплату праці», правову
основу охорони праці працівників становить Закон України від 23.09.1999 року
«Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасних випадків
на виробництві та професійному захворюванні, що спричинило втрату
працездатності», а також Закон України «Про охорону праці».
Умови колективного договору, що погіршують у порівнянні із
чинним законодавством і угодами положення працівників, недійсні.
Положення даного договору поширюються на всіх працівників
підприємства, незалежно від того, чи є вони членами професійного союзу, і
обов'язкові як для власника або уповноваженого їм органа, так і для працівників
підприємства [6,с.14].
Сторони, що підписали колективний договір, щорічно в строки,
передбачені їм, звітують про його виконання.
Працівники мають право брати участь у керуванні
підприємствами, установами, організаціями через загальні збори (конференції),
ради трудових колективів, професійні союзи, що діють у трудових колективах,
інші органи, уповноважені трудовим колективом на представництво, вносити
пропозиції по поліпшенню роботи підприємства, а також з питань
соціально-культурного й побутового обслуговування [3,с.125].
На підставі статті 245 Кодексу законів про працю України
власник або уповноважений їм орган зобов'язаний створювати умови, що
забезпечують участь працівників у керуванні підприємством.
Внутріорганізаційним документом, що регламентує виробничі
повноваження й обов'язки фахівця є посадова інструкція.
Даний документ розробляється керівниками підрозділів для
своїх безпосередніх підлеглих. Керівник підприємства затверджує інструкції для
посад, що перебувають безпосередньо в його підпорядкуванні. Для інших посад
інструкції затверджуються заступниками першого керівника, відповідальними за
відповідні підрозділи.
Посадова інструкція розробляється на підставі Положення про
роботу підрозділу. Обов'язки працівників визначені в ній відповідно до завдань
розв'язуваними підрозділом.
Даний документ містить інформацію з даних питань:
найменування посади;
найменування галузевого підрозділу;
призначення посади, загальна мета посади;
місце посади в рамках організаційної структури підприємства:
ким керує, кому підкоряється, ким може бути заміщений працівник;
перелік посадових обов'язків, згрупованих по функціональних
блоках;
форми звітності, критерії ефективності праці;
взаємодія усередині організації й із зовнішніми структурами;
права й відповідальність;
програма підвищення кваліфікації;
перспективи службового росту.
Посадова інструкція має графік, що завіряє її твердження,
дату й підпис працівника про ознайомлення.
Даний внутріорганізаційний документ містить інформацію,
необхідну для проведення обґрунтованого відбору працівників при найманні, при
оцінці відповідності вимогам організації кандидатів на вакантні посади.
Посадова інструкція використовується при ранжируванні робіт або посад і
наступній розробці систем оплати праці.
Питання гарантій і компенсацій працівникам регламентує Закон
України від 03.03.1998 року «Про порядок вирішення колективних трудових
суперечок», Закон України «Про зайнятість населення» від 01.03.1991 року, а
також ряд інших Законів і нормативних актів.
Нагляд і контроль за дотриманням законодавства про працю
здійснюють спеціально уповноважені на те органи й інспекції, які не залежать у
своїй діяльності від власника або уповноваженого ним органа [3,с.20].
Вищий нагляд за дотриманням і правильним застосуванням
законів про працю здійснюється Генеральним прокурором України й підлеглими йому
прокурорами.
Суспільний контроль за дотриманням законодавства про працю
здійснюють професійні союзи і їхні об'єднання [3,с.25].
Значення персоналу в наш час безперервно зростає і його
неможливо переоцінити. Ринкова економіка з різноманіттям форм власності висуває
особливі вимоги до управління персоналом. Різноманіття і широке використання
таких понять, як менеджмент персоналу, управління персоналом, кадровий
менеджмент, управління трудовими ресурсами, управління людськими ресурсами,
свідчить, що питання управління персоналом тісно пов’язані з головними цілями
та стратегією організації.
За останні роки робітник перетворився з «досадної, але
необхідної статті витрат» у головне джерело прибутку. У межах цього підходу
людина почала розглядатися в якості найважливішого капіталу організації, а
витрати на оплату її праці, підготовку та перепідготовку, підвищення
кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид
інвестицій [37,с.15].
Формування та розвиток персоналу - процес тривалий і
складний. Зусилля сторін у цьому напрямку тільки тоді будуть ефективні в
сучасному світі, коли будуть мати наукову основу. Головний стратегічний курс -
на високий рівень освіти, кваліфікації й етики працівників, безперервне
підвищення професійної майстерності та самовираження [49,с.72].
Однією з найважливіших складових управлінської діяльності є
управління персоналом, яке як правило, ґрунтується на концепції управління -
узагальненому поданні (необов'язково декларованим) про місце людини в
організації [22,с.15]. У теорії й практиці керування людською складовою
організації можна виділити чотири концепції, які розвивалися в рамках трьох
основних підходів до керування: економічного, органічного й гуманістичного:
) використання трудових ресурсів;
) керування персоналом;
) керування людськими ресурсами;
) керування людиною.
Економічний підхід до керування дав початок концепції
використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає
технічна, а не управлінська підготовка людей на підприємстві.
Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню
нового подання про організацію. Саме органічний підхід позначив нову
перспективу керування персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності за
рамки традиційних функцій організації праці й заробітної плати.
Гуманістична парадигма, що розвивається останнім часом,
виходить із концепції керування людиною й з уявлення про організацію як
культурному феномені [60,с.85].
В цілому необхідно зазначити, що в процесі історичного
розвитку поняття по трудові ресурси організації та людські ресурси в цілому
набуло нового змісту. Змінювалися підходи до управління, а разом із ними
змінювалися вимоги до керівництва.
Як відомо всі відносини, питання, явища та процеси які
здійснюються в межах території держави підлягають правовому регулюванню. Процес
управління персоналом не є винятком, він теж базується на діючому законодавстві
країни.
Розглядаючи правове регулювання управління персоналом основна
увага була акцентована на розкритті змісту двох понять: трудові ресурси із
правом на працю й підприємство.
Відносини у сфері керування персоналом регулюються
Конституцією України у якій відзначається, що кожен має право на працю, що
включає можливість заробляти собі на життя працею, яку він вільно обирає або на
яку вільно погоджується [1,с.9], Господарським Кодексом України, що визначає
основні положення господарювання в країні й регулює господарські відносини, які
виникають у процесі організації й здійсненні господарської діяльності між
суб'єктами господарювання.
Правова база сучасного підприємства також представлена
Законами України, нормативно-правовими актами Президента країни й Кабінету
Міністрів, нормативно-правовими актами інших органів державної влади й органів
місцевого самоврядування.
Правові основи й гарантії здійснення громадянами України
права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної та творчої праці,
визначені Кодексом законів про працю України.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ В СТОВ «СТЕПОВЕ»
СЛОВ’ЯНОСЕРБСЬКОГО РАЙОНУ ЛУГАНСЬКОЇ ОБЛАСТІ
2.1 Дослідження систем мотивації
праці на аграрних підприємствах Луганського реґіону та визначення напрямів їх
реформування
Для визначення напрямів реформування системи мотивації
доцільно проаналізувати наявні системи мотивації праці промислових підприємств.
Для цього було проведено анкетування різних категорій персоналу та аналіз даних
статистичної звітності і результатів роботи підприємств Луганського реґіону.
Метою даного аналізу є оцінювання рівня ефективності систем мотивації праці
персоналу підприємств реґіону, виявлення впливових факторів та тих, що
гальмують її розвиток.
Основною складовою системи мотивації праці є оплата праці
персоналу. Тому, в першу чергу, було проаналізовано рівень заробітної плати на
підприємствах Луганщини.
За рівнем заробітної плати Луганський реґіон у 2013 році
займав 10 місце серед областей та міст державного підпорядкування України.
Слід зазначити, що рівень середньомісячної заробітної плати
на підприємствах нашого реґіону був майже однаковим з рівнем середньомісячної
заробітної плати в Україні (рис. 2.1).
У 2012 році найбільш оплачуваними були працівники видобування
енергетичних матеріалів (1968 грн.), фінансової діяльності (1933 грн.),
допоміжних транспортних послуг (1686 грн.), виробництва коксу та продуктів
нафтоперероблення (1617 грн.).
Рис. 2.1. Порівняльна характеристика рівня середньомісячної заробітної
плати в Україні та Луганському реґіоні за 2006-2013 рр.
Найменш оплачуваними у Луганському реґіоні у 2013 році були праців-ники
сфери відпочинку, розваг, культури та спорту (815 грн.), охорони здоров'я та
соціальної допомоги (816 грн.), текстильної промисловості та пошиття одягу (822
грн.), виробництва шкіри та шкіряного взуття (822 грн.).
Така ситуація свідчить про те, що рівень заробітної плати, а тим самим
і рівень мотивації праці персоналу залежить від розвитку галузі та стадії її
життєвого циклу.
Рівень середньомісячної заробітної плати в основній галузі економіки
Луганщини - промисловості нижчий за рівень середньомісячної заробітної плати у
промисловості України в цілому (рис. 2.1). Так, в 1996 році в промисловості
України середньомісячна заробітна плата складала 89 грн., а в промисловості
реґіону - 66 грн.; у 2013 році ці суми були 885 та 802 грн. відповідно.
Темпи зростання середньомісячної заробітної плати у промисловості
України в цілому до 2013 року були меншими за темпи зростання середньомісячної
заробітної плати у промисловості Луганського реґіону. Так, у 2006-2013 рр. суми
середньомісячної заробітної плати промисловців реґіону та України в цілому були
майже рівними і складали 877 грн. і 884 грн. та 809 грн. і 817 грн. відповідно.
Починаючи з 2000 року, темпи зростання середньомісячної заробітної плати у
промисловості України в цілому стали більш високими у порівнянні з темпами
зростання середньомісячної заробітної плати у промисловості нашого реґіону, а у
2013 році - майже однаковими. Така ситуація не стимулює розвиток підприємств,
послаблює зацікавленість людей ефективно працювати, що може призвести до
негативних наслідків у промисловості.
Для визначення дії стимулюючої ролі заробітної плати на
підприємствах Луганського реґіону було проаналізовано темпи зростання випуску
продукції, заробітної плати та продуктивності праці за 2006-2013 рр. (рис.
2.2).
Рис. 2.2. Темпи зростання випуску продукції, заробітної плати та
продуктивності праці на підприємствах Луганського реґіону за 2006-2013 рр.
З аналізу рис. 2.2 можна зробити висновок, що за останні роки
продуктивність праці зростає, але нешвидко, що свідчить про слабку націленість
персоналу підприємств на більш продуктивну працю. За 2003-2013 рр. темпи
зростання заробітної плати у реґіоні були вищими за темпи зростання
продуктивності праці. У 2012 році темпи зростання заробітної плати та темпи
зростання продуктивності праці були майже рівними і складали 1,165 та 1,168
відповідно. У 2013 році темпи зростання продуктивності праці були вищими за
темпи зростання заробітної плати, що свідчить про налагодження стимулюючої
функції заробітної плати на підприємствах реґіону.
При цьому темпи зростання заробітної плати у нашому реґіоні
були вищими за темпи зростання випуску продукції. Так, у 2013 році темпи
зростання випуску продукції на підприємствах Луганщини становили 1,15, у той же
час темпи зростання заробітної плати складали 1,19. Така обставина свідчить про
те, що наявна система заробітної плати потребує вдосконалення.
Якщо поглянути на місце заробітної плати в грошових доходах
населення Луганщини, то слід зазначити, що за 2013 рік зменшується її питома
вага у грошових доходах населення поряд із зростанням суми грошових доходів на
16,31 %. Питома вага заробітної плати у грошових доходах населення реґіону у
2011 році становила 43,31 %, а у 2013 році - 42,60 % . Така динаміка структури
грошових доходів свідчить про зменшення стимулюючої функції оплати праці.
Аналіз структури витрат на виробництво продукції (робіт,
послуг) по Лугнському реґіону за 2006-2013 роки. Рис. 2.3 ілюструє, що питома
вага витрат на оплату праці коливалася в межах 11,8-14,5 % та не мала стійкої
тенденції до змін. Така відсоткова вага більша за відсоткову вагу витрат на
оплату праці в операційних витратах по Україні. Це свідчить про більш
трудомістке виробництво на підприємствах м. Луганська та області у порівнянні з
підприємствами України, але ці витрати досить низькі у порівнянні з витратами
на оплату праці зарубіжних підприємств та підприємств м. Києва.
У промисловості в 2013 році питома вага витрат на оплату
праці на підприємствах Луганського реґіону також вища за показник по Україні і
складала 11,5 % у операційних витратах на виробництво продукції (робіт,
послуг), а у 2012 році - 11,8 % .
Рис. 2.3. Структура витрат на виробництво продукції (робіт, послуг) по
Луганському реґіону за 2007-2013 рр.
На обстежених двадцяти підприємствах Луганської області у 2013 році
витрати на оплату праці в операційних витратах коливаються в межах від 4,95 %
до 31,24 %, що свідчить про неналежну увагу до оплати найважливішого у сучасних
умовах ресурсу виробництва - персоналу.
Як доведено у 1.2, на підприємствах розвинутих країн впроваджені
різноманітні системи преміювання. Так, у більшості країн Європи, Японії, США
преміальна частина складає біля 40 % всього заробітку працівника. В Україні цей
показник нижчий і складав у 2013 році - 31 % фонду оплати праці.
Тому було проаналізовано складові частини оплати праці на підприємствах
Луганщини. Так, серед двадцяти досліджених підприємств додаткова заробітна
плата у 1996 році складала від 6,87 % до 49,03 % , а у 2013 році - від 9,92 %
до 52,93 %. Розбіжності між структурою оплати праці персоналу досліджених
підприємств великі, що свідчить про необхідність удосконалення системи оплати
праці.
Наступним етапом аналізу систем мотивації праці підприємств Луганського
реґіону став аналіз регулювання робочого часу на базі дослідження фонду
робочого часу працівників. Так, у 2009 році в середньому на одного працівника
фонд робочого часу склав 1959 годин, а у 2013 році - 1956 годин, у
промисловості фонд робочого часу одного працівника склав 1993 години у 2012
році, а у 2013 році - 2003 години. З цих годин фонду робочого часу у 2009 році
відпрацьовано було 1665 та 1603 години відповідно, а у 2012 році - 1684 та 1653
години відповідно. Таким чином, коефіцієнт використання табельного фонду
робочого часу в економіці реґіону у 2009 році склав 0,85, у промисловості -
0,80, а на машинобудівних підприємствах - 0,78. У 2012 році відповідні дані
дорівнювали 0,86; 0,82 та 0,80 відповідно. Такі показники досить низькі для
розвинутої економіки, що свідчить про недосконалість використання фонду
робочого часу. Неявки з поважних причин в проаналізованих галузях економіки
приблизно однакові та у 2009 році складали біля 10,5 % фонду робочого часу.
Щодо втрат робочого часу, то на підприємствах машинобудування та металообробки
у 2012 році вони складали 8,59 %, в той час коли в економіці реґіону - 3,53 %.
Така обставина свідчить про досить велику кількість простоїв на підприємствах
не за провиною працівника, що гальмує розвиток системи мотивації праці
персоналу.
Проведений аналіз свідчить, що система мотивації праці
персоналу підприємств Луганщини потребує реформування. На підприємствах не
застосовуються різноманітні додаткові складові мотивації праці, такі як:
медичне обслуговування, сервіс, житлова допомога. Не практикується ротація
персоналу, умови праці потребують вдосконалення. Але на великих підприємствах
м. Луганська згідно з чинним законодавством оплачуються листки тимчасової
непрацездатності, короткострокові виплати, фінансуються щорічні відпустки,
відпустки на навчання.
Для організації системи мотивації праці персоналу необхідно
визначити його життєві потреби та засоби їх задоволення. Первинні потреби
однакові для всіх працівників. За результатами анкетування визначено важливість
вторинних життєвих потреб працівників підприємств різних форм власності (табл.
2.1).
Таблиця 2.1
Ієрархія за важливістю вторинних життєвих потреб працівників
підприємств різних форм власності Луганського регіону
|
Ранг важливості
|
Форма власності
підприємства
|
|
державна
|
колективна
|
приватна
|
|
1.
|
потреби в повазі
|
потреби в повазі
|
потреби в повазі
|
|
2.
|
соціальні потреби
|
соціальні потреби
|
потреби в
самовираженні, самореалізації, самоактуалізації, зростанні особистості
|
|
3.
|
потреба в нових
знаннях
|
потреби в
самовираженні, самореалізації, самоактуалізації, зростанні особистості
|
соціальні потреби
|
|
4.
|
потреби в
самовираженні, самореалізації, самоактуалізації, зростанні особистості
|
потреба в нових
знаннях
|
потреба в нових
знаннях
|
|
5.
|
естетичні потреби
|
естетичні потреби
|
естетичні потреби
|
З дослідження можна визначити, що найважливіше значення у
вторинних життєвих потребах працівників мають потреби в повазі, засобами
задоволення яких є надання змістовної праці, забезпечення ефективного
зворотного зв’язку між результатами роботи і реакцією керівника, використання різноманітних
форм визнання заслуг, внеску в діяльність організації, залучення до розроблення
і формулювання цілей, обговорення та вирішення проблем підприємства,
делегування повноважень, використання морального заохочення, просування по
службі, підтримка навчання і перепідготовки працівників.
2.2 Управлінсько-економічна
характеристика розвитку підприємства
У результаті аграрної реформи в Україні створена значна
кількість сільськогосподарських підприємств із правовим статусом товариства з
обмеженою відповідальністю. Сільськогосподарське товариство з обмеженою
відповідальністю «Степове» утворене на базі радгоспу «14 років Жовтня», який
було створено в 1931 році. СТОВ «Степове» діє на основі Статуту й Установчого
договору, підписаного засновником.
Дане підприємство є юридичною особою. Воно має право
здійснити всі види господарської діяльності не заборонені законом, а також має
повну господарську самостійність у позаекономічних і внутрішньогосподарських
відносинах.
Підприємство є власником майна, наданого йому учасниками у
власність, продукції, виробленої в результаті господарської діяльності,
отриманих доходів, а також іншого майна, набутого на підставах, не заборонених
законодавством.
Як внесок визнавалися: будинку, спорудження, інші матеріальні
цінності, права власності або користування землею, водами й іншими природними
ресурсами, будинками спорудженнями, устаткуванням, а також інші майнові права,
кошти .
Господарство характеризується в цілому помірно -
континентальним кліматом з жарким та сухим літом і порівняно теплою та
малосніжною з відлигами зимою. Опади розподіляються по місцям не рівномірно.
Найбільша їх кількість випадає в серпні і липні. В окремі роки може випадати
влітку 100 - 150 мм опадів у місяць.
Влітку ґрунт швидко висушується і вже на кінець червня в
ораному шарі вологи залишається менше 10 мм, а у метровому шарі менше 70 мм. Як
правило, літні опади випадають у вигляді злив та не компенсують витрати вологи
на випаровування. На території господарства переважають східні і
південно-східні вітри. Часто в районі повторюються засухи та суховії. Число
засушливих днів складає в середньому біля 50, а в сухі роки їх число зростає до
100 днів.
Число днів з небезпечними для сільськогосподарських культур
суховіїв складає в середньому 25 - 35. Частіше суховії спостерігають в липні та
серпні.
Основною метою Товариства є виробництво сільскогосподарської
продукції, її переробка і реалізація, інші види господарської діяльності,
скеровані на здоволення потреб як учасників Товариства, так і всього населення
України, та отримання прибутку.
СТОВ «Степове» - підприємство на якому працюють спеціалісти з
вищою та середньо - спеціальною освітою та мають змогу вирішувати питання для
збільшення виробництва та пошуків ринків збуту на основі нових економічних
методів управління.
За допомогою даних табл. 2.1 проаналізуємо склад та структуру
товарної продукції підприємства СТОВ «Степове»
Таблиця 2.1
Склад і структура сільськогосподарських угідь
|
Види земельних
угідь
|
2011
|
2012
|
2013
|
Відхилення 2013 р.
від 2011 р.
|
|
Площа, га
|
Структура, %
|
Площа, га
|
Структура, %
|
Площа, га
|
Структура, %
|
Площа, га
|
Структура, %
|
|
Площа
сільськогосподарських угідь:
|
4110
|
100
|
3508
|
100
|
3508
|
100
|
-
|
-
|
|
в т.ч. рілля
|
4067
|
98,95
|
3492
|
99,54
|
3492
|
99,54
|
-
|
-
|
|
Інші землі
|
43
|
1,05
|
16
|
0,46
|
16
|
0,46
|
-
|
-
|
Аналізуючи дані табл. 2.1 можна зробити висновок про те, що
структура земельних угідь у 2013 році зменшилась у порівнянні з 2012 роком на
602 га. А у 2013 році в порівнянні з 2012 роком не було ніяких змін. Так в 2012
році загальна земельна площа сільськогосподарських угідь складала 3508 га, що
на 602 га менше ніж у 2011 році. Площа ріллі в 2012 році зменшилась на 575 га.
Рівень інтенсивності використання земельних ресурсів
наведений у табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Рівень інтенсивності використання земельних ресурсів
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення, %
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Ступінь
господарського використання землі
|
1
|
1
|
1
|
-
|
|
2. Ступінь
розораності
|
0,99
|
1,00
|
1,00
|
0,51
|
|
3. Ступінь
меліорації
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
-
|
|
4. Питома вага
інтенсивних культур в загальній посівній площі підприємства %:
|
|
|
|
|
|
- кукурудза на
зерно
|
2,76
|
2,05
|
0
|
-100
|
|
- соняшник
|
28,73
|
29,74
|
37,28
|
29,76
|
|
- інші зернові
|
0
|
0
|
0
|
0
|
За даними інтенсивності використання земельних ресурсів
ступінь господарського використання землі складає 1 та є незмінною. Ступінь
розораності землі збільшилась у 2013 році проти 2011 року на 0,51 %, та склала
1. Питома вага кукурудзи на зерно складала у 2012 році 2,05 % та
спостерігається її зменшення, питома вага соняшнику склала 37,28 %, у 2013 році
відбулось зростання на 29,76 %.
Таблиця 2.3
Ефективність використання землі (натуральні показники)
|
Період (роки)
|
Відхилення
|
|
Показники
|
2011
|
2012
|
2013
|
ц/га
|
%
|
|
1. Урожайність
культур, ц/га
|
|
|
|
|
|
|
- зернові разом
|
24,8
|
27,34
|
26,46
|
-0,88
|
-3,22
|
|
- озима пшениця
|
24,76
|
27,15
|
26,22
|
-0,93
|
-3,43
|
|
- ячмінь
|
0
|
23,14
|
26,98
|
3,84
|
16,59
|
|
- соняшник
|
13,3
|
19,9
|
19,53
|
-0,37
|
-1,86
|
|
2. Виробництво
зерна на 100 га ріллі, ц
|
884,12
|
1127,46
|
894,13
|
-233,33
|
-20,7
|
|
3. Виробництво
продукції свинарства на 100 га ріллі (приріст живої ваги свиней), ц
|
23,19
|
17,93
|
20,76
|
2,83
|
15,78
|
За даними показників ефективності використання землі
спостерігається, що ефективність використання землі знизилась, оскільки
знизилась урожайність майже по всіх видах культур, окрім ячменя. Зокрема
урожайність зернових знизилась на -0,88 ц/га, або на -3,22 %, озимої пшениці на
-0,93 ц/га, або на -3,43 %, соняшнику на -0,37 ц/га, або на -1,86 %.
Виробництво товарної продукції в поточних цінах реалізації на
100 га сільськогосподарських угідь всього по господарству збільшилось на
51824,40 грн., по тваринництву на 30855,19 грн.
Виробництво товарної продукції рослинництва в поточних цінах
реалізації на 100 га рілля 21108,2 грн. Виробництво на 100 га
сільськогосподарських угідь чистої продукції знизилось на -28486,40 грн.
За даними таблиці спостерігається зменшення площі під зернові
та зернобобові культури на -270,0 га, вона займає найбільшу питому вагу та
складає 69,82 %. Площа під озиму пшеницю зменшилась на 180,0 га. під соняшник
зросла на 110 га. Таким чином, спостерігається зниження площі підприємства, що
характеризується негативно.
Таблиця 2.4
Площа і питома вага сільськогосподарських культур в загальній
посівній площі СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Площа, га
|
Структура, %
|
Відхилення, (+,-),
га.
|
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
|
|
1. Площа ріллі
|
4067
|
3492
|
3492
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2. Посівна площа
|
1810
|
1950
|
1690
|
100
|
100
|
100
|
-
|
|
Зернові і
зернобобові культури - всього
|
1450
|
1440
|
1180
|
80,11
|
73,85
|
69,82
|
-270,0
|
|
з них: - озима
пшениця
|
1240
|
1330
|
1060
|
68,51
|
68,21
|
62,72
|
-180,0
|
|
- кукурудза на
зерно
|
50
|
40
|
-
|
2,76
|
2,05
|
-
|
-50,0
|
|
Соняшник
|
520
|
580
|
630
|
28,73
|
29,74
|
37,28
|
+110,0
|
За економічним призначенням основні фонди
сільськогосподарського призначення (підприємства) ділять на три групи:
- основні виробничі фонди сільськогосподарського виду
діяльності;
- основні виробничі фонди сільськогосподарського
призначення;
основні виробничі фонди.
Основні фонди - це засоби праці, які мають вартість і
функціонують у виробництві тривалий часу своїй незмінній споживній формі, а
їхня вартість переноситься конкретною працею на вартість продукції, що
виробляється, (на платні послуги) части-нами в міру спрацювання.
Оборотні фонди - частина виробничих фондів у вигляді певної
сукупності предметів праці, елементи яких цілком споживаються в кожному
виробничому циклі, змінюють або повністю втрачають натуральну форму і
переносять всю свою вартість на вартість продукції, що виробляється (на
вартість платних послуг).
Таблиця 2.5
Структура основних виробничих фондів основного виду
діяльності СТОВ «Степове»
|
Найменування
засобів
|
|
Сума, тис. грн
|
|
Структура, %
|
Відхилення, %
|
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
|
|
1. Будівлі споруди
і передавальні пристрої
|
417
|
147
|
392
|
6,02
|
2,59
|
5,22
|
-0,8
|
|
Всього пасивних
засобів
|
417
|
147
|
392
|
6,02
|
2,59
|
5,22
|
-0,8
|
|
2. Машини та
обладнання
|
4433
|
3536
|
4803
|
63,97
|
62,2
|
64,01
|
+0,0
|
|
3. Транспортні
засоби
|
267
|
267
|
495
|
3,85
|
4,7
|
6,6
|
+2,8
|
|
4. Інструменти,
прилади, інвентар
|
11
|
11
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
5. Робоча
продуктивна худоба
|
1538
|
1460
|
1562
|
22,19
|
25,68
|
20,82
|
-1,4
|
|
6. Інші основні
засоби
|
264
|
264
|
240
|
3,81
|
4,64
|
3,2
|
-0,6
|
|
Всього активних
засобів
|
6513
|
5538
|
7111
|
93,98
|
97,41
|
94,78
|
+0,8
|
|
Всього основних
засобів
|
6930
|
5685
|
7503
|
100
|
100
|
100
|
+0,0
|
За даними структури основних виробничих фондів СТОВ «Степове»
спостерігається, що у структурі найбільшу питому вагу займають активні засоби
94,78 %, питома вага пасивних засобів складає 5,22 %. Найбільшу питому вагу у
структурі займають машини та обладнання вони складають 64,01 %. Показник
активних засобів на 1 грн. пасивних зменшився до 18,14 у 2013 році проти 37,67
у 2012 році.
За даними таблиці ми бачимо, що збільшилась
фондозабезпеченість на 0,3%, також зросла фондоозброєність на 0,3%, знизилась
фондовіддача за валовою продукцією на 0,2%, зросла фондомісткість за валовою
продукцією на 0,3%, збільшилась рентабельність основних засобів до 52,22 %
проти 49,92%.
Таблиця 2.6
Показники забезпеченості і ефективності використання основних
виробничих фондів СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення, %
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
1.Фондозабезпеченість,
грн./га
|
1,69
|
1,62
|
2,14
|
+0,3
|
|
2.
Фондоозброєність, грн./ люд.
|
80581,4
|
77876,71
|
102780,82
|
+0,3
|
|
4. Фондовіддача по
валовій продукції, грн.
|
1,85
|
2,71
|
2,12
|
-0,2
|
|
5. Фондомісткість
по валовій продукції, грн.
|
0,54
|
0,37
|
0,47
|
+0,3
|
|
6. Рентабельність
основних засобів, %
|
27,99
|
49,92
|
52,22
|
+0,1
|
Рис. 2.1. Показники ефективності використання основних виробничих
фондів СТОВ «Степове»
Показники розміру, руху і стану основних фондів СТОВ «Степове» наведені
у табл. 2.7
Таблиця 2.7
Показники розміру, руху і стану основних фондів СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення, %
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
1. Наявність на
початок року, тис. грн.
|
1106
|
2215
|
2768
|
+24,97
|
|
2. Поступило
(введення в дію нових засобів), тис. грн
|
1440
|
1167
|
691
|
-40,79
|
|
3. Вибуло
(ліквідовано) основних засобів, тис. грн.
|
0
|
0
|
142
|
-
|
|
4. Наявність на
кінець року, тис. грн.
|
2215
|
2768
|
2799
|
+1,12
|
|
5. Сума зносу:
|
|
|
|
|
|
а) на початок року,
тис. грн.
|
1684
|
2015
|
2629
|
+30,47
|
|
б) на кінець року,
тис. грн.
|
2015
|
2629
|
3147
|
+19,70
|
|
6. Коефіцієнт
зростання основних фондів
|
2
|
1,25
|
1,01
|
-19,20
|
|
7. Коефіцієнт
оновлення основних фондів
|
0,65
|
0,42
|
0,25
|
-40,48
|
|
8. Коефіцієнт
вибуття основних фондів
|
0
|
0
|
0,05
|
-
|
|
9. Коефіцієнт
сукупного відновлення основних фондів
|
1,3
|
0,53
|
0,25
|
-52,83
|
|
10. Коефіцієнт
зносу основних фондів:
|
|
|
|
|
|
- на початок року
|
1,52
|
0,91
|
0,95
|
+4,40
|
|
- на кінець року
|
0,91
|
0,95
|
1,12
|
+17,89
|
|
11. Коефіцієнт
придатності основних фондів:
|
|
|
|
|
|
- на початок року
|
-0,52
|
0,09
|
0,05
|
-44,44
|
|
- на кінець року
|
0,09
|
0,05
|
-0,12
|
-340,00
|
За даними показників основних засобів спостерігається, що
зросла наявність основних засобів. По показниках ефективності використання
основних засобів зменшився коефіцієнт росту основних засобів на 19,20 %,
коефіцієнт оновлення основних засобів зменшився на -40,48 %. Коефіцієнт
сукупного оновлення основних засобів зменшився на -52,83 %. Зменшився
коефіцієнт придатності основних засобів, що свідчить про погіршення їх
технічного стану.
Таблиця 2.8
Структура оборотних засобів СТОВ «Степове»
|
Показники
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
Відхилення, %
|
|
тис. грн.
|
Струк-тура, %
|
тис. грн.
|
Струк-тура, %
|
тис. грн.
|
Струк-тура, %
|
|
|
1. Виробничі запаси
|
979
|
10,24
|
3715
|
29,67
|
3330
|
20,81
|
-8,86
|
|
2. Поточні
біологічні активи
|
3479
|
36,41
|
4192
|
33,48
|
4535
|
28,34
|
-5,14
|
|
3. Незавершене
виробництво
|
766
|
8,02
|
954
|
7,62
|
1466
|
9,16
|
+1,54
|
|
4. Витрати майбутніх
періодів
|
-
|
-
|
11
|
0,09
|
-
|
-
|
-0,09
|
|
5. Всього оборотних
фондів
|
5224
|
54,67
|
8872
|
70,86
|
9331
|
58,32
|
-12,54
|
|
6. Готова продукція
|
3528
|
36,92
|
2400
|
19,17
|
2766
|
17,29
|
-1,88
|
|
7. Товари
|
2
|
0,02
|
24
|
0,19
|
10
|
0,06
|
-0,13
|
|
8. Дебіторська
заборгованість за товари роботи
|
340
|
3,56
|
495
|
3,95
|
366
|
2,29
|
-1,66
|
|
9. Дебіторська
заборгованість за розрахунками
|
40
|
0,42
|
133
|
1,06
|
93
|
0,58
|
-0,48
|
|
10. Грошові кошти
|
422
|
4,42
|
597
|
4,77
|
3434
|
21,46
|
+16,69
|
|
в т.ч. каса
|
4
|
0,04
|
6
|
0,05
|
5
|
0,03
|
-0,02
|
|
розрахункові
рахунки
|
422
|
4,42
|
597
|
4,77
|
3434
|
21,46
|
+16,69
|
|
11. Всього фондів
обігу
|
4332
|
45,33
|
3649
|
29,14
|
6669
|
41,68
|
+12,54
|
|
12. Всього
оборотних коштів
|
9556
|
100
|
12521
|
100
|
16000
|
100
|
-
|
У структурі оборотних засобів найбільшу питому вагу займають
поточні біологічні активи займають 28,34 %, виробничі запаси 28,34 %,
розрахункові рахунки 20,81 %. Питома вага оборотних фондів складає 58,32 %, та
має динаміку до зниження, зменшення складає -12,54 %.
Готова продукція складає 17,29 % та зменшилась на -1,88 %.
Питома вага фондів обернення складає 41,68 %, та має динаміку до зростання,
збільшення складає +12,54 %.
Таким чином, структура оборотних засобів підприємства
змінилась у сторону збільшення фондів обігу та зниження ваги оборотних фондів
СТОВ «Степове».
Таблиця 2.9
Показники оборотності оборотних коштів СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
1. Собівартість
реалізованої продукції, тис. грн.
|
6232
|
7053
|
8845
|
+1792
|
|
2. Виручка від
реалізації, тис. грн.
|
7694
|
9892
|
11710
|
+1818
|
|
3. Середньорічний
залишок оборотних коштів, тис. грн.
|
9310,5
|
11038,5
|
14260,5
|
+3222
|
|
4. Коефіцієнт
оборотності оборотних коштів
|
0,83
|
0,9
|
0,82
|
-0,08
|
|
5. Коефіцієнт
закріплення засобів в обороті
|
1,21
|
1,12
|
1,22
|
+0,10
|
|
6. Тривалість 1
обороту, дні
|
440
|
406
|
445
|
+39,00
|
|
7. Виробничі
запаси, тис. грн.
|
979
|
3715
|
3330
|
-385
|
|
8. Готова продукція,
тис. грн.
|
3528
|
2400
|
2766
|
366
|
|
9. Коефіцієнт
оборотності виробничих запасів
|
7,86
|
2,66
|
3,52
|
+0,86
|
|
10. Коефіцієнт
оборотності готової продукції
|
2,18
|
4,12
|
4,23
|
+0,11
|
За даними показників оборотності оборотних засобів ми бачимо,
що коефіцієнт оборотності оборотних коштів зменшився на -0,08, Тривалість
обороту зросла на 39 днів, що свідчить про сповільнення швидкості їх обертання
та характеризується ненегативно. Коефіцієнт оборотності виробничих запасів
збільшився на +0,86 оберти. Коефіцієнт оборотності готової продукції збільшився
на 0,11 оберти, що позитивно характеризує інтенсивність виростання запасів та
готової продукції.
Таким чином, взагалі ми бачимо зниження ефективності
використання оборотних засобів підприємства.
Показники ефективності використання оборотних коштів
представлені у табл. 2.10.
Таблиця 2.10
Показники ефективності використання оборотних коштів СТОВ
«Степове»
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення %
|
2012
|
2013
|
|
|
1. Товарна
продукція, тис. грн.
|
7694
|
9892
|
11710
|
18,38
|
|
2. Валова продукція
в поточних цінах, тис. грн.
|
12790,3
|
15401,2
|
15928,9
|
3,43
|
|
3. Валовий
прибуток, тис. грн.
|
1462
|
2839
|
2865
|
0,92
|
|
4. Середньорічний
залишок оборотних коштів, тис. грн.
|
9310,5
|
11038,5
|
14260,5
|
29,19
|
|
5. Матеріальні
витрати, тис. грн.
|
8603
|
8334
|
9800
|
17,59
|
|
6. Отримано
товарної продукції на 1 грн. оборотних коштів, грн.
|
0,83
|
0,9
|
0,82
|
-8,89
|
|
7. Отримано
прибутки на 1 грн. оборотних коштів, грн.
|
0,16
|
0,26
|
0,2
|
-23,08
|
|
8. Фондовіддача
|
1,37
|
1,4
|
1,12
|
-20
|
|
9. Матеріаловіддача
|
1,49
|
1,85
|
1,63
|
-11,89
|
За даними показників ефективності використання оборотних
засобів ми бачимо, що зменшилась отримана товарна продукція на 1 грн. оборотних
засобів на -8,89 %. Фондовіддача також зменшилась на 20 %, що свідчить про
зниження ефективності використання основних засобів підприємства. Матеріловіддача
зменшилась на 11,89 %, що свідчить про зниження ефективності використання
матеріальних ресурсів СТОВ «Степове».
За результатами розрахунку показників ефективності ми бачимо
зниження ефективності використання оборотних коштів.
Таблиця 2.11
Розрахунок індексу Альтмана
|
№
|
Показники
|
Величина показника
|
Питома вага окремих
коефіцієнтів
|
|
1
|
Авансований
капітал, тис. грн.
|
16 162
|
-
|
|
2
|
Прибуток до
оподаткування, тис. грн.
|
2838
|
-
|
|
3
|
Вартість товарної
продукції, тис. грн.
|
9892
|
-
|
|
4
|
Позиковий капітал,
тис. грн.
|
2 875
|
-
|
|
5
|
Власний капітал,
тис. грн.
|
13 245,00
|
-
|
|
6
|
Вартість власних
оборотних засобів, тис. грн.
|
9646,00
|
-
|
|
7
|
Реінвестований
капітал, тис. грн.
|
2 838,00
|
-
|
|
8
|
К1
|
0,58
|
11,78
|
|
9
|
К2
|
0,61
|
12,45
|
|
10
|
К3
|
2,76
|
56,21
|
|
11
|
К4
|
0,25
|
5,00
|
|
12
|
К5
|
0,72
|
14,56
|
|
13
|
Індекс Альтмана
|
4,92
|
100,00
|
|
14
|
Критичний рівень
індексу Альтмана
|
2,675
|
-
|
|
15
|
Співвідношення
фактичного рівня індексу з критичним рівнем індексу Альтмана
|
1,8
|
-
|
За даними таблиці ми бачимо, що індекс Альтмана за фактичними
даними 4,92 що вище нормативного. Співвідношення фактичного рівня індексу з
критичним рівнем індексу Альтмана складає 1,8. Таким чином, ми бачимо, що
підприємство має низький ризик банкрутства, відповідно банкрутство СТОВ
«Степове» не загрожує.
Основні показники рівня інтенсивності та ефективності
інтенсифікації СТОВ «Степове» представлено у табл. 2.12.
Таблиця 2.12
Основні показники рівня інтенсивності і ефективності
інтенсифікації
|
Показники
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
Відхилення, %
|
|
Сума авансованого
капіталу, тис. грн.
|
12775
|
16162
|
19917
|
+23,23
|
|
Площа
сільськогосподарських угідь, га.
|
4110
|
3508
|
3508
|
+0,00
|
|
Середньорічна
чисельність робітників, осіб
|
86
|
73
|
73
|
+0,00
|
|
Середньорічна
вартість основних виробничих фондів, тис. грн.
|
1660,5
|
2491,5
|
2783,5
|
+11,72
|
|
Виробничі витрати,
тис. грн.
|
12130
|
12333
|
13958
|
+13,18
|
|
Валова продукція у
порівняних цінах, тис. грн.
|
12790,3
|
15401,2
|
15928,9
|
+3,43
|
|
Виручка від
реалізації
|
7694
|
9892
|
11710
|
+18,38
|
|
Собівартість
реалізованої продукції, тис. грн.
|
6232
|
7053
|
8845
|
+25,41
|
|
Чиста продукція,
тис. грн.
|
3681,3
|
6244,2
|
5244,9
|
-16,00
|
|
Прибуток від
реалізації, тис. грн.
|
1462
|
2839
|
2865
|
+0,92
|
|
Показники рівня
інтенсифікації
|
|
|
|
|
|
Сума авансованого
капіталу у розрахунку на 1 га. с/х угідь, тис. грн.
|
3,11
|
4,61
|
5,68
|
+23,21
|
|
Фондозабезпеченість,
тис. грн.
|
0,4
|
0,71
|
0,79
|
+11,27
|
|
Виробничі витрати у
розрахунку на 100 га сільхозугідь
|
295,13
|
351,57
|
397,89
|
+13,18
|
|
Фондоозброєність,
грн.
|
19308,1
|
34130,1
|
38130,1
|
+11,72
|
|
Фондовіддача, грн.
|
7,7
|
6,18
|
5,72
|
-7,44
|
|
Фондомісткість,
грн.
|
0,13
|
0,16
|
0,17
|
+6,25
|
|
1. Окупність
авансованого капіталу валової продукцією, тис. грн.
|
1
|
0,95
|
0,8
|
-15,79
|
|
2. Отримано на 100
га сільгоспугідь, тис. грн.:
|
|
|
|
|
|
а) валової
продукції
|
311,2
|
439,03
|
454,07
|
+3,43
|
|
б) чистої продукції
|
89,57
|
178
|
149,51
|
-16,01
|
|
в) валового
прибутку
|
35,57
|
80,93
|
81,67
|
+0,91
|
|
Ефективність
інтенсифікації:
|
|
|
|
|
|
1. Отримано на 100
грн. поточних витрат, грн.:
|
|
|
|
|
|
а) валової
продукції
|
105,44
|
124,88
|
114,12
|
-8,62
|
|
б) чистої продукції
|
30,35
|
50,63
|
37,58
|
-25,78
|
|
в) валового
прибутку
|
12,05
|
23,02
|
20,53
|
-10,82
|
|
2. Отримано на 100
грн. основних виробничих фондів, грн.:
|
|
|
|
|
|
а) валової
продукції
|
770,27
|
618,15
|
572,26
|
-7,42
|
|
б) чистої продукції
|
221,7
|
250,62
|
188,43
|
-24,81
|
|
в) валового
прибутку
|
88,05
|
113,95
|
102,93
|
-9,67
|
|
3. Отримано на
середньорічного працівника, тис. грн.:
|
|
|
|
|
|
а) валової
продукції
|
148,72
|
210,98
|
218,2
|
+3,42
|
|
б) чистої продукції
|
42,81
|
85,54
|
71,85
|
-16,00
|
|
в) валового
прибутку
|
17
|
38,89
|
39,25
|
+0,93
|
|
4. Рівень
рентабельності товарної продукції, %
|
23,46
|
40,25
|
32,39
|
-19,53
|
За даними аналізу основних показників рівня інтенсивності та
ефективності інтенсифікації, можна зробити осново про зростання показників
рівня інтенсифікації, окрім ефективності використання основних засобів. Але
спостерігається зниження ефективності інтенсифікації. Зменшились показники
продукції, що приходиться на 100 грн. основних виробничих фондів. Збільшились
показники продукції, що приходиться на 1 середньорічного робітника, за всіма
видами продукції та за чистим прибутком. Зменшився рівень рентабельності
товарної продукції на 19,53 %.
Таблиця 2.13
Ефективність використання власного і позикового капіталу
|
№ п/п
|
Показники
|
Роки
|
|
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
|
1
|
Авансований
капітал, тис. Грн
|
12775
|
16162
|
19917
|
|
2
|
Власний капітал,
тис. Грн
|
9846
|
13245
|
17067
|
|
3
|
Позиковий капітал,
тис. грн
|
2878
|
2875
|
2805
|
|
4
|
Ставка платежів за
кредит %
|
0
|
0
|
0
|
|
5
|
Операційний
прибуток, тис. грн
|
1940
|
2838
|
3918
|
|
6
|
Відсотки за кредит,
тис. грн
|
0
|
0
|
0
|
|
7
|
Питома вага
позикового капіталу в авансованому %
|
22,53
|
17,79
|
14,08
|
|
8
|
Прибуток на
позиковий капітал, всього, тис. грн
|
437,1
|
504,9
|
551,7
|
|
9
|
Прибуток на позиковий
капітал після платні за кредит, тис. грн ()
|
437,1
|
504,9
|
551,7
|
|
10
|
Прибуток на власний
капітал, тис. Грн
|
1502,9
|
2333,1
|
3366,3
|
|
11
|
Норма прибутку на:
|
|
|
|
|
авансований капітал
%
|
15,2
|
17,6
|
19,7
|
|
власний капітал %
|
15,3
|
17,6
|
19,7
|
|
12
|
15,2
|
17,6
|
19,7
|
|
13
|
Коефіцієнт
фінансового левериджу
|
0,29
|
0,22
|
0,16
|
|
14
|
Диференціал
фінансового левериджу
|
17,6
|
19,7
|
2,4
|
За даними табл. 2.13 питома вага позикового капіталу в
авансованому капіталі зменшилась до 14,08 %. Прибуток на позиковий капітал
збільшився до 551,7 тис. грн. Прибуток на позиковий капітал після плати за
кредит дорівнює 551,7 тис. грн.
Збільшився прибуток на власний капітал до 3366,3 тис. грн.
збільшились норми прибутку на авансований капітал до 19,7 %, власний капітал до
19,7 %, норма прибутку на позиковий капітал склала 19,7 %.
Таким чином, ефективність використання власного і позикового
капіталу збільшилась, що відображено у позитивній зміні показників.
Таблиця 2.14
Ефективність використання авансованого капіталу
|
№ п/п
|
Показники
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
Відхилення, %
|
|
I. Показники
абсолютної ефективності виробництва
|
|
|
|
|
|
1.
|
Одержано на 100 га
сільгоспугідь, тис. грн:
|
|
|
|
|
|
- Валової продукції
|
311,2
|
439,03
|
454,07
|
+45,91
|
|
2.
|
- Чистої продукції
|
89,57
|
178
|
149,51
|
+66,92
|
|
3.
|
- Товарної
продукції
|
187,2
|
281,98
|
333,81
|
+78,32
|
|
4.
|
- Прибутку (чистої)
|
47,2
|
80,9
|
111,69
|
+136,63
|
|
II. Відносні
показники ефективності використання використаних ресурсів
|
|
|
|
|
|
5.
|
Фондовіддача, грн:
|
|
|
|
|
|
- Основного
капіталу, грн.
|
1,85
|
2,71
|
2,12
|
+14,59
|
|
6.
|
- Оборотного
капіталу, грн.
|
1,34
|
1,23
|
1
|
-25,37
|
|
7.
|
Річна
продуктивність праці, тис. грн.
|
148,72
|
210,98
|
218,2
|
+46,72
|
|
8.
|
Землевіддача, тис.
Грн
|
|
|
|
|
|
III. Показники
ефективності використання спожитих виробничих ресурсів
|
|
|
|
|
|
9.
|
Зарплатовіддача, грн
|
9,88
|
10,65
|
10,36
|
+4,86
|
|
10.
|
Амортовіддача, грн
|
25,28
|
18,71
|
18,02
|
-28,72
|
|
11.
|
Матеріаловіддача,
грн
|
1,49
|
1,85
|
1,63
|
+9,40
|
|
ІV. Узагальнюючі
показники ефективності використання авансованого капіталу
|
|
|
|
|
|
12.
|
Норма прибутку на
авансований капітал %
|
15,19
|
17,56
|
19,67
|
+29,49
|
|
13.
|
Норма прибутку на
власний капітал %
|
19,7
|
21,43
|
22,96
|
+16,55
|
|
14.
|
Рентабельність
основного капіталу %
|
60,27
|
77,95
|
100,03
|
+65,97
|
|
15.
|
Рентабельність
оборотного капіталу %
|
20,3
|
22,69
|
24,49
|
+20,64
|
|
16.
|
Ефективність
використання авансованого капіталу на стадії виробництва, грн
|
1
|
0,95
|
0,8
|
-20,00
|
За даними таблиці 2.14 показники абсолютної ефективності
виробництва зросли по всіх видах продукції. Відносні показники ефективності
використання застосованих ресурсів також мають динаміку до збільшення, тільки
знизилась ефективність використання оборотного капіталу. Показники ефективності
використання спожитих виробничих ресурсів також мають позитивну динамку, окрім
амортовіддачі.
Всі показники ефективності використання авансованого капіталу
мають позитивну динаміку, до зростання, окрім ефективності використання
авансованого капіталу на стадії виробництва. Таким чином, ефективність
використання авансованого капіталу знизилась тільки на стадії виробництва.
Отже, за результатами аналізу можна зробити висновок про підвищення
ефективності діяльності СТОВ «Степове» за аналізований період
2.2 Оцінювання рівня мотивації праці
на підприємстві
На сьогоднішньому етапі розвитку економіки персонал можна
розглядати як рушійну продуктивну силу, потенціал підприємства. Відбулася зміна
парадигми управління персоналом та погляд на роль працівника на виробництві.
Якщо раніше персонал розглядався як витрати, то зараз як ресурс та об'єкт
інвестування. Зі зміною ролі персоналу у діяльності підприємства, змінюється і
роль та функції мотивації праці, а також управління мотивацією праці персоналу.
Але в основі системи мотивації праці залишаються потреби та цілі персоналу, які
є однією з системостворюючих функцій підприємства.
Крім того, управління мотивацією
праці у СТОВ «Степове» на сучасному етапі ускладнюється такими основними
факторами: неочевидність мотивів поведінки працівника, тобто неможливість
швидкого виявлення рушійних мотивів його діяльності; змінність мотиваційного
процесу на підставі постійної зміни потреб працівника; розбіжності мотиваційних
структур персоналу, тобто сила мотивів, їх стійкість та вплив на кожного
конкретного працівника індивідуальні, що робить управління мотивацією праці
слабко прогнозованим; наявність різноманітних способів задоволення потреб;
неможливість оцінювання рівня мотивації праці персоналу.
Більшість цих недоліків можна подолати за допомогою побудови
системи управління мотивацією праці на підприємстві, в основі якої лежить
визначена система певних вимірників.
З даних ефективністі використання трудових ресурсів (таблиця
2.15) бачимо, що кількість працівників, зайнятих у сільськогосподарському
виробництві на протязі трьох років незначно змінюється.
У 2012 в порівнянні з 2010 роком чисельність персоналу нижче
на 13 чоловік або 5,2%, а коефіцієнт використання трудових ресурсів в СТОВ
«Степове» збільшується за рахунок збільшення відпрацьованих людино-годин одним
працівником. Цей коефіцієнт становить в 2012 р в порівнянні з 2011р. 21,9%.
Таблиця 2.15
Ефективність використання трудових ресурсів СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення, %
|
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
|
|
1. Середньорічна
чисельність працівників, люд.
|
86
|
73
|
73
|
-
|
|
2. Відпрацьовано за
рік, тис.люд.-год.
|
174,2
|
147,3
|
147,5
|
0,14
|
|
3. Витрати праці з
розрахунку на 1 працівника, люд.-год.
|
2025,58
|
2017,81
|
2020,55
|
0,14
|
|
4. Річний фонд
праці на 1 працівника по нормативах,. Люд.-год
|
2025,58
|
2025,58
|
2025,58
|
-
|
|
5. Вартість валової
продукції в зіставних цінах, тис. грн.
|
12790,3
|
15401,2
|
15928,9
|
3,43
|
|
6. Коефіцієнт
використання трудових ресурсів
|
1,000
|
0,996
|
0,998
|
0,2
|
|
7. Вироблено
валової продукції одним працівником, тис. грн.
|
148,72
|
210,98
|
218,2
|
3,42
|
|
8. Вироблено
валової продукції у розрахунку на 1 люд.-год. витрат праці, грн.
|
73,42
|
104,56
|
107,99
|
3,28
|
Система управління персоналом СТОВ «Степове» ставить
необхідністю наявність кадрової служби підприємства. Як зазначалося у
теоретичній частині, до кожної людини потрібен особливий підхід. Ці особливості
залежать від статі, віку, стажу, освіти та індивідуальних особливостей людини.
Нижче наведена класифікація персоналу за основними характеристиками, який
працює в СТОВ «Степове».
На підприємстві СТОВ «Степове»; більшу частину персоалу
займають чоловіки, це обумовлено специфікою робіт на підприємстві. Найбільшу
частину займають співробітники вікової категорії 35 - 49 років. Останнім часом
керівництво заводу встановило мету омолодження персоналу, тому частина вікової
категорії 15 - 34 роки зростає з кожним роком і в 2012 році склала 23,8 %.
На дослідженому підприємстві практично всі працівники мають
середнє спеціальну освіту, незакінчену вищу та вищу освіту. Тільки 16
працівників мають середню загальну освіту.
На даному підприємстві працює персонал з різним робочим
стажем, але найбільше працівників мають стаж 20-25 років (65 чоловік), та 59
чоловік відносять до групи зі стажем 15-20 років. На підприємстві із трьох
категорій працівників (постійні, тимчасові, сезонні) працюють тільки постійні
працівники.
Як і на будь-якому підприємстві на досліджуваному СТОВ
працюють дві категорії персоналу: управлінський та виробничий. Структура
трудових ресурсів СТОВ «Степове» за стажем наведена у таблиці 2.16.
Таблиця 2.16
Структура трудових ресурсів за стажем роботи
|
Виробничі
підрозділи
|
Кількість осіб, які
мають стаж роботи
|
|
До 3 років
|
3-5
|
5-10
|
10-15
|
15-20
|
20-25
|
25-30
|
Більше 30років
|
|
Технологічне бюро
|
-
|
-
|
9
|
5
|
-
|
8
|
6
|
2
|
|
Основне виробництво
|
10
|
-
|
25
|
15
|
10
|
20
|
7
|
8
|
|
Допоміжне
виробництво
|
-
|
-
|
-
|
6
|
5
|
9
|
6
|
-
|
|
Складське
господарство
|
-
|
-
|
6
|
-
|
8
|
2
|
-
|
-
|
Управлінський персонал - це працівники, трудова діяльність
яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них
відносяться лінійні і функціональні керівники , спеціалісти(інженери, економи,
техніки, технологи) та технічні спеціалісти (службовці).
Виробничий персонал - це виконавці, які запроваджують у життя
рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті
створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням
вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур’єрів. Також їх
розподіляють на основних робітників, які безпосередньо беруть участь у
виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей , допоміжних, які
виконують функції обслуговування основного виробництва.
Загальна концепція управління персоналом на СТОВ «Степове»;
конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль
управління персоналом: формування висококваліфікованого, відповідального за
доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням . Система управління
персоналом у СТОВ виконує такі функції: організаційну - планування потреб і
джерел комплектування персоналу, соціально-економічну - забезпечення комплексу
умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання
персоналу, відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.
Завдання кадрової служби зводиться до забезпечення
підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на
перспективу, створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної
зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом
робочого часу, задоволення розумних потреб персоналу, забезпечення
відповідності трудового потенціалу працівника до вимог робочого місця.
Управління персоналом орієнтується на тенденції та плани
розвитку організації, досягнення основних її цілей. Застосовують три групи
методів при управлінні персоналом на СТОВ «Степове»: адміністративні,
економічні, соціально-психологічні.
Адміністративні здійснюють за допомогою правових норм та
актів , положень, стандартів, інструкцій, затверджених державними органами і є
обов’язковими для виконання; інструкцій, організаційних схем, нормування;
наказів, розпоряджень, які використовуються в процесі оперативного управління.
Економічні методи базуються на використанні економічних
стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне
стимулювання колективу, окремих працівників.
Соціально-психологічні методи засвоєні на використанні
моральних стимулів до праці, впливають на персонал за допомогою психологічних
механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений
обов’язок, внутрішню потребу людини. Це досягається через: формування
колективу, створення нормального психологічного клімату, творчої атмосфери,
особистий приклад, задоволення культурних і духовних потреб працівника,
встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку
колективу, встановлення моральних санкцій і заохочення, соціальний захист.
Система управління персоналом СТОВ «Степове»; складається з кадрової політики,
підбору персоналу, оцінки персоналу, розміщення персоналу, навчання персоналу.
На даний момент на підприємстві рівень знань про працівника,
а тим більше про його потреби та цілі досить низький: про працівника
здебільшого знають віковий та освітній рівень, досвід роботи, час і місце
останнього підвищення кваліфікації. Менеджери, які мають ширший контакт з
працівниками, можуть дати їм більш глибоку характеристику та рівню їх
мотивації, але така думка вважається суб'єктивною. Таким чином, рівень
мотивації праці персоналу залишається інтуїтивним визнанням менеджерів.
Крім того, у сучасних умовах
оцінювання мотивації праці персоналу повинна мати вирішальне значення для
прийняття управлінських рішень та побудови організації. Тому потрібно змінювати
інструменти виміру якостей працівника взагалі та рівня його мотивації зокрема.
Загальна мета виміру рівня мотивації праці полягає в його
оцінці, контролі та управлінні для досягнення підприємством поставленої цілі.
Оцінюючи рівень мотивації праці, можна отримати картину прихованих змін і
передбачити можливі проблеми чи кризу на підприємстві, а також визначити вплив
організаційних змін на мотивацію.
Існує декілька підходів щодо вимірювання і оцінювання
мотивації праці: спостереження за поведінкою; за результатом праці; тестування
або анкетування; за непрямими показниками; за сприйняттям; методом
кваліметричної оцінки. Здебільшого таке оцінювання базується на інтуїції вищих
менеджерів та менеджерів з персоналу.
Оцінювання рівня мотивації праці персоналу за допомогою
спостереження за поведінкою працівника визначається через його ініціативність,
старання, зусилля, прагнення до роботи. При цьому підході як експерти можуть
виступати керівники підприємства, менеджери, працівники-колеги. Але цей метод
носить суб’єктивний характер, а у разі оцінювання керівниками - ще й уривчастість
спостережень.
Оцінювання рівня мотивації за результатами праці визначається
на базі вимірювання певних показників, таких як: продуктивність, ефективність
продаж або ефективність діяльності підприємства в цілому. Але на перелічені
показники, крім рівня мотивації праці, впливають ще багато інших факторів,
таких як організація роботи, сприйняття цілі підприємства, наявність сучасних
засобів виробництва та інструменту, наявність персоналу на підприємстві, рівень
кваліфікації, досвіду, вмінь, знань працівників та інші. Тому при визначенні
рівня мотивації за результатами праці слід правильно врахувати вплив інших
факторів, крім продуктивності праці.
Найбільш поширене на сучасному етапі в Україні оцінювання
рівня мотивації праці персоналу за допомогою тестування або анкетування: її
використовують у своїх дослідженнях як дослідники-практики, так і
дослідники-теоретики.
Визначення мотиваційної направленості
керівника за потребами за Маслоу, яка графічно інтерпретує результати
дослідження рівня мотивації праці, виділяючи три групи керівників: високо
вмотивовані, низько вмотивовані та керівники з дисгармонійною орієнтацією.
Існує методика діагностики
соціально-психологічних установок особис-тості у мотиваційно-потребнісній
сфері. З її допомогою можна визначити, чи орієнтований персонал на підсумковий
результат діяльності. Рівень культури мотивування працівників можна визначити
за допомогою однойменного тесту, запропонованого. Визначення рівня мотиваційної
діяльності працівника за допомогою показників внутрішньої, зовнішньої
позитивної та зовнішньої негативної мотивації було розроблено у модифікації А.
Реана [17, с.33].
Недоліком даного підходу до оцінювання рівня мотивації праці
є відбиток на відповідях респондентів емоційного стану та особистих рис
працівника, що робить цей процес складним.
Оцінювання рівня мотивації праці персоналу проводиться також
за непрямими показниками - плинність кадрів, задоволеність працею, бажання
змінити роботу, ініціативність та творчість працівників. Тобто, чим більше
задоволеність працею, тим менше плинність кадрів, тим самим рівень мотивації
праці персоналу більш високий. Але крім мотивації на непрямі показники
впливають інші об’єктивні та суб’єктивні фактори, наприклад, стан ринку праці,
тому виокремити рівень мотивації праці на конкретному підприємстві дуже важко.
Оцінювання рівня мотивації праці за
сприйняттям працівником результату своєї праці, почуттям відповідальності та
змістом праці виражається у моделі збагачення праці. За цією моделлю рівень
мотивації праці визначається відповідністю слів та думок працівників з приводу
усвідомлення змісту роботи, почуття відповідальності, інформованості про
результати роботи, можливості самостійного розподілу ресурсів у процесі праці
та контролю над ними, прагнення і можливості професіонального зростання,
набуття нового досвіду, підвищення кваліфікації, можливості впливу працівника
на умови праці.
На підставі відносного значення кожного з елементів завдання
пропонується розрахувати мотиваційний потенціал праці (МПП):
, (2.1)
де РН - різноманітність навичок,
необхідних для виконання роботи;
ЦР - цілісність роботи, яка
відображає, наскільки праця є закінченим трудовим циклом від початку до
закінчення з очевидним результатом;
ЗР - значимість роботи, яка
відображає ступінь впливу роботи на життя та діяльність інших працівників,
підприємств;
С - самостійність, тобто яка свобода
працівника у виборі режимів роботи, способів та засобів досягнення цілей;
ЗЗ - наявність зворотного зв’язку,
ступінь інформованості про здобуті результати.
Таким чином, визначення мотиваційного потенціалу праці дає
тільки визначення рівня різноманітності навичок, цілісності, значимості,
самостійності роботи та ступеня інформованості, а не враховує інші фактори, що
впливають на рівень мотивації праці.
Оцінювання рівня мотивації праці методом кваліметричної
оцінки, запропонованим, має за основу модель оцінювання
особистісно-орієнтовного рівня професійної мотивації та рівня мотивації
поведінки комунікативного впливу. Дана модель побудована на самоаналізі та
самооцінці працівників при заданій вагомості факторів. Таке оцінювання дозволяє
виявити резерви розвитку мотивації праці, але охоплює не всі складові системи
мотивації праці та має суб'єктивність визначення.
З проведеного аналізу можна зробити висновок, що рівень
мотивації праці персоналу у СТОВ «Степове» важко вимірюваний. А існуючі методи
не дають змоги якісно і в повному обсязі оцінювати рівень мотивації праці та
виявляти резерви щодо його підвищення.
Першоджерелом, основою мотивації праці є незадоволена
потреба, а системи мотивації - система потреб.
Підкреслимо, що на кожному рівні
господарювання існує своя система потреб, яку необхідно виявити, погодити та
направити у потрібне русло. Носія-ми потреб на різних рівнях можуть виступати
як окремі працівники, так і колек-тиви, групи, суспільство в цілому. Всі вони
об'єднані спільною господарською діяльністю з розвитку продуктивних сил,
забезпечення матеріального і соціаль-ного добробуту людей. Однак, спільність їх
потреб не виключає наявності власних, відмінних від загальних потреб окремих
працівників, колективів. Так, для окремих галузей економіки суспільні потреби
виражаються в платоспро-можному попиті на продукцію, для трудових колективів -
в рентабельності виробництва, ступені задоволення потреб персоналу.
Для управління ефективністю системи мотивації праці персоналу
необхідно оцінювати міру задоволення потреб працівників, тобто рівень його
мотивації. Однак в економічній літературі поки відсутня концепція виміру та
оцінювання рівня мотивації різних груп носіїв мотивації праці на підприємстві,
а тим більше - рівень їх узгодження. Тому розроблення коефіцієнта рівня
мотивації праці необхідно для покращення управління мотивацією, персоналом та
підприємством в цілому.
Підхід до оцінювання рівня мотивації повинен ґрунтуватися на
співвідношенні загального з частковим і особливим. Загальне в оцінюванні рівня
мотивації праці розкривається через критерій, особливе - через узагальнювальний
показник, часткове - через систему часткових показників. Оскільки
узагальнювальний показник при такому варіанті не дозволяє відображати резерви у
використанні складових системи мотивації праці підприємства, він повинен
доповнюватися системою часткових показників, аналіз яких допоможе вирішити це завдання.
За допомогою проведеного аналізу можна зробити висновок, що в
цілому на проаналізованому підприємстві рівень мотивації праці невисокий
(узагаль-нювальні коефіцієнти досить низькі), тобто склалася неефективна
система мотивації праці, але на більшості проаналізованих підприємств
спостерігається тенденція до її покращення. Також на підприємстві найнижчий
узагальнювальний показник рівня мотивації праці притаманний групі робітників,
найбільш вмотивовованою до праці є група власників підприємства.
Треба зауважити, що система мотивації праці має гнучкий, але
динамічний характер, тому для упорядкованого аналізу тенденцій розвитку
мотивації необхідно розробити та запровадити на підприємстві її моніторинґ,
який би створив нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Для
побудови ефективної системи мотивації праці персоналу проаналізовано наявні
системи мотивації праці та їх складові. Дослідження складових систем мотивації
праці виконано за даними СТОВ «Степове». Воно виявило, що 81,9 % респондентів
анкетування вважають систему мотивації праці персоналу на їх підприємстві
неефективною.
У результаті дослідження СТОВ «Степове» доведено, що всі
складові системи мотивації праці персоналу підприємства потребують
вдосконалення, але перш за все - система матеріальної мотивації праці.
Для ефективного управління системою мотивації праці необхідно
розроблення системи вимірників, бо існуючі методи оцінювання не можуть якісно
та в повному обсязі знаходити рівень мотивації праці персоналу та виявляти
резерви щодо його підвищення. Тому розроблено систему кількісного оцінювання
рівня мотивації праці, яка базується на системі певних вимірників.
В основі розробленого комплексного оцінювання рівня мотивації
праці у СТОВ «Степове» знаходиться співвідношення загального з частковим і
особливим. Запропоновано оцінювати рівень мотивації праці на підприємстві на
підставі розроблених узагальнювальних коефіцієнтів рівня мотивації праці різних
груп носіїв інтересів за допомогою комплексу показників, що однозначно
характеризують певні складові системи мотивації праці на підприємстві та його
внутрішні взаємозв’язки. Загальне в збалансованій оцінці рівня мотивації праці
персоналу розкрите через критерій, часткове - через систему часткових
показників; особливе - через узагальнювальний коефіцієнт рівня мотивації праці.
Створена система мотивації праці у СТОВ «Степове» повинна
враховувати, що в основі поведінки кожного працівника знаходяться інтереси, на
задоволення яких направлені всі його дії. Тому для цілеспрямованого
використання зусиль всіх працівників на рівні підприємства виділено чотири
групи однорідних носіїв інтересів: власники, менеджери та спеціалісти,
робітники, кожній з яких відповідають певні інтереси та показники їх
задоволення. Для характеристики рівня мотивації праці кожної з представлених
груп носіїв інтересів на підприємстві розраховано узагальнювальні коефіцієнти
рівня мотивації праці. За допомогою такого підходу зроблена спроба узгодження
інтересів всіх груп їх носіїв у СТОВ «Степове».
Проведене дослідження у СТОВ «Степове» показало, що на
підвищення рівня мотивації позитивно впливає фактор матеріальної мотивації,
направлений на реалізацію збутової стратегії підприємства, негативно -
зростання витрат на освіту, відпочинок, розваги, культуру персоналу, що
свідчить про непродуманість щодо визначення моральної мотивації.
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ
НА ПІДПРИЄМСТВІ
3.1 Методика оцінювання рівня якості
соціально-економічної мотивації праці на підприємстві
мотивація праця персонал аграрний
Складність побудови ефективної системи мотивації праці
персоналу підприємства також полягає у відсутності об'єктивно обумовленої шкали
вимірювання. Створення її є негайною проблемою. При цьому слід зазначити, що
якість системи мотивації праці не може бути безпосередньо виміряна, тобто є
латентною. Часткові показники рівня її якості можна безпосередньо виміряти.
Тому пропонується вимірювати рівень якості та динаміки системи мотивації праці
за допомогою експертно-статистичного методу побудови інтегрального латентного
показника, який складається з цілого ряду часткових характеристик.
Побудову єдиного зведеного латентного показника рівня якості
системи мотивації праці на підприємстві потрібно виконувати за такими етапами:
відбір вхідних показників, які можуть бути безпосередньо
виміряні;
організація експертного опитування;
організація спостереження за показниками рівня якості системи
мотивації праці, тобто визначення значень вхідних ознак;
визначення цільової функції рівня якості системи мотивації
праці;
експериментальна перевірка адекватності цільової функції;
робоча експлуатація отриманої цільової функції рівня якості
системи мотивації праці на підприємстві.
Експертно-статистичний метод побудови єдиного зведеного
латентного показника якості системи мотивації праці на підприємстві складається
з двох частин: експертної і статистичної .
Експертна частина вхідних даних відноситься до даних щодо
якості системи мотивації праці на певний момент часу. Ці дані необхідно
отримати за допомогою організованого опитування експертів і відповідної
статистичної обробки експертних оцінок.
Розглянемо процес отримання вхідних експертних даних
докладніше.
Метод експертних оцінок представляє собою метод організації
роботи з експертами, тобто фахівцями (професіоналами) у своїх галузях знань та
обробки їх думок, виражених у кількісній і/чи якісній формі з метою підготовки
інформації для прийняття рішень проблеми особами, які приймають рішення (ОПР).
Пропонується наступна послідовність етапів оцінювання рівня
якості системи мотивації праці, що базується на теорії організації експертиз та
аналізі експертної інформації:
формування ОПР мети експертного опитування;
вибір експертів з проблеми мотивації праці;
визначення форми опитування експертів;
визначення показників рівня якості системи мотивації праці на
підприємстві;
проведення збору експертної інформації, оцінювання значення
вибраних показників в умовах невизначеності інформації експертним методом з
точки зору неформалізованих знань суб’єктів;
аналіз експертної інформації, вибір найвагоміших показників,
які впливають на рівень якості мотивації праці;
побудова семантичних диференціалів рівня якості системи
мотивації праці на підприємстві кожним експертом і визначення середньої оцінки
характеристик;
визначення вектора вагових коефіцієнтів;
визначення рівня якості системи мотивації праці з урахуванням
вагових коефіцієнтів та інтерпретація отриманих результатів.
Метою проведеного експертного дослідження є визначення
найбільш впливових показників і побудова моделі рівня якості системи мотивації
праці на підприємстві для ефективного управління мотивацією.
Різновид методу експертного
оцінювання визначається видом опитування, основними з яких є: анкетування,
інтерв'ювання, метод Дельфі, мозковий штурм, дискусія.
Вибір того або іншого виду опитування
визначається метою експертизи, сутністю розв'язуваної проблеми, повнотою та
вірогідністю вхідної інформації, часом і витратами опитування.
Існує декілька форм опитування, які відрізняються одна від
другої за інформативністю і важкістю проведення опитування: експертні бальні
оцінки, експертні ранжування, парні порівняння.
Середня за інформативністю і за ступенем важкості форма
передбачає отримання експертних ранжувань досліджуваних об’єктів за ступенем
прояву у них якостей, що аналізуються.
Найменш інформативна та найменш важка форма передбачає
отримання парних порівнянь певних показників.
Аналіз значень міри погодженості
сприяє виробленню правильного судження про загальний рівень знань з проблеми
мотивації праці і виявленню угруповань думок експертів, обумовлених
розходженням поглядів, концепцій, існуванням наукових шкіл, характером
професійної діяльності.
При вимірі в порядковій шкалі методом
ранжування з метою обробки індивідуальних оцінок експертів відбувалося
упорядкування показників системи мотивації праці на підставі усереднення
оцінок.
Оцінювання погодженості суджень
ґрунтується на використанні поняття компактності, наочне представлення про яке
дає геометрична інтерпретація результатів експертизи. Оцінку можна представити
як точку в деякому просторі, у якому є поняття відстані. Якщо точки, які
характеризують оцінки всіх експертів, розташовані на невеликій відстані одна
від одної, тобто утворюють компактну групу, то це можна інтерпретувати як добру
погодженість. Якщо ж точки в просторі розкидані на значні відстані, то
погодженість невисока. Можливо, що точки розташовані в просторі так, що
утворюють декілька компактних груп, які показують різні точки зору на оцінку
об'єктів.
Наступним етапом оцінювання рівня
якості системи мотивації праці є анкетування за допомогою біполярної шкали
відношень, яка дозволяє кількісно визначити величину того чи іншого якісного
або кількісного показника. Для збору вхідної інформації запропоновано
використовувати оціночний лист якості системи мотивації праці, який виконаний у
вигляді семантичного диференціалу з оціночною шкалою розрядів між двома
біполярними станами - від "дуже погано" (0) до "відмінно"
(1). Для оцінювання рівня якості системи мотивації праці експертами було
визначено координати підприємства за кожним вже обраним показником, оцінюючи
його за вербально-числовою шкалою Харрінгтона, що відповідає ступеню близькості
показника до критерію вибору. Обрана шкала характеризує ступінь виразності
критеріальної властивості і має універсальний характер (табл. 3.1).
Таблиця 3.1
Вербально-числова шкала Харрінгтона
|
Змістовний опис
градацій
|
Числове значення
|
|
Дуже високий
|
0,8-1,0
|
|
Високий
|
0,64-0,8
|
|
Середній
|
0,37-0,64
|
|
Низький
|
0,2-0,37
|
|
Дуже низький
|
0,0-0,2
|
Таким чином можна отримати лінію
якості системи мотивації праці на підприємстві на певний момент часу. Якщо
накреслити еталонний рівень якості системи мотивації праці, якому відповідає
максимальна оцінка всіх показників рівня якості системи мотивації праці, то
можна зробити висновок про близькість фактичного рівня якості системи мотивації
праці на підприємстві до бажаного (еталонного). Таким чином, для аналізованого
підприємства нами оцінено рівні якості системи мотивації праці за всіма
показниками.
Проведений аналіз свідчить про існування тісного позитивного
кореляційного зв'язку між додатковою заробітною платою, основною заробітною
платою, співвідношенням продуктивності праці до заробітної плати 1 працівника,
співвідношенням прибутку від звичайної діяльності до оподаткування на 1
працівника до заробітної плати 1 працівника та якістю системи мотивації праці
підприємства.
Таким чином, одержана модель якості системи мотивації праці
задовольняє інтереси всіх груп їх носіїв на підприємстві. Тобто, для підвищення
якості системи мотивації праці у СТОВ «Степове» необхідно в першу чергу підвищувати
продуктивність праці та результати діяльності підприємства, у тому числі і
прибуток від звичайної діяльності до оподаткування, відповідно до зростання
основної та додаткової заробітної плати.
Це можна реалізувати завдяки побудові моніторинґу системи
мотивації праці персоналу підприємства та знаходженні верхньої межи суми
грошових коштів, яку можна було б направити на підвищення додаткової заробітної
плати.
3.2 Розроблення методичних засад
формування ефективної системи оплати праці як складової системи мотивації праці
персоналу підприємства
Ефективна діяльність СТОВ «Степове»
залежить від ефективної праці кожного працівника. Крім того, як свідчить
практика господарювання, рівень заробітної плати, її структура, динаміка,
питома частка у загальних доходах - показники, які суттєво впливають на
визначення економічної політики підприємства. Доходи, що отримує як
роботодавець, так і найманий працівник є основним мотиватором їх поведінки в
процесі трудової діяльності. Як показав аналіз літературних джерел, основним
фактором, який мотивує працівника до ефективної праці, є достатньо високий
рівень заробітної плати.
На сучасному етапі розвитку економіки України, заробітна
плата на більшості підприємств не пов’язана з результатами праці та не мотивує
до продуктивної діяльності. Вона перетворилася на різновид соціальної виплати і
не виконує своєї двоякої ролі - оплати за працю та стимулу до
високопродуктивної праці.
Тому основною складовою системи мотивації праці персоналу
повинна стати система оплата праці, яка дозволяла би працівнику задовольняти не
тільки фізіологічні потреби, але і потреби більш високого порядку, а
підприємству - мати персонал, діяльність якого була б направлена на збільшення
продуктивності праці та результативності діяльності в цілому. Це потребує
удосконалення системи оплати праці персоналу заради узгодження інтересів
найманих працівників та власників підприємства.
Зазначимо, що, за оцінкою експертів ООН, якщо працівник має
заробітну плату за годину нижче за три долари, то він втрачає стимул до праці,
тобто тоді заробітна плата не виконує мотивуючої ролі. Більш високий рівень
оплати праці сприяє зниженню плинності кадрів, тобто формує сталий трудовий
колектив, дає підприємству скорочувати витрати на найом та навчання персоналу,
направляти їх на розвиток підприємства. Також висока заробітна плата виступає
чинником посилення працівниками старанності, відповідальності, творчості у
роботі, інтенсивності праці.
Окрім низького номінального рівня заробітної плати, у системі
організації заробітної плати у СТОВ «Степове» існує ряд невирішених проблем: не
визначено до кінця місце і роль заробітної плати в системі ринкової економіки;
розміри заробітної плати практично відірвані від конкретних результатів праці
окремих працівників і підприємства в цілому; не створено дієвий механізм
соціального партнерства; питома вага заробітної плати в сукупних доходах
працівників залишається досить низькою; структура заробітної плати потребує
перегляду.
Для вирішення засад формування
системи оплати праці персоналу як складової системи мотивації праці персоналу
СТОВ «Степове» нами запропоновано методичні підходи побудови системи оплати
праці персоналу підприємства.
Методичні підходи організації системи
оплати праці персоналу СТОВ «Степове» полягають у наступному.
. Система оплати праці персоналу є
найвагомішою та найефективнішою складовою системи мотивації його праці
персоналу підприємства.
. Метою побудови системи оплати праці
персоналу підприємства є узгодження інтересів різних груп їх носіїв, направлене
на ефективність діяльності підприємства.
3. Побудова системи оплати праці персоналу підприємства
повинна задовольняти теоретико-методологічним аспектам функцій заробітної
плати, під якими розуміється призначення і роль їх як складових сфери
практичної діяльності щодо узгодження і реалізації інтересів головних суб’єктів
соціально-трудових відносин - найманих працівників і роботодавців.
Склад та кількість функцій заробітної плати, запропоновані
різними авторами, наведено у додатку П. За проведеним аналізом літературних
джерел до основних функцій заробітної плати можна віднести: відтворювальну,
мотиваційну, соціальну, регулюючу та оптимізаційну. Але в реалізації наведених
функцій заробітної плати зацікавлені різні групи носіїв інтересів на
підприємстві (рис. 3.1).
У реалізації відтворювальної функції
заробітної плати зацікавлені наймані працівники, бо заробітна плата є основним
джерелом коштів, направлених на відтворення робочої сили.
У мотиваційній функції заробітної
плати зацікавлені як наймані працівники, так і власники підприємств. Власники
підприємства прагнуть досягнення цілі підприємства за допомогою ефективної
діяльності та продуктивності праці працівників, заохочуючи їх до цього. Наймані
працівники прагнуть за допомогою заробітної плати покращити свій матеріальний
стан, підвищуючи продуктивність праці.
Рис. 3.1. Взаємозв'язок функцій заробітної плати з групами
носіїв інтересів на підприємстві
У реалізації соціальної функції
заробітної плати зацікавлені як працівники СТОВ «Степове» так і держава, яка
повинна підтримувати соціальну справедливість у суспільстві, бо завдяки цій
функції реалізується принцип однакової винагороди за однакову працю.
Регулююча функція за свою мету
ставить досягнення балансу інтересів найманих працівників і власників СТОВ
«Степове», у її реалізації зацікавлені державні органи, бо вони відповідають за
повноцінне функціонування ринку праці.
У реалізації оптимізаційної функції
заробітної плати найбільш зацікавленими є власники підприємства, бо вона
стимулює ресурсозбереження, підвищення ефективності виробництва, а тим самим
власник отримує високий виробничий результат від використання найманої робочої
сили.
. Побудова системи оплати праці
персоналу підприємства повинна відповідати таким вимогам:
- достатність рівня заробітної плати для забезпечення
нормального рівня життя, відтворення робочої сили, підвищення її якості;
відповідність заробітної плати законодавчо- і нормативно
встановленим регуляторам у державних та договірних документах;
- зростання реальної заробітної плати
у межах розвитку економіки країни;
забезпечення випереджаючого зростання
продуктивності праці над зростанням середньої заробітної плати;
- відповідність заробітної плати фінансовим можливостям
підприємства;
- диференціація заробітної плати
відповідно до трудового вкладу працівника, складності та якості робіт, змісту і
умов праці, а також місця розташування підприємства та його галузевої
значимості;
урахування кон’юнктури ринку праці;
створення у працівників почуття
впевненості та захищеності;
простота, логічність і доступність
розуміння для працівника форм і систем заробітної плати.
5. При побудові системи оплати праці необхідно орієнтувати
персонал на досягнення цілей підприємства, заохочуючи всі групи носіїв
інтересів.
. Принципами побудови системи оплати праці повинні бути:
універсальність (система оплати праці повинна однаково
функціонувати в різних організаційних структурах);
прозорість (працівник повинен відчувати пряму залежність між
своєю щоденною працею та можливістю винагороди);
- справедливість (система заробітної
плати повинна враховувати відповідність заробітної плати вимогам ринку,
особистій продуктивності праці одного працівника та продуктивності праці інших
працівників підприємства, що відображає вплив економічних, політичних,
соціальних та психологічних факторів);
- гнучкість (оплата праці персоналу повинна складатися з
постійної та змінної складових, основними елементами змінної складової системи
оплати праці повинні стати премії та штрафи, що ефективно впливають на
мотивацію праці персоналу підприємства);
ув’язування з підсумковими результатами діяльності окремого
працівника, підрозділу, у якому він працює, та підприємства. Тим самим забезпечується
єдність інтересів особистості, колективу працівників на досягнення кращих
результатів, сприяє згуртованості;
своєчасність, бо винагорода, виплачена відразу після
виконання виробничого завдання, має більш мотивований вплив на працівника;
публічність, бо стимулююча роль винагороди значно слабша,
якщо про неї нікому невідомо;
досяжність (для підвищення ефективності праці працівники
повинні розуміти, що можна досягнути показники, за які виплачується
винагорода);
оптимальне співвідношення особистого та групового
стимулювання, причому винагорода за результати діяльності підприємства є більш
істотною;
соціальне партнерство, при якому узгоджуються інтереси всіх
груп їх носіїв;
"противаг і балансів" (принцип "балансу"
інтересів буде виконуватися на підставі спільної праці персоналу заради
підсумкового результату діяльності; виконуючи принцип "противаг",
кожному підрозділу підприємства слід сформувати виробничі показники, для
досягнення яких направлена робота всіх працівників).
. Основними складовими системи оплати праці СТОВ «Степове»
повинні стати всі види винагород за працю: посадові оклади (тарифні ставки),
різні види надбавок, доплат, премії, штрафи, соціальні виплати, участь у
прибутках та капіталі підприємства. Посадові оклади (тарифні ставки) складають
основну заробітну плату. Надбавки та доплати встановлюються у відсотковому
відношенні до тарифної ставки (посадового окладу) відповідно до чинного
законодавства та складають додаткову заробітну плату персоналу. Основна та
додаткова заробітна плата персоналу підприємства складає відповідно фонд
основної та додаткової оплати праці, ці суми відносять до витрат на виробництво
продукції (робіт, послуг) (рис. 3.2). До інших компенсаційних та заохочувальних
виплат відносять преміальні виплати та штрафи, різні соціальні пільги та
гарантії, виплати з участі працівників у прибутку підприємства, суми яких
формуються за рахунок прибутку підприємства. Також за рахунок прибутку
підприємства формується частина фонду додаткової заробітної плати, яка
витрачається на доплати та надбавки, не встановлені чинним законодавством, та
суми участі у власності підприємства. На сучасному етапі розвитку економіки
країни формування фонду преміальних виплат на підприємстві є необов'язковим,
але, на думку автора, бажаним; цей фонд матеріального заохочення може
формуватися з прибутку підприємства.
При цьому до елементів матеріального стимулювання праці
персоналу можна віднести змінну частину оплати праці та частку умовно-постійної
заробітної плати, що включає доплати та надбавки відповідно до чинного
законодавства.
На даному етапі розвитку економіки
широке розповсюдження отримали гнучкі системи оплати праці, кожен елемент яких
є мотивуючим. У цих системах заробітна плата складається з двох частин:
умовно-постійної і змінної Умовно-постійна частина може включати такі
компоненти як виплати за виконання посадових обов'язків (норм праці) відповідно
до професійно-кваліфікаційного рівня (посадовий оклад) та доплати і надбавки,
визначені чинним законодавством і встановлені на даному підприємстві. Постійна
частина повинна відповідати ціні робочої сили аналогічної якості на ринку праці
та забезпечувати її відтворення. Нижня межа її повинна бути не меншою вартості
"споживчого кошика" і постійно корегуватися з урахуванням чинного
законодавства та соціально-економічної політики держави.
Змінна частина в гнучких системах
оплати праці включає виплати за конкретно досягнуті покращення результативності
праці та штрафні санкції за результатами діяльності працівника, колективу та
підприємства у цілому, тобто систему преміювання та систему штрафування. Саме
застосування цих систем направлено на підвищення продуктивності праці на
підприємстві.
Рис. 3.2. Структурна модель формування доходу працівника у
СТОВ «Степове»
Таким чином, змінна частина
заробітної плати безпосередньо буде залежати від результатів роботи кожного
працівника, діяльності підрозділу, де він працює, та підприємства в цілому.
Вона може суттєво варіювати як у окремих працівників, так і у одного й того ж
працівника в різні періоди часу.
Для нарахування заробітної плати на сучасному етапі розвитку
економіки широко використовуються такі показники як кваліфікація працівників,
ступінь складності та рівень відповідальності роботи, продуктивність праці,
обсяг реалізованої продукції та ін., на підставі яких формуються як базові
оклади, так і різні види доплат, надбавок, премій та штрафів.
У західній практиці управління підприємствами нарахування
заробітної плати здійснюється таким чином:
, (3.1)
де ОПij - заробітна плата і-го
працівника j-го підрозділу, грн.;
Оij -посадовий оклад і-го працівника
j-го підрозділу, грн.;
ОРij -оплата за результат і-го
працівника j-го підрозділу, грн.
Такий розрахунок не відображає реалії оплати праці на українських
підприємствах, коли застосовується багато різних доплат та надбавок. Також
(3.1) не враховує результативність діяльності підрозділу, у якому працює
працівник, та підприємства в цілому.
На підставі запропонованих методичних підходів побудови системи
оплати праці персоналу пропонується варіант формування системи оплати праці,
оснований на особистій ефективності діяльності працівника, підрозділу та
загальній діяльності підприємства (рис. 3.3).
Важливо зазначити, що премії за результатами підсумкового
результату діяльності підприємства є більш істотними, ніж за результатами
діяльності працівника та діяльності підрозділу. Це досягається тому, що на
даному етапі розвитку економіки важливими моментом у діяльності будь-якого
підприємства є організація роботи колективу як команди, бо саме ефективна
діяльність відбувається у згуртованому колективі, у якому переважає сприятливий
психологічний та моральний клімат, а всі дії кожного члена команди направлені
на досягнення цілі підприємства. Саме тому на даний час на підприємствах в
Україні актуальним є створення колективу як "єдиної команди",
орієнтованого на конкретні цілі підприємства. А ефективність діяльності такої
команди буде залежати від системи преміювання.
У країнах з розвинутою ринковою економікою застосовуються
різні, найчастіше оригінальні системи преміювання. На одному підприємстві
можуть діяти більше десяти систем преміювання одночасно, відображаючи специфіку
праці і значення підрозділу в досягненні високих підсумкових результатів.
Рис. 3.3. Варіанти оплати праці у СТОВ «Степове» відповідно
до результатів діяльності підприємства, підрозділу та працівника
Основними системами преміювання є такі :
система Лінкольна, основана на участі персоналу в прибутках
(збитках) підприємства, на виплаті персоналу певної частки прибутку, що
стимулює діяльність всіх працівників на підвищення доходів фірми;
англійська система договорів про продуктивність, коли
зростання заробітної плати прямо пропорційне зростанню продуктивності праці і
не має обмежень;
система участі в капіталі, коли акції підприємства
поширюються серед його працівників на пільгових умовах, а доход на акцію,
розмір дивідендів визначає особистий доход працівника;
система Скенлона, направлена на розподіл між працівниками (75
%) та власниками підприємства (25 %) економії витрат на оплату праці, отриману
у результаті підвищення її продуктивності;
система Ракера, яка базується на преміюванні працівників за
підвищення умовно-чистої продукції на грошову одиниці заробітної плати;
Класифікацію систем преміювання подано у табл. 3.2.
Таблиця 3.2
Класифікація систем преміювання, які використовуються у СТОВ
«Степове»
|
Ознака класифікації
|
Види систем
преміювання
|
|
цільове призначення
|
премії за
результатами діяльності підприємства; премії за перевиконання норм виробітку
або часу; одноразові премії; доплати та надбавки, не передбачені чинним
законодавством
|
|
об'єкт стимулювання
|
індивідуальні;
колективні; індивідуально-колективні
|
|
кількість
стимулюючих показників
|
прості; складні
|
|
характер зростання
оплати
|
пропорційні;
проґресивні; реґресивні
|
Колективні системи преміювання орієнтовані не стільки на
підвищення результативності праці окремих працівників, скільки на злагоджене
функціонування всього колективу, але вони не дають розвитку особистості кожного
окремого працівника. Індивідуальні системи преміювання направлені на розвиток
творчості, ініціативності, старанності персоналу, але породжують нездорову
конкуренцію, посилюють напруження у колективі. Тому нами пропонується використовувати
індивідуально-колективні системи преміювання, за допомогою яких узгоджуються
інтереси різних груп їх носіїв.
Незалежно від того, яка система преміювання функціонує на
підприємстві, вона повинна включати такі елементи: джерело коштів для виплати
премій, конкретні показники преміювання, умови, об'єкти, терміни преміювання;
розміри премій за кожним показником преміювання, порядок штрафування і виплат
премій кожному працівникові.
Таким чином, з урахуванням систем премій та штрафів рівень
оплати плати працівника у СТОВ «Степове» можна зобразити так:
, (3.2)
де Зij - заробітна плата і-го
працівника j-го підрозділу, грн.; Оij -посадовий оклад (тарифна ставка) і-го
працівника j-го підрозділу, грн.; Дij - частка доплат і-го працівника j-го
підрозділу, встановлена відповідно до його посадового окладу; Нij - частка
надбавок і-го працівника j-го підрозділу, встановлена відповідно до його
посадового окладу; Пij - розмір премії і-го працівника j-го підрозділу, грн.;
Шij - розмір штрафів і-го працівника j-го підрозділу, грн.
Основною часткою заробітної плати є
посадовий оклад (тарифна ставка) працівника. Для ефективного обґрунтування
посадових окладів (тарифних ставок) працівників на підприємстві встановлюються
коефіцієнти їх співвідношення.
З метою стимулювання підвищення професійної
майстерності та професійного і загальноосвітнього рівня персоналу на
підприємствах можуть встановлюватися такі надбавки до тарифних ставок за:
високу професійну майстерність; високі досягнення в діяльності службовців;
освоєння нових професій; отримання другої вищої освіти; здобуття вченого
ступеня та звання; знання і використання в роботі іноземних мов; почесні
звання, встановлені державою; вислугу років; сумісництво професій і виконання
додаткових обов’язків; виконання особливо важливої роботи у певний термін;
кваліфікацію; інтенсивність праці; поєднання різних трудових функцій і
додаткових обов’язків; участь у ліквідації аварії на ЧАЕС та проживання на
території радіоактивного забруднення.
На підприємствах України поряд з
надбавками застосовуються й доплати. Доплати можуть мати одночасно стимулюючий
і компенсуючий характер, тобто вони повинні заохочувати до інтенсифікації праці
і тим самим відшкодовувати додаткові витрати. До них відносять доплати за
роботу: у вечірній і нічний час, за ненормованим робочим днем, в святкові та
вихідні дні, згідно з технічно зумовленими нормами, за інтенсивність праці,
класність, багатозмінний режим праці, виконання обов'язків тимчасово
відсутнього працівника, розширення зони обслуговування, виконання державних
обов’язків; керівництво бригадою або ланкою, у разі простою не за провиною
працівника, у разі невиконання норм виробітку і виготовлення бракованої
продукції не за провиною працівника, за роботу з несприятливими умовами праці,
особливі роботи, пов'язані з сезонністю, віддаленістю, невизначеністю об'єкта
роботи тощо.
Надбавки та доплати встановлюються у відсотках до посадового
окладу кожного працівника окремо на кожному підприємстві. Серед складових
системи оплати праці потрібно поступово відходити від грошових компенсацій у
вигляді надбавок і доплат за шкідливі умови праці.
До оплати праці працівника, крім
окладу, доплат та надбавок, включаються премії та штрафи - особисті, за
результатами діяльності підрозділу та підприємства. Особисті премії та штрафи
пропонується нараховувати щомісяця, премії та штрафи за результатами діяльності
колективу підрозділу - за термін виконання поставленого завдання, а премії та
штрафи за підсумковими результатами діяльності підприємства - у кінці
календарного року.
Зменшувати рівень заробітної плати
нижче за рівень посадового окладу (тарифної ставки) з доплатами та надбавками
згідно з чинним законодавством забороняється. Але можливе застосування штрафів
за результатами діяльності працівника, підрозділу та підприємства. Тому
потрібно водночас не виплачувати нараховані премії, а відкладати їх на
особистий рахунок працівника. Тобто, пропонується застосовувати модель, коли
щомісяця працівникові оплачують його працю, що складається з посадового окладу
(тарифної ставки), доплат та надбавок, щоквартально нараховувати особисту
премію працівникові та стягувати штрафи за цей період часу, після виконання
поставленого завдання нараховувати колективну премію та стягувати штрафи за цей
період часу, а в кінці року виплачувати премію за результатами роботи
підприємства та стягувати штрафи за упущення у календарному році
Розмір премії кожного окремого
працівника пропонується розраховувати таким чином:
, (3.3)
де Кп - коефіцієнт досягнення
підприємством цільових показників, дольові одиниці; Кпідj - коефіцієнт
досягнення j-им підрозділом цільових показників, дольові одиниці; МПij -
максимально можлива частка премії і-го працівника j-го підрозділу, встановлена
відповідно до його посадового окладу (тарифної ставки); РЕij - комплексний
результативний показник досягнення і-им працівником j-го підрозділу поставлених
перед ним цілей, дольові одиниці.
Аналогічно пропонується розраховувати
розмір штрафів окремого працівника:
, (3.4)
де НВп - коефіцієнт невиконання
підприємством цільових показників, дольові одиниці; НВпідj - коефіцієнт
невиконання j-им підрозділом цільових показників, дольові одиниці; НВij -
комплексний результативний показник невиконання і-им працівником j-го
підрозділу поставлених перед ним цілей, дольові одиниці.
Показники преміювання та штрафування
потрібно розробляти для кожного підрозділу підприємства, враховуючи його
специфіку.
Особисті премії повинні
нараховуватися за такі індивідуальні результати роботи: підвищення кваліфікації,
покращення знань, підвищення продуктивності праці і збільшення обсягів
виробництва та реалізації продукції; інноваційну ініціативу та
раціоналізаторську діяльність, творчий підхід до справи; економію матеріальних
цінностей; освоєння проектного рівня виробничих потужностей; зниження браку;
покращення якості продукції; виконання ініціативних і особливо важливих робіт,
раціональне використання робочого часу, наполегливість у досягненні мети,
відповідальність, високі етичні стандарти, комунікабельність, лояльність та ін.
Штрафи за упущення в роботі
працівника пропонується стягувати за такими обставинами: регулярне невиконання
норм чи посадових обов'язків; збитки, які нанесені підприємству особисто
працівником; недотримання регламенту роботи; порушення прийнятих правил
(наприклад, надання стороннім організаціям чи особам інформації, яка є
комерційною таємницею або приносить шкоду діяльності підприємства); поява на
роботі в нетверезому стані; дрібні крадіжки та ін.
Премії працівникові за діяльність
підрозділу пропонується виплачувати за якісно і вчасно виконані виробничі
завдання на підставі коефіцієнта трудової участі або коефіцієнта ефективності
праці кожного працівника.
Штрафи за упущення у діяльності
колективу працівників повинні стягуватися за дрібні крадіжки у підрозділі,
затримку інших відділів підприємства із-за невиконання поставленого завдання,
перешкоду для виконання завдань іншим підрозділам та ін.
Премії за підсумковими показниками
діяльності підприємства виплачуються у разі отримання запланованого прибутку
при запланованих або менших витратах на виробництво та реалізацію продукції,
розширення торгових зв’язків, просування товарів на ринку, опанування інших ніш
і територій ринку та ін.
Штрафи за упущення в діяльності
підприємства за рік стягуються у разі недовиконання показників рівня прибутку
та прибутковості із-за неефективної роботи всього підприємства в цілому.
Кожен працівник за результатами своєї
роботи може оцінити виявлення відповідностей і невідповідностей отриманої
винагороди з урахуванням штрафів.
На основі визначення складових
процесу виконання роботи і процедурної моделі оціночного корегування
організаційної поведінки нами запропонована модель оцінювання справедливості
надання премій та застосування штрафів для працівників акціонерних товариств
(рис. 3.4).
Крім заробітної плати, працівник може отримувати інші види
доходів. Так, широке розповсюдження у вирішенні проблем оплати праці мають
соціальні пільги, гарантії та участь у власності підприємства, які
відображаються в угодах та виробничих договорах. Тому загальний доход
працівника дорівнює:
, (3.5)
де Дij - дохід і-го працівника j-го
підрозділу, грн.; Плгij - соціальні пільги, гарантії, які надаються і-му
працівнику j-го підрозділу, грн., Сij - сума вкладу до статутного фонду
підприємства і-го працівника j-го підрозділу, грн.; УК - відсоток виплат за
участь у капіталі на одну грн. акції, пайові одиниці.
Тому важливим завданням управління
оплатою праці персоналу на підприємстві є визначення тієї суми коштів, яка може
бути направлена на стимулювання персоналу. Але вивчення цієї проблеми
знаходиться в початковому стані, а запропоновані методи потребують
вдосконалення. Так, О.М. Чала у своїх дослідженнях пропонує розраховувати
індекс залежності як співвідношення темпів зростання прибутків до темпів
зростання заробітної плати, тобто показник, що визначає, наскільки реально
можна збільшувати заробітну плату на підприємстві. Але даний метод, крім
заробітної плати, не враховує інші складові доходу працівника на підприємстві,
а також особисті досягнення працівників та результати діяльності підрозділу.
Тому пропонується модель визначення
верхньої межі грошових коштів, які можуть бути направлені на преміювання
персоналу за результатами діяльності підприємства у кінці календарного року,
враховуючи різні види доходів працівників, особисті досягнення працівників та
результати діяльності підрозділу підприємства, в якому вони працюють.
Рис. 3.4. Модель оцінювання
справедливості преміювання та штрафування працівників СТОВ «Степове»
За допомогою цієї моделі можна
стимулювати персонал підприємства до ефективної діяльності, поєднуючи інтереси
всіх груп їх носіїв. Для реалізації її практичного застосування необхідна
організація моніторинґу системи мотивації праці персоналу підприємства.
3.3 Формування моніторинґу системи
мотивації праці персоналу підприємства
Для побудови ефективної системи
мотивації праці персоналу необхідно постійно досліджувати та аналізувати
причини якості праці. З розвитком суспільства інтереси та потреби, а на їх
основі і мотиви праці персоналу динамічно змінюються, що посилює необхідність
постійної діагностики мотивації праці працівників. Еволюцію мотивів праці
персоналу підприємства відповідно до розвитку соціально-економічних умов праці.
З еволюцією форм економіки і
відповідних їм факторів, що впливають на мотивацію праці, мотиви персоналу
зростають у сторону задоволення потреб більш високого рівня. Це викликає зміни
механізмів їх реалізації.
У нашій країні на динамізм мотивації
праці вплинув також перехід від командно-адміністративної економіки до
ринкової. Структурно-логічну схему еволюції мотивації праці наведено на рис.
3.5.
Рис. 3.5. Структурно-логічна схема
мотивації праці
Рис. 3.5 ілюструє той факт, що
система мотивації праці СТОВ «Степове» на сучасному етапі являє собою, з одного
боку, спадкоємицю системи мотивації праці, властиву соціалістичній системі, а з
іншого, сприяє зародженню та розвитку мотивації відповідно до ринкових умов
господарювання.
Таблиця 3.3
Еволюція мотивів праці персоналу
|
Форми економіки
|
Фактори, які
впливають на мотивацію праці
|
Мотиви праці
|
Механізми
реалізації мотивів праці персоналу
|
|
Доіндуст-ріальна
економіка
|
Ручне виробництво,
найпростіші, часто монотонні операції, обмеженість можливостей збільшення
творчого інтересу до праці, достатня ефективність матеріального стимулювання,
необхідність адміністративного контролю над працівником
|
Справедливе
оцінювання свого трудового вкладу, відповідність заробітної плати вартості
робочої си-ли працівника на ринку праці, його кваліфікації і посаді на
підприємстві, професійна кар’єра і визнання; відобра-ження у повній мірі у
заробітній платі ре-зультатів праці; справедливе оцінювання як власного
трудового вкладу так і колег
|
Система періодичної
пла-номірного і формалізовано-го оцінювання працівників (результатів праці,
професійних, ділових і особистісних якостей) за раніше визначеними
критеріями; тарифна система, яка враховує комплексне оцінювання якості праці
і професійного рівня та результати періодичної атестації; результуюча
система, яка функціонує шляхом преміювання і штра-фування за відхилення від
норми на підставі формалі-зованих правил для всіх категорій персоналу
|
|
Індустріальна
економіка
|
Зростає потреба у
кваліфікованих, знаючих, дисциплінованих, відповідальних, акуратних,
виконавчих працівниках; ініціатива та творчість потрібні від невеликої групи
менеджерів і спеціалістів
|
Теж саме плюс
підвищення кваліфікації, соціальний захист; стабільність зайнятості
|
Теж саме плюс
заходи з підготовки і підвищення кваліфікації і внутрівироб-ничої мобільності
з ураху-ванням потреб, бажань і професійних здібностей працівників, тренінг і
семі-нари; безпека праці, охо-рона здоров’я, створення умов для відпочинку;
всі форми соціальних пільг і переваг для працівників незалежно від їх статусу
на підприємстві
|
|
Постіндуст-ріальна
економіка
|
Збільшуються вимоги
до інтелекту працівника, постійного підвищення його кваліфікації, вели-кої
психологічної гнуч-кості, високого рівня його культури й освіти; набувають
розвитку нас-танови працівників на кар’єрне зростання, просування по службі,
самовираження, реаліза-
|
Теж саме плюс
участь у прийнятті рішень на робочому місці і інтеграція з підприємством;
якісна робота і самоконтроль; самостійність у прийнятті рішень; кар’єрне
зростання, привабливість праці, пов’язана з
|
Теж саме плюс
делегування повноважень, добровільна участь у прийнятті рішень; організація
робочих груп з працівників, які мають ана-логічні виробничі завдання, для
сумісного вирішення виробничих проблем, бригади з управління та координації;
робочі брига-ди, проектні колективи; постійні або тимчасові
|
|
цію
інтелектуального потенціалу, самостійність у прийнятті рішень, посилюється
незалежність, орієнтація на діяльність, яка приводить до задоволення і
відносно високого соціального статусу; збільшується ефективність
корпоративної мотивації
|
гнучкістю робочого
графіку; участь у прибутках підприємства
|
групи, створені для
виконання конкретних завдань; планування кар’єри, ротація; гнучке пристосування
робочого часу до потреб всіх носіїв інтересів: гнучкий графік роботи, надомна
робота; система участі працівників у розподілі прибутку за підсумковими
результатами діяльності, розвиток партнерських відносин
|
Крім діагностики динаміки мотивації
праці потрібно постійно виявляти співвідношення типів мотивації у поведінці
кожного працівника. Таким чином можна буде визначити пріоритетні для кожного
конкретного підприємства складові системи мотивації праці персоналу.
Як випливає з дослідження, існують дві мотиваційні моделі
організаційної поведінки працівників: А - ризикована модель, Б - бажана модель
для підприємства.
У запропонованій трьохмірній моделі кубу А відповідає
ризикований тип мотивації праці, кубу Б - бажаний тип. Куб А мотиваційної
поведінки розташований нижче та ліворуч площини осей
інструментально-вмотивованого та люмперованого типів. Він є ризикованим для
підприємства, бо працівники з характерними рисами люмперованого та
інструментального типів прагнуть збагачення себе незалежно від методів.
Рис. 3.6. Куби мотиваційних типів
організаційної поведінки працівників
Для підприємства бажаним є куб Б мотиваційної поведінки, бо
працівники, що є патріотично-вмотивованими, господарсько-вмотивованими та
професійно-вмотивованими націлені на результат діяльності підприємства,
визнання їх заслуг, можливість самовираження та прояв творчості й
ініціативності. Він розташований в позитивних сегментах відносно осей
патріотично-вмотивованого, господарсько-вмотивованого та професійно-вмотивованого
типів організаційної поведінки.
Діагностика персоналу, постійне
неперервне спостереження та аналіз його діяльності як складова управління
трудовими ресурсами повинні сприяти прийняттю оптимальних кваліфікованих
управлінських рішень щодо ефективної системи мотивації праці, в основі якої
лежить досягнення бажаної моделі мотиваційних типів, адаптація до поточних
виробничих ситуацій та забезпечення узгодження інтересів усіх груп їх носіїв.
Традиційні методи спостереження та
збирання даних щодо діагностики працівників та системи мотивації праці
персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. В Україні на
сучасному етапі розвитку економіки вивчення потреб, інтересів, типів мотивації
персоналу здійснюється вкрай епізодично та поверхнево. Тому необхідно
впровадження моніторинґу системи мотивації праці персоналу на підприємстві як
цілеспрямованих спостережень за елементами оточуючої дійсності у просторі та
часі на основі діагностики мотивації праці. Це створить нову інформаційну базу для
прийняття управлінських рішень у цій сфері.
Визначення поняття моніторинґу як
системи збору даних про складне явище, процес, які описують за допомогою
визначених ключових показників з метою конкретної діагностики стану об'єкта
дослідження та його оцінювання в динаміці, найбільш повно відповідає нашому
уявленню та дає можливість його використання для будь-якого об'єкта
дослідження.
На сучасному етапі моніторинґ, який
виник у ХХ столітті в сфері інформатики, використовується як в технічних, так і
в економічних, соціальних системах для дослідження охорони навколишнього
середовища, стану здоров'я населення, наукового та інноваційного потенціалу
економіки, освіти, культури та мистецтва, соціально-трудової сфери, рівня життя
населення на ін.
Система моніторинґу широко та давно
використовується у виробництві. Його традиційна роль на підприємстві полягала у
визначенні кількісних характеристик виробничих процесів. Одним з перших
прикладів такого моніторинґу була система Тейлора. Як "масштаб" було
взято працівника, якому потрібно найменше часу для виконання виробничого
завдання при максимальній раціоналізації трудових рухів. Такий моніторинґ,
однак, відрізнявся однобічністю, оскільки не враховував інтереси працівника.
Очевидно, що подібна система моніторинґу не може використовуватися в умовах
сучасного підприємства.
При веденні моніторинґу системи мотивації праці персоналу
вирішуються такі завдання: формування програми моніторинґу та інформаційного
фонду про стан розвитку і зміни систем мотивації та стимулювання праці;
спостереження, аналізування, оцінювання та прогнозування стану систем мотивації
та стимулювання праці; вияв причинно-наслідкових залежностей між системами
мотивації та стимулювання праці.
Всі принципи побудови моніторинґу
системи мотивації праці персоналу повинні відповідати загальній властивості -
системності, тобто розглядати його можна тільки при взаємодії всіх принципів,
незважаючи на важливість кожного з них окремо. Як основні принципи моніторинґу
системи мотивації праці за проведеними дослідженнями можна визначити такі:
відповідність цілям підприємства -
обов'язкова умова різноманітних заходів моніторинґу системи мотивації праці
персоналу підприємства;
цілеспрямованість - розроблення
системи цілей, відповідно до якої досягнення більш конкретних служить засобом
реалізації більш загальних;
об'єктивність - необхідність
урахування всіх факторів, які впливають на зміни мотивації праці, та
недопустимість прийняття рішень до закінчення аналізу всієї зібраної
інформації;
неперервність - регламентація графіком
результатів моніторинґу системи мотивації праці персоналу;
комплексність - отримання та обробка
соціально-економічної, соціологічної, психологічної інформації, яка
характеризує стан і зміни в мотивації праці; побудова набору оціночних
показників для кожного напряму мотивації праці;
оперативність - передача інформації,
її обробка, процес прийняття рішень з урахуванням одержаних результатів і його
реалізації повинні бути зроблені у певний інтервал часу, цей принцип означає
необхідність використання автоматизованих методів обробки інформації;
мінімізація витрат на моніторинґ -
при виборі переліку вхідних показників системи мотивації праці персоналу
ретельно перевіряється наявність тих, які знаходяться у функціональній
залежності; всі похідні показники мають бути одержані способами обробки
інформації, а не надходити у готовому вигляді;
керованість - можливість управляти
моніторинґом системи мотивації праці персоналу на підставі побудови
методологічного, наукового, математичного, інформаційного, технічного, програмного,
організаційного, кадрового, метрологічного забезпечення;
аналітичність - аналіз основних
причин зміни стану мотивації праці з урахуванням впливу як внутрішніх, так і
зовнішніх чинників;
гнучкість - всі види забезпечення
повинні гнучко реагувати на умови, що змінюються;
періодичність - регулярне поповнення
інформаційної бази, необхідної для розроблення ключових характеристик мотивації
праці;
виробничо-територіальний підхід -
досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення
моніторинґу службами мотивації;
сумісність - вхідна і вихідна
інформація системи моніторинґу мотивації праці повинна мати єдину систему
класифікації та кодування;
профілактичність - вихідна інформація
системи моніторинґу мотивації праці повинна забезпечувати прийняття рішень, які
попереджають несприятливі наслідки можливих змін у мотивації праці;
надійність - технічні засоби, способи
технічної обробки та методичне забезпечення системи мотивації праці повинні
забезпечувати безумовне здійснення необхідної результативної інформації;
економічність - витрати на обробку та
зберігання інформації системи моніторинґу мотивації праці повинні бути
мінімальними;
точність - чіткість постановки
завдань дослідження, однозначність їх розуміння і трактування, а також вибір
інструментів дослідження;
деталізація - можливість деталізувати
кожний етап дослідження мотивації праці, висока якість виконання всіх операцій,
що досліджуються;
ефективність - ступінь досягнення
поставлених цілей та економічної ефективності завдяки зміні системи мотивації
праці.
Методами отримання інформації щодо
системи мотивації праці персоналу можуть бути опитування, тестування,
спостереження, атестація, експеримент, аналіз документів тощо.
На нашу думку, моніторинґ системи
мотивації праці персоналу у СТОВ «Степове» повинен накопичувати,
систематизувати та аналізувати таку інформацію: про стан потреб, інтересів,
стимулів та мотивів персоналу; про причини змін стану та типу мотивації праці
персоналу, що спостерігаються, і ймовірних (тобто про джерела та фактори впливу
на мотивацію праці працівників); про наявні резерви збільшення системи
мотивації праці персоналу підприємства.
Інформація повинна бути достовірною, конкретною і базуватися
на статистичній звітності та аналітичних розрахунках. Інформаційний фонд
моніторинґу системи мотивації праці необхідно формувати на основі даних
багаторічних спостережень мотивації праці на рівні держави, реґіонів і
підприємств, а також на підставі законодавчих та нормативно-правових актів щодо
оплати праці.
Таким чином, до моніторинґу системи
мотивації праці персоналу СТОВ «Степове» входять спостереження за станом потреб
та інтересів персоналу, складових систем мотивації й стимулювання праці та
джерелами і факторами, що на них впливають.
На підставі вищевикладеного, можна
зробити висновок, що моніторинґ системи мотивації праці персоналу - комплекс
постійно виконуваних за спеціально розробленими науково обґрунтованими
програмами спостереження, оцінювання, контролю, прогнозування - змін у стані
потреб та інтересів персоналу, складових систем мотивації та стимулювання
праці, джерел і факторів, що на них впливають, а також розроблення на їх
підставі рекомендацій і варіантів управлінських рішень, необхідних і достатніх
для забезпечення підвищення ефективності діяльності підприємства.
Відповідно до приведеного визначення
і покладених на моніторинґ системи мотивації праці персоналу функцій він
повинен включати такі основні напрями діяльності: спостереження за чинниками
впливу і станом системи мотивації праці персоналу підприємства; оцінювання
фактичного стану системи мотивації праці персоналу підприємства; прогнозування
стану розвитку системи мотивації праці персоналу та оцінювання її
прогнозованого стану.
У результаті аналізу автором також
розроблено наступну класифікацію моніторинґу системи мотивації праці персоналу
(табл. 3.4).
Таблиця 3.4
Класифікація моніторинґу системи
мотивації праці персоналу
|
Ознака
|
Вид моніторингу
|
|
за рівнями
організа-ції моніто-рингу
|
державний
(спостереження за змінами системи мотивації праці, впливом різних факторів на
мотивацію праці у державному масштабі, вивчення впливу різних факторів на ці
зміни); реґіональний (спостереження за змінами системи мотивації праці,
впливом різних факторів на мотивацію праці, характерних для економіки
реґіону, вивчення впливу різних факторів на ці зміни); підприємства
(спостереження за змінами системи мотивації праці на підприємстві, вивчення
впливу різних факторів на ці зміни)
|
|
за джере-лами
впливу
|
особистісний
(спостереження за змінами системи мотивації праці працівника); груповий
(спостереження за змінами системи мотивації праці групи працівників);
колективний (спостереження за змінами системи мотивації праці всього
колективу працівників); суспільний (спостереження за змінами системи
мотивації праці суспільства)
|
|
за факто-рами
впливу
|
матеріальний
(спостереження за змінами системи мотивації праці під впливом матеріальних
факторів); трудовий (спостереження за змінами системи мотивації праці під
впливом трудових факторів); статусний (спостереження за змінами системи
мотивації праці під впливом статусних факторів)
|
|
за групами носіїв
інтересів
|
моніторинґ системи
мотивації праці працівників; моніторинґ системи мотивації праці спеціалістів;
моніторинґ системи мотивації праці вищих менеджерів; моніторинґ системи
мотивації праці власників підприємства
|
Необхідно підкреслити, що моніторинґ
системи мотивації праці персоналу не включає діяльність з управління розвитком
мотивації, але є джерелом необхідної інформації для прийняття певних
управлінських рішень в галузі мотивації праці персоналу.
Процес моніторинґу системи мотивації
праці персоналу підприємства пропонується автором у вигляді схеми (рис. 3.7).
Він починається з визначення мети та напрямів його дій, направлених на
задоволення цілей підприємства. Далі визначається об'єкт системи мотивації
праці персоналу підприємства.
Умовні позначення:
СМП - система мотивації праці;
ССП - система стимулювання праці
Рис. 3.7. Схема процесу моніторинґу системи мотивації праці
персоналу у СТОВ «Степове»
Наступним етапом процесу моніторинґу
системи мотивації праці персоналу є діагностика персоналу підприємства. У
діагностику входять як виз-начення потреб, цінностей об'єктів системи мотивації
праці персоналу, інди-відуальне оцінювання особистісно-професійних та робочих
якостей праців-ників, так і оцінювання морально-психологічного клімату та
системи ціннісних орієнтацій на підприємстві. За результатами діагностики можна
отримати інформацію, яка дає уявлення про можливості працівників, перспективи
розвитку їх робочих якостей, а також резерви збільшення продуктивності праці.
Якщо резерви збільшення продуктивності праці існують, то як їх реалізувати, і
що може спонукати працівника для розкриття його потенціалу.
Далі перед об'єктом системи мотивації
праці персоналу ставиться мета, завдання та вимоги, він інформується щодо
можливої винагороди після виконання завдання, тобто надаються певні стимули
праці.
Оскільки підприємство, його персонал
та ринкова ситуація змінюються, то й системи мотивації та стимулювання повинні
бути достатньо гнучкими та адаптуватися за результатами моніторинґу. Систему
мотивації праці персоналу підприємства потрібно постійно розвивати,
підтримувати, коректувати, наро-щувати відповідно до потреб підприємства та
працівників на основі розроблення вимірювальної системи, системного підходу та
врахування інтересів всіх груп їх носіїв. Тому потрібно постійно оцінювати
складові систем мотивації і стимулювання праці персоналу підприємства та
контролювати їх зміни.
Для оцінювання системи мотивації праці в динаміці,
взаємозумовленості і взаємозв'язку її з соціально-економічними процесами на
підприємстві та в країні потрібно аналізувати такі показники:
характеристики трудової діяльності - стан зайнятості, рівень
продуктивності праці;
характеристики якості людського капіталу -
професійно-кваліфікаційний, віковий та статевий склад працівників, якість
професійної підготовки та перепідготовки, питома вага працівників, які
підвищили кваліфікацію, здобули нові професії;
характеристики мотивації праці - ефективність різноманітних
форм і методів матеріальної та нематеріальної мотивації праці, умови та
організація праці, нормування та тарифікація трудового процесу, участь
персоналу у розподілі прибутку, роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях
працівників, рівень задоволення працею та результатами винагороди за працю,
основні мотиви праці та зміни в їх структурі;
показники рівня життя - номінальна і реальна заробітна плата;
структура доходів (основна і додаткова заробітна плата, інші заохочувальні та
компенсаційні виплати), диференціація доходів, рівень забезпечення житлом,
путівками до санаторіїв, баз відпочинку, дитячих таборів, рівень забезпечення
послугами медицини, освіти, культури, наявність у підприємства власного
спортивного комплексу, екологічна ситуація, особиста безпека, рівень надання
позик працівникам підприємства та ін.; характеристики стану розвитку політичної
думки у країні, громадської думки щодо ефективності соціально-економічної
політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень, стан нормативно-методичного
забезпечення управління мотивацією праці персоналу.
Для характеристики системи стимулювання праці персоналу
необхідно оцінити її складові. Основними з них відповідно є рівень основної та
додаткової заробітної плати. Для підвищення впливу складових системи
стимулювання потрібно їх розвивати на основі визначення максимальної суми
грошових коштів, яка може бути направлена на стимулювання персоналу.
Моніторинґ мотивації повинен
визначати прямий та зворотний вплив системи стимулювання на систему мотивації
праці персоналу підприємства. Тому наступним етапом моніторинґу системи
мотивації праці персоналу є порівняння фактичних систем мотивації та
стимулювання праці персоналу підприємства.
Існує система мотивації та
стимулювання праці персоналу, яка повинна враховувати моніторинґ системи
мотивації праці персоналу:
кожна система стимулювання має свої
межі впливу на персонал, лімітною межею є рівень його мотивації;
для покращення впливу системи
стимулювання на персонал, потрібно, щоб вона відображала у своєму складі їх
різні мотиви, пов'язані з посадами та роботою, яку вони виконують;
для послаблення впливу системи
стимулювання на персонал слід не враховувати рівень мотивації працівників.
На нашу думку, завдяки сформульованій
методиці організації моніторинґу системи мотивації праці є можливість пошуку
резервів задля підвищення системи стимулювання до рівня системи мотивації праці
персоналу.
При створенні моніторинґу системи
мотивації праці персоналу слід зважати на дослідження стосовно складу системи стимулювання
персоналу - зі стимулів та антистимулів, а системи мотивації - з мотивів та
анти мотивів. Стимули та мотиви у кожного працівника складають позитивний
дисбаланс, в той час як антистимули та антимотиви складають негативний
дисбаланс працівника. Один стимул для різних об'єктів мотивації праці може мати
як мотивуюче значення, так і демотивуюче. В першу чергу це залежить від системи
переконань, цінностей та рівня самооцінки працівника. Накопичення негативного
дисбалансу у працівника або на підприємстві формує потреби в антимотиваційній
ліквідації, які реалізуються або стихійно, або керовано.
Аналізуючи представлену схему процесу
моніторинґу системи мотивації праці персоналу (рис. 3.7), можна зробити
висновок, що чим бідніша система стимулювання, тим менший вплив вона має на
персонал при досягненні необ-хідних результатів, бо склад і рівень засобів
стимулювання не сприяє підви-щенню рівня мотивації працівника. Чим більшу
цінність для підприємства має об'єкт системи мотивації праці персоналу, тим
більше система стимулювання розвивається та намагається порівнятися з його
системою мотивації праці. Якщо об'єкт системи мотивації праці не має цінності
для підприємства, то система стимулювання не змінюється відповідно до його
мотивації.
Необхідність постійного
удосконалювання системи стимулювання персоналу викликає зміни в завданнях і
функціях традиційних підрозділів. Конкретні механізми забезпечення
взаємозв'язку розмірів оплати праці та результатів роботи працівника, тобто
форми і системи заробітної плати розробляють самі підприємства з урахуванням їх
особливостей і традицій. Велику роль у цьому відіграють відділи мотивації, що
значно відрізняються від наших відділів праці та заробітної плати, які, як
правило, лише займаються збором і аналізом поверхневої інформації. Японські
відділи мотивації - це мозкові, аналітичні центри, що акумулюють усе саме нове
і передове в сфері організації праці й її оплати, а також розроблення
ефективних моделей стимулювання і мотивації своїх працівників.
Таблиця
3.4
Фактори
демотивації персоналу
|
Основні фактори
втрати мотивації
|
Причини їх
виникнення
|
Рекомендації з
усунення
|
|
Порушення
негласного контракту
|
Реальні умови не
відповідають очікуванням працівника, не реалізуються його внутрішні мотиви
|
Надання кандидату
реальної інформації про підприємство та його роль, формування реальних
очікувань
|
|
Невикористання
навичок працівника
|
Працівник не
реалізує свої навички та кваліфікацію
|
Перед працівником
ставити завдання відповідно до його навичок та кваліфікації
|
|
Ігнорування ідей та
ініціативи
|
Із-за недовіри або
небажання змінювати існуючу ситуацію ідеї не сприймаються керівництвом
|
Зосереджувати увагу
на ідеях та пропозиціях персоналу, завжди пояснювати, чому запропонована ідея
не підходить для реалізації на підприємстві
|
|
Відсутність почуття
причетності до підприємства
|
Неналежне ставлення
до працівників
|
Формування
командного духу у всіх підрозділах підприємства
|
|
Відсутність
особистого та професійного зростання
|
Одноманітна робота,
довгострокова діяльність, результат якої можна відчути через певний період
часу
|
Давати працівникам
короткотермінові завдання, довгострокові проекти розбивати на етапи,
оцінювати їх проміжні результати
|
|
Відсутність
визнання досягнень та результатів з боку керівництва
|
Ігнорування успіхів
працівника в його діяльності
|
Заохочувати всі
перемоги працівника, переглянути критерії щодо оцінювання результатів
|
|
Відсутність змін в
статусі працівника
|
Жорсткі структурні
межі для кар'єрного зростання, суб'єктивізм керівника при прийнятті рішень
про переміщення працівника
|
Застосовувати різноманітні
зміни статусу без зміни посади
|
|
Стиль управління
безпосереднього керівника
|
Нерозуміння
керівником пріоритетів працівника відповідно до його шкали цінностей,
ігнорування внутрішніх мотивів працівника
|
Оцінювання
керівником пріоритетів працівника, його цінностей та внутрішніх мотивів
|
Таким чином, щоб отримувати високі
підсумкові результати та бути конкурентоспроможним, підприємству необхідно мати
більш досконалі системи мотивації та стимулювання праці персоналу, які
базувалися б на розвиненому моніторинґу.
Моніторинґ системи мотивації праці
персоналу підприємства повинен стати складовою системи моніторинґу мотивації
праці на рівні реґіону та держави, бо на мотиваційну направленість працівників
впливають чинники-мотиватори на рівні реґіону та держави. З цією метою в
державі, реґіонах та на підприємствах потрібно створити відповідні служби
мотивації.
Виділені рівні моніторинґу системи мотивації праці персоналу
повинні бути взаємопов’язані між собою і побудовані за ієрархічним принципом.
Потік інформації від відділів моніторинґу мотивації праці персоналу підприємств
до державного рівня наведено на рис. 3.8.
Рис. 3.8. Напрям потоку інформації щодо мотивації праці
персоналу
Головною метою державного моніторинґу
системи мотивації праці персоналу повинні бути накопичення та аналіз детальної
інформацію про фактичний стан мотивації праці населення в розрізі окремих
реґіонів, конкретні джерела формування мотивації праці, їх вплив на
продуктивність праці та зростання добробуту країни, а також розроблення
рекомендацій для подолання виявлених недоліків, прогнозування можливого
зниження рівня мотивації праці персоналу та робота щодо постійного його
зростання.
Таким чином, моніторинґ системи мотивації праці персоналу
повинен стати основою прийняття управлінських рішень на всіх рівнях
підприємство-реґіон-держава щодо удосконалення наявних систем мотивації та
стимулювання праці персоналу, направляти їх на задоволення інтересів різних
груп їх носіїв, і тим самим підвищувати підсумкові результати діяльності
підприємства.
Для управління якістю системи мотивації праці персоналу
необхідно мати об'єктивно обумовлену шкалу вимірювання.
У результаті проведеного аналізу впливу наведених вище
статистичних показників на латентний показник рівня якості системи мотивації
праці персоналу виявилося, що на його рівень суттєво впливають основна та
додаткова заробітна плата 1 працівника, співвідношення продуктивності праці до
заробітної плати 1 працівника, співвідношення прибутку від звичайної діяльності
до оподаткування на 1 працівника до його заробітної плати.
Таким чином, доведено, що для підвищення якості системи
мотивації праці персоналу необхідно приділяти більш серйозну увагу такій
складовій системи мотивації праці персоналу підприємства як система оплати
праці. Тому автором доповнено методичні засади побудови системи оплати праці
персоналу підприємства.
Система оплати праці як основна
складова системи мотивації праці персоналу підприємства повинна враховувати:
постійна частина оплата праці повинна
бути достатньою для відтворення робочої сили та сприяти підвищенню соціального
захисту персоналу;
зростання оплати праці повинно
виконуватися відповідно до зростання продуктивності праці;
рівень оплати праці повинен залежати
від особистих результатів роботи працівника, його кваліфікації, досвіду,
трудового вкладу у результати діяльності підприємства та підрозділу;
доход працівника повинен складатися з
основної і додаткової заробітної плати, інших заохочувальних та компенсаційних
виплат, участі у власності підприємства;
впровадження у систему оплати праці
системи участі працівників у прибутку доцільно паралельно з системою участі
працівників в управлінні підприємством;
рівень оплати праці персоналу, крім
відповідності результатам праці та вартості робочої сили, повинен забезпечувати
власникові підприємства досягнення такого результату, який би не тільки
відшкодовував йому витрати на робочу силу, а й дозволяв отримувати прибуток від
діяльності підприємства.
У роботі запропоновано систему оплати
праці, яка передбачає щомісячне нарахування працівникам заробітної плати, що
складається з посадового окладу (тарифної ставки), доплат та надбавок згідно з
чинним законодавством, щоквартального нарахування премій та стягнення штрафів
за результатами роботи працівника; нарахування премій та стягнення штрафів за
результатами діяльності підрозділу після виконання поставленого завдання, а в
кінці року нарахування премій та стягнення штрафів за результатами діяльності
підприємства у календарному році.
Для узгодження інтересів власників та найманих працівників
доцільно визначати максимальну суму грошових коштів, яка може бути направлена
на зростання премій. У роботі запропоновано визначати її за результатами
діяльності працівника, підрозділу та підприємства в цілому.
Тобто, система мотивації праці персоналу СТОВ «Степове» в
першу чергу повинна бути спрямована на підвищення продуктивності праці та
високі підсумкові результати діяльності. Забезпечити прийняття управлінських
рішень щодо цього можна за допомогою моніторинґу системи мотивації праці
персоналу підприємства.
Запропонований підхід до моніторинґу системи мотивації праці
як процесу базується на пошуку резервів підвищення рівня системи стимулювання
праці до рівня системи мотивації праці персоналу підприємства. За результатами
дослідження моніторинґ системи мотивації праці персоналу повинен стати основою
прийняття управлінських рішень як на рівні підприємства, так і на рівнях
реґіону та держави. Він дасть змогу удосконалювати наявні системи мотивації та
стимулювання праці персоналу, узгоджувати інтереси різних груп їх носіїв, і тим
самим підвищувати підсумкові результати діяльності підприємства.
РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ
Охорона праці - це система правових, соціально-економічних,
організаційно - технічних, санітарно - гігієнічних і лікувально -
профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і
працездатності людини у процесі трудової діяльності.
Охорона праці на СТОВ «Степове» здійснюється на підставі
Закону України «Про охорону праці» від 14.10.1992 року, згідно якого умови
праці кожного працівника повинні відповідати безпеці праці та санітарно-
гігієнічним нормам.
З метою забезпечення безпеки праці на підприємстві керівником
СТОВ «Степове» призначені відповідальні особи, які забезпечують вирішення
конкретних питань з охорони праці затверджені інструкції про їх обов’язки,
праві і відповідальність, контролює виконання покладених на них функцій.
Керівник підприємства забезпечує функціонування системи
управління охорони праці, розробляє за участю всіх сторін колективний договір і
реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів і підвищення
існуючого рівня охорони праці, забезпечує виконання необхідних профілактичних
заходів, належний стан будівель і споруд, виробничого устаткування,
устаткування, здійснює моніторинг їх технічного стану, забезпечує усунення
причин, що приводять до нещасних випадків, професійних захворювань, контролює
здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумка розслідування
цих причин. Організовує проведення аудиту охорони праці, лабораторних
досліджень умов праці, оцінку технічного стану виробничого устаткування і
устаткування, атестацій робочих міст на відповідність нормативно - правовим
актам з охорони праці в порядку і терміни, що визначаються законодавством і за
їх підсумками приймає заходи до усунення небезпечних і шкідливих для здоров’я
виробничих чинників. Затвердженні положення, інструкції, інші акти по охороні
праці, встановлені правила виконання робіт і поведінки працівників на території
підприємства, у виробничих приміщеннях, на будівельних майданчиках, робочих
місцях відповідно до нормативно - правових актів з охорони праці, забезпечує
працівників нормативно - правовими актами і актами підприємства з охорони
праці. Приймаються термінові заходи для допомоги таким, що постраждали,
привертає при необхідності професійні аварійно - рятівні формування у разі
виникнення на підприємстві аварій і нещасних випадків. Згідно з Законом України
«Про охорону праці» НПАОП 0.00 - 4.21-04 «Типове положення про службу охорони
праці» головним з охорони праці є керівник підприємства, на якого покладені
обов’язки по створенню і контролю системи охорони праці на підприємстві.
Відповідальний з охорони праці в своїй діяльності керується
законодавством України, нормативно - правовими актами з охорони праці,
колективним договором та актами з охорони праці, що діють в межах підприємства.
Відповідальний з охорони праці здійснює контроль дотримання
працівниками вимог нормативно - правових актів з охорони праці. Розробляє
комплексні заходи і контролює їх виконання по забезпеченню безпеки робіт,
гігієни праці і виробничої санітарії, складає звітність з охорони праці за
встановленими формами, створює інструкції по охороні праці, пожежній безпеці,
навчає персонал з питань охорони праці, проводить з працівниками вступний
інструктаж.
Здійснює облік та проведення аналізу причин виробничого
травматизму професійних захворювань, аварій заподіяної ними шкоди.
Забезпечує належне оформлення і зберігання документації з
питань охорони праці, а також своєчасну передачу їх до архіву для тривалого
зберігання згідно з установленим порядком.
У його функції також входить взаємодія з природоохоронними і
санітарними, пожежними інспекціями, посадовими особами державного нагляду
охорони праці.
При прийомі на роботу згідно НПАОП 0.00- 4.12-05 «Типове
положення про порядок проведення навчання і перевірки знань з охорони праці»
СТОВ «Степове» з усіма працівниками укладається трудовий договір, проводиться
ввідний інструктаж з охорони праці. Під час укладання трудового договору
працівника інформують під розписку про умови праці і про наявність на його
робочому місці небезпечних і шкідливих виробничих чинників, можливих наслідках
їх впливу на здоров’я і про права працівника на пільги і компенсації за роботу
в таких умовах відповідно до законодавства і колективного договору.
Підприємство робить внески в фонд соціального страхування від
нещасних випадків в відповідності з Законом України «Про загальнообов’язкове
соціальне страхування від нещасних випадків на виробництві та професійних
захворювань», причинивши втрату працездатності, що визначає порядок страхових
виплат та внесків.
Страховий тариф назначається залежить від класу професійного
ризику виробництва згідно до Закону України «Про страхові тарифи на
загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасних випадків на
виробництві і професійних захворювань, що привели до втрати працездатності» від
02.04.2005 року. СТОВ «Степове» відноситься до 22 класу. Для нього передбачений
страховий тариф в розмірі 0,2%.
Розмір страхового внеску в 2010 році склав 6704 грн., в 2011
році - 4 190 грн., в 2012 році - 9 756 грн. Він обчислюється у відсотках до
річного фактичного обсягу реалізованої продукції (робіт, послуг), за винятком
суми податку на додаткову вартість та акцизний збір, залежить від класу
професійного ризику виробництва, до якого віднесене підприємство. Страхові
тарифи, диференційовані по групах галузей економіки залежності від класу
професіонального ризику встановлюється законом.
Таблиця 4.1
Розрахунок показників охорони праці СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Один.виміру
|
Умов.позначення
|
Формула
|
Роки
|
|
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Середньосписочна
численність працівників
|
чол.
|
Р
|
|
86
|
73
|
73
|
|
Кількість
потерпілих (нещасні випадки оформлені актом Н-1) - в т.ч.смертей
|
чол. чол.
|
Т Т
|
|
- -
|
- -
|
- -
|
|
Кількість днів не
працездатності потерпілих
|
дні
|
Д
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Показники частоти
травматизму
|
|
К
|
К = Т/Р* 1000
|
-
|
-
|
-
|
|
Показники тяжкості
травматизму
|
|
КТ
|
К= Д/Т
|
-
|
-
|
-
|
|
Витрати на охорону
праці в т.ч. по колективному договору
|
грн.
|
|
|
|
|
|
|
Клас професійного
ризику виробництва
|
|
|
|
22
|
22
|
22
|
|
Страховий тариф
|
%
|
|
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
|
Фонд оплати праці
підприємства
|
Тис. грн.
|
|
|
710,0
|
620,0
|
631,0
|
|
Розмір страхового
внеску
|
грн.
|
|
|
6704
|
4 190
|
9 756
|
|
Сума витрат ФСС від
нещасних випадків і проф.захворювань
|
|
|
|
-
|
-
|
-
|
Аналізуючи дані таблиці 4.1, ми бачимо, що в СТОВ «Степове»
фінансування витрат на охорону праці здійснюється достатньою мірою, що не
суперечить Закону України «Про охорону праці».
На підприємстві за три роки не було зафіксовано жодного
нещасного випадку, що позитивно характеризує роботу служби охорони праці.
Конструкція робочого місця працівника ЕОМ і ПЕОМ забезпечує
підтримання оптимальної робочої пози. Робочі місця з ЕОМ і ПЕОМ слід так
розташовувати відносно світових прорізів, щоб природнє світло падало збоку
переважно зліва.
При розміщенні робочих столів на підприємстві дотримуються
такі вимоги, між бічними поверхнями ЕОМ 1,2 м, відстань від тильної поверхні
одного ВДТ до екрана іншого ЕОМ - 2,5 м, висота робочої поверхні робочого столу
на підприємстві регулюється - 700 мм. Робочий стіл економіста має простір для
ніг заввишки 600 мм, завширшки 500 мм, завглибшки (на рівні колін) 450 мм, на
рівні простягнутої ноги - 650 мм.
Робочий стілець економіста є підйомно-поворотним,
регульованим за висотою, з кутом і нахилу сидіння та спинки і за відстанню від
спинки до переднього краю сидіння поверхня сидіння є плоскою, передній край -
заокругленим, висота поверхні сидіння - 400 мм, а ширина і глибина становить
400 мм. Кут нахилу сидіння - до 15 градусів вперед і до 5 градусів назад.
Поверхність сидіння і спинки стільця є напівм'якою з нековзним,
повітронепроникним покриттям, що легко чиститься і не електризується.
Робоче місце економіста обладнане підставкою для ніг
завширшки 300 мм, завглибшки 400 мм, що регулюється за висотою до 150 мм і за
кутом нахилу опорної поверхні підставки до 20 градусів. Підставка має рифлену
поверхню і бортик по передньому краю заввишки 10 мм.
Екран ЕОМ розташований на оптимальній відстані від очей
працівника, що становить 600...700 мм, але не ближче ніж за 600 мм з
урахуванням розміру літерно-цифрових знаків і символів.
Клавіатура розташована на поверхні столу на відстані 200 мм.
від краю. Робоче місце економіста обладнане пюпітром для документів, що легко
переміщуються.
Системи опалення, вентиляції і кондиціонування повітря
виробничих будівель і споруд забезпечують на постійних рабочих місцях і у
виробничій зоні під час проведення технологічних процесів мікроклімат -
температуру, відносну вологість, швидкість руху по-вітря, а також допустиму
концентрацію шкідливих речовин у повітрі виробничої зони у відповідності з
вимогами ГОСТ 12.1.005-88, СН 245-71, ВНТП 12-91К, СНиП 2.04.05-91, СНиП
2.09.04-87, СНиП 2.11.01-85.
Системи опалення, обігрівальні прилади, теплоносії і їх
граничні показники температури відповідають СНиП 2.04.05-91.
ВИСНОВКИ
У дипломній роботі поставлено та запропоновано шляхи
вирішення науково-практичного завдання щодо теоретичних і методичних засад
формування та подальшого розвитку системи мотивації праці персоналу
підприємства.
Основні висновки теоретичного та методичного характеру, що
випливають з дослідження, наступні:
. Ґрунтуючись на аналізі підходів до мотивації праці як
системи, доведено, що система мотивації праці персоналу підприємства
характеризується цілісністю функціонування певної сукупності мотиваційних
складових (методів), органічно пов’язаних і узгоджених за матеріальними,
моральними та соціальними потребами різноманітних груп носіїв інтересів на
підприємстві для досягнення поставлених цілей.
. За результатами дослідження персоналу СТОВ «Степове»,
аналізу статистичної інформації та звітності підприємства було виявлено, що тут
усі складові системи мотивації праці потребує реформування, і перш за все -
система оплати праці. Удосконалювати складові системи мотивації праці персоналу
доцільно для кожного конкретного працівника відповідно до освітнього,
професіонального рівня, віку, статі, посади, характеру, а також типу
виробництва, фінансового стану підприємства, умов праці та ін.
. Зважаючи, що конкретні групи учасників процесу діяльності
підприємства мають різні потреби, цілі, а відповідно - й мотиви, для управління
їх мотивацією було виділено однорідні групи носіїв інтересів: власники,
менеджери та спеціалісти, робітники. Для оцінювання рівнів мотивації праці цих
груп обґрунтовано та запропоновано методичний підхід. Визначено економічні
показники побудови узагальнювальних коефіцієнтів рівнів мотивації власників,
менеджерів та спеціалістів, робітників, на підставі яких можна узгодити
інтереси всіх груп. Аналіз рівня мотивації праці різних груп носіїв інтересів
СТОВ «Степове» довів, що здебільшого спостерігалася тенденція до зростання
рівня узагальнювальних показників усіх груп носіїв інтересів.
. Для визначення факторів мотивації праці персоналу
підприємств запропоновано методичний підхід. Згідно з ним на підвищення
результатів фінансово-господарської діяльності впливає чинна система оплати
праці персоналу. Неґативний внесок у фінансово-господарський стан СТОВ
«Степове» робить збільшення витрат на освіту, відпочинок, розваги, культуру та
зайняття спортом працівників, що вказує на необґрунтований вибір об'єктів
мотивації підвищення якості персоналу та його морального заохочення.
. У роботі розроблено модель оцінювання рівня якості системи
мотивації праці за допомогою методу побудови латентного показника з урахуванням
інтересів усіх груп їх носіїв. Виконані дослідження дають можливість зробити
висновок, що рівень якості системи мотивації праці здебільшого зростає, але
залишається все ще низьким.
. На підставі визначення системи оплати праці як основної
складової системи мотивації праці персоналу було сформульовано методичні засади
її побудови. Запропонована у роботі система оплати праці базується на
щомісячному нарахуванні працівникам посадового окладу (тарифних ставок) з
доплатами та надбавками згідно з чинним законодавством, нарахуванні премій та
стягненні штрафів. На базі запропонованої системи оплати праці з урахуванням
інших складових доходу працівника можна визначити верхню межу витрат на
стимулювання персоналу.
7. Для інформаційної підтримки
ефективної системи мотивації праці потрібен моніторинґ системи мотивації. Він
складається із спостереження, оцінювання, контролю, прогнозування змін у стані
потреб та інтересів працівників, складових систем мотивації та стимулювання
праці, а також за джерелами і факторами, що на них впливають.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Конституція
України. - К:\OBMEN\ Конституція України. doc. 20 с.
. Господарський
кодекс України. - Х.: ПП. «ІГВІНІ», 2005. - 208 с.
. Кодекс
законів про працю України. Закон України « Про порядок
4. Закон
України “Про оплату праці” від 24.03.1995 р. № 109/98-ВР// ВВРУ. - 1995. - №
17. - С. 376 - 384.
. Адамчук
В.В. Экономика и социология труда / Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. /
: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.
7. Айвазян С.А. Прикладная статистика и основы
эконометрики. / Айвазян С.А., Мхитарян В.С. / Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ,
1998. - 1022 с.
8. Акофф
Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. / Акофф Р., Эмери Ф. / - М.:
Советское радио, 1974. - 176 с.
. Афонин
А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты / Афонин А.С.
/ : Учеб. пособие. - К.: МЗУУП, 2004. - 304 с.
. Балтачеева
Н.А. Совершенствование мотивационного механизма в условиях формирования
социально-ориентированной экономики / Балтачеева Н.А. // Регіональні
перспективи. - 2012. - № 3-4. - С. 37-40.
11. Бешелев С.Д. Математико-статистические методы
экспертных оценок. / Бешелев С.Д., Гуревич Ф.Г. / - 2-е изд., перераб. - М.:
Статистика, 2000. - 263 с.
12. Богиня
Д.П. Основи економіки праці: Навч. посіб. / Богиня Д.П., Грішнова О.А. / - К.:
Знання-Прес, 2009. - 313 с.
. Богиня
Д. Регулювання доходів і оплати праці в контексті індексу людського розвитку /
Богиня Д. // Економіка, фінанси, право. - 2012. - № 2. - С. 3-7.
. Богуцький
О. Чинники мотивації праці / Богуцький О., Кучерук І.// Україна: аспекти праці.
- 2008. - № 6. - С. 3-7.
. Большаков
А.С. Современный менеджмент: теория и практика. / Большаков А.С., Михайлов В.И.
/ - СПб: Питер, 2000. - 416 с.
. Большой
экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 2-е изд., доп. и перераб. -
М.: Институт новой экономики, 1997. - 864 с.
. Брейли
Р. Принципы корпоративных финансов / Брейли Р., Майерс С./: Пер. с англ. - М.:
ЗАО "Олимп-бизнес", 2007. - 1120 с.
. Брижниченко
В. Управление предприятием и мотивация трудовой деятельности / Брижниченко В.
// Бизнес Информ. - 2000. - № 7-8. - С. 93-95.
. Бурмистров
А. Нематериальные стимулы - затраты или инвестиции? / Бурмистров А.,
Трифильцева Н. // Управление персоналом. - 2002. - № 10. - С. 33-34.
20. Васильева О.В. Формирование мотивационного механизма
повышения эффективности труда работников банков / Васильева О.В. /1 Саратов,
1999. - 19 с.
21. Владимирова
Л.П. Экономика труда: Уч. пособие. / Владимирова Л.П. / - 2-е изд., перераб. и
доп. - М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2002. - 300 с.
. Вовканич
С. Структура та особливості мотивації зайнятості (на прикладі досліджень
незайнятого населення Львівської області) / Вовканич С., Копистянська Х. //
Економіка України. - 2002. - № 3. - С. 43-51.
. Генкин
Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. / Генкин Б.М. / - 3-е
изд., доп. - М.: Изд-во НОРМА, 2001. - 448 с.
. Герасименко
О. Сучасний стан оплати праці в науково-технічній сфері України / Герасименко
О. // Україна: аспекти праці. - 2009. - № 6. - С. 18-25.
. Герасимчук
В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч.
Посібник. / Герасимчук В.Г. / - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.
. Гибсон
Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Дж.Л., Иванцевич
Д.М., Донесли Д.Х.-мл. / : пер. с англ. - 8-е изд. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 660 с.
. Голдман
М.А. Менеджмент и устойчивый экономический рост / Голдман М.А. // Проблемы
теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 93-96.
. Гончаров
В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого
персонала в 2-х томах. / Гончаров В.В. / - М.: МНИИПУ, 1997. - Т. 1. - 768 с.
. Горловський
Р. Мінімальна заробітна плата як інструмент мотивації праці / Горловський Р. //
Україна: аспекти праці. - 2003. - № 1. - С. 43-47.
. Гримак
А.П. Резервы человеческой психики: Введение в психологию активности. / Гримак
А.П. / - М.: Политиздат, 2007. - 284 с.
. Долішній
М.І. Теоретико-прикладні аспекти формування механізму трудової мотивації /
Долішній М.І., Риндзак О.Т. // Регіональні перспективи. - 2002. - № 3-4. - С.
113-115.
. Еськов
А.Л. Система начисления премии руководителям, специалистам, служащим на
машиностроительном предприятии с использованием современных компьютерных
технологий / Еськов А.Л. // Менеджер. - 2012. - № 3. - С. 28-32.
. Животова
И. Корпоративная культура: стремление к совершенству / Животова И. //
Управление компанией. - 2002. - № 3. - С. 65-70.
. Жигалов
В.Т. Основы исследований систем управления / Жигалов В.Т. / : Уч. пособие. -
Белгород, 2006. - 148 с.
. Завадський
Й. Фактори мотивації персоналу в менеджменті / Завадський Й., Червинська Л. //
Економіка України. - 1999. - № 9. - С. 53-59.
. Завіновська
Т.Г. Економіка праці: Навч. посібник. / Завіновська Т.Г. / - К.: КНЕУ, 2000. -
200 с.
. Загородняя
И. Не хлебом единым или материальные и нематериальные факторы мотивации
персонала/ Загородняя И. // Рынок капитала. - 2001. - № 8. - С. 26-31.
. Занюк
С. Психология мотивации. / Занюк С. / - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2011. - 352 с.
. Здравомыслов
А.Г. Потребности, интересы, ценности. / Здравомыслов А.Г. / - М.: Политиздат,
1986. - 223 с.
. Іванова
І.В. Систематизація стимулів управлінської праці/ Іванова І.В. // Регіональні
перспективи. - 2002. - № 3-4. - С. 219-221.
. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента / Кабушкин Н.И. / : Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск:
"Новое знание", 2000. - 336 с.
. Каипов
В.Х. Методы обработки данных в системах с нечеткой информацией. / Каипов В.Х.,
Селюгин А.А., Дубровский С.А. / - Фрунзе: "ИЛИМ", 1988. - 188 с.
. Калина
А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности) /
Калина А.В. / : Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2001. -
312 с.
. Карлін
М.І. Теоретичні аспекти стимулювання праці в умовах фінансової нестабільності/
Карлін М.І. // Фінанси України. - 2006. - № 2. - С. 3-9.
. Китаенко
С. Штрихи к образу японских корпорацій / Китаенко С. // Персонал. - 2007. - №
9. - С. 77-80.
. Кишко
Т. Колоссальная мотивация к деньгам! / Кишко Т. // Управление персоналом. -
2006. - № 7. - С. 54-55.
. Когут
А.А. Величина заработной платы - главный мотиватор труда при современном
состоянии экономики в Украине / Когут А.А. // Менеджер. - 2007. - № 3. - С.
48-53.
. Козычева
Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала / Козычева Н.Б., Козычев Б.С. //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 60-66.
. Комаров
Е. Психология заработной платы / Комаров Е. // Управление персоналом. - 2002. -
№ 10. - С. 56-59.
. Комаров
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Комаров
Е.И. // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 38-41.
. Коростеев
В. Реновация мотивации как условие выживания / Коростеев В. // Персонал. -
2005. - № 4. - С. 35-39.
. Креативность
в менеджменте // Персонал. - 2007. - № 2. - С. 58-61.
. Кредісов
А.І. Менеджмент для керівників. / Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. /
- К.: Т-во “Знання”, КОО, 1999. - 556 с.
. Кухарчук
А. Науки стало больше / Кухарчук А. // Бизнес. - 2007. - № 46. - С. 46.
. Кухарчук
А. С милым рай и в шалаше / Кухарчук А. // Бизнес. - 2007. - № 14. - С. 40-41.
. Лагутін
В.Д. Реформа оплати праці стимулюючого типу в Україні: теорія, концепція,
практичні рекомендації і пропозиції / Лагутін В.Д. / : Монографія. - Луцьк:
Ред.-вид. від. “Вежа” ВДУ ім. Лесі Українки, 2007. - 241 с.
. Лебедева
И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии /
Лебедева И. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6. - С.
101-105.
. Летягин
В. Быстрорастущие компании: зарубежный опыт / Летягин В. // Персонал. - 2007. -
№ 7. - С. 70-73.
. Лисовая
И. Сложный характер подчиненного: головная боль или головоломка? / Лисовая И.//
Персонал. - 2008. - № 2. - С. 82-85.
. Литвак
Б.Г. Управленческие решения. / Литвак Б.Г. / - М.: ЭКМОС, 1998. - 248 с.
61. Лук’яненко І.Г. Економетрика: Підручник. / Лук’яненко
І.Г., Краснікова Л.І. / - К.: Товариство “Знання”, КОО, 1998. - 494 с.
62. Магура
М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / Магура М.И. //
Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С. 22-25.
. Магура
М.И. Современные персонал-технологии. / Магура М.И., Курбатова М.Б. / М.: ООО
"Журнал "Управление персоналом", 2007. - 388 с.
. Мазманова
Б.Г. Соотношение рыночного и социально-политического факторов в механизме
образования заработной платы / Мазманова Б.Г. // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2006. - № 4. - С. 62-69.
. Мазманова
Б.Г. Управление оплатой труда: Уч. пособие. / Мазманова Б.Г./ - М.: Финансы и
статистика, 2001. - 368 с.
. Маршалл
А. Принципы экономической науки. В 3 т. / Маршалл А. / Пер. с англ. Т. 1. - М.:
Издательская группа "Прогресс", 1993. - 416 с.
. Матрусова
Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. / Матрусова Т.Н. / - М.:
Наука, 1992. - 78 с.
. Махорт
Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Махорт Н. // Управление
персоналом. - 2007. - № 7. - С. 35-37.
. Мескон
М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. /: Пер. с англ. -
М.: Дело, 1997. - 704 с.
. Методика
диагностики социально-психологических установок личности в
мотивационно-потребностной сфере // Персонал. - 2005. - № 6. - С. 65-67.
. Мотивационная
структура отношений "руководитель-подчиненный" // Персонал. - 2005. -
№ 1. - С. 50-53.
. Мотивация
профессиональной деятельности // Персонал. - 2007. - № 11. - С. 78-79.
. Оганесян
А.С. Оплата труда работников предприятий / Оганесян А.С., Оганесян И.А. //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С. 78-88.
. Оксанич
С. Секреты долголетия команды / Оксанич С. // Управление компанией. - 2008. - №
3. - С. 15-17.
. Паладий
Н. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке / Паладий Н.
// Персонал. - 2007. - № 2. - С. 70-73.
. Плюта
В. Сравнительный многомерный анализ в экономических исследованиях: Методы
таксономии и факторного анализа. / Плюта В. / Науч. ред. В.М. Жуковской. - М.:
Статистика, 1980. - 151 с.
. Покойова
Е. Формирование современной системы стимулирования банковского персонала /
Покойова Е., Ашкинази Л. // Персонал. - 2007. - № 7. - С. 31-35.
78. Пономарев И. Измерение мотивации / Пономарев И. //
Управление персоналом. - 2005. - № 11. - С. 70-72.
79. Пономаренко
В.С. Стратегічне управління підприємством. / Пономаренко В.С. / - Харків:
Основа, 1999. - 620 с.
. Пономаренко
В.С. Модели управления персоналом корпораций. / Пономаренко В.С., Пушкарь А.И.,
Ле Ван Шон. / - Х.: ХГЭУ, 1997. - 232 с.
. Попов
Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия /
Попов Д.Е. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 3. - С. 56-74.
. Попов
Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей / Попов Л.А. / : Учебник. -
2-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 208 с.
. Праця
України 2006: Статистичний збірник / Державний комітет статистики України, К.,
2007. - 414 с.
. Пронников
В.А. Управление персоналом в Японии. / Пронников В.А., Ладанов И.Д. / - М.:
Наука, 1989. - 205 с.
. Пряникова
Ю., Почепцова Т. Мотивация для профессионала / Пряникова Ю., Почепцова Т. //
Компаньйон. - 2002. - № 7. - С. 49-51.
. Райзберг
Б.А. Современный экономический словарь. / Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш.,
Стародубцева Е.Б. / - 3-е. изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
. Результаты
исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2008. - № 1. - С.
30.
. Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения / Ременников В.Б. / : Уч. пособие для
вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2000. - 140 с.
. Рикардо
Д. Сочинения / Рикардо Д. / : Т. 1. - М.: ГосПолитиздат, 1955. - 360 c.
. Родченко
В.В. Международный менеджмент / Родченко В.В. / : Учебное пособие. - К.: МАУП,
2000. - 240 с.
. Рудык
Н.Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы
долговым финансированием. / Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. /- М.: Финансы и
статистика, 2000. - 456 с.
. Стретович
О. Новий підхід до організації системи матеріального стимулювання праці /
Стретович О. // Україна: аспекти праці. - 1998. - № 1. - С. 21-25.
. Супян
В. Сфера труда в США: новые тенденции и вызовы ХХІ века/ Супян В. // Проблемы
теории и практики управления. - 2001. - № 3. - С. 96-101.
. Табахарнюк
М. До оцінки стану і досвіду використання сучасних мотиваційних технологій керівниками
українських підприємств та організацій/ Табахарнюк М., Петренко В. //
Регіональна економіка. - 2001. - № 3. - С. 100-107.
. Тарелкина
Т. Мотивация в стиле ретро / Тарелкина Т., Рыжкова Т. // Управление персоналом.
- 2002. - № 1. - С. 17-20.
. Торчинский
М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы? / Торчинский М.
// Управление персоналом. - 2005. - № 6. - С. 13-14.
. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и
пере раб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.
. Управление
персоналом: Энциклопедичекий словарь. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М,
1998. - 451 с.
. Файоль
А. Общее и промышленное управление/ Файоль А. / : Пер. с англ. - Л. М.: Б.м.,
1924. - 120 с.
. Хекхаузен
Х. Мотивация и деятельность / Хекхаузен Х. / : Т 1. Пер. с нем. Под ред. Б.М.
Величковского. - М.: Педагогика, 1986. - 408 c.
. Хентце
Й. Теория управления кадрами в рыночной экономке./ Хентце Й. / Пер. с нем. Г.А.
Рахманина. - М.: Международные отношения. - 1997. - 664 с.
. Эренберг
Р.Дж. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. /
Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. / - М.: Изд-во МГУ, 1996. - 800 с.
103. www.rada.kiev.ua
<#"724511.files/image023.gif">
Рис. 1. Схема процесу мотивації праці персоналу
Таблиця 1
Площа і питома вага сільськогосподарських культур в загальній
посівній площі СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Площа, га
|
Структура, %
|
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
|
1.Площа рілля
|
4067
|
3492
|
3492
|
-
|
-
|
-
|
|
2.Посівна площа
|
1810
|
1950
|
1690
|
100
|
100
|
100
|
|
Зернові і
зернобобові культури - всього
|
1450
|
1440
|
1180
|
80,11
|
73,85
|
69,82
|
|
з них: - озима
пшениця
|
1240
|
1330
|
1060
|
68,51
|
68,21
|
62,72
|
|
- кукурудза на
зерно
|
50
|
40
|
-
|
2,76
|
2,05
|
-
|
|
Соняшник
|
520
|
580
|
630
|
28,73
|
29,74
|
37,28
|
Таблиця 2
Розрахунок індексу Альтмана
|
№
|
Показники
|
Величина показника
|
Питома вага окремих
коефіцієнтів
|
|
1
|
Авансований
капітал, тис. грн.
|
16 162
|
-
|
|
2
|
Прибуток до
оподаткування, тис. грн.
|
2838
|
-
|
|
3
|
Вартість товарної
продукції, тис. грн.
|
9892
|
-
|
|
4
|
Позиковий капітал,
тис. грн.
|
2 875
|
-
|
|
5
|
Власний капітал,
тис. грн.
|
13 245,00
|
-
|
|
6
|
Вартість власних
оборотних засобів, тис. грн.
|
9646,00
|
-
|
|
7
|
Реінвестований
капітал, тис. грн.
|
2 838,00
|
-
|
|
8
|
К1
|
0,58
|
11,78
|
|
9
|
К2
|
0,61
|
12,45
|
|
10
|
К3
|
2,76
|
56,21
|
|
11
|
К4
|
0,25
|
5,00
|
|
12
|
К5
|
0,72
|
14,56
|
|
13
|
Індекс Альтмана
|
4,92
|
100,00
|
|
14
|
Критичний рівень
індексу Альтмана
|
2,675
|
-
|
|
15
|
Співвідношення
фактичного рівня індексу з критичним рівнем індексу Альтмана
|
1,8
|
-
|
Таблиця 3
Ефективність використання трудових ресурсів СТОВ «Степове»
|
Показники
|
Роки
|
Відхилення, %
|
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2013 рік
|
|
|
1. Середньорічна
чисельність працівників, люд.
|
86
|
73
|
73
|
-
|
|
2. Відпрацьовано за
рік, тис.люд.-год.
|
174,2
|
147,3
|
147,5
|
0,14
|
|
3. Витрати праці з
розрахунку на 1 працівника, люд.-год.
|
2025,58
|
2017,81
|
2020,55
|
0,14
|
|
4. Річний фонд
праці на 1 працівника по нормативах,. люд.-год
|
2025,58
|
2025,58
|
2025,58
|
-
|
|
5. Вартість валової
продукції в зіставних цінах, тис. грн.
|
12790,3
|
15401,2
|
15928,9
|
3,43
|
|
6. Коефіцієнт
використання трудових ресурсів
|
1,000
|
0,996
|
0,998
|
0,2
|
|
7. Вироблено
валової продукції одним працівником, тис. грн.
|
148,72
|
210,98
|
218,2
|
3,42
|
|
8. Вироблено
валової продукції у розрахунку на 1 люд.-год. витрат праці, грн.
|
73,42
|
104,56
|
107,99
|
3,28
|
Рис. 2. Структурна модель формування доходу працівника у СТОВ
«Степове»
Рис. 3. Варіанти оплати праці у СТОВ «Степове» відповідно до
результатів діяльності підприємства, підрозділу та працівника
Рис. 4. Схема процесу моніторинґу системи мотивації праці
персоналу у СТОВ «Степове»
Доклад
Шановні голова та члени екзаменаційної комісії до Вашої уваги
пропонується названа дипломна робота. На сучасному етапі економіки пріоритетним
напрямом в управлінні персоналом стає творче, продуктивне, інтелектуальне
ставлення працівника, спрямоване на досягнення високих показників діяльності
підприємства. Для цього слід сформувати ефективну систему мотивації праці
персоналу, що відповідає ринковим умовам господарювання, і тим самим
забезпечити успішну діяльність і розвиток підприємств та всієї економіки
країни. Сьогодні в Україні з різних засобів мотивації праці застосовують тільки
її окремі елементи - ця обставина підкреслює необхідність створення цілісної
системи мотивації праці персоналу, орієнтованої на розвиток трудового
потенціалу працівників та результативність діяльності підприємства в цілому.
Тому вирішення цього завдання є науковою проблемою, розв’язання якої потребує удосконалення
науково-теоретичного й методичного забезпечення.
Пошук підходів до формування ефективної системи мотивації
праці персоналу зумовлює здійснення комплексних досліджень та визначає
актуальність теми дисертації.
Як слідує з рис. 1 основою мотивації праці є незадоволена
потреба людини. Економічна наука визначає потреби як умови життєдіяльності
людини або необхідну умову існування людини.
Метою дипломної роботи є теоретичне обґрунтування та подальше
розроблення науково-методичного забезпечення формування системи мотивації праці
персоналу підприємства.
Об’єктом дослідження є мотивація праці персоналу СТОВ
«Степове» Слов’яносербського району Луганської області.
Предметом дослідження є соціально-економічні аспекти системи
матеріального стимулювання працівників підприємства.
У дипломній роботі запропоновано шляхи вирішення
науково-практичного завдання щодо теоретичних і практичних засад формування та
подальшого розвитку системи мотивації праці персоналу підприємства.
Об’єктом дослідження є процес управління трудовим потенціалом
СТОВ «Степове» Слов'яносербського району, Луганської області. СТОВ «Степове»-
підприємство, основним видом діяльності якого є виробництво та переробка
сільськогосподарької продукції. «СТОВ «Степове» має багатогалузеву структуру,
займається рослинництвом, тваринництвом, а також має ряд допоміжних виробництв.
За результатами проведеного фінансового аналізу зроблено
висновок про покращення фінансового стану підприємства у 2013 році проти 2011
року.
За даними аналізу основних показників рівня інтенсивності та
ефективності інтенсифікації зросла отримана продукція на 100 га сільгоспугідь,
за всіма видами продукції.
З даних ефективністі використання трудових ресурсів (таблиця
3) бачимо, що кількість працівників, зайнятих у сільськогосподарському
виробництві на протязі трьох років незначно змінюється. Так у 2013 в порівнянні
з 2011 роком чисельність персоналу нижче на 13 чоловік або 5,2%, а коефіцієнт
використання трудових ресурсів в СТОВ «Степове» збільшується за рахунок
збільшення відпрацьованих людино-годин одним працівником.
На основі проведеного дослідження нами пропонується:
.Ґрунтуючись на аналізі підходів до мотивації праці як
системи, доведено, що система мотивації праці персоналу підприємства
характеризується цілісністю функціонування певної сукупності мотиваційних
складових (методів), органічно пов’язаних і узгоджених за матеріальними,
моральними та соціальними потребами різноманітних груп носіїв інтересів на
підприємстві для досягнення поставлених цілей.
. За результатами дослідження персоналу СТОВ «Степове»
аналізу статистичної інформації та звітності підприємства було виявлено, що усі
складові системи мотивації праці потребують реформування, і перш за все -
система оплати праці. Удосконалювати складові системи мотивації праці персоналу
доцільно для кожного конкретного працівника відповідно до освітнього,
професіонального рівня, віку, статі, посади, характеру, а також типу
виробництва, фінансового стану підприємства, умов праці та ін.
. Для визначення факторів мотивації праці персоналу СТОВ
«Степове» запропоновано методичний підхід. Згідно з ним на підвищення
результатів фінансово-господарської діяльності впливає чинна система оплати
праці персоналу. Неґативний внесок у фінансово-господарський стан СТОВ
«Степове» робить збільшення витрат на освіту, відпочинок, розваги, культуру та
зайняття спортом працівників, що вказує на необґрунтований вибір об'єктів
мотивації підвищення якості персоналу та його морального заохочення.
. У роботі розроблено модель оцінювання рівня якості системи
мотивації праці СТОВ «Степове» за допомогою методу побудови латентного
показника з урахуванням інтересів усіх груп їх носіїв. Виконані дослідження
дають можливість зробити висновок, що рівень якості системи мотивації праці
здебільшого зростає, але залишається все ще низьким.
. На підставі визначення системи оплати праці СТОВ «Степове»
як основної складової системи мотивації праці персоналу було сформульовано
методичні засади її побудови. Запропонована у роботі система оплати праці
базується на щомісячному нарахуванні працівникам посадового окладу з доплатами
та надбавками згідно з чинним законодавством, нарахуванні премій та надбавок.
На базі запропонованої системи оплати праці з урахуванням інших складових
доходу працівника можна визначити верхню межу витрат на стимулювання персоналу.
7. Для інформаційної підтримки
ефективної системи мотивації праці у СТОВ «Степове» потрібен моніторинґ системи
мотивації. Він складається із спостереження, оцінювання, контролю,
прогнозування змін у стані потреб та інтересів працівників, складових систем
мотивації та стимулювання праці, а також за джерелами і факторами, що на них
впливають.
Доклад закінчено. Дякую за увагу.