Теория '7S'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Факультет Маркетинга

Кафедра Менеджмента

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

Теория 7S

Направление подготовки «Менеджмент»

Профиль подготовки Менеджмент и Логистика

Квалификация (степень) выпускника Бакалавр

Подготовили

студенты группы 1109

Ким Алла

Меньшикова Виктория

Проверил

Коростелев Дмитрий Геннадьевич

Москва, 2014

Оглавление

Введение

Теория "7-S"

Схема «счастливого атома»

Преимущества

Алгоритм анализа по модели «7 S»

Использование модели "7 S" на практике

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

Теория "7-S"

Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S" (стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values)).

Разработчики теории Том Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос утверждали, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Модель семи S появилась на свет в июне 1980 г. в графическом подразделении консалтинговой фирмы McKinsey. Она была благозвучна, понятна и имела свой логотип (позже названный «счастливый атом»), что обеспечило ее успешность. Основная идея модели 7S - это способ достижения организацией успеха.

Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых в консалтинговых фирмах и бизнес-школах, модель «7 S» выделяется по двум показателям. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из ее разработчиков впоследствии стали знаменитыми авторами. С историей 7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет ("В поисках эффективного управления, "Искусства японского управления: пособие для американских управляющих").

Описание модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питере и Филлипс написали статью «Structure is not organization» («Структура - это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University's Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель „7 S" - не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели - реализм и относительная простота - скорее всего, более привлекательны

«Модель - это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, - заметил позднее Паскаль. - В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной „7 S", заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».

Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели.

Привлекательность модели «7 S» состоит в том, что она проста и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая упрощает нечто столь сложное, как поведение организации, неизбежно становится объектом злоупотреблений, неверных толкований и критики. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала.

Основная цель модели - представить целостный взгляд на фирму и возможности ее развития. Модель предназначена также для анализа проблем, связанных с функционированием фирмы, ее развитием и перестройкой.

Модель 7 «С» применяется, например, для:

1.      Повышения эффективности предприятия.

.        Для анализа стратегии и путей ее внедрения на предприятие.

.        Для изменения организационной структуры предприятия и т.д.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

«Жесткие факторы» - это стратегия, структура организации и система. Их можно определить и распознать, а руководство организации может воздействовать на них.

Используя эту теорию, украинский ученый Мартыненко Н.Н. разработал совершенную концепцию, получившую название "Модель 10-С". Эта модель используется прежде всего для системной диагностики потенциала организации с последующим ее усовершенствованием.

Схема «счастливого атома»

теория управление модель индукция

Преимущества

·        Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

·        Направляет организационное изменение

·        Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными

·        Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны

Алгоритм анализа по модели «7 S»

.        Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии - с точки зрения возможности ее воплощения.

.        Анализ навыков фирмы (Skill) - умений, конкурентных преимуществ - с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

.        Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) - приоритетов, ценностных установок, стремлений - с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

.        Анализ структуры фирмы (Structure) - анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры - с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

.        Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) - процессов управления, производства и распределения продукции - с точки зрения адекватности намеченным целям.

.        Анализ кадрового состава фирмы (Staff) - с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

.        Анализ корпоративного стиля (Style) - стиля управления, фирменной культуры - с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

Использование модели "7 S" на практике

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается - по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» - это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

1.      В период первой волны приватизации многие существовавшие научно-производственные объединения приватизировались по частям: заводы отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, конструкторские бюро отдельно. Прошло некоторое время и оказалось, что друг без друга прожить сложно, поэтому каждый начал восстанавливать у себя недостающую часть: заводы начали создавать отделы по разработке, институты заниматься производством. Вернули людей, посадили на рабочие места, написали должностные инструкции и определили зарплату. В принципе эти действия можно рассматривать как изменения в стратегии и организационной структуре компании, однако, оказалось, что этого мало. Оказалось, что существует ряд важных элементов, связанных с корпоративной культурой (в рамках приведенной модели 7 S: “совместно разделяемые ценности”, “стиль управления”, “сумма профессиональных навыков”), не учет которых в ряде случаев приводил к печальным результатам. Исторически сложившаяся организационная культура и стиль управления, принятый на заводе, не очень благодатная почва для развития подразделения разработок. Аналогичная картина в институте: оказалось, что творческое начало и способности, необходимые для разработки и создания опытного образца слабо подходят для эффективного управления производством.

2.      КОМПАНИЯ ”Southwest Airlines Company”

Основная идея любой конкурентной стратегии - “БЫТЬ НЕПОХОЖИМ”.

Американская компания Southwest Airlines Company предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния.

Клиенты: бизнесмены, студенты, семьи.

Ключ к стратегии: основные клиенты - пассажиры, чувствительные к цене и выгоде.

На этих авиалиниях не предлагают еды (в полете предлагаются только арахисовые орешки и печенье), не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, а авиакомпании сэкономить на комиссионных выплатах. Пассажиры покупают билеты при посадке или через автоматы.

Стандартизированный парк самолетов (Боинг - 737) увеличивает эффективность технического сопровождения.

Все служащие компании уделяют первостепенное внимание обслуживанию Клиентов (в компании это слово всегда пишется с большой буквы). Система ценностей компании включает в себя чувство юмора, альтруизм и доброжелательное (с любовью) отношение к клиентам и друг другу. Сотрудников поощряют к проявлению инициативы и чувства юмора для того, чтобы разнообразить собственный труд и доставить удовольствие клиентам. При наборе новых сотрудников принципиальным считается наличие лояльности нового сотрудника к ценностям компании. В авиакомпании уделяется много внимания формированию внутренних отношений, основанных на понятии “внутренний клиент". Отделы компании посылают другим отделам (своим “внутренним клиентам”) пиццу и мороженое в виде поощрения. Сотрудники пишут письма, в которых отдают должное хорошей работе специалистов других отделов и такие письма ценятся не меньше, чем письма клиентов.

Несмотря на то, что 80 % сотрудников входят в профсоюз, в компании отсутствуют трудовые конфликты. Например, компания и профсоюз пилотов заключили 10 -летний контракт, по которому пилоты получают право на покупку акций компании, а также на участие в прибыли, одновременно отказываясь от повышения заработной платы в течение первых 5 лет, после заключения контракта.

Заключение

Для поиска критериев успеха предприятий экономисты используют метод индукции, основанный на том, что черты успешных предприятий суммируются как общие принципы руководства предприятия.

Преимущество метода индукции заключается в том, что он используется на практике, то есть на деятельности конкретного предприятия и измеряемые величины определяются и проверяются на реальных событиях происходящий на предприятии.

На индуктивном методе Томом Питерсу и Робертом Уотерманом в 80 - х годах, была разработана и модель 7 «С», они на то время работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». И праву сегодня эта модель называется «Моделью МакКензи».

Модель 7 «С» сегодня используется многими предприятия, так как доказана ее эффективность. Модель состоит из семи взаимосвязанных между собой составляющих.

При использовании модели 7 «С» на предприятии менеджерам не стоит забывать, что все ее составляющие взаимосвязаны между собой, и, изменяя одну, требуют изменения и другие. Только тогда предприятие может рассчитывать на успех своей деятельности и максимизацию прибыли.

Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.

Список использованной литературы

1.      Менеджмент. О. С. Виханский и А. Н. Наумов, Москва, 2012г

2.      <http://www.eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/menedzhment/model-7-s.shtml>

.        <http://www.pmguide.info/2013/04/swot-corporate-profile-models.html>

.        Из материалов конференции "Менеджмент сегодня". Александр Тимошин. Издательский дом Гребенникова